Managing DIV in een veranderde omgeving

Transcriptie

1 ORGANISATIEADVI EZEN zomer, nummer 2 uit een serie van 4, 2008 Managing DIV in een veranderde omgeving Voorbeelden vanuit de praktijk

2

3 Managing DIV; uit het leven gegrepen Velen van u zullen dit herkennen: de organisatie gaat digitaal werken en de DIV afdeling moet grondig veranderen. En u bent aangesteld om deze verandering waar te maken. Als hoofd DIV of coördinator. Veranderen om de nieuwe manier van werken binnen uw organisatie te ondersteunen. De medewerkers moeten veranderen van volgend naar proactief gedrag. Veranderen om als adviseur en ondersteuner de organisatie tegemoet te kunnen treden. Veranderen en doorgroeien van registrateur naar regisseur van processen. In dit boekje staan een aantal praktische tips voor u. Wij hopen dat u er wat mee kunt en horen dat graag van u! 3

4

5 Werkoverleg Het houden van werkoverleg is nog even wennen met het nieuwe DIV-team. Welke punten breng je in? En is de groep wel veilig genoeg om te praten? Veelal is men binnen DIV gewend om een één op één gesprek te hebben met hun leidinggevende. En dat gaat vaak niet over het inhoudelijke DIV-werk, want daar snappen de meeste managers toch niks van. Dus gaat het in dit soort overleggen vaak louter over arbeidsvoorwaardelijke zaken zoals verlof, ziekte of cursussen die men wil volgen. Maar een werkoverleg met je eigen DIV-team is nog even wennen. Sommigen beginnen in de rondvraag allerlei vragen te stellen over hun openbaar vervoerkaart of vakantieplanning. Met als gevolg dat de anderen op hun horloge beginnen te kijken of zuchtend hun blik op het raam richten. Degene met de lange privévraag komt nu echt lekker op dreef en heeft geen oog voor de non-verbale reacties van zijn collega s. Zelfs de kleur van de deur van het vakantiehuisje dreigt langs te komen. U als voorzitter van de vergadering moet gaan ingrijpen, en snel! 5

6 Soms lijkt het zo voor de hand liggend: hoe gedraag je je in een werkoverleg? Welke onderwerpen komen in die setting aan de orde en welke niet? Maak dit echter tijdens het eerste werkoverleg bespreekbaar en zet het op papier. Tips: Wie is voorzitter en wat doet deze persoon? Is er één voorzitter of laat je het juist rouleren? Waarom zou de leidinggevende altijd deze rol oppakken? Het is leerzaam om ook eens voorzitter te zijn en het stimuleert de betrokkenheid. Maar maak het ook een echte voorzitter hè, niet alleen de agenda laten oplezen en als manager toch voortdurend aan het woord zijn! Wie notuleert? Meestal verstandig om ook deze taak te laten rouleren. Het is handig om de verslaglegging in een vast format te doen. 6

7 Welke onderwerpen bespreken we wel en niet in deze vergadering? Hoe lang duurt de vergadering en accepteren we het wanneer het soms iets uitloopt? Wat doen we met telaatkomers? De afspraak om gebak te moeten trakteren als je te laat bent helpt de notoire telaatkomers meestal snel af van hun agendaproblemen Welke bijdragen verwachten we van een ieder? Wat als je nooit wat in te brengen hebt? Door dit impliciete vergadergedrag eens expliciet te be spreken voorkom je misverstanden en kun je als voorzitter de individuele deelnemers op de afspraken wijzen wanneer men toch wat vaak afdwaalt van de agenda. 7

8

9 Teambuilding Teambuilding is een gevleugeld begrip en onder deze vlag worden er vaak leuke uitjes of activiteiten georganiseerd voor de afdeling. Maar wat voor de één leuk en gezellig is, is voor de ander een inbreuk op zijn of haar privacy. Zo dacht u wat energie en teamgevoel erin te brengen door een verjaarsdaglijst te maken, een cadeautje te gaan uitdelen en als klap op de vuurpijl een etentje te organiseren om de start van de nieuwe organisatie te vieren. Dit alles in het kader van Dat is toch leuk en gezellig? Helaas ziet een deel van uw team dit totaal anders: sommigen weigeren hun verjaardag door te geven en doen niet mee aan een verjaarsdagpot. Want: iedereen moet zelf in alle vrijheid kunnen bepalen of je wel of geen bekendheid geeft aan je verjaardag en of je er iets aan doet. Een ander deel wil helemaal niet uit eten in eigen tijd. Leuk verzonnen, maar wij gaan niet mee! 9

10 U zinkt moedeloos en teleurgesteld weg in uw bureaustoel en verbaast zich over zoveel negatieve reacties. Terwijl de bedoelingen zo goed waren! Tip: Het draait in praktijk nooit om de goede bedoelingen of juist intenties. De DIV-medewerkers verwachten van hun leidinggevende concrete acties en voorstellen die met hen worden overlegd. Laat de voorstellen voor teamactiviteiten vooral vanuit de groep komen en zorg dan dat deze voorstellen worden gerealiseerd! 10

