Beperking van reputatieschade in tijden van crisis: een conceptueel model

Transcriptie

1 Reputatie in Crisis Beperking van reputatieschade in tijden van crisis: een conceptueel model Samenvatting Dit artikel geeft weer welke factoren reputatieschade beperken voor organisaties in tijden van crisis. Er zijn veel onderzoeken gedaan naar de technische kanten van crisismanagement en welke stappen genomen moeten worden om reputatieschade te verminderen. Dit artikel probeert de nadruk te leggen op de ongrijpbare aspecten van crisismanagement. In plaats van de technische kanten geven de resultaten ongrijpbare factoren weer die van invloed zijn op de reputaties van organisaties in tijden van crisis. Er zijn zes factoren gevonden die reputatieschade verminderen. Oorspronkelijke reputatie, crisis geschiedenis van de organisatie, de communicatiecultuur, de autonomie van de PR staf, de relatie met de stakeholders en de perceptie van het management over de crisis. Dit resulteert in een conceptueel model wat een versimpeld beeld schetst van de gevonden resultaten. Het artikel eindigt met een conclusie en discussie. De discussie laat kanttekeningen zien van het onderzoek en wat vanuit dit artikel de verdere onderzoeksmogelijkheden zijn in dit wetenschappelijk domein. Bachelorthesis Jan-walter Molemaker Docent: D. P. van Bennekom Communicatiewetenschap Boardroom Editing Proces

2 Inhoudsopgave P. 1 Belang van reputatie 3 2 Crisiscommunicatie 3 3 Reputatie, stakeholders & crisis 6 4 Relevantie 8 5 Methode 9 6 Resultaten Oorspronkelijke reputatie Crisisgeschiedenis, communicatiecultuur & autonomie Relatie stakeholders Perceptie van crisis 16 7 Conclusie & discussie Conclusie & conceptueel model Discussie 20 Literatuur 2

3 1. Belang van reputatie Organisaties proberen door middel van concurrentiestrategieën meer klanten voor zich te winnen en aangezien consumenten bij verschillende organisaties terecht kunnen voor hetzelfde eindproduct, speelt (naast prijs, kwaliteit en advertenties) de reputatie van organisaties een rol in de perceptie van de consument. Reputatie is vandaag de dag daarom een belangrijk instrument in de positionering van organisaties (Tucker & Melewar, 2005). Enkele auteurs beweren dat tegenwoordig reputatie de ultieme determinant is voor concurrentie (Haywood, 2002; Sherman, 1999, in: Tucker & Melewar, 2005, p. 377) en andere auteurs claimen dat het voor een organisatie zelfs erger is om reputatieschade te lijden dan financiële schade (Hutten, Goodman, Alexander & Genest, 2001). Er zijn verschillende redenen waarom reputaties belangrijk geacht worden. Tegenwoordig zijn er veel fusies en overnames tussen organisaties en hebben werknemers of klanten, door bijvoorbeeld een voorval, geen vertrouwen meer in de organisatie. Dit heeft vaak geleid tot reputatieschade door felle kritiek van de pers, marktanalisten en andere professionele vuurpelotons (Bennett & Kottasz, 2000). Het is aan organisaties om met dit soort kritiek om te gaan, en een goede reputatie is daar een goede basis voor. Daarnaast leiden lang niet alle issues (die crisispotentie hebben) tot een crisis. Dit komt met name omdat actiegroepen niet de mogelijkheden hebben om alle issues te identificeren, maar dankzij vooruitgangen in de techniek en communicatie (als het internet), kunnen actiegroepen veel meer ondernemen tegen organisaties. Dit houdt in dat actiegroepen groter worden en meer invloed kunnen uitoefenen op mondiale schaal tegen organisaties (Tucker & Melewar, 2005). 2. Crisiscommunicatie Reputatie is dus belangrijk voor organisaties, maar wat is een reputatie precies? Reputatie is de evaluatie die stakeholders hebben van een organisatie gedurende een lange tijdsperiode. Deze evaluatie is gebaseerd op directe ervaring met de organisatie en elke andere vorm van communicatie naar stakeholders (Gotsi & Wilson, 2001). Alhoewel het belang van reputatie wel wordt ingezien, hebben organisaties dit (vaak) nog niet doorgevoerd in de basis van de bedrijfsvoering. Nadat het belang hiervan werd ingezien, is de term reputatiemanagement het leven in geroepen. De oorsprong van dit vakgebied ligt bij public relations (PR) (Hutten et al., 2001), maar het is nog 3

4 onduidelijk in hoeverre deze vakgebieden (reputatiemanagement en PR) samen gezien kunnen worden. Organisaties beseffen het belang van communicatie en met name PR, en berichtgeving in de media is belangrijk geworden. Consumenten worden overladen met informatie en ze hebben een scala aan mogelijkheden om informatie in te winnen. Daarnaast is elke keuze die de organisatie maakt verbonden aan consequenties en soms kunnen keuzes negatieve consequenties met zich meebrengen. Dit kan leiden tot negatieve media-exposure, wat inhoudt dat de organisatie in verband wordt gebracht met negatieve zaken en/of onderwerpen die invloed hebben op de perceptie van belangrijke stakeholders (reputatie). Daarom is het voor organisaties van groot belang om slechte berichtgevingen te voorkomen. Verschijnt er onverhoopt toch een negatief stuk in de media, dan moet dit bestreden worden door middel van communicatie. Als dit niet of slecht gebeurd, kan er een crisis ontstaan dat kan leiden tot reputatieschade (Marra, 1998). Een crisis is een onvoorspelbare bedreiging, dat een (langdurig) negatief effect kan hebben op de reputatie van een organisatie (Arpan & Pompper, 2003). Crisiscommunicatie wordt (meestal) uitgevoerd door de communicatieafdelingen van organisaties. Vaak zijn gestandaardiseerde procedures en communicatieplannen geschreven door het crisismanagement. Deze procedures en plannen staan gevuld met informatie hoe geanticipeerd moet worden op bepaalde crisissituaties (technische kanten van crisiscommunicatie). Het crisismanagement bestaat uit een bepaalde groep mensen die samengesteld is door de dominante coalitie (Smart & Vertinsky, 1977; Smith, 2000). Zij maken een strategie om ten tijde van crisis op een zodanige manier te reageren richting stakeholders dat reputatieschade wordt geminimaliseerd, en PR is een belangrijk onderdeel van deze strategie. Maar als de communicatie tijdens de crisis niet tot geaccepteerd resultaat leidt (voorkomen of verminderen van reputatieschade), dan wordt (vaak) de schuld gelegd bij de (senior) PR professional. Er zijn verschillende manieren om de reputatie te verbeteren, of reputatieschade te verminderen. Maar er is nog niet een duidelijk beeld welke factoren van invloed zijn op de reputatieschade van een organisatie in tijden van crisis. Veel wetenschappelijke onderzoeken hebben zich gericht op de reputaties van organisaties. Omdat consumenten tegenwoordig een kritischer houding aannemen, moeten organisaties zich transparanter opstellen. In tijden van crisis moeten organisaties op een andere manier naar buiten treden richting stakeholders en juist omdat organisaties moeten 4

