/2017, / FTE

Transcriptie

1 Jaarverslag 2016

2 Voorwoord Het jaar 2016 is voor de organisatie en de financiële positie een goed jaar geweest. In de loop van 2016 werd bekend, bij de vaststelling van de middelen 2016/2017, dat er extra middelen beschikbaar zouden komen. Helaas bleek ook nu weer dat de stijging van kosten niet allemaal gedekt worden door de verhoging van de reguliere middelen. Het is onze taak daar goed mee om te gaan, zodat het ook voor 2017 en volgende jaren mogelijk blijft om nieuwe talentvolle (jonge) professionals aan ons te binden. Nieuwe talenten die door het natuurlijk verloop noodzakelijk zijn en daarnaast Kerobei weer nieuw elan geven. Voor de formatie 2016/2017 hebben we op grond hiervan 15 FTE (5%) kunnen aanstellen bij Kerobei. In het jaar 2016 zijn we er in geslaagd om: - een kentering te realiseren in het financiële resultaat die structureel van aard is; - de opbrengstgerichtheid op alle niveaus te verbeteren met de focus op de bedoeling en de kerntaak; - het kwaliteitsdenken - in aansluiting op het landelijke beleid in lijn met het bestuursakkoord van de school in 2019 verder vorm en inhoud te geven; - organisatie-stabiliteit verder uit te bouwen door het herstel van het evenwicht tussen zelforganisatie, sturing en door het vastleggen en borgen van beleid; - nieuwe richtingen aan te geven (door en met leerkrachten) voor het denken in inzet van formatie, met als doel zoveel mogelijk te investeren in leerkrachten. Dit is met name gestimuleerd door het denken en werken in clusters van scholen. Vooruitlopend op het nieuwe 4-jarenplan gaan we aandacht besteden aan: - het doorontwikkelen van het kwaliteitsdenken. Dit zal bijdragen aan het verder verbeteren van het opbrengstgericht werken, gekoppeld aan hogere opbrengstverwachtingen; - het optimaliseren van het inrichten en gebruiken van sturings- en signaleringsinformatie ter verhoging van de kwaliteit en daarmee de opbrengsten in de meest brede zin van het woord; - het met kracht doorontwikkelen van het denken en werken in clusters; - Passend Onderwijs binnen de mogelijkheden zo goed als mogelijk positioneren binnen Kerobei en binnen de regio Passend Onderwijs waarin wij werkzaam zijn; - de doorlopende professionalisering van medewerkers; - het passend inzetten van ICT in de dagelijkse praktijk, zowel in de les als ondersteunend; - het verder verbeteren van de samenwerking met collega s en partners in de keten van (jeugd)zorg en onderwijs. 2

3 We zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en verwachten mede op grond van positieve resultaten voor de komende jaren -veel nieuwe mogelijkheden voor verdere ontwikkeling van mensen individueel en scholen als geheel ten behoeve van de leerlingen van Kerobei. Venlo, 18 mei 2017 College van Bestuur Hans Soentjens Huub Hovens 3

4 Inhoud 1. Kerngegevens Bestuursverslag Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad Jaarverslag Treasury verslag Bespreking van het resultaat Continuïteitsparagraaf Bespreking van de financiële positie Jaarrekening Balans Staat van baten en lasten Kasstroomoverzicht Grondslagen Toelichting op de balans Materiële vaste activa Vorderingen Overige vorderingen Liquide middelen Eigen vermogen Algemene reserve Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Kredietinstellingen Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Toelichting op de staat van baten en lasten Overheidsbijdragen Personeelslasten Lonen en salarissen Overige Afschrijvingen

5 4.2.2 Materiële vaste activa Huisvestingslasten Overige lasten Administratie en beheerslasten Inventaris, apparatuur en leermiddelen Overige Financiële baten en lasten Model G verantwoording subsidies WNT-verantwoording 2015 van Stichting Kerobei Niet uit de balans blijkende verplichtingen Overzicht verbonden partijen Overige gegevens Gegevens over de rechtspersoon Bestemming van het exploitatiesaldo Gebeurtenissen na balansdatum

6 1. Kerngegevens Algemeen Onder stichting Kerobei ressorteren de volgende scholen: Brin-nummer School Plaats 03IV St. Jozef Tegelen 03SO t Spick Beesel 03SP De Lings Tegelen 03VH De Schalm Tegelen 03XO Titus Brandsma Venlo 06LB De Violier Maasbree 07BU De Springbeek Venlo 07TO Kom.mijn Belfeld 08OJ 't Palet Venlo 10YF Panta Rhei Baarlo 10ZK De Regenboog Venlo 11LU De Bolleberg Baarlo 11MR Natuurlijk! Venlo Extralent Venlo 11YA De Klingerberg Venlo 12PV Bösdael Reuver 12PY Mikado Venlo 12XG Meander Reuver 15CS PassePartout Tegelen 17KV De Schans Venlo AF37 Bestuur De brin-nummers zijn de aanduiding van het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen voor de bekostiging van de personele kosten, de materiële instandhouding en de incidentele vergoeding van het Rijk. Per 1 augustus 2017 zullen de scholen 10YF Panta Rhei en 11 LU De Bolleberg fuseren en onder het Brinnummer 10YF verder gaan. Kernactiviteiten Kerobei is de overkoepelende stichting met zeventien scholen voor basisonderwijs, een school met voltijds dagonderwijs voor hoogbegaafde leerlingen en twee scholen voor speciaal basisonderwijs. Bij Kerobei zorgen circa 550 medewerkers ervoor dat circa kinderen onderwijs genieten. De naam Kerobei is afgeleid van een procedure voor een interview. De interviewer helpt de geïnterviewde om zich bewust te worden van zijn eigen opvattingen over een bepaald thema en over belevingen, die daarbij voor de geïnterviewde van belang zijn. De werkwijze kan bij allerlei thema's toegepast worden, te denken valt aan leidinggeven, lesgeven, leren, ontwikkelingsgericht werken enz. 6

