Organisatieontwikkeling Reinaerde REINAERDE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatieontwikkeling Reinaerde REINAERDE"

Transcriptie

1 Een sterke ontwikkeling Organisatieontwikkeling Reinaerde 2 REINAERDE

2 Een sterke ontwikkeling Organisatieontwikkeling Reinaerde Opdrachtgever: Ella van Lingen en Hans Voogt raad van bestuur Auteur: Ingrid Groenendijk, directeur P&O Vormgeving: Studio Futuro, Mieke Vaas Datum: mei

3 Inhoud pagina pagina 1. Als meer van hetzelfde niet meer helpt 4 - Ondersteunende trajecten - Van AWBZ-gestuurd beleid naar gedifferentieerd gestuurd beleid - Communicatietraject - Organiseren dicht bij de cliënt 7. Mijlpalen en tijdpad 25 - Implementatieplan 2. Van instelling naar opstelling 6 - Drie fasen - Meer aandacht voor preventie, minder focus op zorg - Ons kompas 8. Bronnen 28 - Geraadpleegde bronnen 3. Het richten van denken en doen 8 - Inspiratiebronnen - Uitgangspunten sturing en organiseren 4. Anders organiseren 10 - Een verticale en horizontale structuur - Een lokale indeling 5. Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren 14 - Actief meedenken - Samenhang realiseren tussen centrale onderdelen 6. op weg 16 - Het voorbereidingstraject - Ontwikkeltraject voor medewerkers en managers 3

4 Als meer van hetzelfde niet meer helpt Hoofdstuk ➊ Als meer van hetzelfde niet meer helpt Van AWBZ-gestuurd beleid Wmo overgaan. De cliënten die onder naar gedifferentieerd gestuurd de AWBZ vallen, hebben levenslang en beleid levensbreed intensieve zorg en ondersteuning De overheid voert de komende jaren grote nodig. Op het gebied van wonen, onderwijs, veranderingen door, waarbij de participatie arbeid/dagbesteding, behandeling, verpleging, en de eigen verantwoordelijkheid van persoonlijke verzorging en vervoer. burgers worden vergroot. Het doel is De kosten hiervoor zijn onverzekerbaar om de stijging van uitgaven in de AWBZ en worden daarom blijvend en collectief (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) gefinancierd. te beperken en om aan gemeenten de De overige vormen, te weten de lage ZZP s verantwoordelijkheid voor delen van de VG 1, VG 2 en gedeeltelijk VG 3, LG 1 zorg en dagbesteding over te dragen. en LG 3, de extramurale behandeling en De AWBZ wordt teruggebracht tot een de ambulante dienstverlening, worden op kernvoorziening voor de intramurale zorg. kortere of langere termijn naar de Wmo of zorgverzekeringswet overgeheveld. De zwaardere AWBZ-vormen, zoals wonen De extramurale dagbesteding voor voor cliënten met de hoge ZZP s VG 4 tot volwassenen vervalt per 1 januari Het en met 8, LG 2 en LG 4 tot en met 7, blijven is nog niet bekend of de dagbesteding voor onder de wet- en regelgeving van de AWBZ kinderen met een verstandelijke beperking vallen. wordt overgeheveld van de AWBZ naar of de Voor cliënten met een ZZP VG 3 geldt dat jeugdwet of de Wmo, De (verblijfs)zorg voor niet het verblijf, maar de zorgzwaarte leidend jongeren met een verstandelijke beperking, is voor de vraag of zij al dan niet naar de die naar verwachting levenslang aangewezen 4

5 zijn op zorg, blijft wel onder de AWBZ vallen. De ZZP-overheveling geldt voor nieuwe cliënten. De regie over de uitvoering van de Wmo gaat naar de gemeenten. De overheveling naar de Wmo gaat gepaard met een budgetverlaging van 25%. Bij de overgang van functies uit de AWBZ vervalt het recht op zorg. De cliënt kan daarvoor in de plaats een aanspraak doen op het verkrijgen van een voorziening in de Wmo. Dit betekent een fikse krimp in de dienstverlening van de huidige zorgaanbieders. De gemeente bepaalt welke zorgaanbieder deze voorziening uitvoert. Hier worden via contracteerprocedures afspraken over gemaakt. Vanwege de transitie die plaatsvindt, bereiden wij ons voor op scenario s waarbij de aard en omvang van onze dienstverlening substantieel wijzigt. In de huidige vorm kunnen we ons hierop niet goed voorbereiden en de veranderingen opvangen. We zijn te weinig zichtbaar en nog onvoldoende lokaal georganiseerd. We willen als regisseur en hoofdaannemer en participant lokaal vervlochten bijdragen en samenwerken binnen gemeenschappelijke arrangementen. We zijn ook onvoldoende wendbaar en flexibel. Het is noodzakelijk om onze reguliere processen te vereenvoudigen en in samenhang te organiseren waardoor deze minder tijd en energie vragen. De transitie past op hoofdlijnen bij onze visie en waarden. Het tempo waarin de transitie maatschappelijk geïmplementeerd wordt, leidt tot de urgentie ons snel aan te passen, ons anders te organiseren en verder te ontwikkelen. Reinaerde is daarbij een aantrekkelijke aanbieder en werkgever. Een aanbieder die waarde hecht aan behoud van de kwaliteit van de ondersteuning. En een werkgever die een duurzame arbeidsrelatie en arbeidsfitheid stimuleert en ruimte biedt aan ondernemerschap van medewerkers. Een werkgever die echt werk maakt van eigenaarschap en verantwoordelijkheid! Organiseren dicht bij de cliënt We gaan samen bouwen aan een toekomstbestendige organisatie. Een organisatie die dicht bij de cliënt 5

