Verbetering control: naar Financial Control

Transcriptie

1 Verbetering control: naar Financial Control Uitgebracht door: Opdrachtgever: Auteur(s): Datum Versie Wijziging Hogeschool van Amsterdam Bestemd voor: CvB en Domeinvoorzitters Paul Doop namens CvB Rien de Vos, Freek Rebel en Richard Liefting Met medewerking van: Sjaak Lammerts Bartho Koene Kees Koppenol Luc van der Pijl Chris Schut Ineke Veenstra Conny Vermolen 6 oktober 2011 Vastgesteld in CBO dd. 06 oktober 2011 Blz 10: Benoeming controller moet instemming directeur P&F hebben. Aangepast in: Directeur P&F adviseert bij de benoeming van controllers 1

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding... 4 Interne ontwikkelingen... 4 Externe ontwikkelingen... 4 Managementletter PwC Doel en inhoud Proces tot stand komen plan Model voor verbetering van Financial Control... 6 Wat is control?... 6 Wat is er voor nodig?... 6 Wanneer in Financial control?... 6 Model als leidaard voor het project... 7 Basis op Orde Plannen en inrichting projectorganisatie toegelicht... 9 Mensen... 9 Constatering... 9 Structuur Processen Technologie Projectorganisatie Voorgangsbewaking Resources voor het gehele project Bijlage 1 Organisatie van control binnen de HvA Verdeling verantwoordelijkheden control Uitwerking van control bij kleinst verantwoordelijk eenheid binnen domeinen, staven en diensten Concerncontrol Uitvoering van de administratie Bijlage 2 Activiteitenschema

3 1. Inleiding In de eerste helft van 2006 is binnen de HvA begonnen met het proces van domeinvorming. De organisatieaanpassing van de HvA is gericht op verhogen van de transparantie van bestuur en het creëren van slagvaardigheid. In het licht hiervan heeft de HvA gekozen voor het principe van integraal management 1. Een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden is vastgelegd in de procuratieregeling en het bestuursreglement. Het primaire proces van de HvA is onderwijs en onderzoek (ten dienste van het onderwijs), alle andere structuren, staven en diensten faciliteren het primaire proces. De integrale verantwoordelijkheid voor de HvA als geheel is belegd bij het CvB en voor het domein bij de domeinvoorzitter. De domeinvoorzitter is verantwoordelijk voor het onderwijs, onderzoek en de bedrijfsvoering en wordt hierbij ondersteund door een bedrijfsvoerder. De kleinst operationele eenheid voor het primaire proces is de opleiding, met de opleidingsmanager als eind verantwoordelijke. Zowel het college als de domeinvoorzitter dienen sturing te geven aan de organisatie met het oog op de strategische doelstellingen en grip te hebben op de realisatie van het strategisch beleid en de risico s te beheersen. Dat betreft de vraag of de gewenste ontwikkeling tot stand komt, met het gewenste kwaliteitsniveau en binnen de afgesproken termijn, maar natuurlijk ook de vraag of geld rechtmatig, doelmatig wordt besteed en of financiële realisaties conform de financiële begroting en prognoses zijn. In die zin kunnen we het in control zijn onderscheiden in: (risico)management van doelen, processen en van financiën. Management Control houdt in dat CvB, domeinvoorzitters, opleidingsmanagers en andere sleutelfunctionarissen, zodanige ondersteuning krijgen dat zij in staat zijn om onderbouwde beslissingen te nemen die leiden tot het bereiken van de doelstellingen van de verschillende eenheden afzonderlijk en opgeteld van de HvA als geheel. Daaraan ten grondslag ligt dat de basis op orde is en dat financial control bereikt is. Voor de doorgroei naar Management Control wordt meer duidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (basis control), meer inzicht in de hoogte en reden van kosten en meer discipline in het financieel beheer (financial control) noodzakelijk geacht. Kortom goede, op risico en onderwijs en onderzoek gerichte, informatie is nodig zowel voor het primaire proces als ook voor ondersteunende processen. In control zijn is vanzelfsprekend niet alleen afhankelijk van het opstellen regels, systemen, gedetailleerde beschrijving van verantwoordelijkheden, maar de organisatie is uitermate kwetsbaar bij onvoldoende uitwerking hiervan. Bovendien moeten we ons realiseren dat wet- en regelgeving vereist dat we de wijze waarop we in control zijn nauwkeurig beschrijven. Controle systemen helpen dus het CvB, de domeinvoorzitter en de opleidingsmanagers in hun taak, zijn een vereiste, maar geen doel op zichzelf. 1 De term integraal in integraal management betekent niets anders dan het integreren van sturen op output en beheer van de daarvoor benodigde productiemiddelen (vooral personeel en financieel budget). Delegeren (men spreekt ook van mandateren) is noodzakelijk voor integraal management, omdat managers die leiding geven aan outputprocessen voldoende beslissingsbevoegdheden nodig hebben om hun werk en dat van hun medewerkers tot een succes te maken (Hans Buurma, organisatieadviseur, expert integraal management) 3

4 2. Aanleiding De volgende ontwikkelingen geven aanleiding om de control op alle niveaus nu te bespreken en te verbeteren waar nodig Interne ontwikkelingen 1. Begroting en maandrapportage. Bij vele onderdelen van de HvA zijn aanzienlijke verschillen tussen enerzijds de financiële forecast en anderzijds de begroting en realisatie. Zie hiervoor het accountantsrapport van PwC bij de jaarrekening Onvoldoende beheersing projecten. Als voorbeeld noemen wij hierbij het project Sturen Op Studiesucces (SOS). De HvA heeft een onvoldoende gekregen in het beoordelingsrapport Inzet G5-middelen Studiesucces bevordering van niet-westerse allochtone Studenten in de vier grote steden. Uit het auditrapport is gebleken dat wij onvoldoende scoren op de aspecten visie, beleid en interventies van dit project. Dit heeft voor de toekomst de consequentie dat wij minder geld uit deze geoormerkte gelden ontvangen. De HvA heeft wel een voldoende gekregen voor een heldere financieringsprocedure. 3. Domeinvorming en splitsing afdeling planning en financiën en administratief centrum Uit de werkgroep is naar voren gekomen dat de overdrachtsmomenten tussen de eenheden en het Administratief Centrum in de boekingsgangen, de te hanteren waarderingsgrondslagen en de taakverdeling tussen domeinen, het administratief centrum, de afdeling planning en financiën en centrale controllers tot misverstanden en onduidelijkheid hebben geleid. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de schakelfunctionarissen en de relatie tussen centraal en decentraal zijn onvoldoende expliciet gemaakt. Externe ontwikkelingen 1. Toenemend risicoprofiel HvA door externe ontwikkelingen Ten gevolge het kabinetsbeleid (bezuinigen op het Onderwijs) en veranderend rijksbeleid ten aanzien van macrokader en bekostiging neemt de onzekerheid van de eerste geldstroom toe. Duidelijk is wel dat het huidig rijksbeleid een daling van de inkomsten als gevolg heeft. Eveneens heeft dit beleid gevolgen voor de hoogte van de inkomsten uit collegegeld. Hiernaast geven de omvangrijke huisvestingsprojecten druk op de solvabiliteit en een toenemende afhankelijkheid van de kapitaalmarkt. De financiële risico s voor de HvA nemen dus toe. Dit benadrukt de noodzaak van goede beheersing van de financiële processen en externe compliance. Risicobeheersing dient een onderdeel te worden van alle managementbeslissingen. 2. Toenemende aandacht voor compliance aan wet- en regelgeving in het primaire proces Het is belangrijk om periodiek vast te stellen in welke mate de HvA voldoet aan de gestelde eisen op het gebied van wet- en regelgeving met betrekking tot de wet hoger Onderwijs. Op dit moment is de kans op imagoschade bij non-compliance groot als gevolg van incidenten bij collegae instellingen. Indien zou blijken dat de HvA of een onderdeel van de HvA niet compliant is, worden grote risico s gelopen. Dit vraagt om een extra structurele systematische toetsing. 4

