Customer Delight Management

Transcriptie

1 Customer Delight Management Overtref de verwachtingen van klanten door Peter Van Welden

2 Inhoud Inleiding 3 Strategische keuzes 5 12 strategische vragen als eerste stap richting duurzame klantenrelaties 6 Klantgerichte competenties voor morgen 8 Sturende metingen valkuilen bij mystery shopping, visits & calls 12 Zinvol tevredenheidsonderzoek 14 Gerichte actie regels die het verschil maken tussen theorie en praktijk 17 Verwachtingen managen en het Alice-in-Wonderland-gevoel 19 Besluit 22 Colofon 23

3 Customer Delight Management Begeleidt u naar overtreffende klantenrelaties D-Sense specialiseert zich in het optimaliseren van klantenrelaties. We bestaan uit een vaste kern gepassioneerde en professionele mee-denkwerkers en een netwerk van freelancers. Zo spelen we vlot en met oog voor timing in op elk project. In 2003 richtte Peter Van Welden D-Sense LADESTEIN naar #ATAG gestuurd ivm koelkast. Binnen twee dagen antwoord gaf de mail aan. We zijn al een week aan het wachten. Wat moet een bedrijf doen om zo n reactie te voorkomen? Zich meer tfocussen op klantenrelaties. Dat leren we uit de wetenschappelijke literatuur over klantenloyaliteit en Customer Experience Management (CEM). Zo n artikels ontleden de behoeften van individuele klanten. En maken ze verstaanbaar. Zeer zeker interessant, maar wat kan een organisatie daarvan concreet opsteken? Het eerste hoofdstuk van dit e-book spit de strategische keuzes van uw klantenbeleid uit. Opgelucht dat bovenstaande tweet niet over uw organisatie gaat? Terecht. Maar kraai niet te vroeg victorie. Weet u wel hoe ze over u praten? Organisaties luisteren zelden naar hun klanten. Of ze weten niet hoe het te meten, of ze passen verkeerde tactieken toe. Een zinloos tevredenheidsonderzoek hier, een ongetrainde mystery shopper daar. Over het belang van sturende metingen hebben we het in hoofdstuk twee. Tevreden klanten zijn nog geen loyale klanten. Hoe bindt u ze u aan uw organisatie? Bied klanten net iets meer dan ze verwachten. Zo geraken ze delighted. En blijven ze u trouw. We noemen het Customer Delight Management (CDM). Ver weg van alle theoretische poespas geven we in het laatste hoofdstuk gerichte acties om delighted klanten te krijgen. 3

4 1 nieuwe klant kost 5 keer meer dan het behouden van een bestaande

5 Strategische keuzes Geef Customer Delight Management een plaats in uw organisatie. Ontwikkel daarvoor klantgerichte competenties.

6 Strategische keuzes 12 strategische vragen als eerste stap richting duurzame klantenrelaties Vraagt u zich af hoe u best omgaat met Customer Delight Management? En hoe het delight-principe een plaats krijgt binnen de strategie van uw organisatie? Op basis van 12 strategische vragen bieden we u een eerste aanknopingspunt. Wees u ervan bewust dat er geen juiste of foute antwoorden zijn. En dat de antwoorden van business tot business verschillen. Aarzel niet om het binnen uw organisatie te hebben over deze vragen. Of om er samen een antwoord op te formuleren. 1. Bestaat er een strategisch motto binnen uw bedrijf dat duurzame klantcenrelaties vooropstelt, wenselijk of noodzakelijk maakt? Is er een verband met de kernwaarden van uw bedrijf? Bijvoorbeeld: U stelt klantvriendelijkheid boven alles of u hecht eerder belang aan uw verkoopcijfers. 2. Zijn duurzame klantenrelaties een doel of een middel voor uw bedrijf? Wat wenst u hiermee te bereiken? 4. Zijn hieromtrent KPI s (Key Performance Indicators) vastgelegd? Bijvoorbeeld: Het aantal nieuwe klanten in een bepaalde periode, omzetcijfers 5. In welke mate wilt u Customer Delight Management toepassen voor volgende doelgroepen? Externe klanten (beslissers versus gebruikers) Medewerkers versus werkgever Medewerker versus medewerker Afdeling versus afdeling Beïnvloeders Stakeholders Externe klanten (Bedrijven/Eindgebruikers) Bijvoorbeeld: Uw bedrijf wil zich onderscheiden door het toepassen van customer delight of u bouwt duurzame klantenrelaties op om uw omzet te verzekeren. 3. Welke strategische én operationele effecten wil uw bedrijf realiseren op korte, middellange en lange termijn? Bijvoorbeeld: Het behalen van bepaalde omzetcijfers, een nieuwe positionering, een beter imago Interne klanten en leveranciers Beïnvloeders Organisatie Medewerkers Externe leveranciers 6