6 Van instelling naar opstelling Hoofdstuk ➋ in overzichtelijke eenheden werkt en lokaal en slagvaardig inspeelt op kansen. Meer van hetzelfde helpt daarbij niet. Het vraagt fundamenteel anders organiseren. Een omslag in denken en doen. Deze notitie geeft richting aan de stappen die nodig zijn om met elkaar anders te gaan organiseren. We schetsen de opvattingen en uitgangspunten die belangrijk zijn, hoe anders organiseren eruit ziet en welke initiatieven genomen worden om een sterke ontwikkeling te realiseren. Van instelling naar opstelling Meer aandacht voor preventie, minder focus op zorg In het strategische meerjarenbeleid 1 Sterk in ontwikkeling, is de vraag waar wil en gaat Reinaerde naar toe? beantwoord. Dat vraagt anders organiseren, waarbij de cliënt, zijn kwaliteit van leven en zijn mogelijkheden om dit zelf en met zijn netwerk in te vullen, centraal staan. Een professional in de zorg met meer aandacht voor preventie en het (eigen) netwerk en minder focus op zorgen. Tegelijkertijd staat de strategische koers ook in het teken van kostenreductie in combinatie met de te leveren resultaten. Om die opstelling van teams en organisatie te realiseren, zijn ingrijpende veranderingen nodig. Een omslag in denken en doen. Ons kompas Een aantal thema s keert in de strategische koers telkens terug. Deze thema s zijn vertaald in ordeningsprincipes: lokaal, procesgestuurd, flexibel, gedifferentieerd, kostenbewust, evenwichtig en verantwoordelijk. Op koers blijven vraagt ons om te organiseren vanuit deze principes. Ze vormen ons kompas dat richting geeft aan de toekomstige organisatie en de koers voor de komende jaren. voetnoot 1: Zie notitie strategisch meerjarenbeleid Sterk in ontwikkeling

7 Lokaal - Vanuit lokaal perspectief opbouwen en zichtbaar - Nabij en vervlochten - Duidelijk aanspreekpunt Procesgestuurd - Vanuit klantperspectief - Vereenvoudiging processen - Heldere rollen en verantwoordelijkheden - Vanuit kaders in plaats van protocollen Flexibel Evenwichtig - Werken vanuit onze kracht - Structuur in evenwicht - Vertikale en horizontale sturing - Aanpassingvermogen naar aard en omvang - Gericht op ontwikkeling en ontplooiing Afbeelding: Ons kompas Kostenbewust - Gezonde verhouding van directe en indirecte kosten - Professioneel in sturing en ondersteund door informatie en monitoring Gedifferentieerd - Aanbod klantgericht, lokaal en gedifferentieerd - Samenwerken - Omvang en grootte verschillend, waardoor ontwikkeling mogelijk is Verantwoordelijk - Verantwoordelijkheden beleggen dicht bij de medewerker - Realiseren platte organisatiestructuur - Sturen op participatie en eigenaarschap 7

8 Het richten van denken en doen Hoofdstuk ➌ Het richten van denken en doen Uitgangspunten sturing en organiseren Naast ons kompas zijn er aanvullende uitgangspunten over sturing en organiseren. Deze richten ons denken en doen: waardoor effectiviteit breed gerealiseerd wordt. Wij realiseren dat door ons werk te vervlechten met lokale en/of regionale partners. Door het vergroten van de effectiviteit ontstaat ruimte voor efficiency. Er vindt een verschuiving plaats, waarbij we ons dicht bij de cliënt en zijn netwerk, lokaal verankerd, slagvaardig en flexibel organiseren. Participatie en verantwoordelijkheid zijn daarbij belangrijke thema s, die passen bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van ondersteuning en zorg, alsook van duurzame arbeidsrelaties en -inhoud. De omgeving vraagt lokale aansluiting en de dynamiek wordt turbulent en onvoorspelbaar. Een inhoudelijke verandering, die gepaard gaat met een forse opdracht tot kostenreductie. Dat vraagt innovatie en ondernemerschap, Geloven in eigenaarschap en verantwoordelijkheid betekent het organiseren van een grotere zelforganisatie. Medewerkers krijgen professionele regelruimte en regie binnen heldere kaders en systemen. Met deze ruimte en regie slaagt de begeleider er in goede zorg en passende ondersteuning te bieden aan de cliënt. Het is belangrijk dat we met professionele regelruimte allemaal hetzelfde bedoelen en de beelden erover delen. We sturen op maximale operationele en tactische regelruimte binnen de lokale eenheden. Dit vraagt om niet te kleine 8

9 en overzichtelijke regio s, waarbij medewerkers het totaalresultaat kunnen overzien en zich kunnen verbinden met het externe netwerk van (keten)partners. Maximale professionele regelruimte op de inhoud en uitvoering wordt gerealiseerd binnen centraal geformuleerde kaders en systemen die die steunend en dus niet vrijblijvend zijn. We gaan de ruimte, de kaders en de daarbij passende rollen en verantwoordelijk heden binnen functies helder en duidelijk formuleren en communiceren. We gaan lokaal en gedifferentieerd organiseren en de opgebouwde kennis en expertise borgen. Daartoe worden kennishouders benoemd. Zij dragen, dwars door de regiostructuur heen, zorg voor het horizontaal borgen van kennis. Kennishouders onderhouden tevens de externe contacten op hun kennisthema. Voorbeelden van thema s waar kennishouders op benoemd kunnen worden zijn; wonen, kind en jeugd, behandeling, informele zorg, maar ook doelgroepen, methodieken en branches als EMB, LG/NAH, horeca, land en dier etc. We gaan evenwichtig, kostenbewust en procesgestuurd organiseren door procesgericht horizontaal te verbinden, dwars door regiostructuren heen. We benoemen proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor de sturing op een proces. Enkele voorbeelden van processen waar proceseigenaren op benoemd kunnen worden zijn: het ondersteuningsplanproces, het werving- en selectieproces, het plan- en controlproces etc. Procesdenken doorbreekt patronen. Bij processen staat het resultaat voor de cliënt en diens vertegenwoordiger centraal. Bij dit denken past horizontale verbinding en sturing. Hierdoor ontstaat een veel dynamischer structuur en een platte organisatie. Van medewerkers verwachten we creativiteit, resultaatgerichtheid en probleemoplossend werken. We bieden ruimte aan ondernemerschap op de werkvloer. Begeleiders zijn daarbij een herkenbaar aanspreekpunt voor cliënten en vertegenwoordigers en voor de relaties in lokale netwerkpartners. De uitgangspunten van coachend leidinggeven zijn, onder andere door 9

