Organisatieontwikkeling Reinaerde REINAERDE

Transcriptie

1 Een sterke ontwikkeling Organisatieontwikkeling Reinaerde 2 REINAERDE

2 Een sterke ontwikkeling Organisatieontwikkeling Reinaerde Opdrachtgever: Ella van Lingen en Hans Voogt raad van bestuur Auteur: Ingrid Groenendijk, directeur P&O Vormgeving: Studio Futuro, Mieke Vaas Datum: mei

3 Inhoud pagina pagina 1. Als meer van hetzelfde niet meer helpt 4 - Ondersteunende trajecten - Van AWBZ-gestuurd beleid naar gedifferentieerd gestuurd beleid - Communicatietraject - Organiseren dicht bij de cliënt 7. Mijlpalen en tijdpad 25 - Implementatieplan 2. Van instelling naar opstelling 6 - Drie fasen - Meer aandacht voor preventie, minder focus op zorg - Ons kompas 8. Bronnen 28 - Geraadpleegde bronnen 3. Het richten van denken en doen 8 - Inspiratiebronnen - Uitgangspunten sturing en organiseren 4. Anders organiseren 10 - Een verticale en horizontale structuur - Een lokale indeling 5. Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren 14 - Actief meedenken - Samenhang realiseren tussen centrale onderdelen 6. op weg 16 - Het voorbereidingstraject - Ontwikkeltraject voor medewerkers en managers 3

4 Als meer van hetzelfde niet meer helpt Hoofdstuk ➊ Als meer van hetzelfde niet meer helpt Van AWBZ-gestuurd beleid Wmo overgaan. De cliënten die onder naar gedifferentieerd gestuurd de AWBZ vallen, hebben levenslang en beleid levensbreed intensieve zorg en ondersteuning De overheid voert de komende jaren grote nodig. Op het gebied van wonen, onderwijs, veranderingen door, waarbij de participatie arbeid/dagbesteding, behandeling, verpleging, en de eigen verantwoordelijkheid van persoonlijke verzorging en vervoer. burgers worden vergroot. Het doel is De kosten hiervoor zijn onverzekerbaar om de stijging van uitgaven in de AWBZ en worden daarom blijvend en collectief (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) gefinancierd. te beperken en om aan gemeenten de De overige vormen, te weten de lage ZZP s verantwoordelijkheid voor delen van de VG 1, VG 2 en gedeeltelijk VG 3, LG 1 zorg en dagbesteding over te dragen. en LG 3, de extramurale behandeling en De AWBZ wordt teruggebracht tot een de ambulante dienstverlening, worden op kernvoorziening voor de intramurale zorg. kortere of langere termijn naar de Wmo of zorgverzekeringswet overgeheveld. De zwaardere AWBZ-vormen, zoals wonen De extramurale dagbesteding voor voor cliënten met de hoge ZZP s VG 4 tot volwassenen vervalt per 1 januari Het en met 8, LG 2 en LG 4 tot en met 7, blijven is nog niet bekend of de dagbesteding voor onder de wet- en regelgeving van de AWBZ kinderen met een verstandelijke beperking vallen. wordt overgeheveld van de AWBZ naar of de Voor cliënten met een ZZP VG 3 geldt dat jeugdwet of de Wmo, De (verblijfs)zorg voor niet het verblijf, maar de zorgzwaarte leidend jongeren met een verstandelijke beperking, is voor de vraag of zij al dan niet naar de die naar verwachting levenslang aangewezen 4