7 Strategische keuzes 6. Kent uw bedrijf de verlangens van de doelgroepen? Wordt erbij stilgestaan? Bijvoorbeeld: Uw bedrijf doet hier marktonderzoek naar. De resultaten worden gebruikt om beter in te spelen op de bestaande verlangens. 7. Zijn de verwachtingen die uw doelgroepen op eender welk ogenblik in de customer life cycle mogen hebben, duidelijk gedefinieerd? Bijvoorbeeld: U begeleidt klanten van dichtbij in een eerste fase of coacht hen vanaf een afstand in een later stadium. 8. Kennen uw doelgroepen de verwachtingen die zij van uw bedrijf en uw medewerkers mogen hebben? Bijvoorbeeld: U bent 24/7 bereikbaar of juist niet. 9. Hoe wordt customer delight op dit ogenblik gemeten? Welke instrumenten worden hiervoor gebruikt? Hoe worden de metingen ingepland en aan welke frequentie? 10. Als er iets fout loopt, doet uw bedrijf dan beroep op een uitgewerkt en toegepast recoverybeleid? Bijvoorbeeld: Een medewerker maakt een grote fout. Dankzij het recoverybeleid weet u meteen hoe u gepast reageert. 11. Om tot duurzame klantenrelaties te komen, hebben uw medewerkers bepaalde competenties nodig. Houdt het Performance Management Systeem voor uw medewerkers hiermee rekening? Bestaan er opleidingsplannen die hier bij aansluiten? Bijvoorbeeld: U zorgt ervoor dat elke nieuwe medewerker in zijn eerste maand een opleiding krijgt om klantgericht en klantvriendelijk te werken. 12. Bestaan er actieplannen die met Customer Delight Management te maken hebben? Bijvoorbeeld: Uw medewerkers hebben persoonlijke actieplannen opgemaakt, waarmee ze op termijn willen uitblinken in klantvriendelijkheid. Pre Sales Sales Delivery Use Service Bijvoorbeeld: U organiseert elk jaar een tevredenheidsonderzoek of u doet elke maand een korte online-enquête. 7

8 Strategische keuzes Klantgerichte competenties voor morgen Vraagt u zich af welke competenties uw bedrijf nodig heeft om klantgericht te handelen? Hieronder vindt u het antwoord. Hoe we dat kennen? Door sinds 2003 hiernaar onderzoek te voeren voor meer dan 100 bedrijven, door te putten uit wetenschappelijk onderzoek en door gesprekken met CEO s en managers van vooraanstaande bedrijven in binnen- én buitenland. Zie klanten als partners Wees niet enkel een leverancier voor uw klanten. Behandel hen als partner. Toon hen dat u niet enkel interesse hebt in hun kapitaal. Wees oprecht bezorgd. En heb daarnaast oog voor wat er bij hen leeft. Zelfs als het gaat om zaken die ingaan tegen ùw belangen. Wordt u liever geen partner van uw klanten? Dat kan. Neem dan wel uw prijszetting onder handen. Klanten hoeven niet méér te betalen voor mìnder service. Zet in op uw core business Een goede partner kent de verlangens en verwachtingen van zijn klanten. Bouw met die kennis voorsprong uit op uw concurrenten. Bied alleen datgene aan wat aansluit bij uw core business én waar aan uw klanten waarde hechten. Waarom dat voor u zinvol is? Omdat u zo bewijst dat u rekening houdt met hen. Bovendien zijn klanten een bron van inspiratie en bijgevolg een startpunt voor innovatie. Begeeft u zich liever niet op onbekend terrein? Goed dat u zich toelegt op uw core business. Bied uw klanten dan een alternatief. Breng hen in contact met andere marktspelers die uw klant wel van een hoge toegevoegde waarde kunnen voorzien. Begrijp de toegevoegde waarde van uw concullega s Beschouw uw concurrenten niet als vijanden, maar als concullega s. Ook zij kunnen toegevoegde waarde bieden. Was dat niet zo, dan zouden ze al lang niet meer bestaan. U maakt voor uw klanten niet het verschil door afhankelijkheid van één partner te creëren, maar wel door oplossingen te bieden. Zet u alles in het werk om te vermijden dat klanten overlopen naar uw concurrenten? Wees u ervan bewust dat dit een dure strategie is. En u op die manier weinig klantgericht werkt. Beschikt u toch over de middelen, spring er dan anders mee om. 8

