Publicatiejaarverslag 2015

Transcriptie

1 Publicatiejaarverslag

2 Voorwoord Vorig jaar waren wij in de veronderstelling vast te kunnen stellen dat we aan de vooravond stonden van grote financiële verbeteringen. Helaas was het resultaat 2015 niet wat wij er van verwacht hadden en kwamen in 2015 ook niet de verwachte extra financiële mogelijkheden vanuit het Rijk. In de loop van 2015 blijkt, dat bij de vaststelling van de middelen 2015/2016, er wel extra middelen beschikbaar komen, maar minder dan werd voorspeld door de overheid en langzamer dan verwacht. Het is onze taak daar goed mee om te gaan, waardoor het mogelijk moet zijn, vanaf 2016 weer nieuwe talentvolle (jonge) professionals aan ons te binden. Nieuwe talenten die Kerobei weer extra elan zullen geven. Voor de formatie 2015/2016 hebben we op grond hiervan 16 FTE (5%) kunnen aanstellen bij Kerobei. In het jaar 2015 zijn we er in geslaagd om: - organisatiestabiliteit toe te voegen door te werken aan het herstel van het evenwicht tussen zelforganisatie en sturing en door het vastleggen en borgen van beleid; - nieuwe richtingen aan te geven (door en met leerkrachten) voor het denken in inzet van formatie, met als doel zoveel mogelijk te investeren in leerkrachten; - een kentering te realiseren in het financiële resultaat die structureel van aard is; - een begin te maken met het nieuwe kwaliteitsdenken in aansluiting op het landelijke beleid in lijn met het bestuursakkoord van de school in Natuurlijk moeten er nog vele zaken worden uitgewerkt en zijn er nog veel uitdagingen op het gebied van: - de verdergaande professionalisering van medewerkers; - het op gepaste wijze inzetten van ICT in de dagelijkse praktijk, zowel in de les als ondersteunend; - het optimaliseren van het inrichten en gebruiken van sturings- en signaleringsinformatie ter verhoging van de kwaliteit; - het ontwikkelen van het kwaliteitsdenken, de verder gaande professionalisering van medewerkers en het gebruik maken van sturings- en signaleringsinformatie zal bijdragen aan het verbeteren van het opbrengstgericht werken. We zien de toekomst zonnig tegemoet en verwachten mede op grond van positieve resultaten voor de komende jaren -veel nieuwe mogelijkheden voor verdere ontwikkeling van mensen individueel en scholen als geheel ten behoeve van de leerlingen van Kerobei. Venlo, 8 juni 2016 College van Bestuur Hans Soentjens Huub Hovens 2

3 1. Kerngegevens Algemeen Onder stichting Kerobei ressorteren per 1 augustus 2015 de volgende scholen: Brin-nummer School Plaats 03IV St. Jozef Tegelen 03SO t Spick Beesel 03SP De Lings Tegelen 03VH De Schalm Tegelen 03XO Titus Brandsma Venlo 06LB De Violier Maasbree 07BU De Springbeek Venlo 07TO KOMMIJN Belfeld 08LT Cocon Tegelen 08OJ 't Palet Venlo 10YF Panta Rhei Baarlo 10ZK De Regenboog Venlo 11LU De Bolleberg Baarlo 11MR Natuurlijk! Venlo Extralent Venlo 11YA De Klingerberg Venlo 12PV Bösdael Reuver 12PY Mikado Venlo 12XG Meander Reuver 15CS PassePartout Tegelen 17KV De Schans Venlo AF37 Bestuur De brin-nummers zijn de aanduiding van het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen voor de bekostiging van de personele kosten, de materiële instandhouding en de incidentele vergoeding van het Rijk. Kernactiviteiten Kerobei is de overkoepelende stichting met achttien scholen voor basisonderwijs, een school met voltijds dagonderwijs voor hoogbegaafde leerlingen en twee scholen voor speciaal basisonderwijs. Bij Kerobei zorgen circa 600 medewerkers ervoor dat circa kinderen onderwijs genieten. De naam Kerobei is afgeleid van een procedure voor een interview. De interviewer helpt de geïnterviewde om zich bewust te worden van zijn eigen opvattingen over een bepaald thema en over belevingen, die daarbij voor de geïnterviewde van belang zijn. De werkwijze kan bij allerlei thema's toegepast worden, te denken valt aan leidinggeven, lesgeven, leren, ontwikkelingsgericht werken enz. 3