7 Missie Kerobei realiseert hoogwaardig passend onderwijs en betekenisvolle kinderopvang op levensbeschouwelijke grondslag voor ieder kind van 0-14 jaar. Visie Kerobei kiest voor één kernwaarde: eigenaarschap. Onder 'eigenaarschap' verstaan we: - eigenaar van de grondslag - eigenaar van de missie - eigenaar van de relatie met de doelgroepen - eigenaar van eigen ontwikkeling Eigenaarschap impliceert o.a.: verantwoordelijkheid nemen en dragen - aanspreekbaar zijn op het eigen handelen en resultaten - mee ontwikkelen en innoveren - open staan voor anderen en hen erbij betrekken -optimist zijn (denken en handelen vanuit kansen en mogelijkheden) - oog hebben voor de eigen uniciteit en die van anderen - eigenaar zijn houdt ook in: anderen eigenaar laten zijn. De kernwaarde "eigenaarschap" krijgt gestalte in: 1. Identiteit; 2. Ontwikkelen en leren; 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ondernemerschap; 4. Professionele cultuur; 5. Leiderschap. Identiteit Kerobei beschouwt het als wezenlijk voor het mens zijn dat er een diepere laag in ons leven is. Het is vanuit deze laag dat ons handelen gestuurd wordt en vanuit hier ontlenen we zin aan het leven. Godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden zoals die er zijn in onze samenleving, worden gerespecteerd en vormen de basis van waaruit gehandeld wordt. We maken hierbij vooral gebruik van bronnen vanuit de joods-christelijke traditie, maar ook van bronnen uit andere religies. Op deze manier raken kinderen zo goed mogelijk thuis in hun eigen levensbeschouwing en kunnen van daaruit op een onbevangen manier respect en waardering opbrengen voor de levensovertuiging van anderen. Het aanbod van de Stichting is in beginsel voor iedere leerling toegankelijk. We willen daarmee uitdrukken dat elk kind ertoe doet en zichzelf mag zijn. Daarmee drukken we uit dat voor ons de uniciteit van iedereen leidend is. We kiezen hiermee ook voor de gedachte van inclusief onderwijs indien ook maar enigszins mogelijk, want we realiseren ons dat sommige kinderen een dusdanige leer- en/of ontwikkelingsvraag hebben, dat daaraan beter tegemoet gekomen kan worden in een setting voor speciaal (basis)onderwijs. 7

8 Bij de benadering van het leven besteden we niet alleen aandacht aan de mooie kant van het leven. Natuurlijk proberen we kinderen te richten op een fijne toekomst: harmonieus leven, zinvolle vrijetijdsbesteding, geluk. Maar we besteden ook aandacht aan de minder fraaie zaken in ons leven en in de samenleving. Het omgaan met verdriet en andere schaduwkanten hoort eveneens bij het leven. De toerusting voor de samenleving houdt ook in, dat het kind de maatschappij straks verder mee ontwikkelt. Het voelt zich mede-eigenaar en zal een creatieve rol spelen om er een betere samenleving van te maken. Ontwikkelen en leren Binnen Kerobei bieden medewerkers in hun pedagogische relatie identificatiemogelijkheden voor elk kind. De medewerker neemt zijn eigen persoon mee in deze relatie en draagt aldus bij aan de persoonlijke ontwikkeling van elk kind. Daarmee is de opvoeder niet alleen kennis(over)drager, maar ook cultuur(over)drager, identiteits(over)drager en (over)drager van maatschappelijke betrokkenheid. De pedagogische relatie is toekomstgericht en gebaseerd op hoop, vertrouwen en verwachting. Er is sprake van optimistische pedagogiek. Beginselen van pedagogisch optimisme vormen ook de basis in de communicatie met ouders. Ouders zijn de eerstverantwoordelijken voor de opvoeding van het kind. Daarom worden de ouders optimaal betrokken bij de ontwikkeling van het kind. Enerzijds door de ouders als informatiebron en medeverantwoordelijke te zien en anderzijds door ze van goede informatie te voorzien. Binnen de kaders van de vastgestelde visie wordt er in de beleidsvoering rekening gehouden met de mening van ouders over onderwijs en opvang. De uniciteit en diversiteit van kinderen toont ons elke dag dat er vele vormen van leren zijn. De onderwijsgevende en begeleider in de opvang ondersteunen dit met een verscheidenheid aan vormen van leren en met keuzes op maat uit deze verscheidenheid. Binnen deze verscheidenheid weten we dat het leren op een sociaal constructivistische manier een van de meest sterke vormen van leren is. Hierbij is het leren het resultaat van leeractiviteiten van de lerende (kind en volwassene). De lerende reflecteert zelf op competenties en leerdoelen, bepaalt mede zelf de leerroute en arrangeert de daarvoor benodigde begeleiding en ondersteuning. Hierbij is de sociale context van groot belang: samen creëren, argumentatie, discussie, dialoog en feedback. We gaan uit van de ontwikkelkracht die in elke persoon aanwezig is. Dus ook mogelijkheden om zelf verantwoordelijkheid te dragen en de eigen ontwikkelingsweg af te leggen en steeds meer zichzelf te worden. Dit bepaalt ook de keuze voor een pedagogisch klimaat waarin begrippen als relatie, autonomie en competentie van cruciale betekenis zijn. Voor de onderwijsgevende of begeleider maakt dit dat hij/zij dient uit te gaan van vertrouwen, uitdaging en ondersteuning. Door eigenaarschap te nemen kan hij/zij het ook aan kinderen geven. Leereffecten zijn het grootst als er een samenspel is van theorie en praktijk. Vooral als het leren vanuit de actie ontstaat door middel van reflectie, verdieping en verankering. Zo vormt de beleving een wezenlijk onderdeel van het leren en wordt het leren betekenisvol. 8

9 Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ondernemerschap Kerobei staat midden in de samenleving en wil daarin een rol spelen, die verder gaat dan het geven van onderwijs aan vier- tot veertienjarige. De taakstelling houdt tevens in het (mede) verzorgen van opvang, opvoeding en onderwijs aan kinderen in de leeftijdsfase van 0 tot 14 jaar. Daarnaast is de school een ontmoetingsplaats in de wijk en brengt als zodanig diverse mensen en groepen mensen met elkaar in verbinding. Op deze manier vervult Kerobei haar maatschappelijke functie en biedt tevens een op deze tijd afgestemd pakket van dienstverlening aan. Het ondernemerschap dient gezien te worden als gemeenschapsgericht ondernemerschap en heeft vooral betrekking op het dienen van de gemeenschap, samenwerken met andere partners en synergie in een keten of netwerk bewerkstelligen. Hierbij wil Kerobei een open en betrouwbare partner zijn, die op basis van respect en gelijkwaardigheid in het netwerk functioneert en daarin een innovatieve rol vervult. Professionele cultuur Kerobei koestert in de organisatie een professionele cultuur, waarin medewerkers zich blijven ontwikkelen en gebruik maken van elkaars kwaliteiten en verschillen. Een professionele cultuur biedt kansen om professioneel beter te worden, maar stelt ook eisen aan de professional. Een echte professional is herkenbaar door het initiatief dat hij /zij neemt en doordat hij/zij meedenkt, vragen stelt en vooral doordat hij /zij het initiatief neemt om betere werkwijzen te ontwikkelen en betere resultaten te bereiken. Ontmoeting van en met elkaar moet op alle niveaus binnen de organisatie leiden tot een continue kwalitatieve ontwikkeling. Deze kwaliteitsontwikkeling wordt actief en integraal gevolgd. Elke professional toont hier het eigenaarschap: neemt en heeft een eigen verantwoordelijkheid en is aanspreekbaar op zijn/ haar handelen en op de resultaten. Openheid en transparantie zijn daarbij leidend. Leiderschap Leiderschap is een sleutelwoord bij het functioneren en het ontwikkelen van een organisatie en van de mensen in die organisatie. Het begint bij leiding geven aan jezelf. Dat vereist zelfkennis en zelfinzicht. Op basis daarvan ontstaat zelfvertrouwen. Van hieruit is een leider in staat zijn eigen persoonlijkheid optimaal te gebruiken bij het leiding geven en is het steeds minder nodig terug te vallen op inhoudelijke deskundigheid, positie of macht. Deze houding bewerkstelligt open en echte ontmoetingen en deze ontmoetingen zijn bron van ontwikkeling. 9