10 Anders organiseren Hoofdstuk ➍ de overdracht van het gedachtegoed van Covey, inmiddels geïmplementeerd. De uitgangspunten zijn nog altijd actueel en passen ook bij de perspectiefverschuiving die we voorzien. Management zal nog meer uitgevoerd worden vanuit de principes van het coachend leidinggeven. Participatie, breed in de organisatie, vraagt het delegeren van taken en verantwoordelijkheid toe kennen aan medewerkers. Anders organiseren Een verticale en horizontale structuur We komen tot een andere wijze van organiseren. Hierbij onderscheiden we in het primair proces drie niveaus: begeleiders, managers en regiomanagers. Naast deze (hiërarchische) verticale structuur is sprake van een horizontale structuur op het gebied van kennis en processen. We benoemen kennishouders en proceseigenaren. Deze houders en eigenaren hebben een formele functie binnen onze organisatie. Naast deze functie kunnen zij de taak van kennishouder en/of proceseigenaar uitvoeren. Begeleiders: vormen de spil in het ondersteunings- (plan)proces gericht op het versterken van regie en eigen kracht van cliënten. Zij sturen hierbij op de versterking van het (informele) netwerk rond de cliënt. Zij werken klant -, taak -, en resultaatgericht en worden daarbij ondersteund met de juiste kennis en informatie. Zij hebben voldoende regelruimte en regie, waardoor zij goede zorg en passende ondersteuning bieden. Managers: managen vanuit de principes van coachend leidinggeven. Zij dragen bij aan de lokale 10

11 Microniveau Mesoniveau Macroniveau vervlechting. Zij geven sturing (inzicht in visie, kaders Begeleider Manager Regiomanager en voortgang) en hebben daarbij aandacht voor wat er in de uitvoering speelt. Zij bieden ruimte aan zelforganisatie. Faciliteren teams en medewerkers. Zijn naast Gedifferentieerd, complementair, breed inzetbaar in balans met toepassing van een specialisatie. Heeft zicht op resultaat, weet waar informatie te vinden is en kent heldere interne communicatielijnen. Sturing van teams gericht op zelforganisatie ingedeeld naar klant/ doelgroep/taak Resultaatverantwoordelijke teams uitvoerend met mogelijk integratie van bepaalde voorbereidende en ondersteunende taken. Regionale zelfstandige eenheid met tactische en operationele verantwoordelijkheid met centraal geleide strategie ondersteuning. Strategische personeelsplanning georganiseerd binnen de eenheid. manager mogelijk ook proceseigenaar en/of kennishouder. Regiomanagers: vormen het aanspreekpunt van de regio. Zij geven sturing aan het regioprogramma, waaronder de lokale vervlechting en het relatie management. Zij geven vorm en organiseren in samenwerking met medewerkers en management. Binnen de eenheid wordt de ondersteuning op het gebied van behandeling (volgens indicaties ZZP) gepositioneerd. Zij zijn voorwaardenscheppend en dragen de visie uit. Organiseren de decentraal ingerichte ondersteuning en sturen op verbinding binnen de eenheid, de organisatie en de ketenpartners. Zij zijn naast regiomanager Staffuncties worden centraal gepositioneerd gecombineerd met taakverantwoordelijkheid binnen het primair proces. ook proceseigenaar en/of kennishouder en zijn met de eindverantwoordelijken van de centrale ondersteuning en de raad van bestuur het management van de organisatie. Kennishouders Kennishouders: zijn, dwars door de regiostructuur Proceseigenaren heen, verantwoordelijk voor het horizontaal borgen 11

12 van kennis. Verbinden daarbij de intern betrokkenen. Onderhouden externe contacten en verbinden met stakeholders op hun kennisthema. Signaleren, adviseren en rapporteren over inhoudelijke ontwikkelbehoefte, verbeteringen en trends aan het management. Hier kunnen projectopdrachten uit voortkomen. De strategische doelen uit het meerjarenbeleid zijn leidend voor de vaststelling van de kennisthema s en kennishouders. Proceseigenaren 2 : zijn, dwars door de regio structuren heen, verantwoordelijk voor de sturing op een proces. Verbinden daarbij de spelers in het proces door het opstellen van samenwerkingsafspraken. Sturen op proces- Regio 3 cliënten Medewerkers aantal fte 1. Utrecht Houten IJsselstein/ Lopik Nieuwegein/ Vianen De Bilt/Wijk bij Duurstede Utrechtse Heuvelrug/Bunnik 6. Veenendaal/ Renswoude/ Rhenen Food Valley 4 7. Ronde Venen/ Stichtse Vecht/Woerden Montfoort/Oudewater 8. Zeist Woudenberg Ondersteuning Control Infrastructuur Administratie Ontwikkeling en innovatie voetnoot 2: zie kader procesmanagement Reinaerde werkwijzer voetnoot 3: De regionale indeling van Eemland wordt nog bepaald. Eemland omvat de gemeenten: Amersfoort, Baarn, Bunschoten, Eemnes, 12 Leusden, Soest en Woudenberg. voetnoot 4: Food Valley omvat de gemeenten: Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel, Veenendaal, Wageningen.

13 ontwikkeling waarbij de klant centraal staat en sturen op vereenvoudiging van processen. Stellen resultaat en kwaliteit vast die tot uiting komen in prestatieindicatoren en stellen risicofactoren vast. Evalueren deze. Initiëren implementatietrajecten die, na vaststelling door management in de lijn, tot uitvoering wordt gebracht. Bepalen instructies, formulieren en dergelijke die nodig zijn voor het borgen van horizontale afstemming. De strategische doelen uit het meerjarenbeleid zijn leidend voor het vaststellen van de processen en proceseigenaren. Een lokale indeling De indeling van de regio s is gebaseerd op de lokale indeling die in de provincie Utrecht gehanteerd wordt. Vervolgens is de indeling getoetst aan de principes (lokaal, procesgestuurd, flexibel, gedifferentieerd, kostenbewust, evenwichtig en verantwoordelijk). REGIO REGIO REGIO Zeist Ronde Venen, Stichtse Vecht, Woerden, Montfoort, Oudewater Utrecht REGIO Ontwikkeling en innovatie ondersteun Control ing Afbeelding: Organisatiemodel REGIO IJsselstein, Lopik REGIO Houten REGIO Nieuwegein Vianen Raad van bestuur REGIO De Bilt, Wijk bij Duurstede, Utrechtse Heuvelrug, Bunnik Woudenberg Infrastructuur REGIO Veenendaal, Renswoude Rhenen, Food Valley Administratie 13