4 Missie De Stichting realiseert hoogwaardig passend onderwijs en betekenisvolle kinderopvang op levensbeschouwelijke grondslag voor ieder kind van 0-14 jaar. Visie De Stichting kiest voor één kernwaarde: eigenaarschap. Onder 'eigenaarschap' verstaan we: - eigenaar van de grondslag - eigenaar van de missie - eigenaar van de relatie met de doelgroepen - eigenaar van eigen ontwikkeling Eigenaarschap impliceert o.a.: verantwoordelijkheid nemen en dragen - aanspreekbaar zijn op het eigen handelen en resultaten - mee ontwikkelen en innoveren - open staan voor anderen en hen erbij betrekken -optimist zijn (denken en handelen vanuit kansen en mogelijkheden) - oog hebben voor de eigen uniciteit en die van anderen - eigenaar zijn houdt ook in: anderen eigenaar laten zijn. De kernwaarde "eigenaarschap" krijgt gestalte in: 1. Identiteit; 2. Ontwikkelen en leren; 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ondernemerschap; 4. Professionele cultuur; 5. Leiderschap. Identiteit De Stichting beschouwt het als wezenlijk voor het mens zijn dat er een diepere laag in ons leven is. Het is vanuit deze laag dat ons handelen gestuurd wordt en vanuit hier ontlenen we zin aan het leven. Godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden zoals die er zijn in onze samenleving, worden gerespecteerd en vormen de basis van waaruit gehandeld wordt. We maken hierbij vooral gebruik van bronnen vanuit de joods-christelijke traditie, maar ook van bronnen uit andere religies. Op deze manier raken kinderen zo goed mogelijk thuis in hun eigen levensbeschouwing en kunnen van daaruit op een onbevangen manier respect en waardering opbrengen voor de levensovertuiging van anderen. Het aanbod van de Stichting is in beginsel voor iedere leerling toegankelijk. We willen daarmee uitdrukken dat elk kind ertoe doet en zichzelf mag zijn. Daarmee drukken we uit dat voor ons de uniciteit van iedereen leidend is. We kiezen hiermee ook voor de gedachte van inclusief onderwijs indien ook maar enigszins mogelijk, want we realiseren ons dat sommige kinderen een dusdanige leer- en/of ontwikkelingsvraag hebben, dat daaraan beter tegemoet gekomen kan worden in een setting voor speciaal (basis)onderwijs. Bij de benadering van het leven besteden we niet alleen aandacht aan de mooie kant van het leven. Natuurlijk proberen we kinderen te richten op een fijne toekomst: harmonieus leven, zinvolle vrijetijdsbesteding, geluk. Maar we besteden ook aandacht aan de minder fraaie zaken in ons leven en in de samenleving. Het omgaan met verdriet en andere schaduwkanten hoort eveneens bij het leven. De toerusting voor de samenleving houdt ook in, dat het kind de maatschappij straks verder mee ontwikkelt. Het voelt zich mede-eigenaar en zal een creatieve rol spelen om er een betere samenleving van te maken. 4