5 Managementletter PwC PwC onderstreept het uitgezette beleid van de UvA en HvA - gezien het toenemende risicoprofiel van de instellingen- van een doorgroeien van de financiële functie van Financial naar Management Control. 3. Doel en inhoud Deze notitie is een eerste stap in de verbetering van de control, namelijk om van basis control tot financial control te komen, in die gevallen waar dit nog niet is gerealiseerd en is een opmaat op weg naar het bereiken van management control in Het doel van deze notitie is het beschrijven van het proces van basis naar financial control en het vaststellen een aantal eerste producten. In de notitie wordt allereerst een samenhangende aanpak gepresenteerd hoe de HvA de stappen maakt naar Financial Control. Het gaat dan om het model dat gehanteerd wordt om control te beschrijven, de organisatie van control binnen de HvA, en de geplande projectactiviteiten met daarna de projectorganisatie 2. De notitie sluit af met een implementatieplan waarin wordt aangegeven wanneer welke actie wordt uitgevoerd. De notitie beschrijft niet uitputtend hoe de verbetermogelijkheden worden geïmplementeerd: deze hoe-vraag verschilt namelijk sterk per deelproject en wordt in het kader van de diverse deelprojecten ingevuld. 4. Proces tot stand komen plan Zowel bij het tot stand komen van deze notitie als bij de uitvoering van de benodigde werkzaamheden zijn de domeinen in de lead en worden de staven en diensten betrokken. De aanpak is tot stand gekomen middels een werkgroep waarin de bedrijfsvoerders van de domeinen en vertegenwoordigers van staven en diensten zijn vertegenwoordigd. Vervolgens is de notitie individueel besproken met alle bedrijfsvoerders en behandeld in het controlleroverleg. Verbetervoorstellen uit de gesprekken zijn verwerkt in deze notitie. Tenslotte is een concept notitie aan PwC voorgelegd en de lijn wordt onderschreven. Dit samen is de nulmeting van waaruit we als werkgroep vertrekken. Feedback uit het CBO heeft ons geleerd beter aan te sluiten bij het primaire proces en de daar liggende integrale verantwoordelijkheden. 1 Naast het bereiken van Financial Control is er de behoefte om het toezicht op compliance extra structureel vorm te geven. Derhalve is er behoefte om de auditfunctie te versterken. De versterking van deze functie richt zich op het vaststellen van externe compliance (verantwoording) en in een later fase interne compliance. 2 Bij dit document is een overzicht gevoegd (bijlage 1) waarin per verbeteractiviteit projectmatige zaken als projecttrekker, betrokken medewerkers, benodigde middelen en planning in de tijd zijn opgenomen. 5

6 5. Model voor verbetering van Financial Control Wat is control? Een organisatie of organisatie onderdeel is in control als zij haar doelen nastreeft en als beheersbare acties doelgericht (conform de gekozen strategie en het beleid) plaatsvinden. Verder is een organisatie in control als, onbeheersbare factoren en ontwikkelingen ordelijk worden gemanaged via goed risico management en adequate reacties van de organisatie en haar medewerkers. In governance termen dient hiervoor sprake te zijn van goede sturing, goede beheersing en adequaat risico management. Control binnen de HvA kent meerdere dimensies. Het gaat zeker over control van de HvA als geheel, control over een domein en gaat ook over control van de kleinst verantwoordelijke eenheid binnen domeinen, staven en diensten. Wat is er voor nodig? Voor het bereiken van Financial Control hebben we twee aspecten onderscheiden: 1. Voor de kleinst verantwoordelijke eenheid in het domein, staf of dienst de aanwezige financiële functie organiseren die checkt op efficiëntie van de eigen processen, die de mogelijkheden voor het verlagen van kosten en de mogelijkheden voor het verhogen van opbrengsten actief opspoort en benut en die in goede samenwerking werkt aan het verhogen van de beschikbare middelen voor Onderwijs en onderzoek en de efficiënte besteding hiervan. 2. Voor opleidingsmanagers, domeinvoorzitters, College en andere sleutelfiguren zorgen voor juiste en tijdige betekeningsvolle stuurinformatie. Om dit te bereiken dienen alle definities eenduidig en gedeeld zijn, er een goed functionerende plan/do/check/act cyclus zijn waarin ieders taak en verantwoordelijkheid helder is binnen op elkaar afgestemde processen. Om deze twee fasen te bereiken dient er een laag eronder georganiseerd te zijn: de financiële administratie, de personeelsadministratie en de Studentenadministratie dienen volledig en op tijd zijn en verantwoordingen over het afgelopen jaar dienen binnen drie maanden na afsluiting van dat jaar kunnen worden opgeleverd. Het betekent ook dat hierbij van start af uniforme definities worden gehanteerd. Hiervoor is onder meer nodig dat er duidelijke en eenduidige instructies bestaan hoe allerlei transacties financieel moeten worden geboekt en door wie en dat deze ook worden nageleefd. Tevens is een ordentelijk proces voor het opstellen van de jaarrekening en andere verantwoordingsdocumenten noodzakelijk. Voor het grootboek kan hier nog een slag gemaakt worden door harde afspraken tussen AC en Domeinen over de te volgen boekhoudconventie en boekingsgangen, en strakke sturing op afwijkingen. Wij realiseren ons terdege dat control niet alleen betekent informatie en regelingen, maar dat het ook attitude en kennis betreft bij degenen die hier over gaan. Wanneer in Financial control? Het is belangrijk voor het doel en resultaat dat er operationele definities en kenmerken zijn wanneer we kunnen constateren dat Financial control is bereikt. We zijn in Financial Control als: Domeinvoorzitters, opleidingsmanagers en andere budgethouders hun plannen -passend binnen de HvA kaders- gereflecteerd zien in hun begroting. De begroting fungeert dan taakstellend. Domeinvoorzitters, opleidingsmanagers en andere budgethouders verschillen tussen hun begroting en de realisatie kunnen verklaren, deze verschillen actualiseren in de hun prognoses, en vervolgens actiegericht en risicobewust beheersen Onderzoek en projecten conform begroting verlopen of beheerst afwijken; 6