10 In het leiding geven zijn drie aspecten te onderscheiden, maar niet te scheiden: persoonlijk leiderschap, zoals hierboven beschreven, het inhoudelijk en het beheersmatig leiderschap. Als een leidinggevende deze drie vormen van leiderschap in samenhang kan uitoefenen, kan hij/zij 'ziel en zakelijkheid' op een evenwichtige manier met elkaar verbinden, kan hij/zij het ondernemerschap vorm geven en creëert hij/zij betekenisvolle ontmoetingen, die leiden tot eigenaarschap bij medewerkers en dus bij kinderen. 10

11 2. Bestuursverslag Bestuursvergaderingen en besluiten Het College van Bestuur bestond op 31 december 2016 uit de heer H. Soentjens en de heer H. Hovens. Tijdens de bestuursvergaderingen in 2016 heeft besluitvorming plaatsgevonden over de volgende onderwerpen: Vaststellen begroting 2017; Vaststellen van de jaarrekening 2015; Vaststellen van het bestuursondersteuningsplan van het samenwerkingsverband Passend Onderwijs Noord Limburg; Vaststellen Bestuursformatieplan 2016/2017 op basis van eindrapportage dialooggesprekken maart 2016; Jaarplan ; Vakantierooster 2017/2018; Vervangingsbeleid; Werknemers met een eigen bedrijf; Kerntaak directeur bij Kerobei. Besluit tot onderzoek van een scholenfusie tussen Bs. De Bolleberg en Bs. Panta Rhei per 1 augustus 2017; Invoering nieuwe cao met keuze basismodel/overlegmodel; Invoering wet Werk en Zekerheid. En zijn de volgende beleidsdocumenten geactualiseerd GMR en MR reglementen; Beleid werving en selectie; Klachtenregeling; Interne communicatie; Beloningsbeleid; Plaatsingsbeleid; Managementstatuut; Scholingsbeleid; Veiligheidsbeleid; Taakbeleid; 11

12 Tevens werden in 2016 voorbereidingen getroffen voor het vaststellen van het beleid inzake: Gezondheidsbeleid (w.o. verzuimbeleid); En aanpassing van het beleid: Gesprekkencyclus; Klokkenluidersregeling; Bestuursmonitor; Bestuursformatieplan 2017/2018. De verwachting is dat vóór 1 juli 2017 bovenstaande beleidsinitiatieven definitief vastgesteld kunnen worden met instemming van Raad van Toezicht en de GMR. Klachtenprocedure In het schooljaar 2016 zijn vier klachten in behandeling genomen door de bovenschoolse interne klachtencommissie. De klachten zijn afkomstig van een medewerker/ouders/ verzorgers van leerlingen van de scholen van Kerobei. De klachten betroffen de onderlinge werkrelatie tussen medewerkers, de pedagogisch / didactische aanpak van de leerkracht, adequate ondersteuning van de leerlingen en communicatie met ouders. Drie klachten zijn naar tevredenheid afgehandeld, als gevolg waarvan er geen klacht is doorgestuurd naar de landelijke klachtencommissie. Door één verweerder is, nadat de klacht gegrond is verklaard, een klacht jegens het bevoegd gezag is in de loop van 2017 ingediend bij de landelijke klachtencommissie. Organisatie In 2016 is een onderzoek gestart met als opdracht na te gaan of een scholenfusie tussen Bs. De Bolleberg en Bs. Panta Rhei per 1 augustus 2017 mogelijk is. Na een zorgvuldig traject met ouders, leerkrachten en medezeggenschapsraden is op basis van een fusieeffectrapportage een voorgenomen besluit genomen, dat op 23 maart 2017 tot een definitief besluit is omgezet na instemming van de beide medezeggenschapsraden, de NKSR en na DGO met de vakbonden. Personeel Als gevolg van eerder vastgestelde overheidsmaatregelen zal op termijn structureel meer geld beschikbaar komen. Om deze middelen goed in te zetten is in 2015 een dialoog gestart met alle personeelsleden om vast te stellen welke zaken er toe doen om de leerkracht optimaal te kunnen laten werken. De effecten hiervan waren meteen merkbaar in de formatievaststelling van 2016/2017. Voor 2017/2018 kunnen we ook uitgaan van een structurele invulling van de extra middelen. 12

13 Onderwijsprestaties Mede onder invloed van het voorgaande zijn er vanaf het jaar 2013 geen zwakke scholen meer binnen Kerobei. De ingezette veranderingen hebben hun vruchten afgeworpen mede dankzij de inzet van alle betrokken mensen. In het strategische beleidsplan wordt de doelstelling van Kerobei aangepast van geen zwakke scholen meer naar alleen maar sterke scholen, waarbij ingestoken wordt op een continue proces van kwaliteitsontwikkeling op alle scholen en binnen het bestuurskantoor. Good governance De manier van werken gebaseerd op de Rijnlandse concepten vraagt om een procesmatige aanpak in een professionele cultuur. Deze manier van werken is in 2014 vastgelegd in een boek Kerobei in ontwikkeling met als ondertitel Wij stonden even stil en dat was een hele vooruitgang. De vastlegging van de manier van werken en het onderzoek naar de doelmatigheid van de ingerichte organisatie dragen er toe bij, dat de focus meer wordt gelegd op de verantwoording en in het verlengde daarvan voor de toepassing van good governance. De toepassing van good governance vraagt enerzijds afstemming tussen de procesmatige aanpak en de daaruit voortkomende opbrengsten en anderzijds vraagt het extra aandacht voor de monitoring daarvan. Binnen Kerobei krijgt dit steeds meer een herkenbare plek, maar vraagt het nog steeds veel aandacht. Samenwerking Kerobei is met een organisatie van 20 scholen, ruim leerlingen en circa 550 personeelsleden een relatief grote organisatie. We blijven op zoek naar vergroting van de slagkracht, maar niet zozeer in grotere juridische eenheden, maar door samenwerking. Deze samenwerking komt onder meer voort uit de invoering van passend onderwijs voor het primaire proces. Daarnaast wordt voor het secundaire proces samenwerking gezocht in de vorm van gezamenlijke activiteiten met collega stichtingen onder meer op het gebied van personeel, huisvesting en cultuur. 13