5 Ontwikkelen en leren Binnen de Stichting bieden medewerkers in hun pedagogische relatie identificatiemogelijkheden voor elk kind. De medewerker neemt zijn eigen persoon mee in deze relatie en draagt aldus bij aan de persoonlijke ontwikkeling van elk kind. Daarmee is de opvoeder niet alleen kennis(over)drager, maar ook cultuur(over)drager, identiteits(over)drager en (over)drager van maatschappelijke betrokkenheid. De pedagogische relatie is toekomstgericht en gebaseerd op hoop, vertrouwen en verwachting. Er is sprake van optimistische pedagogiek. Beginselen van pedagogisch optimisme vormen ook de basis in de communicatie met ouders. Ouders zijn de eerstverantwoordelijken voor de opvoeding van het kind. Daarom worden de ouders optimaal betrokken bij de ontwikkeling van het kind. Enerzijds door de ouders als informatiebron en medeverantwoordelijke te zien en anderzijds door ze van goede informatie te voorzien. Binnen de kaders van de vastgestelde visie wordt er in de beleidsvoering rekening gehouden met de mening van ouders over onderwijs en opvang. De uniciteit en diversiteit van kinderen toont ons elke dag dat er vele vormen van leren zijn. De onderwijsgevende en begeleider in de opvang ondersteunen dit met een verscheidenheid aan vormen van leren en met keuzes op maat uit deze verscheidenheid. Binnen deze verscheidenheid weten we dat het leren op een sociaal constructivistische manier een van de meest sterke vormen van leren is. Hierbij is het leren het resultaat van leeractiviteiten van de lerende (kind en volwassene). De lerende reflecteert zelf op competenties en leerdoelen, bepaalt mede zelf de leerroute en arrangeert de daarvoor benodigde begeleiding en ondersteuning. Hierbij is de sociale context van groot belang: samen creëren, argumentatie, discussie, dialoog en feedback. We gaan uit van de ontwikkelkracht die in elke persoon aanwezig is. Dus ook mogelijkheden om zelf verantwoordelijkheid te dragen en de eigen ontwikkelingsweg af te leggen en steeds meer zichzelf te worden. Dit bepaalt ook de keuze voor een pedagogisch klimaat waarin begrippen als relatie, autonomie en competentie van cruciale betekenis zijn. Voor de onderwijsgevende of begeleider maakt dit dat hij/zij dient uit te gaan van vertrouwen, uitdaging en ondersteuning. Door eigenaarschap te nemen kan hij/zij het ook aan kinderen geven. Leereffecten zijn het grootst als er een samenspel is van theorie en praktijk. Vooral als het leren vanuit de actie ontstaat door middel van reflectie, verdieping en verankering. Zo vormt de beleving een wezenlijk onderdeel van het leren en wordt het leren betekenisvol. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ondernemerschap De Stichting staat midden in de samenleving en wil daarin een rol spelen, die verder gaat dan het geven van onderwijs aan vier- tot veertienjarige. De taakstelling houdt tevens in het (mede) verzorgen van opvang, opvoeding en onderwijs aan kinderen in de leeftijdsfase van 0 tot 14 jaar. Daarnaast is de school een ontmoetingsplaats in de wijk en brengt als zodanig diverse mensen en groepen mensen met elkaar in verbinding. Op deze manier vervult de Stichting haar maatschappelijke functie en biedt tevens een op deze tijd afgestemd pakket van dienstverlening aan. Het ondernemerschap dient gezien te worden als gemeenschapsgericht ondernemerschap en heeft vooral betrekking op het dienen van de gemeenschap, samenwerken met andere partners en synergie in een keten of netwerk bewerkstelligen. Hierbij wil de Stichting een open en betrouwbare partner zijn, die op basis van respect en gelijkwaardigheid in het netwerk functioneert en daarin een innovatieve rol vervult. 5

6 Professionele cultuur De Stichting koestert in de organisatie een professionele cultuur, waarin medewerkers zich blijven ontwikkelen en gebruik maken van elkaars kwaliteiten en verschillen. Een professionele cultuur biedt kansen om professioneel beter te worden, maar stelt ook eisen aan de professional. Een echte professional is herkenbaar door het initiatief dat hij /zij neemt en doordat hij/zij meedenkt, vragen stelt en vooral doordat hij /zij het initiatief neemt om betere werkwijzen te ontwikkelen en betere resultaten te bereiken. Ontmoeting van en met elkaar moet op alle niveaus binnen de organisatie leiden tot een continue kwalitatieve ontwikkeling. Deze kwaliteitsontwikkeling wordt actief en integraal gevolgd. Elke professional toont hier het eigenaarschap: neemt en heeft een eigen verantwoordelijkheid en is aanspreekbaar op zijn/ haar handelen en op de resultaten. Openheid en transparantie zijn daarbij leidend. Leiderschap Leiderschap is een sleutelwoord bij het functioneren en het ontwikkelen van een organisatie en van de mensen in die organisatie. Het begint bij leiding geven aan jezelf. Dat vereist zelfkennis en zelfinzicht. Op basis daarvan ontstaat zelfvertrouwen. Van hieruit is een leider in staat zijn eigen persoonlijkheid optimaal te gebruiken bij het leiding geven en is het steeds minder nodig terug te vallen op inhoudelijke deskundigheid, positie of macht. Deze houding bewerkstelligt open en echte ontmoetingen en deze ontmoetingen zijn bron van ontwikkeling. In het leiding geven zijn drie aspecten te onderscheiden, maar niet te scheiden: persoonlijk leiderschap, zoals hierboven beschreven, het inhoudelijk en het beheersmatig leiderschap. Als een leidinggevende deze drie vormen van leiderschap in samenhang kan uitoefenen, kan hij/zij 'ziel en zakelijkheid' op een evenwichtige manier met elkaar verbinden, kan hij/zij het ondernemerschap vorm geven en creëert hij/zij betekenisvolle ontmoetingen, die leiden tot eigenaarschap bij medewerkers en dus bij kinderen. 6