5 zijn op zorg, blijft wel onder de AWBZ vallen. De ZZP-overheveling geldt voor nieuwe cliënten. De regie over de uitvoering van de Wmo gaat naar de gemeenten. De overheveling naar de Wmo gaat gepaard met een budgetverlaging van 25%. Bij de overgang van functies uit de AWBZ vervalt het recht op zorg. De cliënt kan daarvoor in de plaats een aanspraak doen op het verkrijgen van een voorziening in de Wmo. Dit betekent een fikse krimp in de dienstverlening van de huidige zorgaanbieders. De gemeente bepaalt welke zorgaanbieder deze voorziening uitvoert. Hier worden via contracteerprocedures afspraken over gemaakt. Vanwege de transitie die plaatsvindt, bereiden wij ons voor op scenario s waarbij de aard en omvang van onze dienstverlening substantieel wijzigt. In de huidige vorm kunnen we ons hierop niet goed voorbereiden en de veranderingen opvangen. We zijn te weinig zichtbaar en nog onvoldoende lokaal georganiseerd. We willen als regisseur en hoofdaannemer en participant lokaal vervlochten bijdragen en samenwerken binnen gemeenschappelijke arrangementen. We zijn ook onvoldoende wendbaar en flexibel. Het is noodzakelijk om onze reguliere processen te vereenvoudigen en in samenhang te organiseren waardoor deze minder tijd en energie vragen. De transitie past op hoofdlijnen bij onze visie en waarden. Het tempo waarin de transitie maatschappelijk geïmplementeerd wordt, leidt tot de urgentie ons snel aan te passen, ons anders te organiseren en verder te ontwikkelen. Reinaerde is daarbij een aantrekkelijke aanbieder en werkgever. Een aanbieder die waarde hecht aan behoud van de kwaliteit van de ondersteuning. En een werkgever die een duurzame arbeidsrelatie en arbeidsfitheid stimuleert en ruimte biedt aan ondernemerschap van medewerkers. Een werkgever die echt werk maakt van eigenaarschap en verantwoordelijkheid! Organiseren dicht bij de cliënt We gaan samen bouwen aan een toekomstbestendige organisatie. Een organisatie die dicht bij de cliënt 5

6 Van instelling naar opstelling Hoofdstuk ➋ in overzichtelijke eenheden werkt en lokaal en slagvaardig inspeelt op kansen. Meer van hetzelfde helpt daarbij niet. Het vraagt fundamenteel anders organiseren. Een omslag in denken en doen. Deze notitie geeft richting aan de stappen die nodig zijn om met elkaar anders te gaan organiseren. We schetsen de opvattingen en uitgangspunten die belangrijk zijn, hoe anders organiseren eruit ziet en welke initiatieven genomen worden om een sterke ontwikkeling te realiseren. Van instelling naar opstelling Meer aandacht voor preventie, minder focus op zorg In het strategische meerjarenbeleid 1 Sterk in ontwikkeling, is de vraag waar wil en gaat Reinaerde naar toe? beantwoord. Dat vraagt anders organiseren, waarbij de cliënt, zijn kwaliteit van leven en zijn mogelijkheden om dit zelf en met zijn netwerk in te vullen, centraal staan. Een professional in de zorg met meer aandacht voor preventie en het (eigen) netwerk en minder focus op zorgen. Tegelijkertijd staat de strategische koers ook in het teken van kostenreductie in combinatie met de te leveren resultaten. Om die opstelling van teams en organisatie te realiseren, zijn ingrijpende veranderingen nodig. Een omslag in denken en doen. Ons kompas Een aantal thema s keert in de strategische koers telkens terug. Deze thema s zijn vertaald in ordeningsprincipes: lokaal, procesgestuurd, flexibel, gedifferentieerd, kostenbewust, evenwichtig en verantwoordelijk. Op koers blijven vraagt ons om te organiseren vanuit deze principes. Ze vormen ons kompas dat richting geeft aan de toekomstige organisatie en de koers voor de komende jaren. voetnoot 1: Zie notitie strategisch meerjarenbeleid Sterk in ontwikkeling

7 Lokaal - Vanuit lokaal perspectief opbouwen en zichtbaar - Nabij en vervlochten - Duidelijk aanspreekpunt Procesgestuurd - Vanuit klantperspectief - Vereenvoudiging processen - Heldere rollen en verantwoordelijkheden - Vanuit kaders in plaats van protocollen Flexibel Evenwichtig - Werken vanuit onze kracht - Structuur in evenwicht - Vertikale en horizontale sturing - Aanpassingvermogen naar aard en omvang - Gericht op ontwikkeling en ontplooiing Afbeelding: Ons kompas Kostenbewust - Gezonde verhouding van directe en indirecte kosten - Professioneel in sturing en ondersteund door informatie en monitoring Gedifferentieerd - Aanbod klantgericht, lokaal en gedifferentieerd - Samenwerken - Omvang en grootte verschillend, waardoor ontwikkeling mogelijk is Verantwoordelijk - Verantwoordelijkheden beleggen dicht bij de medewerker - Realiseren platte organisatiestructuur - Sturen op participatie en eigenaarschap 7

