Wat voor een project je ook doet, het is nooit helemaal voorspelbaar

Transcriptie

1 Interview met Hans Ruijter - 1 maart 2018 Wat voor een project je ook doet, het is nooit helemaal voorspelbaar In 2010 hebben we Hans al eens geïnterviewd als toenmalig Landelijk Tunnelregisseur Rijkswaterstaat in Utrecht. Nu, 8 jaar later, spreken we hem in de rol van Programma Directeur van het wegenprogramma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) in het Districtskantoor in Amsterdam. Het wegenprogramma SAA Het programma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) is het grootste infrastructuurprogramma van Nederland, dat zich richt op het verbeteren van de doorstroming en leefbaarheid van de noordelijke Randstad. Dit programma is opgedeeld in vijf projecten: de A10-Oost/A1 Diemen, de A1/A6 Diemen Almere Havendreef, de A9 Holendrecht Diemen (A9GDW), de A6 Almere Havendreef-Almere Buiten-Oost en de A9 Badhoevedorp - Holendrecht. Het eerste project is opengesteld in 2014 en inmiddels is het tweede project, de A1/A6 Diemen Almere Havendreef ook beschikbaar voor verkeer. 1

2 Er zijn mooie mijlpalen bereikt met de A1/A6. Het was een spannend project dat op de voet is gevolgd door de omgeving en media. Hoe heb je dit project zelf ervaren? De A1/A6 is het grootste project van de vijf en er zaten enkele ingewikkelde elementen in. De spoorbrug bij Muiderberg, het grootste aquaduct van Europa en een uitbouwbrug over het Amsterdam-Rijnkanaal. Dit samen maakt dat het best een ingewikkeld project is geweest en er zijn dan ook wel wat dingen mis gegaan. Desalniettemin zijn we erin geslaagd het project 2 tot 3 jaar eerder dan gepland op te leveren en ruim binnen budget. Wat ik het mooiste vind, is dat het project zonder gedoe is opgeleverd. Dat is helaas zeker niet altijd het geval met dergelijke grote projecten. Wat was dan de sleutel voor dit succes? Zijn er bepaalde factoren die belangrijk waren? We hebben heel veel energie gestoken in de samenwerking met SAAOne, de combinatie die het werk heeft gemaakt. Maar hoe goed je een project ook voorbereidt, het zal nooit zo zijn dat het project volgens plan verloopt. Er gaat wel eens iets mis, stakeholders hebben andere ideeën, of het loopt echt anders dan gedacht. Dan heb je niet zoveel aan de standaard werkwijze en standaard contracten. Je hebt dan elkaar nodig om er goed uit te komen en daar hebben we vanaf het begin van het project volop in geïnvesteerd. Hoe is deze goede samenwerking ontstaan? Was er aan de andere kant, bij de aannemer, ook voldoende bereidheid om in de samenwerking te investeren? Ja, we wilden echt naar een andere manier van samenwerken toe. Je kunt hopen dat de ander begint met veranderen, maar je kan er beter eerst zelf mee beginnen. Juist in het begin van het project zijn er dingen anders gelopen dan gedacht. Doordat we zaken samen hebben opgelost, hebben we als het ware een stootkussen gevuld om in tijden dat het echt een keer tegenzat samen zachter te kunnen vallen. En dat is hier bij dit project 2

