Teamleiders als succesfactor in sociale (wijk)teams

Transcriptie

1 Teamleiders als succesfactor in sociale (wijk)teams Workshop Conferentie Transformeren doe je mét elkaar Utrecht 16 oktober 2015 Vincent de Waal en Christel Teekman Hogeschool Utrecht-Kenniscentrum Sociale Innovatie Hogeschool Viaa Centrum voor Samenlevingsvraagstukken

2 Opbouw workshop Voorstelronde Openingsvraag Uitkomsten van recent onderzoek naar sociale (wijk)teams en de rol van teamleiders Schets van enkele uitdagende kwesties voor teams en teamleiders De teamleider in beeld: De teamleider als middenvelder (driehoekschema) Managementrollen van de teamleider (Quinn)

3 Openingsvraag Wat is de toegevoegde waarde van een teamleider binnen sociale (wijk)teams? Is deze er en hoe zou je deze karakteriseren?

4 Onderzoek naar sociale (wijk)teams In 2014 en 2015 zijn zo n tien onderzoeken verschenen naar de opzet en werking van sociale (wijk)teams. Hogeschool Utrecht Wmo Werkplaats Beleidsonderzoekonline.nl (Lub en Arum) Platform 31 Kenniscentrum Wmo en Wonen Noord Holland Movisie Divosa Rekenkamer Zaanstad Radar Advies VIAA/Centrum Samenlevingsvraagstukken Transitiecommissie Sociaal Domein

5 Enkele bevindingen uit de onderzoeken Sociale (wijk)teams zijn populair: in 5 van de 6 gemeenten bestaan ze nu. Het lijkt een vrij eenduidig antwoord op de bezuinigingen en de decentralisering De helft van de wijkteams zijn in beheer van gemeenten. Overige gevallen: uitbesteedt aan een of meer aanbieders De helft van de gemeenten werkt met een breed, integraal wijkteam waarin jeugd en gezin, multiproblematiek, werk en participatie en langdurige zorg ineen zitten Een integrale aanpak realiseren is het meest genoemde doel, daarna volgen vergroten zelfredzaamheid en preventie van problemen in de wijk Nu pilotfase: trial-and-error. Blauwdrukken bestaan niet. Algemeen: nadere uitwerking is nodig van financierings- en verantwoordingsrelaties

6 Globaal beeld uit de onderzoeken Belangrijke lokale vernieuwing: multidisciplinaire samenwerking, dichtbij burgers, maatwerk, lichte vormen van ondersteuning Ontwikkeling richting brede professie en integraal, gebiedsgericht werken zet door Het handelingsbereik van de teams verschilt sterk (nog niet uitgekristalliseerd) Veel gemeenten hebben het sociale domein naar zich toegetrokken (regie, controle en personeel) Grote verschillen tussen gemeenten in de mate waarin ze durven te veranderen en te innoveren

7 Knelpunten volgens de onderzoeken Er zijn grenzen aan het eigen kracht verhaal (volgens professionals) Wijkgerichte aanpak en aansluiten bij burgerinitiatieven blijkt bij teams minder in beeld. Visie op preventie ontbreekt vaak Bepaalde specifieke expertise (bv. schulden, huiselijk geweld, arbeidstoeleiding) wordt in teams gemist Te weinig leer- en reflectietijd Het zijn meer zorgteams dan wijkteams, dat wil zeggen meer casusoverleg dan zichtbaar (present) zijn in de wijk

8 Knelpunten volgens de onderzoeken Verandering van taak Professionals geven aan dat zij meer kunnen overlaten aan vrijwilligers en mantelzorgers. Hierbij merken zij op dat zij vrijwilligers en mantelzorgers zullen aansturen en faciliteren. Bij het gebruik maken van de Bakens WNS zien we echter dat professionals baken 4 (formeel en informeel in optimale verhouding) nauwelijks toepassen. Met andere woorden: ze zéggen wel het belangrijk te vinden, maar dóen het in de praktijk nog niet.

9 Knelpunten volgens de onderzoeken Verandering van taak Een tweede aspect van de verandering van taak is dat professionals verwachten dat zij steeds meer generalistisch gaan werken. Professionals willen eigen expertise op peil houden. Ze willen geen eenheidsworst worden. Professionals willen zich ontwikkelen op nieuwe taakvelden en het indiceren van individuele vragen. Aandachtspunt: taakverschraling

10 De sociale (wijk)teams uitgedaagd de kernopgave Een preventieve aanpak Hebben teams voldoende zicht op de bijdrage van gemeenschapsgerichte sociale programma s? Is de aandacht voor individuele hulpvragen in balans met die voor wijkontwikkeling? Is er sprake van een proactieve aanpak in de wijk? Een generalistische werkwijze. De ambities zijn hoog. Is er ruimte voor uitwisseling en overleg, een nadruk op teamleren en persoonlijke ontwikkeling? Blijft er ruimte voor specialistische kennis?

