In dit magazine. Gemeenten, bezuinigingen en HR-strategie

Transcriptie

1 nr. 41 Maart 2013 Publieksagressie vraagt om nieuwe aanpak + Leanmanagement in de praktijk + Doorontwikkelen met de loopbaanscan + Van Werk naar werk vraagt om lef + De kracht van beeld 1

2 In dit magazine Publieksagressie vraag om nieuwe aanpak Trainingen, protocollen en een gemeenschappelijk incidentenregistratiesysteem zijn niet voldoende om agressie en geweld tegen medewerkers bij gemeenten adequaat aan te pakken. Het A+O fonds Gemeenten brengt daarom dit voorjaar een reeks aan nieuwe instrumenten uit, gericht op het implementeren van de aanpak van agressie op de werkvloer. Leanmanagement in de praktijk: The Katwijk Way De gemeente Katwijk wil de beste dienstverlenende gemeente van Nederland worden. Om dat te realiseren, worden werkprocessen via leanmanagement opnieuw ingericht. Door leanmanagement kan met minder mensen in kortere doorlooptijden hogere kwaliteit geleverd worden voor de klant. De medewerker die zich flexibel opstelt en hierover met de organisatie een overeenkomst aangaat, komt in aanmerking voor een werkgarantie. Gemeenten, bezuinigingen en HR-strategie Welke personeelsinstrumenten passen bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen? Het blijkt dat er twee factoren van cruciaal belang zijn. De eerste is of de gemeente naast de bezuinigingsdoelstelling tevens gelijktijdig de organisatie wil verbeteren. De tweede factor is of de gemeente de bezuinigingen top-down of bottom-up organiseert.

3 Beelden die (doen) bewegen EVC en EVP bieden impuls aan eigen ontwikkeling De loopbaanscan: ondersteuning voor individuele medewerkers Lef en out-of-the-box denken in Lingewaard

4 Sterk in je werk! Jeroen Pepers Directeur A+O fonds Gemeenten De vakman. Een mooi woord, dat vertrouwen inboezemt. Vertrouwen dat de klus geklaard wordt. Wikipedia omschrijft het als volgt: Vakmanschap is de vaardigheid om hoog kwalitatief werk af te leveren. Ik gebruik bij vakmanschap altijd de beeldspraak van de bakker. Als je ooit een bakker brooddeeg hebt zien kneden en bakken, dan weet je wat ik bedoel. Ja, jij en ik kunnen ook deeg kneden en er een (soort van) brood van bakken. Maar dat kunnen we lang niet zo snel en zo goed als de bakker. Die heeft echt de vaardigheid om hoog kwalitatief werk af te leveren. Er is natuurlijk ook echt vakmanschap bij de gemeenten. En dan niet voor de algemene noemer de ambtenaar. Nee, vakmanschap werkt verfijnder. Het gaat om vakmanschap in al die verschillende beroepen en activiteiten die medewerkers bij gemeenten verrichten. Dat is voor een beleidsmedewerker anders dan voor een medewerker bij een klantencontactcentrum. Aan dat vakmanschap, die vaardigheid, die kwaliteit, werken wij als A+O fonds Gemeenten samen met gemeenten en partners. Door kennis, inzichten, best practices en tools te delen in de sector. Toch is er maar een iemand die echt kan werken aan jouw vakmanschap, en dat ben jij: de professional. Jij werkt zelf aan het verfijnen, verbeteren, vernieuwen en verbreden van je kennis en kunde. Waarom je dat doet? Omdat je daardoor in de markt blijft. Jouw toegevoegde waarde als vakman blijft op die manier waardevol op de markt van arbeid. Dat is voor de organisatie goed, jazeker. Maar het is zeker ook goed voor jezelf. Sterk in je werk, als vakman of vakvrouw. 1

5 Regierol voor coördinator agressie en geweld Nieuwe instrumenten voor implementatie aanpak publieksagressie Door: Peter van Noppen 2