14 Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren Hoofdstuk ➎ Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren Actief meedenken Anders organiseren geldt ook voor de ondersteuning aan het primair proces. We gaan daarbij onze reguliere processen vereenvoudigen en meer in samenhang organiseren, waardoor deze minder tijd en energie vragen. De centrale ondersteuning wordt slanker georganiseerd met focus op klantgericht faciliteren en actief meedenken. Uitgangspunten zijn: Ondersteunende functies centraal positioneren. Slank, wendbaar en slagvaardig. Gericht op een voorwaardenscheppende, innovatieve, adviserende, meedenkende, beleids-, en kennisontwikkelende rol en -activiteiten. Ontwerpen centrale kaders en systemen gericht op bieden van professionele regelruimte en vereenvoudigde processen. Sturen op behoud van continuïteit en borging van kennis en innovatiekracht. Zichtbaar maken van resultaat op micro-, meso- en macroniveau. Inrichten van een dashboard voor inzicht in resultaten. Samenhang realiseren tussen centrale onderdelen Om aan het primair proces een goede ondersteuning te bieden, realiseren we meer samenhang. We brengen de gehele ondersteuning onder in vier centrale delen te weten: Control, Infrastructuur, Administratie en Ontwikkeling en innovatie. Control: Samenhang van processen op het gebied van financiële, kwalitatieve en sociale controlling. Verantwoordelijk voor processen van monitoring audit en signalering. Doelstelling is resultaatgerichte analyse, signalering en actieve monitoring ten behoeve van (tijdige) sturing in het primair proces. 14

15 Infrastructuur: Samenhang van processen op gebied van infrastructuur (vastgoed en ICT). Doelstelling is leveren en beheren van passende en toekomstbestendige infra structuur. Administratie: Samenhang van administratief proces op het gebied van personeel, financiën, integrale toegang en facilitair. Doelstelling is leveren van producten en diensten (mutaties, betalingen, indicaties, bestellingen) binnen afgesproken kaders. Ontwikkeling en innovatie Infrastructuur ondersteun Control Administratie ing Ontwikkeling en innovatie: Samenhang van ontwikkelprocessen op inhoudelijk, cliënt- en personeelgedreven gebied. Doelstelling is leveren van inhoudelijke en efficiënte kwaliteitsontwikkeling door beleidsontwikkeling, innovatie, projectorganisatie en ondersteuning op het gebied van expertises, cliëntenparticipatie, kwaliteit, personeel, communicatie en projecten. Afbeelding: Verbinding van gemeenschappelijke centraal ingerichte ondersteuning vanuit vier diensten. 15

16 Op weg Hoofdstuk ➏ Op weg De metafoor voor de klassieke wijze van een organisatie veranderen is reizen. Het doel van de reis is daarbij de bestemming. De bestemming staat vast en is helder. Daarmee kan een reis ook precies vooraf worden uitgestippeld. Als metafoor voor lerend veranderen is er het begrip trekken. Bij trekken is de richting duidelijk (strategische koers) maar de precieze bestemming kan onderweg nader worden bepaald. Trekken doe je met mensen die iets willen, die hun ambitie in voldoende mate met elkaar delen en voldoende vertrouwen hebben in elkaars kunnen om met elkaar op stap te durven gaan. We onderscheiden tijdens de trektocht een aantal trajecten: - Het voorbereidingstraject - ontwikkeltraject voor medewerkers en managers - ondersteunende trajecten ten behoeve van de organisatieontwikkeling - communicatietraject om te verhelderen en te betrekken We staan aan een dergelijk begin. Of eigenlijk ook weer niet. We zijn al onderweg. We hebben een gezamenlijke ambitie. En het vertrouwen om met elkaar op stap te gaan. Naar een toekomst waarbij we dicht bij de cliënt en zijn netwerk, lokaal, gericht op participatie, verantwoordelijkheid en eigenaarschap organiseren. 16

17 Het voorbereidingstraject De wijzigingen vragen een gedegen voorbereiding. Er is sprake van veranderingen waarbij functies wijzigen, anders gepositioneerd worden of komen te vervallen. Dit vraagt een zorgvuldige aanpak, waarbij de werkgever en de medewerker gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor het proces. Tijdig informeren we betrokkenen en starten we gespreksvoering. We maken voor nieuwe functies profielen. Voor de wijzigingen binnen afdelingen of diensten maken we formatieplannen. In de komende periode wordt tussen medewerkers en managers meer aandacht besteed aan het onderwerp mobiliteit en arbeidsfitheid, bijvoorbeeld met behulp van de Resultaat Ontwikkel Cyclus. In voorkomende situaties volgen we de mogelijkheden van ons sociaal plan. Ontwikkeltraject voor medewerkers en managers De noodzaak tot organisatieontwikkeling komt voort uit de sterk veranderende omgeving waar we ons in bevinden. We zien daarbij kansen in het verleggen van grenzen op het gebied van participatie en verantwoordelijkheid van medewerkers. We bieden een grotere professionele regelruimte waardoor de kwaliteit van arbeid toeneemt. Ook bieden we mogelijkheden om ondernemerschap vorm te geven waardoor nieuwe vormen van dienstverlening ontstaan en effectiviteit bevorderd wordt. Het stimuleren van professionaliteit, ontwikkeling en ontplooiing is sinds de oprichting van Reinaerde een belangrijk speerpunt. Dit speerpunt komt onder druk te staan. Onder het gemeentelijke regime is sprake van een andere financiering met andere kwaliteitseisen. Daarmee kunnen structurele opleidingskosten niet altijd meer gefinancierd worden. Binnen de verschillende domeinen is enerzijds juist behoefte aan specialisten maar anderzijds aan generalisten. Reinaerde zal nauwlettend de ontwikkelingen volgen en aansluiten als het gaat om de behoefte aan professionaliteit op de inhoud van het vakgebied. We zien dat de ontwikkeling van professionaliteit de komende jaren een nieuwe dimensie zal krijgen. In deze nieuwe dimensie gaat het om eigenaarschap en het als professional nemen en hebben van regie. voetnoot 5: Het ontwikkeltraject wordt met medewerkers en management door ROOT/P&O verder vormgegeven. 17