5 afwijken van hun normale communicatiepatroon, kan dit proces tot mislukkingen leiden. Om een helder beeld te krijgen over reputaties in crisistijden zullen verschillende deelgebieden onderzocht worden. Drie deelgebieden worden nader bekeken, deze zijn: organisaties, communicatie en crisissen. Bij organisaties kan het zijn dat reputatie voor een organisatie belangrijker is dan voor een ander. Organisaties die bijvoorbeeld meer bekendheid genieten kunnen misschien meer aandacht verwachten dan organisaties die deze bekendheid niet hebben. Daarnaast kan het verleden van een organisatie meespelen. Als een organisatie al vaak in de media is verschenen dan kan dat invloed uitoefenen op toekomstige situaties. Het is ook mogelijk dat de communicatie van de organisatie voorafgaand van een crisis van invloed is op het minimaliseren van reputatieschade. Afhankelijk daarvan kan het zijn dat ze een buffer hebben opgebouwd die eventueel als airbagfunctie fungeert in tijden van crisis. Daarnaast is het mogelijk dat de dominantie coalitie een grote rol speelt in het afhandelen van een crisis. Het is interessant om te onderzoeken in hoeverre de crisis wordt aangepakt door de communicatieafdeling of door de dominante coalitie en wat daarin de verschillen zijn voor de aanpak en de uitkomst? Verder is het belangrijk om de vraag te stellen of reputatieschade beperkt kan worden door middel van een communicatieplan, of dat er meerdere factoren zijn die daarin een rol spelen? Hoe zijn de communicatieve relaties van een organisatie met belangrijke groepen en (hoe) staat dit in verband met de reputatie? Een ander belangrijk punt is om te kijken wat de percepties van organisaties zijn over crisissen. Zitten er verschillen in de percepties over de crisis en wat voor gevolgen hebben deze verschillen voor de reactie die organisaties geven? Wanneer bestempelen organisaties een issue als crisis en zitten er verschillen in crisissen wat van invloed kan zijn op de reputatie van organisaties? Ook is het interessant om te kijken in hoeverre de perceptie van stakeholders over de crisis van invloed kan zijn op de reputatie van organisaties? Zodoende is de volgende vraagstelling geformuleerd: Welke factoren beperken reputatieschade voor organisaties in tijden van crisis? Het doel van deze studie is om een helder overzicht te geven welke factoren reputatieschade beperken voor organisaties in tijden van crisis. Dat moet resulteren in een conceptueel model dat een schematisch en versimpeld beeld schetst van de resultaten. 5

6 3. Reputatie, stakeholders & crisis Voordat er een helder antwoord geformuleerd kan worden op de vraagstelling, is het van belang om de begrippen reputatie, stakeholders en crisis uitvoeriger te bespreken. Vervolgens wordt aangegeven in hoeverre deze begrippen sturend zijn geweest in het onderzoek. Waarom is er zoveel interesse in reputaties, naast concurrentievoordelen moet reputatie toch een tastbare waarde hebben voor organisaties? Reputatie heeft verschillende voordelen voor organisaties. Een goede reputatie zorgt ervoor dat de organisatie nieuwe klanten aantrekt, dat er investeringsinteresse wordt gegenereerd, dat de financiële prestaties bevorderd worden (er kan een hogere prijs gevraagd worden), het trekt nieuw en goed getalenteerd personeel aan, het creëert concurrentievoordelen in de markt waarin zij opereert, het kan leiden tot positief commentaar van financiële analisten en het maakt het makkelijker om nieuwe markten te betreden (Coombs, 2007). Daarnaast zijn consumenten volgens Tucker en Melewar (2005) gevoeliger geworden over welke rol een organisatie speelt in de maatschappij (sociale functie), in plaats van alleen de commerciële rol die ze speelt in de markt waarin zij opereert. Omdat er meer interesse uitgaat naar de sociale rol van organisaties is reputatie een belangrijk element geworden richting consumenten en concurrentie. De gegeven definitie van reputatie geeft aan dat dit begrip in verband staat met de evaluatie die stakeholders van een organisatie hebben gedurende een lange tijdsperiode (Gotsi & Wilson, 2001). Maar wie zijn die stakeholders precies? Stakeholders zijn groepen waar een organisatie bewust en onbewust mee te maken heeft. Dit zijn investeerders, werknemers, klanten, omwonenden, belangengroepen, vakbonden, media (journalisten), aandeelhouders en toeleveranciers. Om als organisatie succesvol te kunnen functioneren is het van belang dat een goede relatie wordt onderhouden met alle groepen waar de organisatie mee te maken heeft. Als een organisatie belangrijke groepen negeert, dan kunnen deze groepen een negatieve impact hebben op de organisatie (Ulmer, 2001). Stakeholders gebruiken een punt van vergelijking als het gaat om reputaties. Omdat reputaties ontstaan gedurende een tijdsperiode, wordt de reputatie geëvalueerd op basis van ervaringen. Stakeholders vergelijken wat ze al weten van een organisatie tegen een standaard om te bepalen of 6