9 Strategische keuzes Wakker motivatie aan. Stimuleer passie, drive en discipline Trek medewerkers aan die Best in class zijn. Zorg ervoor dat ze zich kunnen ontplooien. Stimuleer hen om die taken te doen waar ze goed in zijn en die ze ook grààg doen. Dat zal hen motiveren, wat hen in staat stelt een hogere toegevoegde waarde te bieden aan uw klanten. Zijn niet alle medewerkers gemotiveerd of hebben ze niet dezelfde drive, passie en discipline ten aanzien van hun job? Pak dit probleem aan. Met ongemotiveerde medewerkers haalt u niet hetzelfde niveau van klantgerichtheid. Voorzie in tastbare prestaties Zorg ervoor dat uw medewerkers harde feiten realiseren. Dat ze dingen doen die tastbaar zijn en sporen nalaten. Enkel dan zullen ze zich tegenover klanten kunnen onderscheiden en hen telkens weer positieve ervaringen te bezorgen. Ervaringen waaruit uw deskundigheid blijkt en die een invulling geven aan datgene waarvoor uw klanten betalen. Bieden niet alle medewerkers toegevoegde waarde? Spreek erover. Elke medewerker is immers een belangrijke schakel die bijdraagt aan het globale niveau van klantgerichtheid. 9

10 86% van de klanten stopt de samenwerking na een slechte klantenervaring

11 Sturende metingen Wat willen uw klanten? Wat doet u verkeerd? U komt het te weten door het nauwgezet te meten.

12 Sturende metingen 11 valkuilen bij mystery shopping, visits & calls Klanten vormen uw belangrijkste kapitaal. Zo hoort het. Loopt er soms iets mis in de dienstverlening naar hen toe? De kans is groot. Om dat te achterhalen, doen steeds meer bedrijven beroep op mystery shopping. Met telefonische of face-to-face observaties brengen gespecialiseerde medewerkers in kaart waar het schort in uw dienstverlening. Op elke context waarbinnen mensen commerciële contacten hebben met uw bedrijf, kan mystery shopping toegepast worden: winkelpunten, servicepunten, bankkantoren, bureaus van makelaars, telefonische oproepen, boekingskantoren, hotels... Mystery shopping is een professionele onderzoeksmethode. In deze bijdrage bespreken we de 11 meest voorkomende fouten. Zij hebben ongefundeerde resultaten tot gevolg. Vermijd deze valkuilen en mystery shopping wordt een waardevolle tool. Zo dragen uw inspanningen bij tot delighted klanten. 1. Medewerkers controleren: Wanneer medewerkers zich gecontroleerd voelen, dan zullen zij zich niet spontaan uiten. Dit heeft gevolgen voor de interpretatie van de resultaten. Bovendien ervaren uw medewerkers zo n activiteiten als tijdverspilling. 2. Medewerkers laten navragen of ze gecontacteerd werden door een mystery shopper: Medewerkers moeten er niet bij stilstaan dat ze in contact staan met een mystery shopper. Het enige dat telt, is dat zij hieruit leren. Nadien kunnen zij aan klanten een hogere toegevoegde waarde bieden. 3. Resultaten gebruiken voor sancties: Berisping, slechte evaluaties of ontslag na mystery shopping? Dat levert géén enkele toegevoegde waarde op. Bovendien zal uw bedrijf hiermee in een negatief daglicht komen te staan. 4. Onduidelijke definitie van de geobserveerde criteria: Hoe beter de criteria op voorhand vastliggen, hoe beter u de prioriteiten kan bepalen. Zo weet u waaraan te werken om uw klantencontacten te verbeteren. Medewerkers moeten deze competenties kennen. Enkel dan vormt mystery shopping een eerlijke methode. 5. Geïsoleerd gebruik van mystery shopping: Het heeft geen enkele zin om aan mystery shopping te doen zonder een ontwikkelingsplan voor en na het onderzoek. De output dient namelijk om op een gestructureerde wijze bij te dragen aan de competenties van medewerkers. Hoe meer uw medewerkers de link zien tussen mystery shopping en hun persoonlijk functioneren, hoe beter mystery shopping intern ervaren zal worden. 6. Medewerkers niet informeren: Medewerkers moeten weten dat mystery shopping mogelijk is. Dit is overigens wettelijk bepaald. Hoe meer uw medewerkers mystery shopping op een positieve manier ervaren, hoe sneller ze het zullen aanvaarden. 12