18 Door verantwoordelijkheid te hebben kun je ook verantwoordelijkheid nemen. Deze ontwikkeling loopt parallel met de verschuiving van de algemene kijk op ondersteuning en zorg. Het burgerschapsmodel gaat uit van participatie en verantwoordelijkheid. Het vergroten van eigenaarschap en regie vraagt een cultuuromslag in denken en doen van zowel medewerkers als managers. Een ontwikkeltraject zal de komende twee jaar actief ondersteunen om handen en voeten te geven aan deze fundamentele omslag. Deze bestaat uit: Voor medewerkers: - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid voor cliënten (burgers). - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid (zelforganisatie) voor de professional. - Resultaatgericht werken met professionele regelruimte en ondersteuning vanuit processen. Voor (REGIO)MANAGERS: - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid (zelforganisatie) voor cliënten en professional. - Gedeeld leiderschap (richten op sturing en zelforganisatie). - Faciliteren van regelruimte en processturing. We verwachten dat het anders organiseren een goede ondersteuning biedt bij de wezenlijke verandering die noodzakelijk is voor een toekomstbestendige organisatie. Het volgen van de elementen in ons kompas, het ruimte bieden aan (proces) sturing en zelforganisatie vragen een cultuuromslag. Deze omslag gaan we lerend aan. De trekrichting in het ontwikkeltraject wordt bepaald met opgestelde functie, en competentieprofielen. Deze geven zicht op welke kennis, houding en gedrag wanneer en waar verwacht wordt. 18

19 Ondersteunende trajecten ten behoeve van de organisatieontwikkeling De uitvoering van het traject organisatieontwikkeling twee jaar in beslag nemen. Na deze twee jaar wordt verder gewerkt aan de versterking, versteviging en de borging van de principes en uitgangspunten. Tijdens de uitvoering van het traject kan niet alleen energie gaan naar de voorgenomen veranderingen. Een organisatie als Reinaerde gaat immers altijd, dag en nacht, door. Om het proces goed te ondersteunen en tijdens de verbouwing voldoende aandacht te hebben voor onze belangrijke taak, mensen ondersteunen in het versterken van de eigen kracht, is er een aantal ondersteunende en voorwaardenscheppende activiteiten opgenomen in het traject: 1. Inrichting programma organisatieontwikkeling We richten onder aansturing van een programmamanager een programma organisatieontwikkeling in om de activiteiten in samenhang te realiseren. De opdrachtgever van het programma is de Raad van Bestuur. De organisatie wordt vormgegeven met een regiegroep, een programmagroep, werkgroepen en regionale (klankbord)groepen. Bij de inrichting van de verschillende onderdelen en groepen van het project zal juist buiten de hiërarchische lijnen gezocht worden naar invulling van leden. Hiermee werken we volgens de gewenste bottum-up-structuur. Regiegroep: Leden zijn opdrachtgevers van diverse (deel) projecten en dragen als lid van regiegroep zorg voor de afstemming en sturing op het totaalproces van de organisatieontwikkeling. Voorzitter is de programmamanager. Belangrijke aandachtspunten: realiseren van samenhang en verbinding, realiseren van ontwikkeling in de omslag in denken en doen, het bewaken van de financieel-economische aspecten en het bewaken van de in- en externe communicatie. Programmagroep: Bestaat uit projectleiders van de diverse (deel) projecten. De programmagroep verbindt de uitvoering en fungeert als spil tussen regiegroep en werkgroepen. 19

20 Raad van bestuur werkgroepen regiegroep programmagroep Werkgroepen: Voeren onder aansturing van projectleiders deelprojecten uit van het programma, in opdracht van de programmagroep, en/of adviseren over inhoudelijke onderdelen, implementatie en communicatie. Regionale (klankbord)groepen: Geven advies en informatie over het verloop van het traject. De wijze waarop de communicatie uitgevoerd wordt en waar behoefte aan is. De leden van de groepen maken verbinding met de overige betrokkenen in de regio. REGIONALE (KLANKBORD)GROEPEN Afbeelding: Inrichting programma organisatieontwikkeling We gebruiken een aantal inhoudelijke richtlijnen bij de invulling van de bezetting van de verschillende groepen: - We sturen op een brede vertegenwoordiging van het primaire proces in de bezetting van de diverse groepen. - We sturen op samenhang en verbinding met andere omvangrijke trajecten als Wmo en Vervoer. - We sturen in de klankbordgroepen op dialoog met cliënten, medewerkers en de medezeggenschapsorganen. 20

21 2. Externe ondersteuning Een omvangrijk traject als dit vraagt een objectieve blik van buiten en een extra deskundige blik naar binnen. We laten ons bij het veranderproces ondersteunen door externe deskundigheid. Deze biedt: - Kennis en ervaring in (langlopende) verandertrajecten (we vinden het wiel niet opnieuw uit) - Trekkracht en heeft aandacht voor de blinde vlekken van de intern betrokkenen (we objectiveren en relativeren). - Advies (sparringpartner) op de inhoud en hoofdlijnen van het proces (we worden uitgedaagd tot nieuwe perspectieven). 3. Dialoog We hebben de afgelopen jaren aandacht besteed aan het thema Het goede gesprek. Een goede dialoog is de kritische succesfactor van ons werk. Deze dialoog zal in het veranderproces op individueel niveau een belangrijke rol spelen bijvoorbeeld bij belangstellingsgesprekken en assessments. Een traject waar de gehele organisatie mee in aanraking komt, vraagt ook om het goede gesprek in breder verband. We willen daarmee de participatie binnen het proces bevorderen. Iedereen doet mee en denkt mee. Binnen teams, met cliënten, binnen de regio s maar ook in dwarsverbanden. Gedurende het traject wordt de dialoog georganiseerd. Soms om met elkaar te zoeken naar een antwoord op een concrete vraag of soms om te polsen hoe men het proces ervaart. Maar een dialoog kan ook georganiseerd worden rondom een vraag die vanuit medewerkers zelf gesteld wordt. 4. Procesvereenvoudiging Een van de ordeningsprincipes is procesgestuurd. We gaan horizontaal sturen op processen. In ons werk maken we voortdurend deel uit van processen. Denk aan het ondersteuningsplanproces, het roosterproces of het proces van medicatiedelen. Processen zijn bedoeld om het werk te vereenvoudigen, te verduidelijken en er ritme in aan te kunnen brengen. Sommige processen zijn echter in de afgelopen jaren onbedoeld onnodig ingewikkeld geworden. Terwijl een oplossing daarvoor simpel kan zijn. 21