7 het gedrag van een organisatie aan de verwachtingen voldoet. Als aan deze verwachtingen niet tegemoet gekomen wordt, kan dat problemen opleveren voor de reputatie (Coombs, 2007). Een crisis kan stakeholders psychisch, emotioneel en/of financieel schade geven. Dit houdt in dat een crisis voor reputatieschade kan zorgen omdat crisis mensen redenen geeft om slecht over de organisatie te denken. Hier speelt de nieuwsmedia (waaronder het internet) een grote rol in, omdat stakeholders de meeste informatie inwinnen via de nieuwsmedia. Als er een crisis ontstaat, staat met name de geloofwaardigheid en het vermogen om te voldoen aan de (sociale) verwachtingen van de stakeholders op het spel. Communicatie kan gebruikt worden om de perceptie van de stakeholders over de crisis te beïnvloeden (Coombs & Holladay, 1996) en uiteindelijk moet deze verandering in perceptie leiden tot het verminderen of vermijden van reputatieschade (Coombs & Holladay, 2005, in: Coombs, 2007, p. 163). Crisis veroorzaakt vrijwel direct een stroom van vragen die gesteld worden door verschillende stakeholders. Zij willen direct weten wat er gebeurd is? Bij wie dat is gebeurd? Wanneer dat is gebeurd? Waar dat is gebeurd? Hoe dat is gebeurd en waarom dat is gebeurd (Marra, 1998). Als de organisatie als verantwoordelijk wordt gehouden voor de crisis, dan is de kans op reputatieschade groter omdat stakeholders boos zullen zijn. Dit kan leiden tot negatieve word to mouth van stakeholders en dit resulteert in reputatieschade. Om hierop in te spelen hebben organisaties communicatie crisisplannen opgesteld, deze hebben meestal vier dezelfde elementen: een crisis managementplan, een crisis managementteam, de communicatie en evaluatie van de crisisplannen (Penrose, 2000). Deze vier elementen vallen onder de technische kanten van crisiscommunicatie. Deze zullen niet aan bod komen omdat deze thesis meer de nadruk legt op de ongrijpbare aspecten van crisismanagement. Vroeger waren crisisonderzoekers ervan overtuigd dat het hebben van een goed communicatie crisisplan, de determinant was voor het effectief bestrijden van crisissituaties, maar na een aantal casestudies waarbij organisaties heel goed uit crisissituaties kwamen zonder in het bezit te zijn van een crisis communicatieplan, werd de aandacht verschoven naar de ongrijpbare aspecten van crisismanagement en deze thesis bouwt daar op voort (Penrose, 2000). Het is daarom van belang om de begrippen reputatie, stakeholders en crisis uitvoeriger te bespreken aangezien weinig eerder onderzoek deze begrippen geplaatst heeft in de context van de ongrijpbare 7

8 aspecten van crisiscommunicatie (e.g., Marra, 1998; Ulmer, 2001; Coombs, 1999). Er is specifiek gezocht naar crisissituaties waarbij de oplossing niet in de technische hoek gezocht was. Bij de communicatieve relaties van organisaties is gekeken naar de relatie die een organisatie heeft met haar belangrijkste stakeholders en zodoende werd gepoogd een helder beeld te krijgen wat de gevolgen zijn van goede en slechte relaties met deze belangrijke groepen. Verder is gezocht naar artikelen die organisatorische variabelen belichten die invloed kunnen uitoefenen op crisissituaties en of de percepties van het management en de stakeholders invloed hebben op de reputatie. 4. Relevantie Wetenschappelijk gezien vormt deze thesis een aanvulling op bestaande onderzoeken naar de reputaties van organisaties. Vaak zijn dit empirische onderzoeken waarbij is onderzocht wat reputatie is, hoe reputatie tot stand komt en wat de gevolgen daarvan zijn (e.g., Bennett & Kottasz, 2000; Hutten et al. 2001; Gotsi & Wilson, 2001; Rhee & Haunschild, 2001). Daarnaast zijn er veel onderzoeken verricht naar crisismanagement en crisiscommunicatie. Deze onderzoeken richten zich op de technische aspecten van het communiceren. Vaak worden deze onderzoeken toegespitst op communicatieplannen, op de eigenschappen van de PR staf en op de technieken die gebruikt worden tijdens en/of na een crisis (e.g., Burnett, 1998; Coombs, 1995; Coombs & Holladay, 1996; Penrose, 2000). Andere studies proberen een relatie aan te geven tussen doeltreffend crisis communicatiemanagement, een crisis communicatieplan en reputatie (e.g., Ashcroft, 1997; Arpan & Pompper, 2003). In dit onderzoek zullen verschillende studies samengenomen worden waardoor een nieuw inzicht zal ontstaan met betrekking tot crisissituaties en reputaties. Daarnaast levert deze thesis concrete kennis op voor bepaalde lagen in bedrijven (dominantie coalities en communicatieafdelingen). Deze kennis is van grote waarde voor managers, communicatiemedewerkers, PR professionals en alle belanghebbenden bij bedrijven die reputatie hoog op de agenda hebben staan. Het moet duidelijk maken welke factoren reputatieschade beperken, zodoende kan het bestuur van een organisatie hier haar voordeel mee doen in het bepalen van de strategie. 8

9 5. Methode Omdat de vraagstelling beantwoord zal worden aan de hand van wetenschappelijke literatuur, betreft deze thesis een literatuurstudie. Er zijn drie manieren toegepast naar het zoeken van geschikte en relevante literatuur in het betreffende wetenschappelijke domein. Dit is gedaan door middel van digitale zoektermen, wetenschappelijke tijdschriften en de sneeuwbalmethode. De sneeuwbalmethode is een methode dat gebruik maakt van literatuurlijsten van al gevonden artikelen. Vaak hebben bruikbare artikelen een literatuurlijst die veel overlappingen toont met het desbetreffende wetenschappelijke domein, van hieruit wordt dan verder gewerkt. De zoektermen zijn gekozen aan de hand van vier deelgebieden, deze zijn: crisis, reputatie, organisatie en communicatie. De volgende zoektermen zijn gebruikt voor het deelgebied crisis: PR crisis, crisiscommunication, media and crisis, crisis response strategy, crisismanagement function, crisis communication plans, crisis predictors, crisismanagement model, PR crisis model en mediacoverage. Voor het deelgebied reputatie zijn de zoektermen issuemanagement, corporate reputation, corprorate image en stakeholders perception gebruikt. Het deelgebied organisatie is onderzocht met de zoektermen newsproduction, effective management, boardroom en organizational behaviour. Bij het laatste deelgebied communicatie zijn de zoektermen communicationstrategy, responsibility, framing en communication and attribution gebruikt. Daarnaast zijn er wetenschappelijke tijdschriften gebruikt die zoveel mogelijk overlappingen hadden met de deelgebieden, waarbij sommige tijdschriften voor de hand lagen. Deze zijn als volgt: Corporate Reputation Review, Public Relations Review, Journal of Public Relations Research, Management Communication Quarterly, Kelley School of Business, Journal of Business Communication, Corporate Communications. De wetenschappelijke tijdschriften en de bijbehorende artikelen zijn gevonden via de digitale Bibliotheek van Amsterdam. Er werd vooral gezocht op artikelen die een empirische inhoudt hebben. Er zijn vanaf 1995 artikelen gepubliceerd over crisismanagement en de technische functies daarvan. Alleen er was schaarste in onderzoeken die daadwerkelijk correlaties konden aantonen met betrekking tot crisis 9