8 Het richten van denken en doen Hoofdstuk ➌ Het richten van denken en doen Uitgangspunten sturing en organiseren Naast ons kompas zijn er aanvullende uitgangspunten over sturing en organiseren. Deze richten ons denken en doen: waardoor effectiviteit breed gerealiseerd wordt. Wij realiseren dat door ons werk te vervlechten met lokale en/of regionale partners. Door het vergroten van de effectiviteit ontstaat ruimte voor efficiency. Er vindt een verschuiving plaats, waarbij we ons dicht bij de cliënt en zijn netwerk, lokaal verankerd, slagvaardig en flexibel organiseren. Participatie en verantwoordelijkheid zijn daarbij belangrijke thema s, die passen bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van ondersteuning en zorg, alsook van duurzame arbeidsrelaties en -inhoud. De omgeving vraagt lokale aansluiting en de dynamiek wordt turbulent en onvoorspelbaar. Een inhoudelijke verandering, die gepaard gaat met een forse opdracht tot kostenreductie. Dat vraagt innovatie en ondernemerschap, Geloven in eigenaarschap en verantwoordelijkheid betekent het organiseren van een grotere zelforganisatie. Medewerkers krijgen professionele regelruimte en regie binnen heldere kaders en systemen. Met deze ruimte en regie slaagt de begeleider er in goede zorg en passende ondersteuning te bieden aan de cliënt. Het is belangrijk dat we met professionele regelruimte allemaal hetzelfde bedoelen en de beelden erover delen. We sturen op maximale operationele en tactische regelruimte binnen de lokale eenheden. Dit vraagt om niet te kleine 8

9 en overzichtelijke regio s, waarbij medewerkers het totaalresultaat kunnen overzien en zich kunnen verbinden met het externe netwerk van (keten)partners. Maximale professionele regelruimte op de inhoud en uitvoering wordt gerealiseerd binnen centraal geformuleerde kaders en systemen die die steunend en dus niet vrijblijvend zijn. We gaan de ruimte, de kaders en de daarbij passende rollen en verantwoordelijk heden binnen functies helder en duidelijk formuleren en communiceren. We gaan lokaal en gedifferentieerd organiseren en de opgebouwde kennis en expertise borgen. Daartoe worden kennishouders benoemd. Zij dragen, dwars door de regiostructuur heen, zorg voor het horizontaal borgen van kennis. Kennishouders onderhouden tevens de externe contacten op hun kennisthema. Voorbeelden van thema s waar kennishouders op benoemd kunnen worden zijn; wonen, kind en jeugd, behandeling, informele zorg, maar ook doelgroepen, methodieken en branches als EMB, LG/NAH, horeca, land en dier etc. We gaan evenwichtig, kostenbewust en procesgestuurd organiseren door procesgericht horizontaal te verbinden, dwars door regiostructuren heen. We benoemen proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor de sturing op een proces. Enkele voorbeelden van processen waar proceseigenaren op benoemd kunnen worden zijn: het ondersteuningsplanproces, het werving- en selectieproces, het plan- en controlproces etc. Procesdenken doorbreekt patronen. Bij processen staat het resultaat voor de cliënt en diens vertegenwoordiger centraal. Bij dit denken past horizontale verbinding en sturing. Hierdoor ontstaat een veel dynamischer structuur en een platte organisatie. Van medewerkers verwachten we creativiteit, resultaatgerichtheid en probleemoplossend werken. We bieden ruimte aan ondernemerschap op de werkvloer. Begeleiders zijn daarbij een herkenbaar aanspreekpunt voor cliënten en vertegenwoordigers en voor de relaties in lokale netwerkpartners. De uitgangspunten van coachend leidinggeven zijn, onder andere door 9