22 Bijvoorbeeld een automatisch signaal krijgen als iets verloopt, of werken met een invulscherm dat zichzelf al grotendeels vult bij een aanvraag. Procesvereenvoudiging is noodzakelijk zodat deze kunnen dienen waarvoor ze bedoeld zijn: ondersteunen in het werk. Bij aanvang van het traject oormerken we een aantal processen binnen het primair proces, dat al in 2013 vereenvoudigd gaan worden. Zo bereiden we de stap naar processturing alvast voor. 5. Monitoren en verantwoorden Om verantwoordelijk te kunnen zijn dienen medewerkers verantwoordelijkheid te krijgen. Daarbij is het belangrijk om juiste informatie te hebben zodat je verantwoordelijkheid kunt nemen. We hebben veel systemen waar we gegevens in verzamelen over onze resultaten. Bijvoorbeeld over de productie, het ondersteuningsplan, de personeelskosten, het verzuim, de incidenten etc. We starten in 2013 met de inrichting van een dashboard en ondersteuning op het gebied van monitoren en verantwoorden. We denken vanuit de ondersteuning actief mee en geven informatie, analyses en signalering op het gebied van financiën, kwaliteit en personeel in samenhang. Door goed zicht te hebben op de resultaten kan beter gestuurd worden op de resultaten. Dit is een concrete stap die ondersteunt bij het verder ontwikkelen van participatie en verantwoordelijkheid. Communicatietraject om te verhelderen en te betrekken De ontwikkelingen vragen een cultuuromslag in denken en doen van zowel medewerkers als managers. Bij een cultuuromslag past communicatie om te informeren, te verhelderen en te betrekken. Om de ontwikkelingen duidelijk te maken en met elkaar te delen formuleren we een kernboodschap: We bereiden ons voor op scenario s waarbij de zorg en het werk sterk veranderen. De aard en de omvang ervan gaan wijzigen. Wij zijn goed in het ondersteunen van mensen die zich willen ontwikkelen, zowel van cliënten in hun sociaal netwerk, als van medewerkers. 22

IVVU bijeenkomst. 3 maart 2015. WLZ V&V zorgkantoorregio Utrecht

IVVU bijeenkomst. 3 maart 2015. WLZ V&V zorgkantoorregio Utrecht IVVU bijeenkomst 3 maart 2015 WLZ V&V zorgkantoorregio Utrecht Caroline Mulderij, Albert Taaij, Ilse Zuurhout, Anne-Marie Schoonhoven, Marloes Kemper 1 De weg naar duurzaam onderscheid in zorginkoop 2

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

BUITENSTE BINNEN. Op weg naar een nieuwe werkelijkheid

BUITENSTE BINNEN. Op weg naar een nieuwe werkelijkheid BUITENSTE BINNEN Op weg naar een nieuwe werkelijkheid Aanleiding 1. Visie kabinet hervorming langdurige zorg 2. Transitie AWBZ Wmo-Jeugdwet-Participatiewet: Overheveling taken rijk gemeenten Bezuiniging

Nadere informatie

Provinciaal blad 2013, 14

Provinciaal blad 2013, 14 Provinciaal blad 2013, 14 ISSN 0920-105X Besluit van gedeputeerde staten van Utrecht van 26 maart 2013, nr. 80DFE0E6 houdende nadere regels op grond van de Algemene subsidieverordening provincie Utrecht

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

BINNEN DE REGIO VAN DE KLEINE PRINS

BINNEN DE REGIO VAN DE KLEINE PRINS Versie 28-11-2012 OVERZICHT SAMENWERKINGSVERBANDEN PASSEND ONDERWIJS BINNEN DE REGIO VAN DE KLEINE PRINS HUIDIGE SAMENWERKINGSVERBANDEN LEERLINGAANTALLEN OP DE SCHOLEN EN BINNEN DE AMBULANTE BEGELEIDING

Nadere informatie

Zienn gaat verder. Jaarplan 2014

Zienn gaat verder. Jaarplan 2014 Zienn gaat verder Jaarplan 2014 Een verhaal heeft altijd meer kanten. Zeker de verhalen van de mensen voor wie Zienn er is. Wij kijken naar ál die kanten. Kijken verder. Vragen verder. Gaan verder. Zo

Nadere informatie

Nieuwegein is geen eiland, ontwikkelingen in de regio

Nieuwegein is geen eiland, ontwikkelingen in de regio Nieuwegein is geen eiland, ontwikkelingen in de regio Bevolking Besteding Bereik Bewinkeling Bevolking Index huishoudens (2014-2030) 140 135 130 Ontwikkeling bevolking 2014-2030 Bunnik Vianen Woudenberg

Nadere informatie

Sterk in ontwikkeling. Informatie over de nieuwe koers

Sterk in ontwikkeling. Informatie over de nieuwe koers Sterk in ontwikkeling 1 Informatie over de nieuwe koers 2 Annemarie: Tjitske helpt me af en toe even om de dingen op een rijtje te zetten Sterk in ontwikkeling Informatie over de nieuwe koers INHOUD Sterk

Nadere informatie

Onderwerp: Concept verslag BC 26 maart 2015

Onderwerp: Concept verslag BC 26 maart 2015 AGENDAPUNT 2015.07.09/4 BC 15-002 Voorstel voor de vergadering van: de bestuurscommissie Midden-Nederland Datum vergadering: 9 juli 2015 Onderwerp: Concept verslag BC 26 maart 2015 Portefeuillehouder:

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat Kennis van de Overheid Maatschappelijk Zorg voor zorgen dat De decentralisaties voor elkaar In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente forse extra verantwoordelijkheden voor jeugd, mensen met een

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp

Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp Zorgvuldig, betrokken en transparant Voor veel cliënten van Amerpoort gaat er komende jaren wat veranderen. Dat komt door ingrijpende

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Zozijn en de Stelselwijzigingen. Zozijn participeert!