10 en reputaties van organisaties. De artikelen met een empirische inhoudt waren er minder en wat moeilijker te vinden, maar dit heeft uiteindelijk niet voor problemen gezorgd. 6. Resultaten Ondanks de vele overeenkomsten tussen strategisch management en strategische public relations, veroorzaakt crisis een unieke en onbekende uitdaging voor de PR professional. Crisismanagement moet een continue proces zijn. Helaas brengt crisismanagement strategische problemen met zich mee doordat er altijd sprake is van tijdsdruk, gelimiteerde controle en hoge onzekerheid (Burnett, 1998). In het onderzoek zijn in totaal zes factoren naar voren gekomen die reputatieschade beperken voor organisaties in tijden van crisis. 6.1 Oorspronkelijke reputatie De bekendheid van een organisatie speelt een rol in de beperking van reputatieschade in tijden van crisis. Een goede reputatie is positief gerelateerd aan media-aandacht (Rhee & Haunschild, 2006), en individuen schenken meer aandacht aan berichtgevingen in de massamedia. Crisissituaties voor organisaties met een goede oorspronkelijke reputatie kunnen meer aandacht verwachten dan bedrijven die geen of een slechte oorspronkelijke reputatie hebben (Rhee & Haunschild, 2006). Veel auteurs hebben de voordelen aangegeven van een goede reputatie, maar het mes kan aan twee kanten snijden. Naast de vele voordelen van een goede oorspronkelijke reputatie als het aantrekken van nieuwe klanten, het genereren van investeringinteresse, het bevorderen van de financiële prestaties (er kan een hogere prijs gevraagd worden), het aantrekken van nieuw en goed personeel, het creëren van concurrentievoordeel en het makkelijker betreden van nieuwe markten (e.g., Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 1996) kan het ook een nadeel met zich meebrengen. Als een organisatie met een oorspronkelijke goede reputatie een fout maakt dan wordt zij harder gestraft door de omgeving dan organisaties met geen of een slechte oorspronkelijke reputatie (Rhee & Haunschild, 2006). Maar volgens Tucker en Melewar (2005) worden de reacties, van organisaties die slecht in het nieuws gekomen zijn, eerder geaccepteerd van een organisatie die al een goede oorspronkelijke reputatie geniet. Organisaties met een slechte oorspronkelijke reputatie zullen eerder schuldig bevonden worden ongeacht de reacties die ze geven. 10

11 Met andere woorden, als een organisatie een goede reputatie heeft, wordt er minder verantwoordelijkheid gelegd bij de organisatie of het merk. En dit werkt ook andersom, als een organisatie onbekend is of een slechte oorspronkelijke reputatie heeft dan zal de schuld (verantwoordelijkheid) eerder bij de organisatie gelegd worden (Laufer & Coombs, 2006). Dus als een PR professional weet dat zijn of haar organisatie een goede oorspronkelijke reputatie bezit, dan moet dit gecommuniceerd worden naar haar stakeholders. Dit is een goed moment om het geheugen op te frissen van alle belanghebbenden. Negatieve issues worden eerder in de media belicht dan positieve issues (Tucker & Melewar, 2005). Stakeholders zien het als normaal dat een organisatie een goede reputatie heeft en in tijden van crisis is het van belang om dat besef omhoog te halen. 6.2 Crisis geschiedenis, communicatiecultuur & autonomie Ook elementen van de organisatie zelf zijn van belang in het onderzoek. Een belangrijk onderdeel daarvan is de crisis geschiedenis van een organisatie. Empirisch onderzoek van Coombs (2004) toont een negatieve relatie aan tussen de reputatie van een organisatie en de crisissen die zij in het verleden heeft gehad. Stakeholders zijn eerder vergevingsgezind voor organisaties die goede prestaties hebben geleverd dan voor organisaties met een problematisch verleden (Barton, 1993; Griffin, Babin & Attaway, 1991, in: Coombs, 1995, p. 460). Goede prestaties in het verleden creëert geloofwaardigheid bij stakeholders. De organisaties die meerdere crisissen hebben gehad in het verleden, worden negatiever beoordeeld dan organisaties die weinig tot geen crisissen hebben gehad. De reden hiervan is dat de organisatie met meerdere crisissen frequenter in de problemen gezeten heeft (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 1996), dit houdt in dat er iets fout is met de organisatie. Organisaties met een crisis geschiedenis kunnen sneller op een directe en/of indirecte manier reputatieschade verwachten (Coombs & Holladay, 2001 in: Coombs, 2004, p. 273). Het directe effect houdt in dat het de perceptie die stakeholders hebben van de organisatie doet verlagen. Het indirecte effect houdt in dat de geschiedenis van crisissen de perceptie van de verantwoordelijkheid doet verhogen van de organisatie, en deze verantwoordelijkheid heeft weer een negatief effect op de reputatie (Coombs, 2004). Dus als een organisatie goede ervaringen heeft met crisissen, dan dient dit benadrukt te worden naar haar stakeholders tijdens een huidige crisis. Dit verhoogt 11