10 Anders organiseren Hoofdstuk ➍ de overdracht van het gedachtegoed van Covey, inmiddels geïmplementeerd. De uitgangspunten zijn nog altijd actueel en passen ook bij de perspectiefverschuiving die we voorzien. Management zal nog meer uitgevoerd worden vanuit de principes van het coachend leidinggeven. Participatie, breed in de organisatie, vraagt het delegeren van taken en verantwoordelijkheid toe kennen aan medewerkers. Anders organiseren Een verticale en horizontale structuur We komen tot een andere wijze van organiseren. Hierbij onderscheiden we in het primair proces drie niveaus: begeleiders, managers en regiomanagers. Naast deze (hiërarchische) verticale structuur is sprake van een horizontale structuur op het gebied van kennis en processen. We benoemen kennishouders en proceseigenaren. Deze houders en eigenaren hebben een formele functie binnen onze organisatie. Naast deze functie kunnen zij de taak van kennishouder en/of proceseigenaar uitvoeren. Begeleiders: vormen de spil in het ondersteunings- (plan)proces gericht op het versterken van regie en eigen kracht van cliënten. Zij sturen hierbij op de versterking van het (informele) netwerk rond de cliënt. Zij werken klant -, taak -, en resultaatgericht en worden daarbij ondersteund met de juiste kennis en informatie. Zij hebben voldoende regelruimte en regie, waardoor zij goede zorg en passende ondersteuning bieden. Managers: managen vanuit de principes van coachend leidinggeven. Zij dragen bij aan de lokale 10

11 Microniveau Mesoniveau Macroniveau vervlechting. Zij geven sturing (inzicht in visie, kaders Begeleider Manager Regiomanager en voortgang) en hebben daarbij aandacht voor wat er in de uitvoering speelt. Zij bieden ruimte aan zelforganisatie. Faciliteren teams en medewerkers. Zijn naast Gedifferentieerd, complementair, breed inzetbaar in balans met toepassing van een specialisatie. Heeft zicht op resultaat, weet waar informatie te vinden is en kent heldere interne communicatielijnen. Sturing van teams gericht op zelforganisatie ingedeeld naar klant/ doelgroep/taak Resultaatverantwoordelijke teams uitvoerend met mogelijk integratie van bepaalde voorbereidende en ondersteunende taken. Regionale zelfstandige eenheid met tactische en operationele verantwoordelijkheid met centraal geleide strategie ondersteuning. Strategische personeelsplanning georganiseerd binnen de eenheid. manager mogelijk ook proceseigenaar en/of kennishouder. Regiomanagers: vormen het aanspreekpunt van de regio. Zij geven sturing aan het regioprogramma, waaronder de lokale vervlechting en het relatie management. Zij geven vorm en organiseren in samenwerking met medewerkers en management. Binnen de eenheid wordt de ondersteuning op het gebied van behandeling (volgens indicaties ZZP) gepositioneerd. Zij zijn voorwaardenscheppend en dragen de visie uit. Organiseren de decentraal ingerichte ondersteuning en sturen op verbinding binnen de eenheid, de organisatie en de ketenpartners. Zij zijn naast regiomanager Staffuncties worden centraal gepositioneerd gecombineerd met taakverantwoordelijkheid binnen het primair proces. ook proceseigenaar en/of kennishouder en zijn met de eindverantwoordelijken van de centrale ondersteuning en de raad van bestuur het management van de organisatie. Kennishouders Kennishouders: zijn, dwars door de regiostructuur Proceseigenaren heen, verantwoordelijk voor het horizontaal borgen 11

12 van kennis. Verbinden daarbij de intern betrokkenen. Onderhouden externe contacten en verbinden met stakeholders op hun kennisthema. Signaleren, adviseren en rapporteren over inhoudelijke ontwikkelbehoefte, verbeteringen en trends aan het management. Hier kunnen projectopdrachten uit voortkomen. De strategische doelen uit het meerjarenbeleid zijn leidend voor de vaststelling van de kennisthema s en kennishouders. Proceseigenaren 2 : zijn, dwars door de regio structuren heen, verantwoordelijk voor de sturing op een proces. Verbinden daarbij de spelers in het proces door het opstellen van samenwerkingsafspraken. Sturen op proces- Regio 3 cliënten Medewerkers aantal fte 1. Utrecht Houten IJsselstein/ Lopik Nieuwegein/ Vianen De Bilt/Wijk bij Duurstede Utrechtse Heuvelrug/Bunnik 6. Veenendaal/ Renswoude/ Rhenen Food Valley 4 7. Ronde Venen/ Stichtse Vecht/Woerden Montfoort/Oudewater 8. Zeist Woudenberg Ondersteuning Control Infrastructuur Administratie Ontwikkeling en innovatie voetnoot 2: zie kader procesmanagement Reinaerde werkwijzer voetnoot 3: De regionale indeling van Eemland wordt nog bepaald. Eemland omvat de gemeenten: Amersfoort, Baarn, Bunschoten, Eemnes, 12 Leusden, Soest en Woudenberg. voetnoot 4: Food Valley omvat de gemeenten: Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel, Veenendaal, Wageningen.