3 uiteindelijk ook gebleken. Door dus te investeren in de relatie met de aannemer is er een andere manier van samenwerken ontstaan. Kan je een voorbeeld geven van iets dat niet volgens plan verliep, en hoe je toen hebt gehandeld? Bij de A1/A6 wordt het spoor gekruist en daardoor moest er een treinvrije periode aangevraagd worden in het begin van het project bij ProRail. De werkzaamheden hier liepen uit en het gevolg hiervan was dat er maandag en dinsdag geen treinen tussen Amsterdam en Almere konden rijden. Dit was natuurlijk niet de bedoeling, maar inmiddels was het werk geëvalueerd waarbij de aannemer het boetekleed volledig had aangetrokken. Toen dacht ik: wat zal ik nou doen? Bij welke oplossing is er nou de meeste kans dat de werkzaamheden niet nog een keer uitlopen. Ik heb 2 dingen gedaan: ik heb voorwaardelijk een boete opgelegd en tegen de directeur van de aannemer gezegd dat ik zojuist mijn nek voor hem had uitgestoken en dat hij me dus niet teleur moest stellen. Achteraf vertelde de directeur van de aannemer mij dat dit moment tussen ons voor hem nog meer bepalend was geweest dan het opleggen van een voorwaardelijke boete. Hij voelde zich persoonlijk aan me verplicht dit niet weer te laten gebeuren. Achteraf kan je misschien wel stellen dat dit voorval in het begin bepalend is geweest voor de rest van de samenwerking met de aannemer van dit project. Dit heeft ons geholpen awareness te creëren en het verdere traject succesvol te laten verlopen. Want het inrijden van die Spoorbrug is toch het moment suprême geweest, ook publicitair en politiek gezien, en dat hebben we samen goed laten verlopen. Samenwerking is namelijk iets wat je bij ieder project ter plekke opnieuw samen moet invullen. Het gaat erom: hoe ga je met elkaar om als het tegenzit en hoe leer je daar van? Hoe bouw je veerkracht op in de relatie, zodat je volgende keer tegen een stootje kan? Daar hebben we veel energie en tijd in gestoken bij dit project. We hebben heel veel werkzaamheden gerefl ecteerd om te kijken hoe dingen zijn gegaan en hoe we er beide tegenaan kijken. Als opdrachtgever moet je hierin ook proactief zijn. Je hebt vaak andere belangen en dat moet je je van elkaar realiseren. Dat heeft 3

4 Het project A1/A6 Diemen Almere Havendreef zijn vruchten afgeworpen, want er hebben daarna ook echt nog wel eens wat dingen tegengezeten, maar daar zijn we uitgekomen. Het project A1/A6 werkt onder de contractvorm Design, Build, Finance and Maintain (DBFM), kan je ons vertellen hoe je deze contractvorm hebt ervaren? Wat zijn de grootste aandachtspunten? De druk op de planning voor de aannemer bij deze contractvorm is aanzienlijk. Het project A1/A6 is tot stand gekomen in de tijd dat RWS het project zo snel mogelijk wou realiseren en in de tijd van crisis. Daarnaast vragen we vaak om de verkeershinder te beperken, en het DBFM contract werkt met een grote eenmalige betaling aan de aannemer bij beschikbaarheid van de weg. Dit alles leidt tot een snelle planning. Ik zie het dan ook als onze rol als opdrachtgever om ook verantwoordelijkheid te nemen voor de planning, ondanks dat die verantwoordelijkheid bij deze contractvorm officieel bij de aannemer ligt. We hebben daardoor in volgende contracten buffers laten inbouwen om de druk op de planning wat in te perken. Hierdoor laten we de aannemer verplicht een adempauze inplannen om voor zichzelf ruimte te creëren en in te lopen op de planning als er iets tegenzit. Het is namelijk toch wel vaak zo dat er een grenzeloos optimisme heerst bij een project 4