12 het vertrouwen en de geloofwaardigheid en dit zal een positief effect hebben op de reputatie. Eén van de basiselementen voor een succesvolle organisatie is communicatie. En dat geldt ook voor het succesvol afhandelen van een crisis. Onderzoek heeft aangetoond dat goede crisiscommunicatie niet wordt bewerkstelligd zonder de steun van een onderliggende organisatorische communicatie-ideologie (Marra, 1998). Als een organisatie niet een communicatiefilosofie heeft dat de crisiscommunicatie steunt, dan werkt een crisis communicatieplan niet, hoe effectief en gedetailleerd deze ook is uitgewerkt. Veel crisis communicatieplannen van PR professionals zijn gedoemd te falen omdat de technische strategieën in het plan tegenstrijdig zijn met de dominante en geaccepteerde communicatiefilosofieën van de organisatie (Marra, 1998). Een crisis communicatieplan zal niet werken als deze niet overeenkomt met de filosofie, waarden, attitudes, assumpties en normen van de organisatie. Dus, een open communicatieklimaat in een organisatie is een betere voorspeller voor goede crisisresultaten dan een crisis communicatieplan (Penrose, 2000). Een andere belangrijke factor is autonomie van de PR staf. Communicatieautonomie is de hoeveelheid verantwoordelijkheid en zelfstandigheid die de organisatie geeft aan de PR afdeling. Onderzoek van Marra (1998) heeft aangetoond dat communicatieautonomie een belangrijke organisatorische variabele is en ook een betere voorspeller dan de aanwezigheid van een crisis communicatieplan. Goede PR in tijden van crisis vereist de mogelijkheid om onmiddellijk te communiceren met belangrijke stakeholders van de organisatie. Hoe sneller de organisatie communiceert met bijvoorbeeld de media, des te groter de kans op een goede uitkomst omdat de controle hierdoor groter is (dit verlaagt de kans op misinformatie) (Penrose, 2000). Dit is belangrijk omdat hierdoor vertragingen worden voorkomen in het publiceren van informatie. Het gaat erom dat de PR afdeling kan doen waar het goed in is, communiceren, en dat niet alle informatie die gecommuniceerd gaat worden eerst door een hiërarchische laag moet in de organisatie voordat het goedkeuring krijgt om gepubliceerd te worden (Arpan & Pompper, 2003; Marra, 1998). Ondanks dat (bijna) alle crisis communicatieplannen aangeven dat het belangrijk is om zo snel mogelijk informatie te geven aan belangrijke stakeholders, worden er in deze plannen bijna nooit rekening gehouden met de politieke machtstructuren van de organisatie. PR professionals die weinig autonomie genieten zullen niet de kans krijgen om beleid in 12

13 de plannen op te nemen waardoor ze gevrijwaard blijven van deze machtsstructuren. Aan de andere kant kunnen PR professionals met autonomie dezelfde verantwoordelijkheid en zelfstandigheid verwachten die ze ook hebben tijdens normale omstandigheden, waardoor zij wel de mogelijkheid hebben om snel informatie te geven aan belangrijke stakeholders in tijden van crisis (Marra, 1998). Het is niet verstandig om een crisis communicatieplan als de oplossing te zien voor een crisis. De strategie, die is neergezet door de dominantie coalitie van een organisatie, bepaald welke communicatietechnieken gebruikt worden tijdens crisis. Een goede strategie zal leiden tot succesvol crisis communicatiemanagement, een slechte strategie daarentegen, zal schade aan de reputatie brengen tijdens crisis. Het hebben van PR professionals met goede communicatievaardigheden zal de organisatie niet kunnen redden als het management, het beleid en de strategieën zwak zijn. Het hebben van goede vaardigheden is uiteraard belangrijk (crisis communicatiecentrum, mediarelaties, gedetailleerde crisis communicatieplannen), maar deze zijn niet zo belangrijk als de strategieën die ze leiden. De dominantie coalitie in de organisatie moet de nadruk leggen op communicatiestrategieën met organisatorische variabelen als communicatiecultuur en autonomie in plaats van alleen crisis communicatieplannen (Marra, 1998). Tegenwoordig wordt van organisaties verwacht dat ze zich transparant opstellen, de factoren cultuur en autonomie zijn twee factoren die daar goed op inspelen waardoor reputatieschade wordt geminimaliseerd in tijden van crisis. 6.3 Relatie stakeholders Een andere belangrijke factor voor de organisatie zijn de communicatieve relaties die ze heeft onderhouden met haar stakeholders. Deze zouden als een airbagfunctie kunnen fungeren in de tijden van crisis. Succesvol crisismanagement is meer dan alleen het beperken en in controle houden van reputatieschade in tijden van crisis. Een globale aanpak suggereert het plannen en het voorbereiden op een crisis ver voordat er zich één voordoet. Onderzoek van Ulmer (2001) toont aan dat een kritisch aspect van deze aanpak het managen van complexe communicatieve relaties van de organisatie is. Als de organisatie in een crisis verkeert dan zijn er altijd gedupeerden en minder gedupeerden. Coombs (2004) maakt een onderscheid tussen slachtoffers van een 13

14 crisis en geen slachtoffers. De slachtoffers zijn degene die direct worden beïnvloed door een crisis. De mensen die geen slachtoffer zijn, worden niet direct beïnvloedt door de crisis maar volgen deze wel via nieuwsmedia. Een consequentie hiervan is dat zij een negatievere perceptie kunnen krijgen van de organisatie door de crisis, maar zij zijn wel belangrijk omdat ze te maken kunnen krijgen met de organisatie in de toekomst. De afhandeling van de crisis door de organisatie kan invloed hebben op de toekomstige relatie met de stakeholders die geen slachtoffer zijn geworden van de crisis. Het is belangrijk dat de organisatie bezorgdheid toont voor de slachtoffers. Dit houdt niet in dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de crisis, maar het uiten van bezorgdheid bouwt geloofwaardigheid op bij de slachtoffers en andere stakeholders. De compassie van de organisatie geeft aan dat de organisatie te vertrouwen is, dit wordt als geloofwaardig ervaren door de slachtoffers en andere stakeholders wat leidt tot een betere perceptie van de organisatie (reputatie) (Coombs, 1999). Uiting van bezorgdheid wordt verwacht van stakeholders en ook aangeraden door verscheidene crisisexperts (Fuchs-Burnett, 2002; Patel & Reinsch, 2003, in: Coombs, 2007, p. 165). Als de crisis communicatiestrategieën bezorgdheid uiten voor de slachtoffers, dan neemt de organisatie meer verantwoordelijkheid voor de crisis in de ogen van de stakeholders (Coombs & Holladay, 2004, 2005, in: Coombs, 2007, p. 170). Verder heeft het voordelen voor de juridische aansprakelijkheid en het verminderd negatieve publiciteit (wordt sowieso verwacht van stakeholders en media) (Tyler, 2005). Alhoewel niet elke crisis kan worden ontweken door middel van een goede en sterke relatie met stakeholders, kan het wel een belangrijke rol spelen in het oplossen van een crisis wat de organisatie niet kan ontwijken. Het hebben van een goede en sterke relatie met stakeholders, voordat een crisis inslaat, brengt voordelen met zich mee. Stakeholders zijn een netwerk van steun tijdens een crisis en ze kunnen dienen als beschermers voor de organisatie in tijden van crisis door middel van politieke steun. De andere kant is ook waar, stakeholders worden vaak benadeeld tijdens een crisis. Als de relatie met deze groepen niet sterk is dan kunnen ze hun steun terugtrekken, waardoor de effecten van de crisis erger kunnen uitpakken (reputatieschade) (Ulmer, 2001). Open en regelmatige communicatie met stakeholders is belangrijk, helemaal als stakeholders opeens veel informatie nodig hebben van de organisatie (in tijden van crisis). Aangezien media een belangrijk doorgeefluik is van informatie tijdens en/of 14