7 Domeinen, staven en diensten hun risico s en de risico s voor het geheel van de HvA adequaat in beeld hebben en dit actief managen. Domeinvoorzitters, opleidingsmanagers en andere budgethouders weten dat: o De administratieve organisatie goed op orde is; o Financiële IT systemen naar behoren functioneren en goed worden gevoed en benut; o Rolhouders, budgethouders en medewerkers uit de financiële kolom hun goed vastgelegde rollen adequaat uitvoeren; Het CvB weet op welke financiële posities de HvA in zijn geheel en de afzonderlijke eenheden staat, hoe dat zo gekomen is, welke implicaties dat heeft voor de toekomst en hoe onze financiële toekomst er uit zal zien. En zicht heeft op welke interventies nodig zullen zijn, en stuurt om de ontwikkelingen in de gewenste richting te beïnvloeden. Model als leidraad voor het project Als leidraad voor de projectplanning naar financial control nemen we beschrijvend het model van PWC als uitgangspunt. Hiervoor is gekozen omdat PWC ook de huisaccountant is. Control kent in het model 3 hiërarchische fasen van control (zie model onder): - Financial Control, - Management Control - Business Control) en 2 fasen onder (lager dan) het niveau van financial control : - Basis niet op orde - Basis op orde Het PWC model gaat uit van een hiërarchisch groeimodel waarbij optimale control plaats vindt op het businessniveau (volwassenheid), en de organisatie niet in control is als de basis niet op orde is. Figuur 1: Volwassenheidstadia van control op vijf dimensies 7

8 In elk van de fases worden vijf dimensies onderscheiden: Processen - In de processen wordt vastgelegd hoe doelstellingen bereikt worden en hoe ondersteuning wordt inricht. Hiermee wordt de basis gelegd voor het in control zijn. Technologie/ICT - Techniek ondersteunt mensen en processen met het behalen van de gestelde doelstellingen. Structuur - De structuur moet duidelijk maken wie voor welke taak, proces of resultaat verantwoordelijk is. Binnen het onderdeel structuur valt volgens het PWC model ook de compliance aan wet- en regelgeving en de daarbij behorende rapportages en de AO. Mensen en Cultuur - Dit onderdeel vult in hoe mensen gemotiveerd, geëvalueerd, getraind en geselecteerd worden om feitelijk de gewenste organisatie waar te maken. Strategie - Zonder strategie geen gemeenschappelijke doelen. Zonder gemeenschappelijke doelen is een instelling per definitie niet in control. Basis op Orde De basis voor de organisatie van control binnen de HvA is beschreven in de bijlage I. Hierin worden algemene uitgangspunten gedefinieerd, alsmede taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven zowel op het niveau van de kleinst verantwoordelijke eenheid als op concern niveau. 8

9 6. Plannen en inrichting projectorganisatie toegelicht In hoofdstuk 5 is het model van PWC geïntroduceerd. De functionele richting en kaders van de te nemen acties worden in dit hoofdstuk op hoofdlijnen beschreven. Dit is geordend aan de hand van de dimensies van het model. Verder inhoudelijke uitwerkingen van deze functionele richting wordt in de diverse werkgroepen uitgewerkt. Deze werkgroepen staan onder leiding van een bedrijfsvoerder om de inhoud te initiëren en te verankeren in de domeinen. Achtereenvolgend worden mensen, structuur, de processen en technologie behandeld aan de hand van de geïdentificeerde hoofdprojecten. De benoemde actiepunten komen allemaal terug in het implementatieplan dat bij deze notitie hoort. De dimensie strategie is niet beschreven omdat deze impliciet uitgewerkt wordt in onderstaande acties. Mensen Uitgangspunt De besturingsfilosofie en structuur van de HvA staan niet ter discussie en veranderen niet. Wel is het de bedoeling om de werking van de filosofie en structuur te verbeteren. Ten principale, ook voor efficiëntie, gaat de voorkeur uit naar één HvA-brede oplossing die recht doet aan de eisen en wensen van alle domeinen. Indien dit niet mogelijk is, is het van belang dat de eigen keuzes van domeinen voldoende waarborgen bieden voor goede sturing. In samenwerking met domeinen wordt een transparante eisenlijst vastgesteld waarmee deze keuzes kunnen worden beoordeeld. De besturingsfilosofie en de structuur van de HvA wordt handzaam beschreven, zodat iedereen die verantwoordelijkheid draagt weet welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn portefeuille heeft. Ook afhankelijkheidsrelaties worden beschreven. Constatering De daadwerkelijke toekenning van deze TBV (Taken, Bevoegdheden en verantwoordelijkheden) is echter niet overal goed geregeld, met het risico dat de in het systeem ontworpen checks and balances niet of onvoldoende functioneren. Een leidraad voor de TBV wordt nu gegeven in bijlage 2. Hoewel een en ander vastligt in het bestuursreglement, de mandateringsregeling en in de procuratieregeling, moet de inhoud en de toegankelijkheid hiervan worden verbeterd. De procuratie dient in evenwicht te zijn met de TBV van deze functionarissen, zodat een praktische uitvoerbaarheid gegarandeerd is. Plan 1. Rol van de controller versterken In aanvulling op de bestaande verantwoordelijkheden wordt in de toekomst de betrokkenheid van de controller bij besluiten met financieel economische consequenties vergroot en sterker geborgd. 1 Op deze manier is geborgd dat de integrale manager zich steeds van het middelenbeslag en de risico s van zijn besluiten bewust is en krijgt deze een extra verzekering te beschikken over de juiste informatie binnen de spelregels. Dit geldt a fortiori voor alle documenten uit de planning en controlcyclus. Bij behandeling van deze stukken woont de controller de daarvoor te voeren overleggen bij om te adviseren over ter tafel komende alternatieven en om uit de eerste hand de besluitvorming te kennen. De controller is immers niet de boekhouder. De domeinen en staven stellen dan ook de controller in de gelegenheid om zijn of haar werk naar 1 Door middel van bijvoorbeeld voorparaaf of toevoeging van een annotatie waarborgt de controller de juistheid en toereikendheid van de financiële informatie en kostenberekeningen in voorstellen die naar de eindverantwoordelijke gaan. 9