6 Trainingen, protocollen en een gemeenschappelijk incidentenregistratiesysteem zijn niet voldoende om agressie en geweld tegen medewerkers bij gemeenten adequaat aan te pakken. Dat blijkt uit de evaluatie van de leernetwerken agressie en geweld die het A+O fonds in 2012 heeft uitgevoerd. Het A+O fonds Gemeenten brengt daarom dit voorjaar een reeks aan nieuwe instrumenten uit, gericht op het implementeren van de aanpak van agressie op de werkvloer. De eerste gemeenten die met deze vernieuwing aan de slag gaan, kunnen een beroep doen op een extra subsidie van het A+O fonds. De nieuwe instrumenten zijn gebaseerd op een andere manier van kijken naar de aanpak van publieksagressie tegen medewerkers van gemeenten, zegt Renz Davits, programmamanager Gezond en Duurzaam Werken bij het A+O fonds Gemeenten. De afgelopen jaren was het beleid nog teveel incidentgericht in plaats van leergericht. Ook is gebleken dat er nogal een verschil in perceptie bestaat tussen medewerkers en management over de mate waarin agressie en geweld voorkomt. Dit belemmert een passende, lerende aanpak die gebaseerd is op feiten over agressie en geweld, aldus Davits. Gemeentesecretarissen en managers hebben vaak onvoldoende stuurinformatie die ze over de streep trekt om een passende aanpak van agressie en geweld te kiezen. Uit recent onderzoek van BZK bleek dat bij gemeentesecretarissen minder dan 1% van het aantal incidenten in gemeenten bekend is. Dit is geen goede zaak. De focus van de vernieuwde aanpak ligt nu heel praktisch om dingen op de werkvloer voor elkaar te krijgen. Zo komt er binnenkort de Enquêtemanager Gemeenten, vertelt Davits, een digitale enquêtetool beschikbaar via de website van het A+O fonds, waarmee coördinatoren agressie en geweld zelf een vragenlijst onder het personeel kunnen uitzetten. Daarmee krijgen zij inzicht in hoeveel incidenten er plaats hebben gevonden en wat voor effect dat heeft gehad op de inzetbaarheid, gezondheid en ziekteverzuim, maar ook op vermijdingsgedrag. Het rapport dat op basis van die enquête kan worden uitgedraaid, kan enorm helpen om management en leidinggevenden mee te krijgen voor een aanpak op maat. 3

7 Trainingen Een andere vragenlijst die het A+O fonds heeft ontwikkeld, is om leerdoelen van medewerkers en teamleerdoelen vast te stellen. Op basis van deze leerdoelen kan de inhoud van trainingen worden bepaald. Nu maken gemeenten vaak gebruik van - redelijk kostbare - standaard trainingsprogramma s. Het gevolg daarvan is dat medewerkers vaak opnieuw getraind worden in vaardigheden die ze al beheersen. Agressie en geweld is geen vaardigheidsprobleem van medewerkers, waarvoor je mensen naar een training stuurt, zegt Davits met klem. Het gaat erom dat je op organisatieniveau een norm stelt en dat je die op teamniveau vertaalt naar praktisch hanteerbare maatregelen. Het A+O fonds heeft samen met trainingsbureaus een nieuw webdocument opgesteld voor de invulling van trainingen. Hierbij hoort het aanbieden van trainingen op basis van leerdoelen van medewerkers en teams in plaats van routinematige trainingen. De vrijblijvendheid om tot een goede aanpak te komen is er echter wel vanaf. Inspectie SZW bezoekt veel gemeenten en waarschuwt niet alleen meer als de gemeente tekortschiet maar deelt nu ook boetes uit, aldus de programmanager Gezond en Duurzaam Werken. Teamnorm Startpunt bij de aanpak van agressie is het concreet maken van de organisatienorm voor publieksagressie op teamniveau. Welk gedrag accepteren we als team wel en niet? Uit projecten en pilots van afgelopen jaar is gebleken dat de veiligheid in het eigen team een voorwaarde is voor de aanpak. Medewerkers moeten zich in een team veilig kunnen voelen om te vertellen wat ze hebben meegemaakt. De norm van de stoerste die alles aankan, mag niet overheersen. Daarnaast is het belangrijk voor het draagvlak dat de norm en de maatregelen op teamniveau samen met de medewerkers ontwikkeld worden en dat medewerkers een bepaalde mate van eigen professionele ruimte houden. Als hulpmiddel hiervoor zijn normstellende kaders ontwikkeld als instrument. Medewerkers, leidinggevenden, coördinatoren agressie en geweld en trainers kunnen deze instrumenten gebruiken om 4

8 de aanpak op maat te maken van de afdeling of dienst. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen emotie en agressie en wordt een basis gelegd voor het melden en registreren van incidenten, aldus Davits. Op deze wijze kan ook het registreren in het GIR (Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem) op gang worden gebracht. Een gezamenlijk ontwikkelde teamnorm en maatregelen zijn echter geen statische dingen. Zij ontwikkelen zich onder invloed van voortschrijdend inzicht. Om een teamnorm levend te houden, is het van belang dat publieksagressie een vast onderdeel is van regelmatig overleg van medewerkers en leidinggevende. Belangrijk hierbij is dat er geleerd wordt van incidenten en dat deze lessen zich vertalen in beter veiligheidsbeleid en betere handhaving en dienstverlening. Foto linksonder vlnr: Manuela Houtman en Peter Niemeijer 5