13 Sturende metingen 7. Algemeen geldende uitspraken: Eén uitgevoerde mystery shop zegt niet alles over de realiteit. Het devies: spring voorzichtig om met resultaten. Bevindingen moeten namelijk altijd in een context worden geplaatst, omdat bijzonder veel variabelen van invloed zijn. 8. Ongetrainde mystery shoppers: mystery shopping is een professioneel vak. Het heeft niets te maken met acteurs, maar wel met researchers die over een sterk observatievermogen beschikken. Zij kunnen zich inleven in een klantsituatie en zij geven een juiste interpretatie aan het geobserveerde. 9. Geen feedback aan de betrokken medewerkers: Medewerkers moeten informatie krijgen over de observaties om zich eventueel te verdedigen en zich hierover een beeld te vormen. Enkel op die manier komen ze te weten hoe ze zich verder kunnen ontwikkelen. 10. Geen samenhang tussen bedrijfsvisie en mystery shopping: Hoe kijkt u naar klanten? Het heeft alles te maken met mystery shopping en zijn criteria. Tegelijk ontdekt u wat u waardeert wanneer medewerkers omgaan met klanten. Hoe beter u dit op voorhand definieert, hoe meer toegevoegde waarde mystery shopping oplevert. 11. Focus op slechte medewerkers: U verkrijgt het negatieve resultaat dat u had verwacht. Zo n inspanning loont allesbehalve de moeite. 13

14 Sturende metingen Zinvol tevredenheidsonderzoek Een vragenlijst hier, een enquête daar. Hotels, banken, elektroketens, openbaarvervoermaatschappijen bestoken u regelmatig met online of papieren vragen: Gaven we een correcte service? Deden wij wat u verwachtte? Hebben we alles op tijd geleverd? En behandelden we u klantvriendelijk? Daar is op zich niets mis mee. Zeker niet als het bijdraagt aan een betere service in de toekomst. Helaas draait het in de werkelijkheid dikwijls anders uit. Enquêtemoe Organisaties herhalen vaak dezelfde fouten, zelfs als zij al meermaals zijn vastgesteld in tevredenheidsonderzoeken. Het gevolg: de klant wordt enquêtemoe. Zijn antwoorden vallen toch in dovemansoren. Meten is weten, maar kennelijk nog niet leren. Schouderklopje Bedrijven kloppen zich graag op de borst. Maar niet altijd terecht. Bij het management klinkt het vaak zo na een klantentevrendenheidsonderzoek: We behaalden een Net Promoter Score van meer dan 80%! en We zijn goed bezig, want we scoren beter dan onze concurrenten. Dat zegt niets. Niets over de verwachtingen die uw bedrijf al dan niet inlost bij klanten. En niets over de kwaliteit van uw concurrenten. In sporttermen: door sneller te rijden dan uw concurrenten kan u nog altijd te laat arriveren. beide gevallen gereduceerd tot een doel op zich. Eén zonder een zinvol vervolg. Pas een tevredenheidsonderzoek altijd toe als een middel om effectief iets te veranderen aan uw klantenservice. Enkel dan heeft het zin en gebeurt er iets. Klantvriendelijk? Wat verstaat uw klant onder klantvriendelijkheid? En waar denkt u aan bij dit concept? Vragen met de term klantvriendelijkheid leiden steevast tot irrelevante output. Toch zijn 70% van de vragen op zo n wankele methodologie gebaseerd. De resultaten van zo n onderzoek zijn waardeloos én papierverslindend. Ons devies: afvoeren! U mee(n)t het Als klanten voelen dat hun opmerkingen gehoord worden, dan zullen ze in de toekomst gemakkelijker hun mening geven. Een bedrijf moet het menen wanneer hij iets meet en iets doen met de antwoorden die hij krijgt. Dan eerst kan hij meer betekenen voor zijn klanten. Niemand tevreden, iedereen delighted. Het moet Omdat iedereen het doet. Of omdat het verplicht is. Het onderzoek wordt in 14