11 Het gesprek, hoe gaat dat? Zoals u altijd doet bij de start van een nieuwe organisatie, heeft u met iedereen een functioneringsgesprek ingepland. Maar dat is wel even wennen; sommigen hebben in geen 20 jaar zo n gesprek gevoerd. Dat u überhaupt gesprekken wil gaan voeren geeft al de nodige spanningen. Men raakt er niet over uitgepraat. Wat zou er allemaal besproken worden? Hoe moest men zich voorbereiden? Gingen er koppen rollen? En natuurlijk niet in uw gezicht of tijdens het werkoverleg. Dan hield men zich rustig en stelde nauwelijks vragen. Maar onderling op de kamers en bij het koffieapparaat liep de speculaties en spanningen hoog op. Natuurlijk merkte u dit alles wel op; maar ja, reageren was lastig omdat de reacties indirect bij u kwamen. U besloot iedereen voor het functioneringsgesprek extra gerust te stellen en te laten ontspannen. En u heeft vooraf iedereen een overzichtelijk lijstje gestuurd waarin alle te bespreken punten opstonden. 11

12 Tip: Bied uw informatie aan in duidelijke stappen en zeer gestructureerd en overzichtelijk, daar houden uw medewerkers van. Daarmee biedt u ze houvast en geeft u zekerheid. De functioneringsgesprekken gaan vooral over competenties die zijn vastgesteld voor de nieuwe DIV-er: Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Samenwerken Nauwkeurigheid Adviesvaardigheden 12

13 Overtuigingskracht Niet iedereen begrijpt waarom dit relevante onderwerpen waren voor een functioneringsgesprek. We zouden het toch over het werk hebben? zei een medewerkster. DIV-medewerkers zijn over het algemeen zeer inhoudelijk gericht en hebben niet zoveel gedragsvaardigheden. Tip: Neem extra tijd om aandacht te besteden aan een toelichting op competenties. Een workshop vooraf met de hele afdeling om de competenties door te spreken en ermee te oefenen werkt dan verhelderd. 13

14 O jee, mijn baas heeft geen SOD Wanneer je een DIV-medewerker vraagt hoe zijn ideale leidinggevende eruit ziet, vindt hij meestal dat hij of zij jarenlange kennis en ervaring op het DIV-vakgebied moet hebben. Het moet een vraagbaak zijn voor de medewerkers, vooral het beste jongetje of meisje van de DIV-klas zijn. Want: DIV-ers zijn trots op hun vakgebied en ze vinden het vaak moeilijk om een leidinggevende te erkennen die geen ouwe rot is in het vak. Een paar PIVOT onderzoeken op je naam of BSD s geschreven? Perfect! Dit is overigens volledig tegenstrijdig met de vaardigheden die je zou moeten verlangen van je manager die jou en je afdeling door roerige tijden moet helpen. Het vak verandert en de omgeving ook. Banen staan soms op de tocht en er worden hele nieuwe competenties en kennis vereist in de digitale wereld. Tip: Leiderschap met Lef, dat is wat je momenteel nodig hebt. Een stevige manager die met respect voor de mensen, tóch de juiste beslissingen neemt. In het belang van de medewerker, maar natuurlijk ook altijd in het belang van de organisatie. Doortastendheid, organisatiesensitiviteit en natuurlijk maar een fikse dosis affiniteit met informatiemanagement! 14

15 Zieke werksfeer Als DIV-medewerker zit je heel vaak veel achter je bureau. Anders dan managers, projectleiders of beleidsmedewerkers, vindt het werk veel uren op de dag op de eigen werkplek plaats. Vaak niet alleen, maar met één of twee collega s in één ruimte, soms zelfs in een soort kantoortuin met een hele groep. Het komt geregeld voor dat medewerkers al jaren bij elkaar op één kamer zitten, maar elkaar eigenlijk niet kunnen luchten of zien. Ze ergeren zich aan elkaar maar zien geen uitweg, want er zijn niet zoveel andere collega s waarmee ze op een kamer kunnen delen. DIV is specialistisch en dus zit men op één kamer bijeen. En heel lang, want vaak zijn DIV-ers erg honkvast. Carrières van 15 tot 20 jaar bij dezelfde organisatie zijn geen uitzondering. U als nieuwe manager heeft dat niet altijd direct in de gaten. Voor het oog van de buitenwereld wordt de schone schijn opgehouden. Maar soms komen uw medewerkers met vage klachten en neemt het ziekteverzuim toe. 15

16

17 Tip: Wanneer er sprake is van frequent, kort ziekteverzuim, loop dan regelmatig binnen op deze kantoorkamer voor een kop koffie en een praatje. Probeer de sfeer te proeven en achteraf de medewerker er individueel over te benaderen. Na een beetje doorvragen, komt men vaak hortend en stotend met het verhaal. Niks ten nadele van mijn kamergenoot maar Misschien is de relatie nog te verbeteren maar zo niet: probeer de situatie snel op te lossen en haal de partijen uit elkaar. Een benadering van: we zijn toch allemaal volwassen collega s en je doet je best maar is vaak geen oplossing. Benoem de problematiek gewoon met elkaar en ga er pragmatisch mee om. We zijn per slot van rekening allemaal maar gewoon mensen. 17