10 behoren uit te voeren. Dit kan onder andere door de controller onderdeel uit te laten maken van de managementvergaderingen. 2. Kwaliteit van de capaciteiten van sleutelfunctionarissen waaronder de controller versterken De kwaliteit van de bij control en administraties betrokken medewerkers moet over de hele linie voldoen aan de eisen die het besturingsmodel stelt. Het gaat daarbij om algemene kennis en ervaring met control en financiën, als ook om kennis van de administratieve en financiële werkwijze van de HvA. Andersom gaat het om kennis van en ervaring met de bedrijfsprocessen binnen de domeinen en staven en diensten. Dit geldt in de eerste plaats voor controllers en voor de systeem proceseigenaren in het AC, maar ook voor sleutelfunctionarissen als domeinvoorzitters, bedrijfsvoerders, controllers, P&O medewerkers en andere rolhouders die handelingen verrichten in de administratieve of control processen. Voor wat betreft de controllers is in de regel een afgeronde bedrijfseconomische opleiding op WO niveau vereist met een control specialisatie. RC, RA of HOFAM is een pre. Bij kleinere eenheden volstaat een bachelor opleiding (hbo of WO), bij grotere (domeinen en complexe diensten) verdient een masteropleiding gevolg door een afgeronde RC / RA of iets vergelijkbaars aanbeveling. Voor controllers en sleutelfunctionarissen wordt de beschrijving van taken en verantwoordelijkheden (die in hoofdlijn wordt vastgelegd in de Regeling financieel beheer) beschreven. Hierin wordt helder wat van een HvAcontroller wordt verwacht en wordt een HvA brede functieontwikkeling mogelijk. De huidige controllers en sleutelfunctionarissen worden hieraan getoetst. De organisatie hiervan is in handen van de directeur P&O en op decentraal niveau van een bedrijfsvoerder samen met de controller, waarbij de nadruk ligt op het stimuleren en ondersteuning op decentraal niveau. Het is belangrijk dat de controller zich onafhankelijk kan opstellen binnen zijn eenheid. De onafhankelijkheid wordt bevorderd door introductie van een roulatie van controllers na een maximaal aantal jaren (bijvoorbeeld 3/5/7 model). Hij of zij behoeft dan niet uit angst voor verlies van zijn of haar baan/functie af te zien van de volle uitoefening van deze verantwoordelijkheid. Daarnaast is het belangrijk dat er een functionele verbinding is tussen controllers van domeinen, staven en diensten, en dat hun expertise via P&F wordt getoetst en op peil gehouden Benoemingen en beoordelingen worden altijd in samenspraak met de directeur P&F gedaan. Directeur P&F adviseert bij de benoeming van controllers. De communicatie tussen controllers wordt versterkt middels het controlleroverleg en in bilaterale contacten met manager concern control. Benoeming van bedrijfsvoerders worden (zoals besloten op 29 mei 2008) benoemd in overleg met (dit betekent na goedkeuring) van het CvB. Het traineeprogramma, met AMC en UvA houdt prioriteit om er voor te zorgen dat voldoende jong bedrijfseconomisch talent voor de HvA beschikbaar komt. Voor alle andere bij de administratie en control betrokken medewerkers wordt vastgesteld welk kennisniveau (intern) noodzakelijk wordt geacht om de bij de functie behorende administratieve en control verantwoordelijkheden uit te voeren. In samenspraak met de directeur AC worden ook de verwachtingen aan proces- en systeemeigenaren aangescherpt en transparant gemaakt. Voor sleutelfunctionarissen en rolhouders wordt vastgesteld welk kennis van de administratieve processen en systemen en de omgeving hiervan noodzakelijk is om de bij hen belegde werkzaamheden in administratie en 10

11 control naar behoren uit te voeren. Voor verschillende groepen rolhouders wordt daarna een toegesneden training en informatie gemaakt waarmee zij in staat zijn de benodigde inzichten te verwerven. Onder leiding van P&O, P&F en het AC wordt in het voorjaar 2012 gestart met een trainingsprogramma waar alle controllers en financiële sleutelfunctionarissen aan deel nemen. Voor een aantal rolhouders, aan te wijzen door P&F, zijn deze opleidingen verplicht. Naast regels en procedures is een cultuur van openheid, samenwerking en zakelijkheid van belang voor de control van de HvA. In gesprekken over control en administratie mag altijd teruggegrepen worden op deze principes. Tijdens de trainingen wordt aandacht gegeven aan cultuurelementen en integriteit. Tevens wordt een gedragscode opgesteld en een fraudehandboek zoals de UvA dit ook heeft gedaan. In de uitrol hiervan wordt aandacht aan de zachtere kant van control gegeven. Controllers komen elkaar voorts regelmatig tegen in het controlleroverleg dat bijdraagt aan de vorming van de control cultuur. Over relevante onderwerpen wordt training georganiseerd, zowel voor controllers als voor andere functionarissen met een kritische rol in de administratieve en bedrijfsvoeringprocessen waaraan de deelname verplicht is voor het behoud van de accreditatie als controller. In apart te organiseren bijeenkomsten wordt aandacht gegeven aan de rol van de controller in het besturingsmodel van de HvA en aan de manier waarop controllers met hun werk omgaan. Structuur Uitgangspunt De structuur is in feite de inrichtingskant van Control. De structuur dient duidelijkheid te verschaffen voor de domeinen, staven en diensten over de begroting, maandrapportages en prognoses (frequentie, deadlines en actoren), de opzet van de control processen en de verantwoordelijke daarin. Constatering De constatering is dat er tussen de domeinen, staven en diensten verschillen zijn ontstaan in de wijze waarop de administratieve organisatie is vormgegeven. Juist hierbij is een standaardisatie van essentieel belang. Plan 1. Opstellen en implementeren P&C kalender Deze activiteit bestaat uit het opstellen van een afsluitschema voor de maandrapportages voor het gehele jaar gevolgd door het opstellen van een gehele planning en control kalender voor het restant van 2011 en voor Implementeren, actualiseren en controleren uitvoering AO/IC De opzet van de processen wordt verbeterd door de AO (Administratieve Organisatie) beschrijvingen te completeren en goed te keuren. Completering is nodig op de aspecten kpi s (doorlooptijden en foutenmarges), triggers, formulieren en risicomatrices. Het AC beheert de AO van de processen die in het AC worden geadministreerd, binnen de door planning en financiën gestelde kaders. In 2011 wordt de AO 1.0 vastgesteld en geïmplementeerd. In 2012 vinden alle administratieve handelingen conform de AO plaats. Dit wordt vastgesteld door Interne controle van het AC onder aansturing van IC van P&F. Onderdeel hiervan is het vastleggen en communiceren van de waarderingsgrondslagen en het opstellen en implementeren van een accounting manual. 11