15 60% van de klanten wil méér betalen voor een goede service, zélfs in tijden van economische crisis

16 Gerichte actie Customer Delight Management is meer dan een theorie. Manage de verwachtingen van uw klanten.

17 Gerichte actie 10 regels die het verschil maken tussen theorie en praktijk De literatuur over Customer Experience Management (CEM) groeit exponentieel. Toch blijft de kloof gapende tussen CEM op papier en CEM in de praktijk. Ziehier tien tips om de kloof te dichten. 1. Customer Experience: méér dan de som der delen: Een positieve of negatieve klantenbelevenis verhoudt zich altijd tot eerdere ervaringen. Bijgevolg is er één gouden regel: zorg dat alle belevenissen zo positief mogelijk scoren. Bouw ze op rond drie belangrijke invalshoeken: Het product of de dienst die u aanbiedt Het proces dat leidt tot de aanschaf en het gebruik ervan Het uiteindelijke resultaat 2. Wéét wat uw klanten belangrijk vinden: Vraag niet aan klanten welke hun behoeften zijn over uw producten. Besef evenwel héél goed waarvan uw klanten de muren oplopen én wat hen charmeert. Hoe meer u de ervaringen van uw klanten opbouwt in functie van wat voor hen relevant is hoe groter de impact van Customer Experience zal zijn. Voorbeeld: De behoefte van een klant die McDonalds bezoekt, verschilt van een persoon die aan tafel schuift bij het sterrenrestaurant Oud Sluis. Bij de eerste primeert de snelle bediening en vertering, terwijl de bezoeker van Oud Sluis zich verlekkert op kwaliteit, vakmanschap en rust. 3. Vergeet de standaardaanpak, lever máátwerk: Oké, u kúnt voor iedereen hetzelfde doen. Zorg er dan wel voor dat het niet zo overkomt. Vul iedere interactie zo in dat uw klant een persoonlijke touch ervaart. En creëer via dit contact een relatie die de klant als belangrijk ervaart. Voorbeeld: Een doorwinterde autoverkoper kan zijn klant een stockmodel verkopen alsof het om een wagen gaat die volledig voldoet aan de behoeften van de klant. 4. Laat voortdurend voelen dat u uw klant ként: Klanten willen gehoord worden. Erkend zelfs. Straal met uw organisatie dus waardering en dankbaarheid uit. Idealiter drukt elk contact zo n beleving uit. Voorbeeld: Hotelketens voorzien op de kamer altijd een evaluatieformulier om in te spelen op uw wensen. 5. Laat uw medewerkers belevingen beïnvloeden: Vóelen uw medewerkers dat ze een impact hebben op een positieve beleving? Klanten zullen het meer waarderen. Ieder contact moet een klant aanvoelen als een waardevol moment. Hoe meer medewerkers zo n ervaringen inhoud geven, hoe groter de betrokkenheid. Voorbeeld: In een kledingzaak spelen de verkopers een grote rol. Dankzij hen verlaat de klant de winkel met een goed gevoel én een ophet-lijf-geschreven outfit. De medewerkers bepalen het imago van de klerenwinkel. 17