13 ontwikkeling waarbij de klant centraal staat en sturen op vereenvoudiging van processen. Stellen resultaat en kwaliteit vast die tot uiting komen in prestatieindicatoren en stellen risicofactoren vast. Evalueren deze. Initiëren implementatietrajecten die, na vaststelling door management in de lijn, tot uitvoering wordt gebracht. Bepalen instructies, formulieren en dergelijke die nodig zijn voor het borgen van horizontale afstemming. De strategische doelen uit het meerjarenbeleid zijn leidend voor het vaststellen van de processen en proceseigenaren. Een lokale indeling De indeling van de regio s is gebaseerd op de lokale indeling die in de provincie Utrecht gehanteerd wordt. Vervolgens is de indeling getoetst aan de principes (lokaal, procesgestuurd, flexibel, gedifferentieerd, kostenbewust, evenwichtig en verantwoordelijk). REGIO REGIO REGIO Zeist Ronde Venen, Stichtse Vecht, Woerden, Montfoort, Oudewater Utrecht REGIO Ontwikkeling en innovatie ondersteun Control ing Afbeelding: Organisatiemodel REGIO IJsselstein, Lopik REGIO Houten REGIO Nieuwegein Vianen Raad van bestuur REGIO De Bilt, Wijk bij Duurstede, Utrechtse Heuvelrug, Bunnik Woudenberg Infrastructuur REGIO Veenendaal, Renswoude Rhenen, Food Valley Administratie 13

14 Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren Hoofdstuk ➎ Van ondersteunen naar klantgericht faciliteren Actief meedenken Anders organiseren geldt ook voor de ondersteuning aan het primair proces. We gaan daarbij onze reguliere processen vereenvoudigen en meer in samenhang organiseren, waardoor deze minder tijd en energie vragen. De centrale ondersteuning wordt slanker georganiseerd met focus op klantgericht faciliteren en actief meedenken. Uitgangspunten zijn: Ondersteunende functies centraal positioneren. Slank, wendbaar en slagvaardig. Gericht op een voorwaardenscheppende, innovatieve, adviserende, meedenkende, beleids-, en kennisontwikkelende rol en -activiteiten. Ontwerpen centrale kaders en systemen gericht op bieden van professionele regelruimte en vereenvoudigde processen. Sturen op behoud van continuïteit en borging van kennis en innovatiekracht. Zichtbaar maken van resultaat op micro-, meso- en macroniveau. Inrichten van een dashboard voor inzicht in resultaten. Samenhang realiseren tussen centrale onderdelen Om aan het primair proces een goede ondersteuning te bieden, realiseren we meer samenhang. We brengen de gehele ondersteuning onder in vier centrale delen te weten: Control, Infrastructuur, Administratie en Ontwikkeling en innovatie. Control: Samenhang van processen op het gebied van financiële, kwalitatieve en sociale controlling. Verantwoordelijk voor processen van monitoring audit en signalering. Doelstelling is resultaatgerichte analyse, signalering en actieve monitoring ten behoeve van (tijdige) sturing in het primair proces. 14

15 Infrastructuur: Samenhang van processen op gebied van infrastructuur (vastgoed en ICT). Doelstelling is leveren en beheren van passende en toekomstbestendige infra structuur. Administratie: Samenhang van administratief proces op het gebied van personeel, financiën, integrale toegang en facilitair. Doelstelling is leveren van producten en diensten (mutaties, betalingen, indicaties, bestellingen) binnen afgesproken kaders. Ontwikkeling en innovatie Infrastructuur ondersteun Control Administratie ing Ontwikkeling en innovatie: Samenhang van ontwikkelprocessen op inhoudelijk, cliënt- en personeelgedreven gebied. Doelstelling is leveren van inhoudelijke en efficiënte kwaliteitsontwikkeling door beleidsontwikkeling, innovatie, projectorganisatie en ondersteuning op het gebied van expertises, cliëntenparticipatie, kwaliteit, personeel, communicatie en projecten. Afbeelding: Verbinding van gemeenschappelijke centraal ingerichte ondersteuning vanuit vier diensten. 15