5 over hoe het werk gaat verlopen. Dat is goed, maar er is ook refl ectie nodig om uiteindelijk te realiseren wat je als project echt voor ogen hebt. Dienend opdrachtgeverschap is een leidraad in het programma SAA en een onderwerp waar je ook nog eens op promoveert. Wat betekent dienend opdrachtgeverschap voor jou en hoe pas je dit toe bij SAA? Ik heb het geluk dat ik mijn promotieonderzoek in de praktijk kan toepassen. Bij projecten geldt, wat voor project je ook doet, het is nooit helemaal voorspelbaar. Bij ongeveer 90% van je werkzaamheden kan je een standaard aanpak gebruiken. Bij de overige 10% zal je naar bepaalde situaties moeten handelen. In mijn onderzoek behandel ik de vraag hoe je hier een balans tussen creëert en welke rol samenwerking en vertrouwen hierin speelt. Ik baseer mijn onderzoek dan ook op de praktijk bij SAA. Wat gebeurt hier bij SAA op dit punt en hoe kan je daarvan leren. Bij SAA maken we gebruik van verhalenbundels. Daarin bespreken we dilemma s waardoor je op verschillende manieren ergens tegen aan leert kijken. We proberen een platform te bieden waar partijen samen op refl ecteren, zodat er meerdere perspectieven zichtbaar worden. Een goed voorbeeld is cruciaal: medewerkers doen niet wat hun baas zegt, ze doen wat hun baas doet! De opgave is belangrijker dan het contract. Dit is belangrijk om te onthouden als je samen het project wilt dienen en een goed eindresultaat wilt bereiken. Kun je een voorbeeld geven? Een voorbeeld van zo n verhaal is een voorval bij de werkzaamheden bij de Gaasperdammertunnel. De locatie van de toegangen, poorten, naar het werkterrein voor de vrachtwagens werden steeds wat verlegd gedurende de voortgang van het werk. Op een dag kwam de aannemer naar ons toe met een fi lmpje waarop zichtbaar was dat een vrachtwagen een van zijn poorten miste. Vervolgens stopt deze chauffeur op de openbare weg, zet zijn vrachtwagen in zijn achteruit, en rijdt alsnog de poort in. Maar ja, wat doe je dan als opdrachtgever in zo n situatie? Voor een dergelijk veiligheidsincident kan je een boete geven, want als we iets niet willen, is het verkeer 5

6 dat in zijn achteruit op de snelweg gaat rijden. De veiligheidsadviseur liet mij vervolgens weten, dat als we nu een boete gaven, de aannemer nooit meer met zulke beelden naar ons zou komen. Maar je wilt juist dat de aannemer niks achterhoudt. De aannemer had inmiddels alle mogelijke maatregelen getroffen, dus uiteindelijk hebben we besloten geen boete op te leggen. Dit is een voorbeeld hoe je vanuit meerdere perspectieven naar dezelfde situatie kan kijken. Bij SAA werk je met productgerichte uitbesteding, wij als Palladio zijn ook als product uitbesteed bij SAA, hoe ervaar je dit? Wat voor rol spelen wij bij SAA? Om die voorspelbaarheid te creëren waar ik het eerder over had, speelt projectbeheersing en ondersteuning een grote rol. Voorspelbaarheid is voor mij als directeur bij SAA cruciaal. Als je in 90% van het project zo voorspelbaar mogelijk handelt, kan je in de overige 10% vrij handelen. Het slagen of falen van projecten wordt bepaald door hoe je met die 10% omgaat, maar de ruimte om daar naar te handelen moet je wel verdienen. Met voorspelbaarheid creëer je vertrouwen en dan krijg je ruimte in het project waar dat nodig is. Dit vertrouwen kan je dus verdienen door te zorgen dat de cijfers kloppen en voorspelbaar te handelen, en daar spelen jullie als Palladio een onmisbare rol in. De zorg over de projectbeheersing hebben we voor een belangrijk deel uitbesteed en dat gaat heel goed. Daar moet me nog wel iets van het hart. Het feit dat we met productgerichte uitbesteding werken, zou de suggestie kunnen wekken dat het niet meer om de mensen gaat maar om de producten, maar zo werkt dat dus niet. De mensen met wie je werkt blijven cruciaal. Het is belangrijk om ook in deze relatie te blijven investeren. Ondanks het feit dat we nu al paar jaar met elkaar samenwerken, lopen we soms ook wel eens tegen dingen aan waar we een andere kijk op hebben. Het is dan ook belangrijk om die verschillen over de opdracht bespreekbaar te maken. Zolang we dat blijven doen, houden we elkaar ook voor de komende jaren scherp voor het beste resultaat. 6