18 Gerichte actie 6. Zeg niet wat klanten moeten voelen, láát ze het voelen: Steek energie in het doen beleven en geef het voorrang. Bent u zeker dat uw klanten dit ook voelen? Vraag het en bouw een ijzersterke relatie op. 7. Bepaal hoeveel ervaringen u wilt managen: Alles wat zich afspeelt, heeft met percepties te maken. Focus maximaal op vier ervaringen die aansluiten op uw kernactiviteiten en -waarden. De volledige organisatie moet hiervan doordrongen zijn. Hou het in de gaten en treed op bij zowel positieve als negatieve afwijkingen. Enkel zo creëert u een sterke cultuur. 8. Integreer de gewenste ervaringen binnen uw Performance Management Systemen: Customer Experience Management is geen project, maar de hefboom binnen uw strategisch beleid die deel uitmaakt van alle bedrijfsprocessen. Tijdens het coachen en evalueren van uw medewerkers moet het zeer prominent aanwezig zijn. Geef iedere medewerker hieromtrent concrete doelstellingen. 10. Opgelet: Customer Experience Management is géén marketing- en brandingverhaal: Customer Experience kent zijn waarde vanuit het bedrijfs-dna en dat van zijn medewerkers. Als de band tussen uw organisatie en uw medewerkers sterk is, dan realiseert u een bijzonder grote impact op de relaties met klanten en andere stakeholders. 11. Bied eens iets extra s, zoals bijvoorbeeld deze extra tip: Oftewel een simpel voorbeeld van eens iets extra s toe te voegen aan een beleving. Doe van tijd tot tijd iets waar uw klant niet op rekent en dat zijn verwachtingen overtreft. Op die manier verkrijgt u een delighted klant die u trouw zal blijven. Begin vandaag nog met het dichten van de kloof. Schiet in actie en pas onze tips toe. Zo leert u om Customer Experience Management in praktijk om te zetten. 9. Zorg voor authentieke ervaringen: De personen die belevingen oproepen moeten er minimaal in geloven, en overtuigd zijn van de waarde ervan voor klanten. Dat leidt tot positieve ervaringen. Niet-authentieke toepassingen geven het omgekeerde effect en hebben dus negatieve ervaringen tot gevolg. Voorbeeld: TV Shop, of hoe Customer Experience Management niet moet. De voice-over is altijd laaiend enthousiast tot vervelends toe. Dat hij het product aan de man wilt brengen, ligt er vingerdik op. 18

19 Gerichte actie Verwachtingen managen en het Alice-in-Wonderland-gevoel Bij een kritische blik op onze huidige economische realiteit blijkt er meer en meer sprake te zijn van een diepgaande paradox waarmee klanten geconfronteerd worden. Een tegenstelling die verregaande gevolgen kan hebben voor ons Westers economisch model. Enerzijds speelt er zich een ongekende strijd af op het vlak van prijszetting. Producten en diensten lijken alsmaar meer op elkaar. De gelijkenis vindt niet enkel plaats op het niveau van het product of dienst, maar ook op de wijze waarop zij in de markt worden gezet. Meestal schijnt de prijs het enige waarneembare verschil te zijn. De laagste prijs vormt morgen de vertrekbasis voor een nog lagere prijs overmorgen. Vanuit dat oogpunt kiezen heel wat klanten hun leverancier. Anderzijds wordt het hoofd van klanten op hol gebracht door slogans over de belangrijkheid van producten. Leveranciers maken steevast allerlei schitterende beloftes (die ze wellicht nooit kunnen realiseren), alsof de klant Alice in Wonderland is. Een aantal voorbeelden: Wij doen alles voor u We staan altijd voor u klaar Geen zorgen meer als u met ons samenwerkt Moest dit allemaal kloppen en dat tégen de laagste prijs, in wat voor een prachtige wereld zouden we dan leven? De verhouding tussen wat klanten allemaal aan schitterends mogen verwachten en de prijs die ze hiervoor maar dienen te betalen, wordt meer en meer scheefgetrokken. Elke klant wordt met deze tegenstrijdigheid geconfronteerd. Hierbij valt ons op dat praktisch iedere organisatie in deze wedloop gevangen zit. Niettemin zal geen enkele organisatie die zichzelf ernstig neemt, zo n belofte op lange termijn kunnen realiseren. Toch leidt dit kennelijk tot algemene tevredenheid bij klanten. Regelmatig horen of lezen we namelijk volgende uitspraak: Onze klanten zijn niet ontevreden over het geleverde. Het betekent evenwel iets helemaal anders dan écht tevreden te zijn. Een gelaten tevredenheid zou een nauwkeurigere beschrijving zijn. Een gevoel dat wordt bevestigd wanneer we grondige kwalitatieve analyses maken van klanten. Dan wordt al snel gebotst op een heleboel latente frustraties tegenover het huidig economisch model en hoe bedrijven het invullen. Desondanks merken we op dat onze economie voldoende inventief is om deze tegenstelling in stand te houden. Het schept de illusie dat wij, westerlingen, deze tegenstelling kunnen beheersen! 19