16 Op weg Hoofdstuk ➏ Op weg De metafoor voor de klassieke wijze van een organisatie veranderen is reizen. Het doel van de reis is daarbij de bestemming. De bestemming staat vast en is helder. Daarmee kan een reis ook precies vooraf worden uitgestippeld. Als metafoor voor lerend veranderen is er het begrip trekken. Bij trekken is de richting duidelijk (strategische koers) maar de precieze bestemming kan onderweg nader worden bepaald. Trekken doe je met mensen die iets willen, die hun ambitie in voldoende mate met elkaar delen en voldoende vertrouwen hebben in elkaars kunnen om met elkaar op stap te durven gaan. We onderscheiden tijdens de trektocht een aantal trajecten: - Het voorbereidingstraject - ontwikkeltraject voor medewerkers en managers - ondersteunende trajecten ten behoeve van de organisatieontwikkeling - communicatietraject om te verhelderen en te betrekken We staan aan een dergelijk begin. Of eigenlijk ook weer niet. We zijn al onderweg. We hebben een gezamenlijke ambitie. En het vertrouwen om met elkaar op stap te gaan. Naar een toekomst waarbij we dicht bij de cliënt en zijn netwerk, lokaal, gericht op participatie, verantwoordelijkheid en eigenaarschap organiseren. 16

17 Het voorbereidingstraject De wijzigingen vragen een gedegen voorbereiding. Er is sprake van veranderingen waarbij functies wijzigen, anders gepositioneerd worden of komen te vervallen. Dit vraagt een zorgvuldige aanpak, waarbij de werkgever en de medewerker gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor het proces. Tijdig informeren we betrokkenen en starten we gespreksvoering. We maken voor nieuwe functies profielen. Voor de wijzigingen binnen afdelingen of diensten maken we formatieplannen. In de komende periode wordt tussen medewerkers en managers meer aandacht besteed aan het onderwerp mobiliteit en arbeidsfitheid, bijvoorbeeld met behulp van de Resultaat Ontwikkel Cyclus. In voorkomende situaties volgen we de mogelijkheden van ons sociaal plan. Ontwikkeltraject voor medewerkers en managers De noodzaak tot organisatieontwikkeling komt voort uit de sterk veranderende omgeving waar we ons in bevinden. We zien daarbij kansen in het verleggen van grenzen op het gebied van participatie en verantwoordelijkheid van medewerkers. We bieden een grotere professionele regelruimte waardoor de kwaliteit van arbeid toeneemt. Ook bieden we mogelijkheden om ondernemerschap vorm te geven waardoor nieuwe vormen van dienstverlening ontstaan en effectiviteit bevorderd wordt. Het stimuleren van professionaliteit, ontwikkeling en ontplooiing is sinds de oprichting van Reinaerde een belangrijk speerpunt. Dit speerpunt komt onder druk te staan. Onder het gemeentelijke regime is sprake van een andere financiering met andere kwaliteitseisen. Daarmee kunnen structurele opleidingskosten niet altijd meer gefinancierd worden. Binnen de verschillende domeinen is enerzijds juist behoefte aan specialisten maar anderzijds aan generalisten. Reinaerde zal nauwlettend de ontwikkelingen volgen en aansluiten als het gaat om de behoefte aan professionaliteit op de inhoud van het vakgebied. We zien dat de ontwikkeling van professionaliteit de komende jaren een nieuwe dimensie zal krijgen. In deze nieuwe dimensie gaat het om eigenaarschap en het als professional nemen en hebben van regie. voetnoot 5: Het ontwikkeltraject wordt met medewerkers en management door ROOT/P&O verder vormgegeven. 17