7 2. Bestuursverslag Bestuursvergaderingen en besluiten Het College van Bestuur bestond op 31 december 2015 uit de heer H. Soentjens en de heer H. Hovens. In 2015 heeft tijdens de bestuursvergaderingen en de Raad van Toezicht (bestaande uit vijf personen) besluitvorming plaatsgevonden over de volgende onderwerpen: vaststellen begroting 2016, vaststellen van de jaarrekening 2014 vaststellen van het bestuursondersteuningsplan van het samenwerkingsverband Passend Onderwijs Noord Limburg Bij de bestuursvergadering kwam verder het vaststellen van beleidsdocumenten aan de orde. Bestuur en toezicht werken volgens de Code Goed Bestuur van de PO-raad. Medezeggenschap Ouders en medewerkers van Kerobei denken, praten en beslissen in de GMR mee over het stichtingsbeleid van Kerobei. Besluitvorming en/of advies was er voor de documenten waarover het bestuur een voorgenomen besluit heeft genomen. Klachtenprocedure In het schooljaar 2015 zijn 2 klachten in behandeling genomen door de bovenschoolse interne klachtencommissie. De klachten zijn afkomstig van ouders/ verzorgers van leerlingen van de scholen van Kerobei. De klachten betroffen pedagogisch / didactische aanpak van de leerkracht, adequate ondersteuning van de leerlingen en communicatie met ouders. De klachten zijn naar tevredenheid afgehandeld, als gevolg waarvan er geen klacht is doorgestuurd naar de landelijke klachtencommissie. Organisatie Na de invoering van het eenhoofdige College van Bestuur, heeft Kerobei vastgesteld, dat het tegen de grenzen van haar mogelijkheden aanloopt. De grenzen van de beperkte omvang van het College van Bestuur in relatie tot de gekozen koers en de grootte van de organisatie. Hierbij is ondervonden dat het vaststellen van nieuw beleid en het borgen van bestaand beleid moeilijker werd. Op basis hiervan en de voorgenomen doelstellingen uit het actieplan is aan het einde van het schooljaar 2013/2014 besloten het College van Bestuur tijdelijk uit te breiden met één persoon om de bestuurskracht te vergroten en de achterstallige vaststelling van beleidsvraagstukken te realiseren. Bovendien werd vastgesteld dat er een onderzoek noodzakelijk was naar de besturingsfilosofie van Kerobei. Gelet op de hiervoor genoemde vaststelling van beleid in 2014 en de geformuleerde verwachtingen voor 1 juli 2015, kan worden gesteld dat dit besluit effectief is uitgevoerd. Het vastgestelde beleid en de uitgezette acties in het actieplan zijn in samenhang uitgewerkt. In het actieplan zijn doelstellingen geformuleerd, die op grond van de inspanningen mogen worden verwacht. Een positief effect hierbij is dat de activiteiten en de resultaatverwachtingen cyclisch in tijd zijn weggezet, waardoor de cyclische benadering van kwaliteitsbewaking in de organisatie wordt Scholenfusie In 2015 is een onderzoek gestart met als opdracht na te gaan of een scholenfusie tussen Bs. Cocon en Bs. PassePartout per 1 augustus 2016 mogelijk is. Na een zorgvuldig traject met ouders, leerkrachten en medezeggenschapsraden is op basis van een fusieeffectrapportage op23 december 2015 een voorgenomen besluit genomen, dat op 7 maart 2016 in een definitief besluit is omgezet na instemming van de beide medezeggenschapsraden, de NKSR en na DGO met de vakbonden. 7