20 Gerichte actie F. Crawford beschreef de tegenstrijdigheid al eens uitvoerig in het uitstekende boek Why great companies never try to be the best at everything. Daarin maakt de auteur duidelijk dat ieder bedrijf keuzes moet maken. Het is onmogelijk om zowel de beste service te geven, het beste product te maken als de laagste prijs aan te bieden. Het maken van keuzes vereist veel lef. Bedrijven die zich boven deze tegenstelling plaatsen en hun marktposities wensen te laten groeien op een economisch verantwoorde wijze, zullen bijgevolg moeten kiezen voor een andere beleidsbenadering. Het boek Good to great van Jim Collins sluit voortreffelijk aan bij de moed van bedrijven die een andere koers varen. Customer Delight Management is een uitgelezen antwoord om boven de paradox te staan: hoe meer bedrijven zich concentreren op het leveren van maximale en zinvolle toegevoegde waarde, hoe meer klanten delighted worden en hoe groter de prijselasticiteit zal zijn. Deze realiteit beschreef Richard J. George in zijn boek Delight me vanuit een praktisch standpunt. Op drie cruciale pijlers geeft Customer Delight Management een antwoord: Verwachtingen communiceren Veel bedrijven communiceren verwachtingen die ze onmogelijk kunnen waarmaken. Dit omdat ze te algemeen zijn en te weinig vertrekken vanuit de stelling: Wat kan en mag ik als klant verwachten van bedrijf X? Daardoor kunnen klanten zo n bedrijven nooit extra appreciëren en zal er nooit een toegevoegde waarde gegenereerd worden. De geformuleerde verwachtingen zijn per definitie moeilijk overtrefbaar. Bijvoorbeeld: Wij geven excellente service. Wat is de overtreffende trap van excellent? En welke verwachtingen roept dat op bij een klant? Hoe beter bedrijven klare communicatie verstrekken over de verwachtingspatronen, hoe beter hun potentiële doelgroepen kunnen kiezen of zij zich hierdoor aangesproken voelen en of zij hiervoor een bepaalde prijs wensen te betalen. Deze benadering vertrekt fundamenteel vanuit de kernwaarden van de eigen organisatie. Een stelling die eveneens perfect aansluit bij de visie van Hamel en Prahalad in het boek Competing for the Future. Het gevolg van de eerste pijler is dat het beheersen en sturen van verwachtingen een belangrijke uitdaging voor onze westerse economie vormt. Verlangens leren kennen Bedrijven kennen te weinig de impliciete verlangens van hun doelgroepen. Daardoor schenken ze er zelden of nooit aandacht aan. Het gevaar bestaat dat klanten een onvolledige waarde-ervaring meemaken, wat dan weer gevolgen zal hebben op de prijsbeleving. Brengt u de klant zijn impliciete verlangens in kaart, dan laat dit drie concrete acties toe: Ten eerste kunnen bepaalde verlangens bij klanten onderhuids aanwezig zijn. Op basis hiervan zullen er acties moeten worden ondernomen die bijdragen tot het zichtbaar maken van de geleverde diensten en de daaraan verbonden waarden. 20