12 3. Doorontwikkeling interne controle functie Als onderdeel van het versterken van risicomanagement wordt ook het toezicht houden op externe en interne regelgeving geëxpliciteerd door het opstellen van een meerjarig auditplan waarbij het hieronder genoemde onderdeel onderhoud compliance wordt geïntegreerd. Onderdeel van dit plan is het uitschrijven van het externe en interne toetsingskader, de controle op naleving hiervan alsmede het rapporteren en bijsturen hierop. De operationele interne controle functie (IAC) binnen het AC is al met 1 FTE ingevuld. Mogelijk wordt dit in 2012 verder versterkt. Dit is afhankelijk van het auditplan. 4. Onderhoud compliance Als onderdeel van de dimensie structuur hebben wij de QuickScan externe compliance, de uitgebreide scan en implementatie hiervan gemaakt. Ook training van de schakelfunctionarissen is noodzakelijk om kennis en houding en gedrag positief te kunnen beïnvloeden op dit gebied. Interne compliance is onderdeel van fase 2 van dit project. Verder wordt in het auditplan op deze onderwerpen structureel en systematisch gecontroleerd en gerapporteerd. 5. Implementatie Letter of Representation De domeinvoorzitter en de staf- en dienstdirecteuren wordt vanaf 2012 (jaarrekening 2012) gevraagd een Letter of Representation (LOR) volgens voorgeschreven model af te geven ten behoeve van het College van Bestuur. De LOR wordt mede ondertekend door de bedrijfsvoerder en de controller. In de toekomst wordt de ondertekening van de LOR uitgebreid tot de afgifte van een In-Control Statement (ICS). Dit is een verklaring dat de inrichting en werking van de administratieve en control processen voldoen aan de daaraan te stellen kwaliteitseisen. Dit statement bevestigt de integrale verantwoordelijkheid voor de content van de concerninformatiesystemen, voor zover de eenheid betreffend. Processen Uitgangspunt Processen dienen ervoor te zorgen dat de structuur optimaal wordt benut en begroting, maandrapportage, prognose een logische samenhang en ritme hebben. Het laatste geldt zowel binnen de domeinen als ook voor de afstemming tussen de domeinen en de diensten. Constatering Geconstateerd wordt dat de accountingprinciples niet uniform worden gehanteerd en dat afstemming tussen het administratief centrum en de domeinen beter kan. Het proces van begroten en prognosticeren is voor verbetering vatbaar. De maandrapportages dienen een grotere diepgang te krijgen om betekenisvol te worden. Plan 1. Benutten bevindingen uit opstellen jaarrekening 2010 Als onderdeel van de eerste fase worden, naar aanleiding van het opstellen van de jaarrekening 2010, het P&F rapport 2010, opmerkingen van de accountant en de analyse van de domeinen, staven en diensten, acties gedefinieerd om vermijdbare afwijkingen te identificeren en de verbeteracties te definiëren en te implementeren. 2. Verbeteren begrotingsproces en planning Financial Control begint bij het planproces en vervolgens de vertaling van deze plannen in een begroting. Het begrotingsproces 2011 wordt geanalyseerd, de kaderbrief wordt ingekort en vereenvoudigt, formats en uitrol worden aangescherpt. De begroting is nadrukkelijk meerjarig en reflecteert het beleid van de betreffende domein of dienst. 12

13 In 2012 wordt met de dienstverlenende eenheden SLA s afgesloten als het startpunt in de jaarlijkse planningscyclus. Hierin wordt de dienstverlening en prijs vastgelegd. De wijze van maken van afspraken voor variabele dienstverlening wordt nader uitgewerkt in de werkgroep activity based management. Duidelijkheid wordt geschapen in het alloceren van middelen en de beschikbaarheid hierover. In dit verband denken we aan zogenaamde Periode 13 mutaties. In de werkgroep Financieel Beleid en Beheer, dient een antwoord hierop te worden geformuleerd. 3. Grotere diepgang rapportages De opzet en de werking van de administratieve processen wordt verder verbeterd. Elke verantwoordingsperiode worden op basis van de bevindingen uit de rapportages afspraken gemaakt met de financiële administratie / verslaggeving over hoe de werking van de administratie wordt verbeterd. De processen die samen de planning en control cyclus maken, worden verder uitgewerkt; de ondersteuning ervan wordt verbeterd met formats en templates, om te voorkomen dat het wiel overal uitgevonden moet worden. De processen die op verschillende niveaus plaatsvinden worden beter op elkaar afgestemd (domein, staf, dienst), zowel in de planning (begroting), management (marap en pbo) als in de verantwoording (jaarverslag en directieverslagen). Alles ten dienste van het CvB, de domeinvoozitters en de opleidingen. De domeinen en P&F zullen met elkaar de formats, een planning & control kalender opstellen waarin een goede balans is tussen externe regels en interne wensen. Domeinen dragen zorg voor een gedegen analyse bij begroting en rapportages en geven aan welke acties genomen worden naar aanleiding van de analyses. De afdeling P&F zorgt ervoor dat de rapportages vaker en dieper worden getoetst, de uitvoering van de cyclus beter te ondersteunen en adviseren en daarmee het comfort van zowel domeinen, staf en dienst als College te verhogen. Aan de rapportages wordt een risicoparagraaf toegevoegd. Daarmee wordt risicomanagement nadrukkelijk als onderdeel van de control gepositioneerd. In 2011 komt P&F met een notitie over risicomanagement en met een format voor risicomanagement voor de HvA en voor afzonderlijke eenheden daarbinnen. Bij elke hoofdrapportage geven eenheden (en de HvA als geheel) vanaf medio 2011 een financiële eindejaar prognose. In alle onderdelen van de planning & control cyclus wordt de eenheden gevraagd een koppeling te leggen tussen financiële en niet-financiële prestaties. Ook het meerjarig inzicht wordt per domein en voor de gehele HvA verbeterd. De begroting 2011 bevat geen meerjarencijfers. Bij de begroting 2012 komen meerjarencijfers voor de HvA als geheel alsmede bij de begroting van de domeinen. Relevante vragen daarbij zijn: is het de verwachting of doelstelling van het domein of die van het College, en welke ambitie of opgave ligt erin besloten? Het eerder ontwikkelde centrale Financieel Prognosemodel wordt zodanig geactualiseerd / aangepast dat het ook bruikbaar wordt voor domeinen, staven en diensten. Gekeken wordt of maandrapportages versneld in de tijd kunnen plaatsvinden om zo de betekenis ervan te verbeteren. 4. Verbeteren van uniforme toepassing van cost accounting principles Als onderdeel van de uitkomsten van het proces rondom de jaarrekening 2010 en de maandrapportages is gebleken dat onvoldoende is vast gelegd en gecommuniceerd is over de waarderingsgrondslagen en matching. Daarnaast komen als verbeterpunten naar voren een betere beheersing van de inkomende en uitgaande facturen en de interne doorbelastingen. Verder gaan we het debiteurenproces van de Studenten verbeteren. 5. Versterking risicomanagement Bij de Amstelcampus is reeds gestart met de implementatie van risicomanagement. Dit wordt uitgebreid naar de andere onderdelen van de organisatie. P&F komt met een notitie over risicomanagement en draagt zorg voor implementatie. Aan de maandrapportages wordt een risicoparagraaf toegevoegd. Daarmee wordt risicomanagement nadrukkelijk als onderdeel van de control gepositioneerd. Daarnaast wordt de interne controle versterkt en wordt een meerjarig auditplan opgesteld en uitgevoerd conform plan. 13