15 na een crisis voor het grote publiek, is zij een belangrijke stakeholder. Daarom moeten organisaties al goede en open communicatiepatronen hebben met de media. Bij grote incidenten kan de organisatie de lokale media gebruiken voor het geven van belangrijke informatie aan stakeholders, zo worden de instrumentele functies van de media gebruikt om onzekerheid bij stakeholders weg te nemen. Een solide communicatierelatie met stakeholders zal het vertrouwen en de geloofwaardigheid van de organisatie ten goede komen. Meeste informatie die stakeholders inwinnen is afkomstig van nieuwsmedia, dit is ook de reden waarom media-exposure zo belangrijk is bij het managen van een reputatie (Carroll, 2004; Carroll & McCombs, 2003; Meijer, 2003, in: Coombs, 2007, p. 164). Als er zich eenmaal een crisis voordoet, dan is het van belang om de belangrijkste stakeholders te identificeren zodat hiermee tijdig kan worden gecommuniceerd. Elke groep heeft namelijk verschillende belangen, bezorgdheden en doelen voor ogen (Benoit, 1997; Tucker & Melewar 2005). Zo zijn bijvoorbeeld aandeelhouders geïnteresseerd in winst, belangengroepen geïnteresseerd in het milieu, journalisten in het verhaal en werknemers in hun baan. Dit houdt in dat berichten naar één groep stakeholders waardeloos kan zijn voor een andere groep. Er moet voor gezorgd worden dat de belangrijkste stakeholders eerst gerustgesteld worden, daarna moet er zoveel mogelijk tijd en moeite in de andere gestoken worden. Veel onderzoek naar crisismanagement geeft aan dat organisaties meer bezig zijn met de eigen problemen dan die van de stakeholders (e.g., Coombs & Holladay, 1996; Penrose, 2000). De communicatie is vooral gericht op de bezorgdheid van de juridische aansprakelijkheid tegen de organisatie, maar PR professionals moeten zich meer bezighouden met wat de effecten van een crisissituatie zijn op haar belangrijkste stakeholders (Ulmer, 2001). Crisis creëert namelijk stress voor stakeholders en deze stress wordt veroorzaakt door onzekerheid. Om deze onzekerheid zoveel mogelijk weg te nemen is het tijdig geven van informatie van cruciaal belang (Coombs, 2007). Prioriteit tijdens een crisis is het beschermen van de stakeholders en niet de reputatie. Door middel van het geven van informatie weten wat stakeholders moeten doen om zichzelf te beschermen voor eventuele psychische en/of emotionele schade. Deze informatie wordt ook verwacht van de stakeholders en dit is tevens ook een teken van controle. Een organisatie lijkt in controle te zijn over een crisis als zij weet wat er gebeurd is, als zij weet wat de stakeholders moeten doen en hoe ze het probleem gaan 15

16 oplossen (Coombs, 1999). Informatie geven kan ook een direct effect hebben op de reputatie van een organisatie, het laat zien dat de organisatie in controle is wat van toegevoegde waarde is op de perceptie voor de organisatie en dus op de reputatie (Coombs, 1999). Deze informatie kan direct geleverd worden naar de stakeholders of via de nieuwsmedia. Dit kan door verschillende berichten uit te sturen naar verschillende groepen (de berichten mogen elkaar absoluut niet tegenspreken) of verschillende passages uit één bericht uitsturen naar de verschillende groepen (Benoit, 1997). Tevens kan het ook voordelig zijn als de organisaties haar stakeholders ophemelt, dit creëert goodwill onder de stakeholders (Coombs, 2007). Goede effectieve communicatie met belangrijke stakeholders, voor en tijdens een crisis, kan leiden tot effectieve instrumentele communicatiekanalen, steun van stakeholders en uiteindelijk tot positieve media-aandacht (Ulmer, 2001). Dit heeft een gunstig effect op de reputatie van de organisatie in tijden van crisis. 6.4 Perceptie van crisis Onderzoek van Penrose (2000) geeft aan dat de perceptie van managers over een crisis ook van invloed kan zijn op de reputatie tijdens een crisis. Crisissen zijn niet altijd slecht voor een organisatie, alhoewel ze bijna altijd als een bedreiging gezien worden. Dit heeft als reden dat crisissen (meestal) voor reputatieschade (kunnen) zorgen, maar volgens Penrose (2000) ontstaan er ook kansen tijdens crisissen. Ten eerste kunnen er nieuwe leiders ontstaan in de organisatie vanuit een crisis, ten tweede is het mogelijk dat crisis leidt tot veranderingen in bedrijfsprocessen die voordelig werken op het lange termijn (Burnett, 1998; Penrose, 2000) en ten derde zijn organisaties beter voorbereid op een crisis als ze al eerder een crisis goed hebben doorstaan. Als laatste is de perceptie van stakeholders op de organisatie positiever als zij een crisis effectief hebben afgehandeld (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 1996). De perceptie van crisis als kans moet leiden tot meer verschillende alternatieven die als reactie gegeven kunnen worden. Managers vinden positieve situaties namelijk beter controleerbaar, waardoor ze meer mensen in het oplossingproces zetten waardoor de stroom van alternatieven (voor oplossingen) vergroot word. Als managers de crisis als een bedreiging zien dan zullen de informatiestromen voor oplossingen kleiner worden, perceptie van een crisis heeft dus de potentie om invloed 16