8 Personeel In 2013 en 2014 is binnen Kerobei veel aandacht besteed aan de individuele- en schoolontwikkeling. Dit heeft geleid tot een eerste aanzet voor de komende beleidsperiode Er is beter inzicht ontstaan in de beschikbare en benodigde kwaliteit binnen de stichting en de individuele scholen. De ontwikkeling zal een plaats krijgen in de verschillende werkplaatsen bij Kerobei, waar ontwikkelen in ontmoeting een belangrijke rol speelt. Daarnaast zal het vastgestelde beleid rondom de gesprekkencyclus ook een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkelingsmogelijkheden van individuele personeelsleden. Als gevolg van eerder vastgestelde overheidsmaatregelen zal op termijn structureel meer geld beschikbaar komen. Om deze middelen goed in te zetten is in 2015 op alle scholen een dialoog gestart met de personeelsleden om vast te stellen welke zaken er toe doen om de leerkracht optimaal te kunnen laten werken. De effecten hiervan zullen merkbaar zijn in de formatievaststelling van 2016/2017. Voor 2016/2017 kunnen we ook uitgaan van een structurele invulling van de extra middelen. Het doel is meer leraren toe te voegen aan onze formatie. De nieuwe cao in 2015 heeft voor een belangrijke wijziging gezorgd met betrekking tot de 40-urige werkweek en de wijzigingen van de wet werk en zekerheid. Kerobei heeft in het schooljaar 2015/2016 al gehandeld alsof de wet al in werking was. Vanaf 1 juli 2016 is dit in ieder geval voor alle onderwijsinstellingen voor primair onderwijs het geval. Deze wijzigingen zullen vooral veel effect hebben op de omvang en de wijze van vervangen en de daarmee gepaard gaande contracten volgens de nieuwe voorschriften. We zijn er als stichting goed op voorbereid. Het per 1 augustus 2014 ingevoerde Eigen Risicodragerschap voor de vervangingen is in 2015 voor het eerste jaar afgerond. De bedoelde effecten van daling van het ziektepercentage zijn nog niet direct zichtbaar, maar de verbetering is desondanks toch ingezet. De verwachtingen zijn dat dit in het schooljaar 2016/2017 voor een daling zal zorgen. Onderwijsprestaties Mede onder invloed van het voorgaande zijn er vanaf het jaar 2013 geen zwakke scholen meer binnen Kerobei. De ingezette veranderingen hebben hun vruchten afgeworpen mede dankzij de inzet van alle betrokken mensen. In het nieuwe strategische beleidsplan wordt de doelstelling van Kerobei aangepast van geen zwakke scholen meer naar alleen maar sterke scholen, waarbij ingestoken wordt op een continue proces van kwaliteitsontwikkeling op alle scholen en binnen het bestuurskantoor. Good governance De nieuwe manier van denken gebaseerd op het Rijnlands model vraagt om een procesmatige aanpak in een professionele cultuur. Deze manier van werken is in 2014 vastgelegd in een boek Kerobei in ontwikkeling met als ondertitel Wij stonden even stil en dat was een hele vooruitgang. De vastlegging van de manier van werken en het onderzoek naar de doelmatigheid van de ingerichte organisatie dragen er toe bij, dat de focus meer wordt gelegd op de verantwoording en in het verlengde daarvan voor de toepassing van good governance. De toepassing van good governance vraagt enerzijds afstemming tussen de procesmatige aanpak en de daaruit voortkomende opbrengsten en anderzijds vraagt het extra aandacht voor de monitoring daarvan. Binnen Kerobei krijgt dit steeds meer een herkenbare plek, maar vraagt nog steeds veel aandacht. Samenwerking Kerobei is met een organisatie van 21 scholen, ruim leerlingen en circa 600 personeelsleden een relatief grote organisatie. We blijven op zoek naar vergroting van de slagkracht, maar niet zozeer in grotere juridische eenheden, maar door samenwerking. Deze 8

9 samenwerking komt onder meer voort uit de invoering van passend onderwijs voor het primaire proces. Daarnaast wordt voor het secundaire proces samenwerking gezocht in de vorm van gezamenlijke activiteiten met collega stichtingen onder meer op het gebied van personeel, huisvesting en cultuureducatie. 9

10 Balans A c t i v a Vaste activa Materiële vaste activa Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Activatotaal P a s s i v a Eigen vermogen Voorzieningen Vreemd Vermogen Langlopende schulden Kortlopende schulden Passiva totaal Staat van baten en lasten B a t e n Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen en subsidies Overige baten L a s t e n Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overig lasten Saldo baten en lasten ( ) Financiële lasten Saldo financiële baten en lasten Resultaat ( ) 10