14 6. Verbeteren projectadministratie en projectcontrol In 2010 is gebleken dat de projectadministratie en project control kan worden verbeterd. Onder leiding van P&F wordt samen met de controllers en bedrijfsvoerders onderzocht wat de verbeterslagen zijn en worden deze geïmplementeerd. Inmiddels is dit project al gestart met de implementatie van het handboek projecten waarvan tijdschrijven een onderdeel is. 7. Herontwerp proces inkoop en verplichtingen administratie Uit het traject van de jaarrekening en de managementletter komen verbeterslagen naar voren rondom het proces inkoop en verplichtingenadministratie. Onderdeel hiervan is het actualiseren van het actieplan inkoop en het implementeren van functiescheiding binnen inkoop. Tevens wordt hierbij nagedacht om naar analogie en web shop in te richten voor inkopen met groot volume en lage prijs (zoals kantoorartikelen). 8. Uitvoeren managementletter agenda Onderdeel van de reguliere planning en control cyclus is het monitoren en uitvoeren van verbeteracties op de punten uit de managementletter. Daartoe wordt een nieuw format ontwikkeld waarmee we periodiek de voortgang van de verbeteracties monitoren en bijsturen. Het ontwikkelde format is ook gehanteerd voor de acties in de bijlage. 9. Tax agenda Onderdeel van Financial Control is de beheersing van de fiscale risico s. Hiertoe hebben we samen met de belastingadviseur een tax agenda gemaakt waarin de prioriteiten zijn gesteld aan de hand van risico en impact. Onderdeel van deze tax agenda is het opzetten en implementeren van deze tax agenda. Technologie De technologie moet ondersteunend zijn aan de werkzaamheden van de business. Onderdeel van deze dimensie is het verder automatiseren van maandrapportages, laten bouwen van rapportages ten behoeve van projectrapportages, het introduceren van een crediteuren workflow, selfservice tool hrm en SAP BPC (consolidatietool). Deze voorbeelden horen bij de dimensie Financial control en zullen later worden opgepakt. 14

15 7. Projectorganisatie Om de mate van control projectmatig te versterken wordt de huidige werkgroep niet gecontinueerd. Belangrijk is dat het onderwijs, in casu de domeinvoorzitters en het CvB nauw betrokken zijn bij het project dat over hen zelf gaat en waar zij in de utivoering verantwoordelijk voor zijn. Hierbij worden de werkgroepen evenals de stuurgroep samengesteld uit diverse disciplines om zo vakgebieden en verantwoordelijkheden met elkaar te combineren. De voorgestelde structuur is als volgt: - Vanuit het CvB is de opdrachtgever Paul Doop - Er is een stuurgroep met daarin vertegenwoordigd drie disciplines uit de HvA: o Domeinvertegenwoordiging Rien de Vos (tevens voorzitter) o Gebruikersvertegenwoordiging Een bedrijfsvoerder (tevens projectleider) o Functionele vertegenwoordiging Richard Liefting en Conny Vermolen De voorzitter van de stuurgroep rapporteert aan de opdrachtgever en binnen het CBO over de voortgang. Dit gebeurt vier maal per jaar. Tevens wordt door de stuurgroep over de voorgang gerapporteerd aan het auditcomittee. De projectleider houdt de coördineert de werkgroepen en houdt de voortgang bij. - Vervolgens is er per onderwerp een werkgroep, voorgezeten door een bedrijfsvoerder. Hiervoor dienen nog bedrijfsvoerders te worden benaderd. De werkgroep zal zo veel mogelijk multidisciplinair worden opgezet. Voorgesteld wordt de volgende bedrijfsvoerders te betrekken: o Mensen Janneke Hohmann o Structuur Sjaak Lammerts o Processen Harko van de Hende o Technologie Simone Jiljerda De stuurgroep en de werkgroepen worden ondersteund door een projectsecretaris die zich geheel concentreert op het project. Deze projectsecretaris heeft een belangrijke stuwende rol. De huidige werkgroep heeft een globale inschatting gemaakt van de planning. Deze is bijgevoegd. In de nieuwe werkgroepen zal een nieuwe planning moeten worden gemaakt. Opdrachtgever CvB Paul Doop Stuurgroep Voorzitter / Business owner Rien de Vos User / Projectleider Supplier / Directeur P&F Richard Liefting Directeur P&O Conny Vermolen Werkgroep Mensen Structuur Processen Technologie De werkgroeptrekker komt daarbij met voorstellen voor de opdrachtformulering, het te bereiken doel, het tijdspad voor het initiatief en de in te zetten resources, en wordt hierbij ondersteund door de projectsecretaris. Na bespreking in de werkgroep worden vervolgens deelprojecten opgestart. De lijst met initiatieven is in principe limitatief tot een nieuwe inventarisatieronde in juli plaats zal vinden. Initiatieven kunnen alleen worden toegevoegd na een beslissing hierover van de werkgroep. 15

16 Voorgangsbewaking Uitvoering van deze notitie vraagt om een project waarin de stuurgroep zorgt dat de noodzakelijke acties op de geprioriteerde en ingeplande verbeteractiviteiten daadwerkelijk plaatsvinden en waar nodig worden bijgestuurd. Hierbij beperken de werkgroepen zich in eerste instantie tot de lijst met initiatieven die in deze notitie is benoemd. Hiervoor komt de stuurgroep eens per maand bij elkaar en bewaken de leden de relevante voortgang ook in de bestaande overleggen en projecten waar zij deel van uitmaken. De voortgang van het project wordt verder tijdens elk bedrijfsvoerdersoverleg en eens per maand in de vergadering van de kern staf besproken. Drie keer per jaar wordt door de stuurgroep een schriftelijk voortgangsverslag gepresenteerd. Resources voor het gehele project Het project is niet uitvoerbaar zonder extra benodigde inzet. Voor een deel zullen de werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd door onze eigen controllers (en andere medewerkers) van domeinen, staven en diensten. Daarnaast worden de trainees voor diverse activiteiten ingezet. De benodigde inzet, investeringen in systemen (bijvoorbeeld HvA Data, digitale workflow, selfservicetool HRM, verplichtingen administratie en een webshop), de kosten voor scholing en training van controllers en andere schakelfunctionarissen zullen in de werkgroepen worden uitgerekend aan de hand van het activiteitenplan. De stuurgroep zal de totale kosten voorleggen aan het College die op basis van een ruwe inschatting (3 fte) deze kosten al heeft voorzien in haar conceptbegroting De investeringen dienen nog separaat worden aangevraagd. Andere projecten die relevant zijn l maar niet onder dit project vallen zijn de doorvertaling van het nieuwe instellingsplan naar convenanten, implementatie van SIS volg, het project HvA data (inclusief management informatie over studiesucces), ontwikkeling nieuw allocatiemodel, verdere ontwikkeling ABM (Activity based Management) en ABR (Activity based Reporting). 16