17 uit te oefenen op de manier waarop een organisatie een crisis tegemoet ziet (Penrose, 2000). Goede externe communicatie tijdens een crisis kan resulteren in goede publieke perceptie, wat kan leiden tot minder reputatieschade. Maar dit hangt af van het soort crisis, in sommige situaties zal goede externe communicatie leiden tot het behoud van dezelfde reputatie. Maar in wat voor soort situatie de organisatie zit, het zal nooit beter worden als de crisis alleen als bedreiging wordt gezien. Als organisaties zich bedreigd voelen dan zijn ze geneigd de hoeveelheid informatie die ze communiceren te minimaliseren, dit leidt meestal tot negatieve perceptie van stakeholders en het geloof dat de organisatie niet te vertrouwen is (Penrose, 2000). Als de kansen worden omarmd die tijdens een crisissituatie ontstaan dan worden meer mensen betrokken in het oplossen ervan, dit heeft een positief effect op de communicatie, de perceptie van de stakeholders en uiteindelijk de reputatie. Empirisch onderzoek heeft ook een negatieve relatie aangetoond tussen crisis verantwoordelijkheid en organisatorische reputatie (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002; Coombs & Hollayday, 1996). Crisisverantwoordelijkheid is een functie van de perceptie die stakeholders hebben van controle. Als stakeholders denken dat de oorzaak van de crisis bij de organisatie ligt (de organisatie had de controle moeten hebben) dan leggen ze de verantwoordelijkheid bij de organisatie (Coombs, 2007; Coombs, 2004). Stakeholders zullen attributies creëren over de oorzaak van de crisis, als stakeholders de verantwoordelijkheid van de oorzaak van de crisis bij de organisatie neerleggen dan is de kans op reputatieschade het grootst (Coombs, 1995; Coombs & Hollayday, 1996). De perceptie van stakeholders is dus erg belangrijk in crisissituaties. Volgens Benoit (1997) zijn percepties soms belangrijker dan de realiteit. Het gaat er volgens hem niet om of de organisatie feitelijk verantwoordelijk is voor de crisis, maar om het feit of de stakeholders denken dat de organisatie verantwoordelijk is. Als de organisatie echt niet verantwoordelijk is voor de crisis dan heeft dit gevolgen voor de reactie die ze geven. Maar zolang de stakeholders denken dat de organisatie de verantwoordelijkheid heeft, staat de reputatie op het spel. De beste manier om de reputatie te beschermen is om de perceptie over de verantwoordelijkheid bij de stakeholders aan te passen of de impressies van de organisatie zelf (Coombs, 1995). Een PR professional probeert een afstand te creëren tussen de organisatie en de verantwoordelijkheid voor de crisis. Alleen dan moet er wel een indicatie zijn van gelimiteerde verantwoordelijkheid, 17

18 anders zal er alsnog een negatief effect optreden bij de perceptie van de stakeholders (Coombs & holladay 1996). Hoe groter de kans op reputatieschade, des te meer de belangen en bezorgdheden moeten uitgaan naar de slachtoffers. Stakeholders verwachten dat een organisatie meer doet voor de slachtoffers van een crisis als de organisatie verantwoordelijk is. De organisatie moet laten zien dat ze bezorgd is voor de slachtoffers en dat ze weet wat er moet gebeuren, waarbij aan de (sociale) verwachtingen wordt voldaan (Coombs & Holladay, 2002). De organisatie geeft hiermee een signaal af van verantwoordelijkheid naar stakeholders (en maatschappij) en dat ze in controle is. Dit heeft een positief effect op de perceptie van de stakeholders en op de reputatie. 7. Conclusie & discussie 7.1 Conclusie & conceptueel model In deze thesis zijn de ongrijpbare factoren beschreven die in tijden van crisis reputatieschade kunnen verminderen en dit heeft geresulteerd in een conceptueel model. De geleverde informatie is relevant omdat veel onderzoeken zich hadden gericht op de technische aspecten van crisismanagement. Er bestond een gat naar empirische onderzoeken die de ongrijpbare facetten van het beperken van reputatieschade belicht. Er is gepoogd om een begin te maken dit gat te dichten door middel van het creëren van een conceptueel model met zoveel mogelijk (empirisch) onderzoek naar crisismanagement en reputatie. Deze studie geeft antwoord op de vraag: Welke factoren beperken reputatieschade voor organisaties in tijden van crisis? Er zijn zes factoren van invloed op de beperking van reputatieschade. Een eerste factor is de oorspronkelijke reputatie, organisaties met een slechte oorspronkelijke reputatie zullen eerder schuldig bevonden worden ongeacht de reacties die ze geven. Dus als een organisatie een goede reputatie heeft, dan wordt er minder verantwoordelijkheid gelegd bij de organisatie of het merk. In tijden van crisis moet hier gebruik van gemaakt worden. Het is van belang om de stakeholders duidelijk te maken dat de organisatie niet voor niets een goede reputatie heeft en dat ze er alles aan doet om dat te behouden. Een tweede factor is de crisis geschiedenis van organisaties, een organisatie met een crisis geschiedenis kan sneller reputatieschade verwachten. Goede ervaringen met crisissen moet gecommuniceerd worden want dat verhoogt het vertrouwen en de 18