14 3. Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad Jaarverslag 2016 De GMR was dit jaar als volgt samengesteld: Namens de ouders: namens het personeel: Mw. G. Knorr Dhr. M. Lenders Dhr. R. Ewals Dhr. B. Klerken Dhr. C. Eulenpesch Mevr. J. van Heugten Dhr. M. Willems Mevr. I. Lücker 1 vacature Mevr. J. Benders In 2016 hebben er geen wijzigingen plaatsgevonden in de oudergeleding. Toegevoegd adviserend personeelslid Hanneke Suilen is gestopt in de personeelsgeleding omdat ze haar verschillende werkzaamheden niet meer allemaal kon combineren en daardoor keuzes moest maken. Ondanks dat we ook dit jaar weer hebben geprobeerd om de oudergeleding volledig bezet te krijgen, is dit niet gelukt. Dit baart ons grote zorgen, zeker gezien het feit dat in 2017 twee ouders zullen stoppen met de GMR, waardoor het aantal vacatures dan zal stijgen tot drie. De verandering in de werkwijze van de GMR die in 2014 is ingezet, is inmiddels verankerd. Alle leden zijn actief en betrokken. De GMR vergaderde 10 maal met het CvB, afwisselend op maandag- en woensdagavond. Voorafgaand aan de plenaire vergaderingen plannen we nog steeds interne overlegmomenten, waarin we de agenda voorbespreken en waarin gemeenschappelijke GMR-standpunten worden geformuleerd. De notulen van dit interne overleg gaan naar het CvB, zodat zij inhoudelijk kunnen reageren tijdens de plenaire vergadering op de vragen die de GMR stelt. Voorafgaand aan het intern overleg neemt het DB deel aan het vooroverleg met het CvB. In dit vooroverleg wordt de conceptagenda opgesteld en wordt informeel informatie uitgewisseld. We merken dat de gekozen werkwijze een grote tijdsinvestering is voor de leden. Toch hebben we besloten, na meermaals de gang van zaken besproken te hebben, dat we de huidige structuur handhaven. De voorzitter en secretaris zullen álle bijeenkomsten bijwonen, de overige leden maken keuzes waardoor de belasting voor hen acceptabel blijft. De GMR blijft waar mogelijk ook aanschuiven in de werkgroepen binnen Kerobei die bepalend zijn in de ontwikkeling van nieuw beleid. Ook heeft een tweetal leden deelgenomen aan de BAC s. 14

15 In 2016 was er één keer een laatste informeel overleg met de Raad van Toezicht. Dit zal in 2017 geformaliseerd worden. De frequentie zal gaan naar twee keer per jaar. Er is wederom een bijeenkomst belegd met de MR-en betreffende de begroting van Kerobei. Verder is er in 2016 een overleg geweest tussen de GMR en de MR-en. Dit is ervaren als een waardevolle bijeenkomst en ook is door de daar aanwezige leden de wens uitgesproken om hieraan een vaste frequentie te verbinden. In 2016 hebben we het actualiseren van reeds vastgesteld beleid afgerond. Het doel was om in 2016 een overzicht te creëren van een consistente set van beleidsdocumenten waarin iedere medewerker van Kerobei in begrijpelijke taal en met gemak terug kan vinden waar Kerobei voor staat en hoe zaken binnen Kerobei geregeld zijn. Dit laatste is opgestart onder de term strategisch kader, maar nog niet afgerond. Dit onderwerp staat ook op de agenda van het verbeterteam bedrijfsvoering. Namens de GMR Bart Klerken secretaris 15

16 4. Treasury verslag Het treasurybeleid is ondergeschikt en dienend aan de primaire doelstelling van Kerobei, het geven van onderwijs. Hiervan afgeleid is de doelstelling van het financieel beleid het borgen van de financiële continuïteit van de organisatie. Deze doelstelling valt uiteen in het realiseren en borgen van: voldoende liquiditeit lage financieringskosten risicomijdende uitzettingen kosteneffectief betalingsverkeer beheersen en bewaken van financiële risico s a. Voldoende liquiditeit In het geval van tijdelijk overtollige middelen kan een deel van de beschikbare middelen zodanig worden uitgezet dat deze zonder al te veel kosten snel liquide te maken zijn. Om de liquiditeitspositie zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de liquiditeitsbehoefte, wordt er periodiek en minimaal eens per jaar, een liquiditeitsprognose opgesteld, die een periode van vijf jaar beslaat. b. Lage financieringskosten Ook het aantrekken van benodigde middelen vindt plaats op basis van een (actuele) liquiditeitsprognose. Bij het aantrekken van langlopende geldleningen worden offertes opgevraagd bij minimaal 3 partijen. c. Risicomijdende uitzettingen Middelen die niet direct noodzakelijk zijn om liquide aan te houden, worden uitgezet. Het College van Bestuur besluit welke treasuryinstrumenten worden ingeschakeld. Desgewenst wordt de huisbankier verzocht om een beleggingsvoorstel. Uit de beleggingen mogen nooit nieuwe risico s ontstaan. Het beleggingsvoorstel omvat een kredietwaardigheidbeoordeling van de instelling. De kredietwaardigheid wordt minimaal eens per jaar gecontroleerd door het College van Bestuur. Voordat een belegging wordt aangekocht, is aan de hand van een liquiditeitsprognose aangetoond dat de betreffende waardepapieren niet verkocht hoeven te worden voor het einde van de looptijd. Onder deze conditie is sprake van een hoofdsomgarantie (de periode van beleggen is eindig en de belegging wordt op een vooraf vastgestelde einddatum terugontvangen) en een belegging kan pas als risicomijdend worden aangemerkt, als er een dergelijke garantie van toepassing is. 16