17 Bijlage 1 Organisatie van control binnen de HvA Verdeling verantwoordelijkheden control Dit hoofdstuk beschrijft de organisatie van control binnen de HvA. Verantwoordelijkheden voor control zijn binnen de HvA op hoofdlijnen in drie stukken verdeeld. 1. Control vindt plaats binnen de kleinst verantwoordelijke eenheid, dus zo dicht mogelijk bij budgethouder, voor de domeinen is dit de opleidingsmanager. 2. HvA-brede kaders en beleid worden samen met de control van de HvA als geheel, ontwikkeld in de bestuursstaf, vastgesteld door het CvB horende het CBO en de monitoring op uitvoering vindt plaats in de bestuursstaf in samenwerking met de decentrale controllers. Dit betekent dat een budgethouder zich geheel ondersteund weet door goede en door eenduidige control waarbij een functionele relatie tussen de decentrale controller en de bestuursstaf onontbeerlijk is. 3. De administratieve handelingen en het beheer van de administratieve systemen die nodig zijn om control uit te voeren vinden plaats bij het AC. Toelichting: deze functionele verdeling brengt met zich mee dat controllers van elkaar en van administrateurs afhankelijk zijn voor een goede taakuitoefening. Hierbij is er sprake van functionele en niet van hiërarchische relaties. De functionele relatie tussen decentrale en centrale controllers komt bijvoorbeeld tot uiting wanneer de manager control of directeur P&F aanwijzingen geeft aan een decentrale controller over hoe een kostprijs moet worden berekend. Vanuit de vakkennis worden keuzen getoetst en kunnen aanwijzingen voor verbetering worden gegeven. Een dergelijke invulling komt bijvoorbeeld ook voor in de begrotingscyclus en bij rapportages. Uitwerking van control bij kleinst verantwoordelijk eenheid binnen domeinen, staven en diensten. Management én control zijn onderdeel van het integraal management de verantwoordelijkheid van het hoofd van een eenheid. Deze wordt in zijn verantwoordelijkheid ondersteund door een controller. Domein voorzitter / directeur de verantwoordelijkheid jaarlijks reflecteren door het afgeven van een te ontwikkelen LOR (Letter Of Representation) en op termijn een In Control Statement. Dit betekent dat: - De controller van een eenheid (=domein, staf / dienst) is het financieel-economische geweten van de eenheid. Hij of zij vervult de taken die in de te ontwikkelen Regeling financieel beheer aan hem of haar zijn opgedragen, toe ziet op een goede verslaglegging, stelt kostenanalyses, plannen en rapportages op en adviseert het management over financiën / control in de ruimste zin van het woord. De controller valt hiërarchisch onder de bedrijfsvoerder van een eenheid en rapporteert direct aan de bedrijfsvoerder. - De controllers op decentraal niveau werken binnen de kaders zoals deze concern breed binnen de HvA zijn vastgesteld. Zij rapporteren over naleving van de kaders aan P&F, met inachtneming van de vastgestelde verantwoordelijkheden van het CvB en domeinen. 17

18 Concreet: De bedrijfsvoerder is de hiërarchisch leidinggevende van de controller; De directeur P&F heeft een aantal functionele bevoegdheden 1 ; De eisen aan controllers worden HvA breed vastgesteld door CvB horende de domeinvoorzitters en de directeur P&F en beheerd door P&F; Deze HvA breed vastgestelde eisen worden in het controllersoverleg en het BVO overleg besproken; Directeur P&F wordt betrokken bij benoemingen en beoordelingen van alle controllers. Binnen dit raamwerk is de taakverdeling als volgt: - De budgethouder van de eenheid is: o eindverantwoordelijk dat de administratie van de op zijn eenheid betrekking hebbende feiten wordt gevoerd conform de AO/IC. o is verantwoordelijk voor het opstellen van de planning- en control informatie van zijn eenheid. - Voor deze verantwoordelijkheid wordt de budgethouder / leidinggevende ondersteund door de controller. De verantwoordelijkheden die hierbij horen zijn: o De controller is verantwoordelijk voor het controlframework in zijn eenheid. Zo handhaaft de controller o.a. de naleving van de procuratieregeling. Omdat procuratie is gegeven binnen de grenzen die het HvA-beleid en de begroting stellen, geeft dit de controller opdracht zich te vergewissen van de compliance van en binnen zijn eenheid met de geldende wetten en met de regelgeving die door het CvB, of door de secretaris van het CvB, de directeur P&F, of andere functionarissen namens het CvB is gegeven. De personele kant van control, bijvoorbeeld naleving van cao, bewaking van uniform werkgeverschap, de beoordelingscyclus, bijzondere beloningen, verlof- en sabbaticalrechten enz. wordt door de P&O adviseur geëxecuteerd en binnen het controlframework door de controller over gerapporteerd. Het gaat hierbij ook op de personele kant van control, bijvoorbeeld de naleving van de cao, de bewaking van het uniform werkgeverschap van de HvA, de beoordelingscyclus, bijzondere beloningen, verlof- en sabbaticalrechten etc. o o De controller draagt zorgt dat de administratieve handelingen van eenheid en AC op elkaar zijn afgestemd en stemt de uitvoering van de administratie met het AC af. De afspraken over de werkzaamheden worden vastgelegd in een SLA (Service Level Agreement). Regelmatig worden de gerealiseerde prestaties en aandachtspunten besproken; het AC heeft daartoe een account manager voor iedere eenheid. De controller signaleert afwijkingen van de afgesproken procedures en bespreekt deze met de verantwoordelijken (AC of eigen eenheid). Het AC zorgt daarbij altijd voor duidelijke toelichting en vastlegging. Indien nodig vanwege de aard of omvang of periode van de 1 Ter verduidelijking is onderstaand een definitie van verschillende soorten leidinggevenden opgenomen op basis van Management en Organisatie; theorie en toepassing, D. Keunig, D.J. Eppink, : - De hiërarchische leidinggevende is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken binnen een afdeling. hij heeft zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met de aandacht die, gezien het belang van de organisatie, aan een personeelslid moet worden gegeven en die bovendien betrekking hebben op het persoonlijk belang van de medewerker. - De operationele leidinggevende heeft de bevoegdheid een functionaris die onder hem staat, die aan hem is uitgeleend of die bij hem is gedetacheerd, werkopdrachten te geven betreffende activiteiten die gericht zijn op het realiseren van resultaten. Deze opdrachten dienen te passen binnen een door de hiërarchische chef gestelde raamopdracht. - De functionele leidinggevende heeft zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met de zorg voor het op peil blijven, ontwikkelen en juist hanteren van specialistische kennis en vaardigheden. Hij is verantwoordelijk voor de vaktechnische aspecten bij de uitvoering van de werkzaamheden en is daarom bevoegd richtlijnen en dwingende aanwijzingen te geven. 18