18 Door verantwoordelijkheid te hebben kun je ook verantwoordelijkheid nemen. Deze ontwikkeling loopt parallel met de verschuiving van de algemene kijk op ondersteuning en zorg. Het burgerschapsmodel gaat uit van participatie en verantwoordelijkheid. Het vergroten van eigenaarschap en regie vraagt een cultuuromslag in denken en doen van zowel medewerkers als managers. Een ontwikkeltraject zal de komende twee jaar actief ondersteunen om handen en voeten te geven aan deze fundamentele omslag. Deze bestaat uit: Voor medewerkers: - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid voor cliënten (burgers). - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid (zelforganisatie) voor de professional. - Resultaatgericht werken met professionele regelruimte en ondersteuning vanuit processen. Voor (REGIO)MANAGERS: - Inzicht in de betekenis en gevolgen van participatie en verantwoordelijkheid (zelforganisatie) voor cliënten en professional. - Gedeeld leiderschap (richten op sturing en zelforganisatie). - Faciliteren van regelruimte en processturing. We verwachten dat het anders organiseren een goede ondersteuning biedt bij de wezenlijke verandering die noodzakelijk is voor een toekomstbestendige organisatie. Het volgen van de elementen in ons kompas, het ruimte bieden aan (proces) sturing en zelforganisatie vragen een cultuuromslag. Deze omslag gaan we lerend aan. De trekrichting in het ontwikkeltraject wordt bepaald met opgestelde functie, en competentieprofielen. Deze geven zicht op welke kennis, houding en gedrag wanneer en waar verwacht wordt. 18

19 Ondersteunende trajecten ten behoeve van de organisatieontwikkeling De uitvoering van het traject organisatieontwikkeling twee jaar in beslag nemen. Na deze twee jaar wordt verder gewerkt aan de versterking, versteviging en de borging van de principes en uitgangspunten. Tijdens de uitvoering van het traject kan niet alleen energie gaan naar de voorgenomen veranderingen. Een organisatie als Reinaerde gaat immers altijd, dag en nacht, door. Om het proces goed te ondersteunen en tijdens de verbouwing voldoende aandacht te hebben voor onze belangrijke taak, mensen ondersteunen in het versterken van de eigen kracht, is er een aantal ondersteunende en voorwaardenscheppende activiteiten opgenomen in het traject: 1. Inrichting programma organisatieontwikkeling We richten onder aansturing van een programmamanager een programma organisatieontwikkeling in om de activiteiten in samenhang te realiseren. De opdrachtgever van het programma is de Raad van Bestuur. De organisatie wordt vormgegeven met een regiegroep, een programmagroep, werkgroepen en regionale (klankbord)groepen. Bij de inrichting van de verschillende onderdelen en groepen van het project zal juist buiten de hiërarchische lijnen gezocht worden naar invulling van leden. Hiermee werken we volgens de gewenste bottum-up-structuur. Regiegroep: Leden zijn opdrachtgevers van diverse (deel) projecten en dragen als lid van regiegroep zorg voor de afstemming en sturing op het totaalproces van de organisatieontwikkeling. Voorzitter is de programmamanager. Belangrijke aandachtspunten: realiseren van samenhang en verbinding, realiseren van ontwikkeling in de omslag in denken en doen, het bewaken van de financieel-economische aspecten en het bewaken van de in- en externe communicatie. Programmagroep: Bestaat uit projectleiders van de diverse (deel) projecten. De programmagroep verbindt de uitvoering en fungeert als spil tussen regiegroep en werkgroepen. 19

20 Raad van bestuur werkgroepen regiegroep programmagroep Werkgroepen: Voeren onder aansturing van projectleiders deelprojecten uit van het programma, in opdracht van de programmagroep, en/of adviseren over inhoudelijke onderdelen, implementatie en communicatie. Regionale (klankbord)groepen: Geven advies en informatie over het verloop van het traject. De wijze waarop de communicatie uitgevoerd wordt en waar behoefte aan is. De leden van de groepen maken verbinding met de overige betrokkenen in de regio. REGIONALE (KLANKBORD)GROEPEN Afbeelding: Inrichting programma organisatieontwikkeling We gebruiken een aantal inhoudelijke richtlijnen bij de invulling van de bezetting van de verschillende groepen: - We sturen op een brede vertegenwoordiging van het primaire proces in de bezetting van de diverse groepen. - We sturen op samenhang en verbinding met andere omvangrijke trajecten als Wmo en Vervoer. - We sturen in de klankbordgroepen op dialoog met cliënten, medewerkers en de medezeggenschapsorganen. 20