9 De genoemde instrumenten zijn vanaf eind maart te vinden op de website van het A+O fonds en komen dit jaar aan de orde in workshops en leernetwerken van het A+O fonds Gemeenten. De nieuwe instrumenten maken deel uit van de Arbocatalogus Agressie en Geweld 2.0 die later dit jaar zal verschijnen. Regisseursrol Het verschuiven van de focus van algemeen beleid naar implementatie op de werkvloer, heeft consequenties voor het functieprofiel van coördinatoren agressie en geweld. De coördinatoren zijn nu over het algemeen heel goed in beleidsontwikkeling en/of operationele uitvoering. Daadwerkelijke implementatie en doorontwikkeling vraagt echter om meer. Dit proces vereist een regisseursrol om de bottom up- en top down-aanpak af te stemmen en de vaart er in te houden. Daarnaast is op teamniveau vaak extra begeleiding nodig. Deze rol kan opgepakt worden door de leidinggevende of een extern adviseur maar ook de coördinator agressie en geweld kan dit doen. Om duidelijkheid te krijgen over de rol en positie van de coördinator agressie en geweld is een functieprofiel opgesteld. Hiermee kan de coördinator in gesprek gaan met het management en de OR om voldoende ruimte te krijgen om de aanpak van publieksagressie goed te kunnen begeleiden. Het is een steun in de rug van de vele coördinatoren die worstelen met een tijd, positionering en het ontwikkelen van kennis en/of vaardigheden. < 6

10 We zijn één gemeente en dat vraagt om één beleid en één norm Bij Sociale Zaken van de gemeente Amersfoort is de aanpak tegen Publieksagressie strak geregeld, blijkt uit het verhaal van teamleider klantbeheer John Berendsen. Zo is iedereen goed getraind, zijn er duidelijke huisregels, is op organisatieniveau duidelijk vastgelegd wat grensoverschrijdend gedrag is, zijn er altijd zes collega s (vanuit het agressiebeheersteam) beschikbaar om een agressieve burger uit het gebouw te verwijderen en is er een nazorgteam. Berendsen: Als een medewerker op de alarmknop heeft gedrukt, krijgt hij of zij altijd minimaal drie gesprekken met het nazorgteam. Iedereen vindt dat wel prettig, ook al is het een tijdsbelasting. In die gesprekken komen vaak ook zaken naar boven die eerder weggedrukt waren, zoals vervelende telefoontjes. We dragen heel nadrukkelijk uit dat niemand zich hoeft te schamen. Een medewerker wordt ook nooit veroordelend aangesproken. Als er iets niet goed is gegaan, dan komt dat er toch wel uit en kan er van geleerd worden. Belangrijk, zegt Berendsen, is dat je zaken bespreekbaar houdt en normen actief uitdraagt als dat nodig is. Als een medewerker bijvoorbeeld te veel agressie heeft getolereerd van een klant dan zeg ik altijd dat hij of zij moet beseffen dat die klant datzelfde gedrag ook bij een andere collega vertoont en dat die collega dat niét accepteert. En dat door zijn of haar gedrag wij als organisatie niet meer geloofwaardig overkomen bij die klant. Foto linksboven vlnr: Roy Vermeulen en John Berendsen 7