18 Een objectieve spiegel In het proces van digitalisering, worden er vaak nieuwe functies beschreven op basis van het nieuwe takenpakket. Dit nieuwe takenpakket vraagt een ander werk- en denkniveau en nieuwe competenties. Wanneer uw medewerkers hun interesse uitspreken voor de nieuwe functies, komt het voor dat iemand zichzelf zeer geschikt acht, maar dat u zo uw twijfels hebt. Dit kan leiden tot lange functioneringsgesprekken die niet altijd zo leuk verlopen. Het zelfbeeld van uw medewerker is niet correct en het is vaak lastig als leidinggevende om dit bij te stellen. In een dergelijk geval helpt het om een onafhankelijke partij een ontwikkelassessment te laten afnemen. Bij een ontwikkelassessment wordt gekeken naar iemands kwaliteiten, maar ook naar het ontwikkelplafond. De mogelijkheden worden vertaald in te ontwikkelen competenties die mooi kunnen worden opgenomen in het persoonlijk opleidingsplan van de medewerker. 18

19 Maar indien het plan ook goed de beperkingen weergeeft, kunt u dit als manager als neutraal vastgesteld gegeven bespreken met uw medewerker, zonder de relatie te verstoren. De medewerker kan teleurgesteld zijn na afloop, maar heeft wél een objectief oordeel in handen en zal eerder geneigd zijn zich te schikken in de situatie. Het is dan aan u als manager om de draad weer positief op te pakken en te kijken waar uw medewerker alsnog gemotiveerd door raakt, binnen zijn eigen kunnen. Tip: Wanneer u als manager in een welles/nietes discussie dreigt te raken met uw medewerker, laat dan middels een objectief ontwikkelassessment vaststellen waar groeimogelijk heden en grenzen liggen. U kunt dan de uitslag bespreken, zonder uw relatie met de medewerker te verstoren. Na een fase van teleurstelling, pakt u dan eerder de draad weer op met betrokkene. U vindt vast wel een andere manier om de medewerker opnieuw te motiveren! 19

20 Communicatie binnen de DIV 2 Tweedaagse workshop om de communicatie op de DIV beter te laten verlopen. Doel van deze workshops is het versterken van de pro-activiteit, de motivatie en communicatie van de medewerkers en leidinggevenden binnen DIV-organisatie. Deelnemers wordt geleerd: Zichzelf en anderen te motiveren Makkelijker en sneller contact te maken met anderen Eerder weerstanden te (h)erkennen en aan te pakken Effectiever om te gaan met kritiek en overige feedback Uitgangspunten bij de training zijn: Praktisch en interactief Aansluiting op dagelijkse praktijk Deelname door iedereen (management en medewerkers) Basis in communicatieleer (o.a. NLP) 20

21 We maken in deze workshops een unieke combinatie: wij verzorg en een gedegen communicatietraining, die tevens is toegesneden op de dagelijkse praktijk van de DIV. Afhankelijk van de ontwikkelfase waarin uw organisatie zich bevindt, passen wij ons programma aan. Heeft u al een organisatiebreed geïmplementeerd DMS? Of bent u van plan dit binnenkort dit te doen? Is de rol van uw DIV-organisatie ook toe aan verandering? De oefeningen en cases zullen zich in deze workshops juist toespitsen op voorbeelden van uw praktijk. Wat speelt er tussen DIV en het primaire proces? Hoe kom je aan tafel bij beslissers? Hoe communiceer je dan als adviseur en als promotor van het nieuwe DMS? Hoe ga je om met weerstanden van collega s en klanten die het moeilijk vinden om te leren werken met het nieuwe systeem? Doordat onze trainers midden in de DIV-adviespraktijk staan, kunnen zij levendige en herkenbare voorbeelden inbrengen in de communicatietraining. Rollenspellen, veel oefenen en interactie maken onderdeel uit van de training ,- excl. BTW (2 dagen) 21

22

23 Cursus Professionalisering binnen de DIV De consequenties van ontwikkelingen op het vakgebied voor de DIV-organisatie en -medewerkers. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de benodigde kennis en vaardigheden? Hoe kun je jezelf ontwikkelen en voorbereiden op de toekomst? Waar ben je goed en waarin (nog) niet? De workshop wordt gegeven door ervaren vakmensen die middenin het werkveld staan. Zij kunnen vertellen over praktische zaken rond het digitale werken en kleuren hun verhalen met dagelijkse anekdotes ,- excl. BTW (1 dag) 23

24 INFORMATIEMANAGEMENT O R GA N I S AT I E A DV I E Z E N Colofon Drukwerk: All Print Concept en vormgeving: Lawine grafisch ontwerp Tekst: Katinka de Graaff K2O organisatieadviezen Laan Copes van Cattenburch 58 Postbus JE Den Haag info@k2o.nl T F Digital Groep