17 d. Kosteneffectief betalingsverkeer Gezien de omvang van het betalingsverkeer is het van belang dat de financiële logistiek optimaal is ingericht. Het betalingsverkeer van Kerobei is zo ingericht dat het kosteneffectief kan worden beheerd. De bankrelaties van de stichting worden minimaal één keer per vier jaar geëvalueerd. e. Beheersen en bewaken van financiële risico s Het treasurybeleid is gericht op het uitsluiten dan wel minimaliseren van het debiteurenrisico, het renterisico en het interne liquiditeitsrisico: - Het debiteurenrisico is de kans dat belegde middelen niet worden terugontvangen van debiteuren. Dit risico wordt beperkt door te beleggen bij marktpartijen die voldoen aan de in de wet vermelde voorwaarden. - Het renterisico wil zeggen het gevaar verbonden aan de veranderingen in de rentestructuur. Het renterisico dient te worden afgedekt door het opbouwen van een evenwichtige beleggingsportefeuille in relatie tot de geldende rentestructuur en de verwachtingen ten aanzien van de renteontwikkeling. - Het interne liquiditeitsrisico is de kans dat opbrengsten worden gemist dan wel kosten worden gemaakt door wijzigingen in de geprognosticeerde financieringsbehoefte en investeringsplannen. Goede interne afspraken en een regelmatige actualisatie van de prognoses van de financieringsbehoefte zullen het liquiditeitsrisico beperken. Het treasurybeleid maakt deel uit van het financiële beleid van Kerobei. Het vindt plaats binnen de kaders van de Regeling van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 6 juni 2016 met kenmerk WJZ/800938, houdende regels over het uitzetten van gelden, het aangaan van leningen en het aangaan van verbintenissen voor financiële derivaten (Regeling beleggen, lenen en derivaten OCW 2016 RBLD 2016)). De regeling heeft betrekking op de publieke middelen van Kerobei. In de bedrijfsvoering wordt gestreefd naar een zo hoog mogelijke opbrengst van de (tijdelijk) overtollige middelen tegen een aanvaardbaar risico. Met het oog op het afdekken van financiële risico s en het financieren van geplande investeringen worden reserves en voorzieningen opgebouwd. In het treasurybeleid wordt uitvoering gegeven aan eigen verantwoordelijkheid van Kerobei om alle tot haar beschikking staande middelen risicomijdend uit te zetten. Bij het aantrekken respectievelijk uitzetten van alle benodigde respectievelijk overtollige middelen wordt gehandeld overeenkomstig de in deze regeling gestelde verplichtingen. 17

18 5. Bespreking van het resultaat Algemeen De jaarrekening en de controleverklaring van de accountant zijn apart in dit jaarverslag opgenomen. In deze paragraaf worden de balanspositie en het financieel resultaat toegelicht. Balanspositie en resultaat (bedragen x 1.000) Balanspositie Totaal vermogen Eigen vermogen Voorzieningen Lang vreemd vermogen Kort vreemd vermogen Realisatie Realisatie Begroot (bedragen x 1.000) Resultaat Totale baten Totale lasten Resultaat

19 Specificatie balans (bedragen x 1.000) A c t i v a Vaste activa Vorderingen Liquide middelen Totale activa P a s s i v a Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totale passiva Een nadere toelichting op deze posten is opgenomen op pagina 43 t/m

20 Analyse In onderstaande analyse staat een vergelijking van de baten en lasten op basis van de gerealiseerde en begrote baten en lasten voor kalenderjaar 2016, en gerealiseerde baten en lasten voor kalenderjaar Begroot (bedragen x 1.000) Verschil 2015 Verschil B a t e n 3.1 Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen (2) 3.5 Overige baten (2) L a s t e n Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten (667) (423) 4.4 Overige lasten (4) Saldo baten en lasten (156) Financiële baten en lasten (18) 5 (13) (20) 2 Resultaat (169) Toelichting op de staat van baten 3. Baten De begrote inkomsten 2016 zijn gebaseerd op de realisatie over In 2016 is er door een verhoging van middelen (ter dekking van cao-afspraken) meer geld binnen gekomen dan in 2015 en dus ook meer dan begroot. 4.1 Personeelslasten De verkregen extra middelen zijn allemaal ingezet om de cao-afspraken te bekostigen. Daarnaast zijn de personele lasten toegenomen door incidentele lasten, zoals het vormen van een voorziening voor jubilea, langdurig zieken en het afboeken van een vordering voor personele vooruitbetaalde kosten(in totaal 546). 4.3 Huisvestingslasten in 2016 is de wijze van berekenen van de onderhoudsvoorziening gewijzigd. Door de nieuwe schattingsmethode is er een vrijval ( 289) in plaats van een begrote toevoeging ( 731) of toevoeging 2015 ( 573) geweest. Als gevolg van de wijziging worden kosten voor dagelijks onderhoud rechtstreeks via het resultaat verwerkt en stijgen deze kosten ten opzichte van de begroting ( 324) en ten opzichte van 2015 ( 341). Door de gewijzigde schattingssystemathiek groot onderhoud zullen de totale huisvestingslasten in de toekomst dalen en is er eenmalig in 2016 een lager bedrag als gevolg van extra vrijval van de voorziening voor grootonderhoud. De kosten voor energie en water zijn ten opzichte van de begroting - in 2016 aanzienlijk gedaald. De schoonmaakkosten zijn hoger dan begroot, voornamelijk als gevolg van vervangingen wegens ziekte. 20

21 6. Continuïteitsparagraaf Vanuit het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap zijn vanaf verslagjaar 2013 maatregelen genomen gericht op de versterking van de bestuurskracht in het onderwijs. De Regeling jaarverslaggeving onderwijs ( RJO) is uitgebreid met het voorschrift dat voorziet in de opname in het jaarverslag van een continuïteitsparagraaf met als doel dat iedere belanghebbende kennis kan nemen van de wijze waarop het bestuur omgaat met de financiële gevolgen van het gevoerde en te voeren beleid. De continuïteitsparagraaf is gebaseerd op de meerjarenbegroting die is vastgesteld door het College van Bestuur na goedkeuring van de Raad van Toezicht, met een positief advies van de GMR. Het opstellen van deze toekomstparagraaf geeft geen garanties op de toekomstige realisatie. De meerjarenbegroting zoals hier is uitgewerkt, is gebaseerd op de meerjarenbegroting uit de begroting 2017 maar is aangepast aan de gewijzigde eindbalans ultimo 2016 zoals in deze jaarrekening is opgenomen. De continuïteitsparagraaf bevat de volgende onderdelen: A.1 Leerlingen aantallen/personele bezetting A.2 Meerjarenbegroting B.1 Aanwezigheid en werking interne risicobeheersing B.2 Beschrijving belangrijkste risico s B.3 Rapportage toezichthoudend orgaan 21