Zozijn en de Stelselwijzigingen. Zozijn participeert! Zozijn en de Stelselwijzigingen Zozijn participeert! Doel van deze bijeenkomst Informeren over belangrijke veranderingen De impact hiervan op de dienstverlening en cliënten De aanpak van Zozijn Vragen

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Regionaal en lokaal Beleidskader Transitie Jeugdzorg Route Zuidoost 2014-2018

Regionaal en lokaal Beleidskader Transitie Jeugdzorg Route Zuidoost 2014-2018 Bijlage 2 bij raadsvoorstel inzake Lokaal en regionaal beleidskader voor jeugdzorg. Samenvatting Regionaal en lokaal Beleidskader Transitie Jeugdzorg Route Zuidoost 2014-2018 Inleiding Op 1 januari 2015

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Werkgelegenheidsonderzoek

Werkgelegenheidsonderzoek Monitor Ruimtelijke Economie Uitkomsten Werkgelegenheidsonderzoek Provincie Utrecht 2011 (Voorlopig) Januari 2012 Afdeling Mobiliteit, Economie en Cultuur Inleiding In de periode april t/m september 2011

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Hoe overleeft de GGZ de transitie? Bezinning op de bezuiniging

Hoe overleeft de GGZ de transitie? Bezinning op de bezuiniging Hoe overleeft de GGZ de transitie? Bezinning op de bezuiniging Transitie in perspectief Jeugd: kortingen van 15% op NZA 2014 tarieven Wmo: kortingen van 30 45 % op NZA 2014 tarieven Van 3 contracten voor

Nadere informatie

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt Strategische uitgangspunten 2014-2018 Moveoo beweegt Deze strategische notitie beoogt het kader te schetsen waarbinnen Moveoo haar hieronder kort samengevatte werkwijze, visie en doelstellingen in de periode

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Inleiding Zorg Groep Beek (ZGB) is al vele jaren een heel goed alternatief voor cliënt gerichte thuiszorg en wijkverpleging in de Westelijke Mijnstreek.

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Plan van aanpak uitvoering samenwerkingsagenda passend onderwijs regio 30.06

Plan van aanpak uitvoering samenwerkingsagenda passend onderwijs regio 30.06 Plan van aanpak uitvoering samenwerkingsagenda passend onderwijs regio 30.06 Inleiding 2 februari 2015 is de eerste bijeenkomst van de stuurgroep passend onderwijs regio 30.06 geweest. Doel van deze bijeenkomst

Nadere informatie

Raadscommissievoorstel

Raadscommissievoorstel Raadscommissievoorstel Status: Voorbereidend besluitvormend Agendapunt: 4 Onderwerp: Transformatie jeugdzorg Regionaal projectplan Datum: 10 december 2012 Portefeuillehouder: Jhr. M.R.H.M. von Martels

Nadere informatie

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet Kwaliteit 1 Inleiding Wat is kwaliteit van zorg en wat willen we als gemeenten samen met onze zorgaanbieders ten aanzien van kwaliteit afspreken? Om deze vraag te beantwoorden vinden twee bijeenkomsten

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Functieprofiel Clustermanager

Functieprofiel Clustermanager Functieprofiel Clustermanager Doel van de functie: Het geven van leiding aan een cluster vanuit een integrale verantwoordelijkheid, het ontwikkelen en implementeren van beleid en het behalen van de afgesproken

Nadere informatie

Aanbod bedrijventerreinen

Aanbod bedrijventerreinen Staat van 2014 Aanbod bedrijventerreinen Wat is de index van het uitgeefbare oppervlak (2002 = 100)? Ten opzichte van 2002 is er nog 57% uitgeefbaar terrein over Vergelijking in de tijd (Index uitgeefbaar

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Clusterdirecteur. Basisschool De Drijfveer en Christoffel Waalre. Veldhoven, 4 april 2013.

FUNCTIEPROFIEL. Clusterdirecteur. Basisschool De Drijfveer en Christoffel Waalre. Veldhoven, 4 april 2013. FUNCTIEPROFIEL Clusterdirecteur Basisschool De Drijfveer en Christoffel Waalre Veldhoven, 4 april 2013. De organisatie SKOzoK is de afkorting van Samen Koersen op Zichtbare Onderwijs Kwaliteit. SKOzoK

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

RIBW werkt in & met sociale wijkteams

RIBW werkt in & met sociale wijkteams RIBW werkt in & met sociale wijkteams Inspiratiedagen RIBW 1 & 8 september 2015 Movisie Anneke van der Ven 9/9/2015 In wat voor tijd leven we eigenlijk? 1 1. Van AWBZ naar Wet Maatschappelijke ondersteuning

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) 7 november 2014 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Schets van het gezondheids-, geluks- en welvaartsniveau en de rol van de Eerstelijn

Schets van het gezondheids-, geluks- en welvaartsniveau en de rol van de Eerstelijn Schets van het gezondheids-, geluks- en welvaartsniveau en de rol van de Eerstelijn Erik Asbreuk, Voorzitter EMC Nieuwegein, Huisarts Gezondheidscentrum Mondriaanlaan 'Nieuwegein 2020: gezond, gelukkig

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Eerder en Dichtbij. Projectplan

Eerder en Dichtbij. Projectplan Eerder en Dichtbij Projectplan Bussum, augustus september 2012 1. Inleiding De pilot Eerder en Dichtbij is een verlening van de eerste pilot Meer preventie minder zorg. Het doel van de pilot was oorspronkelijk

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Team passend onderwijs wat is het, hoe werkt het?

Team passend onderwijs wat is het, hoe werkt het? Team passend onderwijs wat is het, hoe werkt het? werkgroep bundelen van expertise, 25 mei 2012 Aanleiding voor een team passend onderwijs Passend onderwijs betekent dat iedere leerling het onderwijs en

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 1. Inleiding De stichting MJD is een Groningse welzijn&zorg-organisatie die mensen stimuleert om te participeren

Nadere informatie

Veranderingen in delangdurige zorg, toegespitst op de begeleiding

Veranderingen in delangdurige zorg, toegespitst op de begeleiding Veranderingen in delangdurige zorg, toegespitst op de begeleiding Astrid Buis Stijgende kosten zorg Vergrijzing Vereenzaming Professionalisering Individualisering Bureaucratisering Wet- en regelgeving

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

Bijlage bij brief positionering langdurige intramurale ggz - transitie langdurige ggz

Bijlage bij brief positionering langdurige intramurale ggz - transitie langdurige ggz per Bijlage bij brief positionering langdurige intramurale ggz - transitie langdurige ggz A. Partijen betrokken bij hervorming langdurige intramurale ggz In de afgelopen maanden hebben intensieve gesprekken

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Kennisplatform Mantelzorg West Friesland. Samen vernieuwen in de Wmo, 15 juni 2015