11 De sociale (wijk)teams uitgedaagd de kernopgave vervolg De burger centraal stellen in de dienstverlening blijkt (nog) complex: aansluiten bij burgerinitiatieven ervaringsdeskundigen en cliëntvertegenwoordigers betrekken aansluiten bij eigen kracht: tijdrovend en ingewikkeld Kwetsbaarheid: hoe bereik je lastig te bereiken zorgafhankelijken? hoe ga je om met moeilijk verstaanbaar gedrag? (Andries Baart)

12 De burger centraal stellen in de dienstverlening blijkt (nog) complex: De winst die er behaald moet worden om in de wijk samen te werken, er op af te gaan en waar nodig collectieve (hulp)vragen op te pakken wordt nu niet gerealiseerd doordat de professionals vrij individueel gericht blijven werken

13 De teamleider in het onderzoek naar sociale (wijk)teams 1 Uitkomsten Platform 31 over de teamleider: Binnen de 25 onderzochte gemeenten wordt op drie na met teamleiders gewerkt. Hun taken en bevoegdheden zijn omschreven Vier taken zijn vrijwel overal aan de orde: ontwikkelen van werkwijze en werkplannen, functionele aansturing van werkprocessen, organiseren van overlegvormen, in strategische verbanden meedenken over de doorontwikkeling van teams

14 De teamleider in het onderzoek naar sociale wijkteams 2 Verder: Inhoudelijke coaching teamleden (17) Aanstellen nieuwe teamleden (14) Functioneringsgesprekken en beslissingen over ziektevervanging, verlof en scholing (12) Beslissingen over inkoop van diensten t.b.v. cliënten (3) Grootste verschil tussen teamleiders volgens het onderzoek betreft hun bevoegdheden over het personeel: aanstellen van nieuwe medewerkers, voeren van functioneringsgesprekken, inhoudelijke coaching Kanttekening bij het onderzoek: geen zicht op verschillen tussen teamleiders in de uitoefening van horizontale taken (externe contacten, samenwerking met partners vormgeven)

15 Vragen Wat zijn kernpunten in het functieprofiel van een teamleider van een sociaal (wijk)team? Welke rol(len) dient hij/zij vooral te vervullen vanuit zijn/haar organisatie en het team Wat betekent de verplatting binnen organisaties (= minder managementlagen) voor teamleiders?

16 De teamleider als middenvelder Civil society Burgerschapspraktijken Burgers Middenmanagers Teams Frontliniewerkers Maatschappelijke organisaties Operationeel niveau Innovatie en kennisontwikkeling Frontlijnsturing Strategisch niveau

17 Toekomstige rol teamleiders/middenmanagers Een nadruk op praktijkgerichte kennisontwikkeling Vormgeven van een lokaal-contextuele aanpak d.w.z. een nieuwe verhouding tussen collectieve en individuele dienstverlening idem tussen professionele inzet op zware zorgvragen en preventief sociaal basiswerk Een lerend perspectief op actief burgerschap In co-creatie met burgers en het professionele veld bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties Moreel debat in teams en met burgers

18 Samen leren en ontwikkelen Methode Actie leren in sociale (wijk)teams: - Cursus teamleiders Leercoach van sociale (wijk)teams - Maandelijkse reflectiebijeenkomsten voor teamleiders. - Poule van docenten Hogeschool Viaa en Hogeschool Windesheim die in Sociale wijkteams aanwezig zijn - Bijscholing - Onderzoek

19 Samen leren en ontwikkelen Regionale leerkringen (VNG, VWS en BKZ) - kennis en ervaring uitwisselen (transformatie van onderop) - gericht op thema toegang (wijkteams/integrale aanpak) - 3 tot 6 bijeenkomsten per regio - Rijk biedt procesbegeleiding en inhoudelijke expertise - totaal 9 leerkringen in het land, waaronder leerkring voor gemeenten met kleine kernen - regio oost: start vanuit netwerk integrale aanpak, uitbreiden met andere gemeenten

20 Quinn managementrollen en spanningsvelden

21 Managementrollen (Quinn) Human Relations Model Cohesion, morale and human resources Flexibility Open Systems Model Flexibility, innovation synergy Mentor Innovator Internal Facilitator Broker External Monitor Producer Internal Proces Model Process management hierarchy, stability control Coordinator Control Director Rational Goal Model Productivity, efficiency The Bottom Line

22 Teams van de toekomst Er blijven veel redenen om in teams te werken en te blijven werken. Alleen deze teams veranderen: Er is minder tijd voor het doorlopen van ontwikkelfasen meer dynamiek meer wisselingen in de samenstelling meer dilemma s in de uitvoering meer moreel beraad nodig over professioneel handelen tijdelijke informele rollen verspreid en gedeeld leiderschap

23 Contact - Christel Teekman - Onderzoeker Centrum voor Samenlevingsvraagstukken/ Wmowerkplaats - Hogeschool Viaa - c.teekman@viaa.nl Onderzoek Uit de startblokken op