19 geloofwaardigheid van een organisatie. De derde en vierde factor zijn communicatiecultuur en autonomie van de PR afdeling. De strategie, die is neergezet door de dominantie coalitie van een organisatie, bepaalt welke communicatietechnieken gebruikt worden tijdens een crisis. De dominantie coalitie in de organisatie moet de nadruk leggen op een open communicatiecultuur en autonomie, dit zorgt ervoor dat er een gunstig communicatieklimaat heerst en dat de PR afdeling haar werk volledig en zonder interruptie kan uitvoeren. Een vijfde factor is de relatie met stakeholders. Prioriteit tijdens een crisis is het beschermen van de stakeholders en niet de reputatie, dit geeft aan dat de organisatie de verantwoordelijkheid neemt wat een teken van controle is naar stakeholders. Er moet zo snel mogelijk gecommuniceerd worden naar stakeholders want dit verminderd de kans op misinformatie. De laatste factor heeft te maken met de perceptie van de organisatie. Als organisaties zich bedreigd voelen dan zijn ze geneigd de hoeveelheid informatie die ze communiceren te minimaliseren, dit leidt meestal tot negatieve perceptie van stakeholders en het geloof dat de organisatie niet te vertrouwen is. Managers vinden positieve situaties beter controleerbaar, waardoor ze meer mensen in het oplossingproces zetten waardoor de stroom van alternatieven vergroot word. Perceptie van de crisis heeft de potentie om invloed uit te oefenen op de manier waarop een organisatie een crisis tegemoet ziet en als een organisatie de crisis positiever tegemoet treedt, dan heeft dit een positief effect op de perceptie van de stakeholders. Om wat meer duidelijkheid te scheppen van alle gevonden factoren die een positieve invloed uitoefenen op de reputatieschade voor organisaties in tijden van crisis is een conceptueel model gemaakt. Dit model geeft schematisch alle zes gevonden factoren weer in een simpele weergave. Het gaat om de factoren oorspronkelijke reputatie, crisis geschiedenis van de organisatie, de communicatiecultuur, de autonomie van de PR staf, de relatie met de stakeholders en de perceptie van het management over de crisis. In Figuur 1 is te zien hoe de factoren reputatieschade beperken. 19

20 Figuur 1 Beperking van reputatieschade. 7.2 Discussie Het ontwikkelde conceptueel model is een startfase voor empirisch onderzoek. Het is van belang dat hier op voortgebouwd wordt en dat er stapsgewijs gekeken wordt of er daadwerkelijk correlaties bestaan tussen de ongrijpbare factoren en het minimaliseren van reputatieschade. Aangezien dit artikel een literatuurstudie is, geeft het geen empirische zekerheid voor de gevonden factoren. De gebruikte artikelen waren veelal literatuurstudies en de auteurs van de gevonden artikelen in dit wetenschappelijk domein refereren veel naar elkaars werk. Hierdoor blijft het onderwerp wat onderbelicht omdat door de verwijzingen niet snel veel nieuwe resultaten zullen verschijnen waar de wetenschap en de praktijk haar voordeel mee kan doen. Verder werd een poging gedaan om te onderzoeken wanneer organisaties een issue als crisis beschouwen maar hier konden niet de benodigde artikelen voor gevonden worden. De gevonden artikelen gaan al uit van crisissituaties zonder aan te geven hoe en waarom een organisatie dit zo interpreteert, dit is een belangrijk punt voor verder onderzoek. Als duidelijk is wanneer organisaties een gebeurtenis als crisis beschouwen, dan is het mogelijk een betere afbakening te maken welke factoren hierin een rol spelen. Buiten de factoren beschreven in dit artikel, kunnen er meer factoren een rol spelen bij het beperken van reputatieschade in tijden van crisis. Verder is het mogelijk dat sommige factoren alleen in werking treden als ze tegelijkertijd optreden met andere factoren. Het is noodzaak om deze factoren empirisch te toetsen voordat hier harde 20

21 conclusies uit getrokken kunnen worden. Daarnaast geeft dit artikel richtlijnen aan in het beschermen van reputaties van organisaties zodat met bepaalde factoren extra rekening gehouden kan worden in tijden van crisis. Literatuur Arpan, L. & Pompper, D. (2003). Stormy weather: testing stealing thunder as a crisis communication strategy to improve communication flow between organizations and journalists. Public relations review, 29, Ashcroft, L. (1997). Crisis management public relations. Journal of managerial psychology, 5(12), Bennett, R. & Kottasz, R. (2000). Practitioner perceptions of corporate reputation: an empirical investigation. Corporate communications, 4(5), Benoit, W. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), Burnett, J. (1998). A strategic approach to managing crisis. Public relations review, 24(4), Coombs, T. (1995). Choosing the right words; the development of guidelines for the selection of the appropriate crisis-response strategies. Management Communication Quarterly, 4(8), Coombs, T. (1999). Information and compassion in crisis responses: A test of their effects. Journal of Public Relations Research, 11(2), Coombs, T. (2004). Impact of past crisis on current crisis communication. Journal of Business Communication, 41(3), Coombs, T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: the development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10(3), Coombs, T. & Holladay, S. (1996). Communications and attributions in a crisis: an experimental study in crisis communication. Journal of public relations research, 8(4),

22 Coombs, T. & Holladay, S. (2002). Helping crisismanagers protect reputational assets. Management Communication Quarterly, 16(2), Gotsi, M. & Wilson, A. (2001). Corporate reputation: seeking a definition. Corporate communications, 6(1), Gonzáles-Herrero, A. & Pratt, C. (1996). An intergrated symmetrical model for crisiscommunications management. Journal of Public Relations Research, 8(2), Hutten, J., Goodman, M., Alexander, J. & Genest, C. (2001). Reputation management: the new face of corporate public relations. Public relations review, 27, Laufer, D. & Coombs, T. (2006). How should a company respond to a product harm crisis? The role of corporate reputation and consumer-based cues. Kelley School of Business, 49, Marra, F. (1998). Crisis communication plans: poor predictors of excellent crisis public relations. Public Relations Review, 24(4), Penrose, J. (2000). The role of perception in crisis planning. Public relations review, 26(2), Rhee, M. & Haunschild, P. (2006). The liability of good reputation: a study of product recalls in the U.S. Automobile Industry. Organization Science, 1(17), Smart, C. & Vertinsky, I. (1977). Design for crisis decision units. Administrative Science Quarterly, 22(4), Smith, D. (2000). Crisis management teams: issues in the management of operational crisis. Risk management, 3(2), Tucker, L. & Melewar, T.C. (2005). Corporate reputation and crisis management: the threat and manageability of anti-corporatism. Corporate Reputation Review, 7(4), Tyler, L. (2005). Towards a postmodern understanding of crisis communication. Public relations Review, 31,

23 Ulmer, R. (2001). Effective crisismanagement through established stakeholder relationships. Management Communication Quarterly, 14(4),