22 A.1. Leerlingenaantallen / personele bezetting Telling Prognose Basisschool onderbouw bovenbouw Totaal basisschool Speciale basisschool(sbo) Totaal sbo Totaal Personeelsbezetting FTE Personeel primair proces Ondersteunend personeel Bestuur en management Totaal In de meerjarenbegroting is inzicht gegeven in de verwachte baten en lasten in de komende jaren. Grote veranderingen komen er door de: krimp die volgens verwachting doorzet; natuurlijke uitstroom van een groot aantal personeelsleden. Het invullen van de daardoor ontstane vacatureruimte zal voor de komende jaren één van de grootste uitdagingen worden. Hierbij wordt meegenomen dat de extra middelen, die structureel beschikbaar komen, mogelijkheden bieden om: de Kerobei doelstellingen, die nagenoeg aansluiten bij overheidsdoelstellingen, vorm te geven; extra formatie in te zetten. Of krimp ook impliceert dat er scholen onder de opheffingsnorm komen is de komende jaar op basis van de huidige prognoses niet te verwachten. Dat impliceert echter niet dat er geen scholen gesloten zullen worden. In 2016 is een fusieonderzoek tussen twee scholen gestart en is in 2017 afgerond tot een definitieve fusie. Door samenwerking en of economische noodzaak kunnen andere scholenfusies niet uitgesloten worden. Samenwerking tussen scholen is primair gebaseerd op het versterken van het leidinggevende vermogen van de school, door te leren van en met elkaar met positieve effecten op de kwaliteit van het onderwijs. Positief bijkomstig effect kan zijn dat hierdoor financiële efficiency voordelen gehaald worden. 22

23 A.2. Meerjarenbegroting Jaarrekening Begroot Begroot Begroot Begroot Begroot (bedragen x 1.000) A c t i v a Vaste activa Materiële vaste activa Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Activa totaal P a s s i v a Eigen vermogen Algemene reserve Voorzieningen Voorziening groot onderhoud Voorziening overige Langlopende schulden Overige langlopende schulden Kortlopende schulden Kredietinstellingen Crediteuren Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Passiva totaal Solvabiliteit 1 25% 26% 32% 38% 40% 41% Solvabiliteit 2 44% 51% 51% 59% 60% 60% Liquiditeit

24 Staat / raming van baten en lasten De meerjarenbegroting is opgesteld op basis van het voorzichtigheidsbeginsel. De aannames die er zijn opgenomen zijn in onderstaand overzicht zichtbaar meegenomen. Hieruit kan het mogelijke positieve effect worden afgelezen als de werkelijkheid verloopt volgens dat scenario. Jaarrekening Begroot Begroot Begroot Begroot Begroot (bedragen x 1.000) B a t e n 3.1 Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen en subsidies Overig baten L a s t e n 4.1 Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Saldo baten en lasten Financiële baten en lasten 5.1 Financiële baten Financiële lasten Saldo financiële baten en lasten (18) (5) (5) (5) (5) (5) Resultaat

25 De verwachting van het resultaat voor de komende jaren is dat we de ingezette lijn kunnen continueren. Indien de resultaten die worden verwacht, worden gerealiseerd heeft dit een positieve invloed op de beschikbare liquide middelen. Met de beschikbare kredietfaciliteiten van de bank, hebben we een liquiditeitspositie die weliswaar blijvende aandacht vraagt, maar wel realistisch en haalbaar is. De tekorten op de materiële instandhouding blijven min of meer constant. Alle verbeteringen die we daar kunnen realiseren (aanbestedingsvoordelen / alternatieve aanwendingen), worden ingezet om de druk op de personele begroting te verlagen. Hiermee is de verdeling over het materiële en personele resultaat onzeker, maar is het eindresultaat realistisch. Alleen een substantiële verhoging van de overheidsbijdrage kan deze situatie ingrijpend verbeteren. De genomen maatregelen voor 2017 betreffen op gebied van personeel en huisvesting: Personeelsbeleid Alle (tijdelijke) benoemingen, behalve leerkrachten, worden stopgezet ten gunste van vacatures en de invulling via de vervangerspool. De middelen voor BAPO (2% in de lumpsum-vergoeding) kunnen niet meer ingezet worden per school, maar worden van alle scholen bij elkaar gevoegd. Vanuit deze middelen worden de vervangingen BAPO bekostigd (5,5%). Het tekort (3,5%) wordt op deze wijze gezamenlijk gedragen. Bovendien is in 2016 vastgesteld dat er een andere wijze van benadering nodig is om het aantal leerkrachten en daarmee mogelijk ook het aantal groepen op school te verhogen. Vervangingen bij natuurlijk verloop voor teamleiders, co-teachers, onderwijs ondersteunend personeel, vakleerkrachten en de paramedisch personeel zijn in eerste instantie een interne vraag die bij de samenwerkende scholen (scholenclusters) worden gelegd. Voor bovenschoolse invulling wordt dit gekoppeld aan de noodzaak en mogelijke ruimte van de betreffende functie. Verdergaande besparingsmogelijkheden op materieel gebied worden op school- en bovenschools niveau nadrukkelijk gezocht om deze duurzaam te realiseren. Tot slot kan worden vermeld dat het terugdringen van het ziektepercentage nog steeds een speerpunt is binnen Kerobei. We zetten nadrukkelijk in op preventieve en curatieve maatregelen. Op korte termijn streven we naar een ziektepercentage van maximaal 5%. Huisvestingsbeleid Een goed schoolgebouw is een vereiste om onze kinderen optimaal onderwijs te kunnen bieden en voor onze medewerkers om zo optimaal mogelijk te kunnen werken. Onze definitie van een goed schoolgebouw: een gebouw dat in een goede staat verkeert, aansluit bij de onderwijsdoelstellingen van de schoolorganisatie en een goed binnenklimaat heeft. 25