Kennisplatform Mantelzorg West Friesland. Samen vernieuwen in de Wmo, 15 juni 2015 Kennisplatform Mantelzorg West Friesland Een netwerkorganisatie van gemeenten, zorgaanbieders, hulverlenende instellingen en belangenbehartigers van mantelzorgers Samen vernieuwen in de Wmo, 15 juni 2015

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

nieuwsbrief samen vormgeven aan begeleiding juli 2014 samen vormgeven aan begeleiding

nieuwsbrief samen vormgeven aan begeleiding juli 2014 samen vormgeven aan begeleiding nieuwsbrief samen vormgeven aan begeleiding juli 2014 samen vormgeven aan begeleiding 6 02 03 03 05 07 08 09 10 17 Inhoud Inleiding Werkgroep Toegang Werkgroep Uitvoering Werkgroep Beheer Werkgroep Inkoop

Nadere informatie

Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014

Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014 Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014 Van een klassieke verzorgingsstaat naar een participerende samenleving klonk het vanaf de troon op Prinsjesdag. Dat klinkt best mooi,

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Notitie Startersfonds provincie Utrecht 2009

Notitie Startersfonds provincie Utrecht 2009 Notitie Startersfonds provincie Utrecht 2009 Achtergrond Startersfonds Door de sterk gestegen koopprijzen op de woningmarkt is het voor startende huishoudens met meestal een bescheiden inkomen bijna onmogelijk

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering & Financial Control

Manager Bedrijfsvoering & Financial Control Manager Bedrijfsvoering & Financial Control inspirerend en verbindend manager met daadkracht Moveoo Moveoo werkt voor mensen met een kwetsbare positie in de samenleving bij voorbeeld doordat ze dak- of

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid Presentatie Uitvoering mobiliteitsbeleid Huidige situatie - Een veranderende overheid Regievoerende, agenderende en participerende overheid Rotterdam, stad in beweging voor resultaat op straat Financiële

Nadere informatie

Dialoog, co creatie en coalitievorming

Dialoog, co creatie en coalitievorming Dialoog, co creatie en coalitievorming Van het faciliteren van netwerken naar het regisseren van een integrale benadering en werkwijze. rik.gerritsen@vggm.nl egbert.van.der.meer@bmc.nl Workshop 6 Kaders

Nadere informatie

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 1. Aanleiding De BMWE-gemeenten willen zoveel mogelijk gezamenlijk het Centrum Jeugd en Gezin realiseren. Dit plan van aanpak is hierop

Nadere informatie

FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE

FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE FORMATIESCAN, RESULTATEN EN IMPLEMENTATIE 1. Inleiding Sinds de kanteling van de provinciale organisatie in juli 2007 kent de provinciale organisatie een nieuwe organisatiestructuur: van vakdirecties naar

Nadere informatie

"Samen op reis" met de Jeugd Express Samen Doorreis implementatie van innoverende transformerende specialistische zorg Noordoost Brabant

Samen op reis met de Jeugd Express Samen Doorreis implementatie van innoverende transformerende specialistische zorg Noordoost Brabant "Samen op reis" met de Jeugd Express Samen Doorreis implementatie van innoverende transformerende specialistische zorg Noordoost Brabant Jeugd Express Samen (JES! zie bijlage 1) is het voertuig van vernieuwende

Nadere informatie

Slachtofferhulp Nederland

Slachtofferhulp Nederland Slachtofferhulp Nederland Profielschets Directeur Juridische Dienstverlening Baarn, 3 juni 2016 Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn tel.: 035 69 48 000; e-mail: office@galangroep.nl www.galangroep.nl

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Bijlage 1: wetteksten met toelichting cliënten- en burgerparticipatie

Bijlage 1: wetteksten met toelichting cliënten- en burgerparticipatie In deze informatie-set vindt u voorbeelden van documenten en profielen die door Wmo Adviesraden zijn gebruikt in het Plan van aanpak bij de omvorming naar een brede Adviesraad Sociaal Domein of Participatieraad.

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012 Communicati Coördina econnect tie Contro ie le Oplossingen binnen handbereik Introductie Robin Matteman, I4C-Connect. Ontzorgt zorgprofessionals:

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

Cliënttevredenheid 2015

Cliënttevredenheid 2015 Cliënttevredenheid 2015 Verpleging & Verzorging Rapportage Cliënttevredenheid 2015 Fenneke Vegter & Wouter Jonkers Project Z6251 28-3-2016 Inhoudsopgave Achtergrond, doel- en probleemstelling Pagina 3

Nadere informatie

Communicatieplan project Gaan!

Communicatieplan project Gaan! Communicatieplan project Gaan! Team Communicatie, Tom Schooltink 11 januari 2012, versie 0.1 Inleiding Veranderen kan niet zonder communiceren. Daarom is er voor alle verandertrajecten een plan voor de

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Beleid Organisatiestructuur

Beleid Organisatiestructuur Beleid Organisatiestructuur Waarom een andere structuur? Al geruime tijd wordt er door de schoolleiding, het bestuur en het team nagedacht over de meest wenselijke en toekomstbestendige organisatiestructuur,

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie: wat betekent dat voor de ondersteuning Transitie: wat verandert er nou eigenlijk?

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting Agendapunt Mededelingen 011015 BO GGDRU Vergadering : BO Adviescommissie GGDrU Datum : 15 oktober 2015 Onderwerp : Voortgang gezondheidscommunicatie, alcoholpreventie en convenant jeugd Bijlage : Evaluatie

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland. Leidinggevende aan Vrijwilligers (LaV) m/v

Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland. Leidinggevende aan Vrijwilligers (LaV) m/v Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland Informatie algemeen Het werkgebied van de Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland omvat de gemeenten binnen de provincies Gelderland en Overijssel

Nadere informatie

(Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma

(Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma (Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma Mijn naam is Jos van de Ven en ben binnen Dichterbij werkzaam als ambtelijk secretaris van de cliëntenraad. Onafhankelijke ondersteuning Onafhankelijke cliëntondersteuning

Nadere informatie

Notitie. Doelstellingen 2014. Onderwerp: Jaarplan 2014

Notitie. Doelstellingen 2014. Onderwerp: Jaarplan 2014 Notitie Onderwerp: Jaarplan 2014 Inleiding In de koersnotitie zijn de ontwikkelingen beschreven en de kansen en bedreigingen voor Moviera benoemd. Het jaarplan 2014 sluit hierop aan en geeft op hoofdlijnen

Nadere informatie