21 2. Externe ondersteuning Een omvangrijk traject als dit vraagt een objectieve blik van buiten en een extra deskundige blik naar binnen. We laten ons bij het veranderproces ondersteunen door externe deskundigheid. Deze biedt: - Kennis en ervaring in (langlopende) verandertrajecten (we vinden het wiel niet opnieuw uit) - Trekkracht en heeft aandacht voor de blinde vlekken van de intern betrokkenen (we objectiveren en relativeren). - Advies (sparringpartner) op de inhoud en hoofdlijnen van het proces (we worden uitgedaagd tot nieuwe perspectieven). 3. Dialoog We hebben de afgelopen jaren aandacht besteed aan het thema Het goede gesprek. Een goede dialoog is de kritische succesfactor van ons werk. Deze dialoog zal in het veranderproces op individueel niveau een belangrijke rol spelen bijvoorbeeld bij belangstellingsgesprekken en assessments. Een traject waar de gehele organisatie mee in aanraking komt, vraagt ook om het goede gesprek in breder verband. We willen daarmee de participatie binnen het proces bevorderen. Iedereen doet mee en denkt mee. Binnen teams, met cliënten, binnen de regio s maar ook in dwarsverbanden. Gedurende het traject wordt de dialoog georganiseerd. Soms om met elkaar te zoeken naar een antwoord op een concrete vraag of soms om te polsen hoe men het proces ervaart. Maar een dialoog kan ook georganiseerd worden rondom een vraag die vanuit medewerkers zelf gesteld wordt. 4. Procesvereenvoudiging Een van de ordeningsprincipes is procesgestuurd. We gaan horizontaal sturen op processen. In ons werk maken we voortdurend deel uit van processen. Denk aan het ondersteuningsplanproces, het roosterproces of het proces van medicatiedelen. Processen zijn bedoeld om het werk te vereenvoudigen, te verduidelijken en er ritme in aan te kunnen brengen. Sommige processen zijn echter in de afgelopen jaren onbedoeld onnodig ingewikkeld geworden. Terwijl een oplossing daarvoor simpel kan zijn. 21

22 Bijvoorbeeld een automatisch signaal krijgen als iets verloopt, of werken met een invulscherm dat zichzelf al grotendeels vult bij een aanvraag. Procesvereenvoudiging is noodzakelijk zodat deze kunnen dienen waarvoor ze bedoeld zijn: ondersteunen in het werk. Bij aanvang van het traject oormerken we een aantal processen binnen het primair proces, dat al in 2013 vereenvoudigd gaan worden. Zo bereiden we de stap naar processturing alvast voor. 5. Monitoren en verantwoorden Om verantwoordelijk te kunnen zijn dienen medewerkers verantwoordelijkheid te krijgen. Daarbij is het belangrijk om juiste informatie te hebben zodat je verantwoordelijkheid kunt nemen. We hebben veel systemen waar we gegevens in verzamelen over onze resultaten. Bijvoorbeeld over de productie, het ondersteuningsplan, de personeelskosten, het verzuim, de incidenten etc. We starten in 2013 met de inrichting van een dashboard en ondersteuning op het gebied van monitoren en verantwoorden. We denken vanuit de ondersteuning actief mee en geven informatie, analyses en signalering op het gebied van financiën, kwaliteit en personeel in samenhang. Door goed zicht te hebben op de resultaten kan beter gestuurd worden op de resultaten. Dit is een concrete stap die ondersteunt bij het verder ontwikkelen van participatie en verantwoordelijkheid. Communicatietraject om te verhelderen en te betrekken De ontwikkelingen vragen een cultuuromslag in denken en doen van zowel medewerkers als managers. Bij een cultuuromslag past communicatie om te informeren, te verhelderen en te betrekken. Om de ontwikkelingen duidelijk te maken en met elkaar te delen formuleren we een kernboodschap: We bereiden ons voor op scenario s waarbij de zorg en het werk sterk veranderen. De aard en de omvang ervan gaan wijzigen. Wij zijn goed in het ondersteunen van mensen die zich willen ontwikkelen, zowel van cliënten in hun sociaal netwerk, als van medewerkers. 22