26 Uit ervaring weten we dat door de beschikbare middelen op een andere manier in te zetten, met hetzelfde geld meer bereikt kan worden. De meest effectieve manier hiervoor is om als gebruiker van het gebouw de regie te krijgen in het onderliggende proces. Zelf keuzes maken over de huisvesting, maar ook over de organisatie van de huisvesting. Daardoor kan het beschikbare geld optimaal ingezet worden voor de eisen en wensen van de scholen, de leerlingen, de ouders en de medewerkers. Met de nieuwe schattingswijze van de onderhoudsvoorziening wordt de toevoeging aan de voorziening stelselmatig verlaagd. In plaats daarvan wordt het dagelijkse onderhoud hoger. Door deze wijziging zijn we meer in staat om gebouwaanpassingen en optimalisering van de exploitatie te realiseren. Onzekerheden Voor de directe toekomst zijn er ook onzekerheden, te weten: Onzekerheden over Passend Onderwijs Onbekende risico s voor de komende jaren zijn er ten aanzien van Passend Onderwijs. Door de inkomsten per jaar gelijk te stellen is het risico begrotingstechnisch geneutraliseerd. In werkelijkheid worden de middelen binnen het samenwerkingsverband minder. Of het uitgangspunt -de inkomsten blijven gelijk kan worden gehandhaafd, hangt af van de mate waarbinnen het samenwerkingsverband in staat is de inzet van middelen ten behoeve van speciaal onderwijs te reduceren, zodat er voor schoolbesturen voldoende middelen over blijven. Kerobei is daarbij afhankelijk van de acties die worden uitgezet door het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Noord Limburg. Het samenwerkingsverband gaat deze vraag in het schooljaar 2016/2017 vorm geven. Kerobei zal haar beleid in het schooljaar ook verder uitwerken. Voorzieningen Zoals toegelicht bij het huisvestingsbeleid, zal de aandacht voor de voorziening groot onderhoud de komende jaren in belangrijke mate groter worden. De oorzaak is de doordecentralisatie buitenonderhoud vanuit het Rijk. Tot en met 2014 rust deze verplichting bij de gemeenten. Vanaf 1 januari 2015 is die overgedragen aan de schoolbesturen. Voor Kerobei betekent dit, dat er jaarlijks ca extra middelen binnen komen. De uitgaven worden door de PO-raad begroot op 12 per m² (ca ). In de huidige analyse in onze gebouwenschouw is dat lager. Daarom heeft in 2014 de onderhoudsschouw extra aandacht gekregen en is in 2016 een nieuw uitgangspunt uitgewerkt. Als gevolg hiervan zullen de jaarkosten voor onderhoud afnemen. In 2016 is er een extra positief effect van als gevolg van de eenmalige vrijval van de voorziening. Naast deze doordecentralisatie is ook een verdergaande doordecentralisatie onderwerp van gesprek met de gemeente Venlo. Als dit kan worden gerealiseerd, moeten alvorens hier een besluit over wordt genomen - alle vermogensen liquiditeitsposities opnieuw worden bekeken. 26

27 B.1. aanwezigheid en werking van interne risicobeheersing en controlesysteem. Op basis van overheidsvoorschriften dient Kerobei aan te geven op welke wijze het interne risicobeheersingssysteem is ingericht en hoe dit in de praktijk functioneert. Daarbij moet worden aangegeven welke resultaten hiermee zijn bereikt en welke aanpassingen eventueel worden doorgevoerd in de komende jaren. Voor Kerobei bestaat het interne risicobeheersingssysteem uit: 1. Organisatorische maatregelen a. Functiescheiding; b. Protocollen/afspraken/beleid zoals Formatiebeleid, Plaatsingsbeleid, Gesprekkencyclus. 2. Risico s waarvoor gerichte maatregelen worden ingezet om te voorkomen dat ze ontstaan a. Bewaken vervangingen; b. Bewaken liquiditeitsvraagstukken. 3. Risico s die algemeen van aard zijn a. Waarbij door interne verantwoordelijkheid risicoreductie wordt nagestreefd; b. waarvoor een verzekering wordt afgesloten. 4. Specifieke controles a. Door Kerobei zoals audits, maandafsluiting, visuele controles, kwaliteitsrapportage gebruikerscontroles en steekproeven; b. Door externe controles: de Inspectie, de accountant en de staat van het onderhoud van gebouwen. 27

28 B.2. beschrijving van de belangrijkste risico s en onzekerheden In deze rapportage wordt aangegeven aan welke risico s en onzekerheden Kerobei zich in de komende jaren ziet geplaatst en op welke wijze zij passende maatregelen treft om deze risico s en onzekerheden het hoofd te bieden. Risico Algemeen Aansprakelijkheid voor handelen personeel Het verloren gaan van roerende zaken Onderwijs Risico dat scholen niet het basisarrangement halen Risico dat er geen verbetering in de kwaliteit zit Personeelsrisico Formatie van personele inzet in relatie tot beschikbare formatie Afwezigheid wegens ziekte of verlof met betrekking tot personele inzet Het niet functioneren van personeelsleden De extra inzet van formatie als aanvulling op de toegekende middelen Huisvestingsrisico Het onderhoud van het gebouw Het beschikbaar hebben van voldoende middelen in relatie tot leegstand Het aanpassen/vernieuwen van gebouwen in relatie tot het niet wettelijk geregelde begrip renovatie Overige Financiële risico s Begrotingsoverschrijding Onzekerheid over financiële middelen Rijk Compensatie van gestegen kosten uit Rijksmiddelen Risico maatregel 3b 3b 1b 4a 4b 1b 4a 4b 1a 1b 4a 1a 1b 2a 3a 4a 1b 3a 1a 1b 3a 4a 1b 4a 4b 3a 4b Accepteren 2b 3a 4a Accepteren 4a en Accepteren De resultaten van de aanpak zijn effectief maar worden in belangrijke mate beïnvloed door de volgende meer algemene oorzaken: Smalle financiële marges De overheidsbijdrage is gebaseerd op gemiddelden die voor de staat van het onderwijs in Nederland van toepassing zijn. Ten aanzien van de personele bekostiging (85% van het budget) komt daar nog bij dat het gemiddelde van het prijselement in deze begroting niet gerelateerd is aan de ontwikkeling van de loonkosten in het primair onderwijs, maar algemene overheidsontwikkelingen. Beide gemiddelden pakken voor Kerobei verkeerd uit en het tweede element pakt voor heel Nederland verkeerd uit. Door de omvang in van de post personele kosten, leiden kleine procentuele aanpassingen tot grote absolute bedragen. 28