19 afwijking kan de controller hierbij ook signaleren en communiceren met de concerncontroller. o o o o De controller ondersteunt de budgethouder bij de controller. Het gaat hierbij om de begroting en deelbegrotingen, periodieke rapportages, jaarverslag, om zowel financiële- als niet financiële rapportages en gegevens. De controller draagt zorg dat deze zijn opgesteld conform de kaders van de HvA. In voorkomende gevallen dient de controller bij afwijkingen of onduidelijkheden van de kaders contact op te nemen met de directeur P&F. Hij rapporteert gevallen van (vermoedelijke) fraude en misbruik van middelen aan de directeur P&F, indien de leiding van de eenheid dit niet zelf doet. De controller is verantwoordelijk voor het laten opstellen van financieel-economische analyses en het ondersteunen van medewerkers van de eenheid bij het maken van begrotingen en het nemen van financieel-economische beslissingen. Hierbij valt te denken aan meerjarenramingen, investeringsramingen, opzetten of afbouwen van opleidingen, samenwerkingsverbanden, analyseren van kostenstructuren, onderkennen van opbrengstmogelijkheden, fiscale zaken etc. De controller bewaakt de afspraken die met interne en externe leveranciers gemaakt zijn. De controller is bevoegd om gevraagd en ongevraagd advies te geven aan de leidinggevende van de eenheid. De controller draagt bij aan het door ontwikkelen van de p&c functie binnen de HvA. De controllers van alle eenheden komen periodiek samen in het controllersoverleg. Het controllersoverleg is een formeel overleg onder voorzitterschap van manager concern control waarin wordt gesproken over administratie, planning & control en financieel-economische en fiscale onderwerpen in het algemeen. Daartoe kan behoren de voorbereiding van inhoudelijke onderwerpen voor besluitvorming in bijvoorbeeld BVO, Stuurgroep ICT en bedrijfsvoering, CBO etc. Daarnaast bestaan in/bij domeinen projectcontrollers. Bij hen is dus een belangrijk draagvlak en aanknopingspunt te vinden voor versterking van de financiële control, vooral als ook op het gebied van projectcontrolling zelf meer plaats aan onderlinge uitwisseling van kennis en best practices wordt gegeven. Concerncontrol De vicevoorzitter van het CvB is portefeuillehouder voor de bedrijfsvoering en daarmee, met in achtneming van de eindverantwoordelijkheid van het CvB, verantwoordelijke voor de control. Hij is bestuurlijk onder andere verantwoordelijk voor de financiële inrichting, de begroting en de verantwoording. Hij bereidt op deze punten de RvT voor in het Audit Committee en onderhoudt contact met toezichthouders en de instellingsaccountant. Het CvB wordt in zijn verantwoordelijkheid voor de beheersing van de organisatie ondersteund door de directeur P&F. De directeur P&F is het financieel-economische geweten van de HvA als geheel. Hij of zij ondersteunt het CvB in alle zaken met betrekking tot de governance en de middelenbeheersing, vanzelfsprekend in nauwe samenwerking met de secretaris en met de directeur P&O. Het gaat om beleidsmatige en strategische verantwoordelijkheden en de uitwerking daarvan op tactisch niveau. De directeur P&F draagt zorg voor het opstellen en onderhouden van de Regeling financieel beheer en de meer specifieke financieel-economische regelingen. De directeur P&F ontwikkelt het financieel beleid en ziet toe dat het beleid wordt vertaald naar concrete uitvoering. Hij of zij is verantwoordelijk voor (het toezien op) de uitvoering van de bekostigingsregels van de HvA en voor het beheer van het vermogen van de HvA. 19

20 Hij of zij draagt zorgt dat alle daarvoor in aanmerking komende prestaties mee worden gewogen voor de bekostiging, ziet toe dat de middelen ontvangt waar zij recht op heeft en ziet toe dat deze op de juiste manier worden verantwoord. De directeur P&F neemt deel aan externe overleggen die betrekking hebben op de financiën en verantwoording van de HvA. Hij adviseert over het asset management en advies over een optimale inzet van het vastgoed. Vanuit de beleidsmatige en concern control bewaakt de directeur P&F ook functioneel de kwaliteit van de HvAbrede control-organisatie. Hij bevordert de inhoudelijke en professionele ontwikkeling van medewerkers, voor de integraliteit van de werkprocessen, voor de communicatie tussen eenheden, tussen centraal en decentraal. De directeur P&F zorgt ervoor dat in het kader van de planning & control cyclus en governance te gebruiken rapportages worden vastgelegd. Hij of zij definieert de daarbij te gebruiken informatie en stelt vast aan welke kwaliteitsvereisten deze moet voldoen. Hij of zij stelt vast welk soort informatie op welke wijze beschikbaar dient te zijn ten behoeve van extra analyse en rapportage als onderdeel van de control functie. Bij deze onderwerpen voert de directeur P&F overleg met domeinen, staf en dienst. De directeur P&F wordt benoemd door het CvB. Hij of zij maakt deel uit van de staf en legt hiërarchisch, functioneel en operationeel verantwoording af aan het College, in casu de vicevoorzitter van het CvB. De directeur P&F wordt in zijn verantwoordelijkheden ondersteund door de afdeling P&F bestaande uit concern control, beleid en interne controle. Uitvoering van de administratie De administraties van de HvA en haar eenheden vinden als regel plaats onder verantwoordelijkheid van het Administratief Centrum op basis van de voor de HvA als geheel vast te stellen AO/IC. Het AC is een interne dienst van de HvA. De directeur van het AC is verantwoordelijk voor het uitvoeren van (het binnen het AC georganiseerde gedeelte van) de administratieve processen conform de AO/IC. De directeur AC is verantwoordelijk voor het opstellen en onderhouden van de AO en organiseert binnen zijn dienst in de afdeling IAC de eerste lijnscontrole op de kwaliteit van de administratieve verwerking. De directeur P&F is verantwoordelijk voor het vaststellen van de eisen (waaronder functiescheiding) waar de AO/IC aan moet voldoen en het toetsen van de AO/IC of deze daar aan voldoet. Het College stelt de AO vast. Het AC is verantwoordelijk voor het voeren van de concernadministraties. Die verantwoordelijkheid omvat het instaan voor de juistheid van de cijfers. In de te ontwikkelen Regeling financieel beheer (zoals bij de UvA) is helder bepaald dat het AC slechts boekingen verricht die in overeenstemming met de richtlijnen voor de administratieve inrichting en met de grondslagen voor de waardebepaling zijn; en dat het AC ook op basis van eigen vaststelling van feiten boekingen kan verrichten, zonder opdracht daartoe van een mandaathouder of budgethouder. Deze wordt hierover wel geïnformeerd. Onderdeel van een sterke control functie is dat het AC op de boekingen zelf controle uitoefent. Daartoe is binnen het AC een afdeling Interne Accountancy & Controle (IAC) opgericht en wordt geïnvesteerd in instructie aan de uitvoerende niveaus welke boekingen wel en welke niet aanvaardbaar zijn. De behoefte aan control op centraal niveau vormt een communicerend vat met de kwaliteitsbewaking die reeds in het AC geschiedt. 20