21 Gerichte actie Ten tweede wensen bedrijven op bepaalde verlangens niet in te spelen omwille van allerlei redenen. Eén van de redenen kan zijn dat zij te veraf staan van de core business. Door een duidelijke en ondubbelzinnige wijze van communiceren zullen er géén misverstanden ontstaan. Deze communicatie is minstens even belangrijk als het benadrukken van de verwachtingen die doelgroepen mogen hebben (cfr. boven). Ten derde kan, wanneer de behoeftes goed gekend zijn, de actie eruit bestaan een aantal verlangens op te nemen in het referentiekader van verwachtingen die doelgroepen kunnen hebben. Op die manier wordt het referentiekader aangevuld met verlangens die kunnen bijdragen tot een globale positievere waardebeleving door klanten. De drie acties zullen een continu proces vormen dat gevoed zal worden door het begrijpen van de klanten. Hoe meer de verlangens van de klanten opgenomen worden in de verwachtingen die klanten mogen hebben van aanbieders, hoe meer de basis wordt gelegd om toegevoegde waarde te bieden. De prijszetting zal zo vanuit een ander oogpunt bekeken worden. Het zinvol overschrijden van de verwachtingsniveaus De ervaring leerde ons dat bedrijven ernaar streven om hun klanten unieke ervaringen te bezorgen. Die zouden de prijsbeleving in een positieve context moeten plaatsen. In de praktijk komen zo n unieke momenten eerder zelden voor. Als ze dan toch eens voorvallen, zijn ze meestal van een toevallige en voorbijgaande aard. Daarbij komt dat elke positieve beleving volledig ondermijnd wordt bij de minste negatieve ervaring. Bedrijven die op een structurele wijze de verwachtingspatronen zinvol kunnen overschrijden, brengen een bijzonder positief effect teweeg bij klanten. Dit kan zowel via materiële als persoonlijke benaderingen gebeuren. Klanten die zoiets beleven, worden vaak een onvoorwaardelijke fan van de aanbieder en zullen op een actieve manier publiciteit maken bij mogelijk andere klanten. Ben McConnell en Jackie Huba bevestigen dit in hun boek Creating Customer Evangelists. Daarenboven zullen deze customers veel minder de prijszetting beoordelen, maar eerder een globale added value - evaluatie maken. Het zinvol overschrijden van verwachtingenspatronen is een opdracht waarbij de hele organisatie betrokken is. Hoe meer bedrijven zich bewust concentreren op de peilers van het Customer Delight Management-principe, hoe sneller onze economie uit de fundamentele tegenstelling kan geraken. We concluderen dat de huidige economie moet evolueren naar een model waarbij de leveranciers uitverkoren worden door hun klanten. Bedrijven die hier niet in slagen, zullen geen plaats meer hebben in het Europese bedrijfsleven. Of ze zullen zich moeten toespitsen op een uiterst scherpe prijszetting om stand te kunnen houden in dit competitieve landschap. Het voorgaande veronderstelt een fonkelnieuw beleidsproces. Als bedrijven hierin slagen, dan heeft onze westerse economie vast en zeker nog een waardevolle toekomst. En kunnen we uiteindelijk toch nog spreken van het Alice in Wonderland-gevoel. 21

22 Besluit Besluit Dat was het. Dat was Customer Delight Management. Boeiend, ja. Maar wat nu? Of u beschouwt dit e-book als interessante leesvoer, of gaat u ermee aan de slag. Kies voor Customer Delight Management. Luister naar uw klanten. Heeft u goed opgelet? U doet het met sturende metingen. Antwoord vervolgens met een klantgerichte strategie. En overtref de verwachtingen van uw klanten. Dat is customer delight. Nog niet genoeg gelezen? Op de volgende pagina vindt u inspirerende leesvoer. Hulp nodig? Bel of mail naar peter.van.welden@d-sense.com 22

23 Colofon Wie is D-Sense? D-Sense specialiseert zich in het optimaliseren van klantenrelaties. Surf naar d-sense.com en kom nog meer te weten over Customer Delight Management. Of contacteer ons voor een kennismakend gesprek. Peter Van Welden Door de onmondigheid waarmee veel organisaties met klanten omspringen, richtte ik in 2003 D-Sense op. Al snel groeiden we uit tot een vaste kern gepassioneerde en professionele mee-denkwerkers. Onder meer JBC, Carglass en Van Breda Car Finance passen vandaag Customer Delight Management succesvol toe. Met dit e-book tracht ik u de basis van Customer Delight Management bij te brengen. Hopelijk slaag ik daarin, want ook uw klanten verdienen beter. Met vriendelijke groet, D-Sense bvba Boterveldstraat Sint-Joris-Winge Belgium T F info@d-sense.com 23