29 Dit vraagt om aanpassingsvermogen op de grens van de mogelijkheden en de kwaliteit. Door de aangekondigde structurele verbeteringen komt er weer ruimte om de kwaliteitsgarantie waar te kunnen maken. Kwaliteit van het onderwijs Gezien het vorenstaande kan de kwaliteit van het onderwijs in het geding komen en betekent dit, dat er extra aandacht voor moet komen. Onze nieuwe kwaliteitsrapportage gaat inzicht geven in elkaars kwaliteiten en effecten van handelen. Door deze verantwoording open en transparant te houden brengt leren van en met elkaar de mogelijkheid om ook uitdaging in gezamenlijkheid op te pakken in werkplaatsen. Personeelsbeleid De afname van de mogelijkheden in formatie hebben de ervaren werkdruk niet verminderd. Verzuim en ontwikkelpotentieel zijn hier direct aan gekoppeld. Kerobei heeft besloten de focus op verzuim en ontwikkeling integraal op te pakken. Hierbij is het eigenrisicodragerschap van het vervangingsfonds een belangrijke element. Krimp De krimp die landelijk het zelfde beeld laat zien als die waarbinnen Kerobei opereert, gaat zeker door de komende jaren. Sinds 2009 zijn we hierop aan het vooruitdenken, waarbij de belangrijkste verbinding tussen krimp en natuurlijk verloop wordt bewaakt. Het risico is minder gelegen in een te hoog personeelsbestand maar meer in de mogelijkheden om het tekort aan personeel in de komende jaren adequaat te kunnen opvangen. Hierbij zien we de inbreng van nieuwe mensen als een positieve impuls. 29

30 B.3. rapportage toezichthoudend orgaan De Raad van Toezicht bestond op 31 december 2016 uit 5 leden: De heer R. den Dekker Voorzitter; De heer H.L. Palmen Vice Voorzitter; De heer G.J.A. Canjels, lid; De heer H.W.A. Jacobs, lid; De heer J.H.J. de Wit, lid. Verslag Raad van Toezicht Wij bieden u het jaarverslag over 2016 aan dat samen met de jaarrekening 2016 door het College van Bestuur is opgesteld. De jaarrekening werd door ons, na kennis te hebben genomen van de in dit verslag opgenomen verklaring van Ernst en Young, goedgekeurd en mede ondertekend. Het jaarverslag is, in aanwezigheid van de externe accountants, door de auditcommissie besproken met het College van Bestuur. We hebben het jaarverslag 2016 en de jaarrekening 2016 op de vergadering van 18 mei 2017 vastgesteld en het College van Bestuur decharge verleend voor het gevoerde beheer over het afgelopen boekjaar. De Raad van Toezicht heeft in 2016 zeven bijeenkomsten gehad. Daarnaast heeft er een informatieve bijeenkomst met de GMR plaatsgevonden. In het kader van Good Governance en de wijzigingen dientengevolge in de WMS zal deze informele bijeenkomst worden vervangen door twee jaarlijkse formele bijeenkomsten tussen de GMR en de RvT. Er is uitgebreid stil gestaan bij de uitgangspunten van good governance en op welke wijze dit binnen Kerobei verder kan worden geprofessionaliseerd. Specifieke aandachtspunten waren: - de financiële positie van Kerobei in de vorm van tussentijdse cijfers; - de begrotingscyclus; - de jaarrekening; - het monitoren van het strategisch beleidsplan ; - de personele ontwikkeling, in relatie tot landelijke- en regionale ontwikkelingen, mede in relatie tot krimp-modellen; - de onderwijsontwikkelingen op basis van de landelijke doelstellingen en de gevolgen voor de ingezette veranderingen binnen de stichting; - de toekomstige besturingsfilosofie. 30

31 Verslag auditcommissie De primaire taak van de auditcommissie is het voorbereiden van de besluitvorming door de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht blijft verantwoordelijk voor de te nemen besluiten ter zake. De auditcommissie richt zich op het toezicht op het College van Bestuur ten aanzien van: - de financiële informatieverschaffing; - de naleving van aanbevelingen en opvolging van de opmerkingen van de externe accountant; - de wijze waarop tussentijdse cijfers en informatie tot stand komen; - de mate waarin aanwijzingen van de Raad van Toezicht ten uitvoer worden gebracht. De Raad van Toezicht zal, volgens afspraak, in het volgend verslagjaar de werkwijze en samenstelling van de auditcommissie evalueren. De auditcommissie is betrokken geweest bij de gesprekken met het College van Bestuur in relatie tot het blijven volgen van de liquiditeits- en solvabiliteitspositie van de stichting. Onderwerpen van gesprek waren de periodieke verslaglegging en de totstandkoming van de begroting. Voor wat betreft de begroting zijn doelstellingen geformuleerd om het resultaat op een beter niveau te brengen, zodat het voortbestaan van Stichting Kerobei niet op enig moment in de gevarenzone kan komen door problemen op het gebied van liquiditeit en solvabiliteit. Ondanks de positieve resultaten over 2015 en 2016, heeft de Raad van Toezicht aangegeven, dat nog steeds structurele verhoging van de rentabiliteit, de solvabiliteit en de liquiditeit noodzakelijk is. De Raad van Toezicht heeft de wens van de auditcommissie overgenomen om te streven naar een begroting met een overschot van overgenomen. Het College van Bestuur heeft de meerjarenbegroting opnieuw opgesteld en aangegeven dat een overschot van (voor 2017 en 2018) haalbaar is, zonder dat de kwaliteit van het onderwijs in het gedrang komt. Daarmee wordt er volgens het College van Bestuur een voldoende financiële buffer ingebouwd, op grond waarvan een mogelijke tegenvaller kan worden gecompenseerd. In de meerjarenprognose op pagina 24 is dit opgenomen. De auditcommissie heeft over de jaarrekening 2016 overlegd met de accountant. Op basis van gepresenteerde resultaten over 2016 en de verwachtingen voor de komende jaren, constateert de auditcommissie dat in 2016 een verbetering van de resultaten is ingezet. De audit-commissie geeft aan positief gestemd te zijn met de gewijzigde begroting, maar geeft ook aan, dat waakzaamheid geboden is, omdat er nog veel moet gebeuren teneinde een stevige financieel fundament voor de organisatie te realiseren. Er zijn veel onzekerheden in de omgeving van de organisatie, met name op het gebied van bekostiging door de overheid. Daarom moet verder gewerkt worden aan de buffers waarmee (eventuele) toekomstige tegenvallers kunnen worden opgevangen. Er zal vooral ook duurzaam gedisciplineerd moeten worden omgegaan met investeringen op het gebied van materiële voorzieningen en de inzet van personeel in het formatieplan. Alleen dan kan Kerobei de gewenste resultaten behalen. 31