11 We hebben nu één beleidskader voor de hele gemeentelijke organisatie, vertelt beleidsadviseur P&O Roy Vermeulen. Die gemeenschappelijkheid komt onder meer tot uiting in het gebruik van het GIR, een lijstje met huisregels voor alle gemeentelijke gebouwen en meer overleg en uitwisseling van kennis tussen de verschillende afdelingen over maatregelen en trainingen. Vermeulen: Ook geldt dat burgers die zich op een van de bezoekerslocaties van de gemeente agressief gedragen voor een bepaalde tijd de toegang tot alle gemeentelijke gebouwen en het UWV Werkplein wordt ontzegd. We zijn één gemeente en dat vraagt om één beleid en één norm. Eind december ondertekende Amersfoort het convenant Veilige Publieke Taak, waarin onder andere is geregeld dat het openbaar ministerie en de politie in Utrecht en Flevoland (een versnellingsregio in het kader van VPT) meldingen van agressie en geweld tegen medewerkers met een publieke taak met prioriteit behandelen. In het kader van het convenant starten Amersfoort, Utrecht, Almere en het UWV Werkbedrijf in juni een experiment om aangifte bij de politie van geweldsincidenten tegen medewerkers soepeler te laten verlopen. Het idee is om aan de hand van vijf vragen een soort van vooraangifte in het GIR te plaatsen en deze door te zetten naar de politie. Dit document moet dan gebruikt kunnen worden voor de aangifte, waardoor wordt voorkomen dat een medewerker bij de politie opnieuw zijn verhaal moet doen. Roy Vermeulen: Dat verlaagt de drempel voor het doen van aangifte. Die drempel zou volgens hem nog verder omlaag kunnen als niet meer de naam van een medewerker op de aangifte zou hoeven staan, maar het medewerkersnummer. Dat zou de angst voor represailles aanzienlijk verder verkleinen. 8

12 Het GIR is hier een dagelijks thema Het Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem (GIR) is een mooie informatiebron om het beleid voor agressie en geweld op maat vorm te geven, zegt wachtcommandant John de Vries van de Dienst Parkeerbeheer van de gemeente Den Haag. Registreren is bovendien door de gebruiksvriendelijkheid van het systeem een fluitje van een cent. In 2012 hebben medewerkers van Parkeerbeheer 102 incidenten geregistreerd. Uitgebreid schetst hij de aanpak tegen agressie en geweld bij deze gemeentelijke dienst. Wat opvalt, is hoe consequent de aandacht voor incidenten is ingebed in de dagelijkse routines, de aandacht die leidinggevenden en management ervoor hebben en hoe de gemelde incidenten worden gebruikt om de surveillances door Parkeerbeheer te verbeteren en het risico voor het personeel zo klein mogelijk te houden. Het GIR is een vast thema in het ploegoverleg, ook komt het dagelijks aan de orde bij het appel en de debriefing. Als iemand een incident tijdens de debriefing meldt dan moet hij of zij dat direct wegschrijven in het GIR, als dat al niet is gebeurd. Ook wordt altijd een vertrouwelijk gesprek met een lid van het Bedrijfs Opvang Team aangeboden. Daar wordt goed gebruik van gemaakt. De meldingsbereidheid is groot, denkt De Vries, doordat medewerkers zien dat er ook wat mee wordt gedaan. Zo kan een incident aanleiding zijn om in een bepaalde wijk tijdelijk groepssurveillance in te voeren of om er mensen die het sterkst in hun schoenen staan te laten surveilleren.. 9

13 The Katwijk Way Leanmanagement in de praktijk Door: Walter Baardemans 10

14 De gemeente Katwijk heeft de ambitie om de beste dienstverlenende gemeente van Nederland te worden. Om dat te realiseren, worden werkprocessen via leanmanagement opnieuw ingericht. Het leidt ertoe dat met minder mensen in kortere doorlooptijden hogere kwaliteit geleverd kan worden voor de klant. Maar safety first : wie zich flexibel opstelt en hiervoor met de organisatie een overeenkomst aangaat, komt in aanmerking voor een werkgarantie. Ook de ondernemingsraad is positief over The Katwijk Way. Een Katwijkse burger moest tot voor kort 68 dagen geduld hebben voor een antwoord op een bijstandsaanvraag. Nu handelt hetzelfde team deze aanvraag af in vijf dagen, als de klant ook alle benodigde gegevens aanlevert. Het geheim? The Katwijk Way. Sinds anderhalf jaar is gemeente Katwijk in de ban van leanmanagement. Het is de uitkomst van een nieuw ontwikkelde visie op de bedrijfsvoering met het overheidsontwikkelmodel als basis, vertelt organisatieadviseur Jan den Hollander. Er gaan in Katwijk in de toekomst veel mensen met pensioen. We willen daardoor geen zieltogende club worden en afhankelijk worden van anderen, maar zelf topsport blijven bedrijven. Efficiënt werken, de focus sterker op het publiek als klant, werken vanuit een gemeenschappelijke notie, maatwerk leveren en voortdurend alert zijn op veranderingen en ontwikkelingen. Daartoe moesten we onze processen aanscherpen. Autofabrikant Toyota heeft jarenlange ervaring met leanmanagement in de Toyota Way. Gemeente Katwijk vertaalde de Japanse 11

15 aanpak op een passende manier naar The Katwijk Way. Het fundament is de ambitie is om beste gemeentelijke dienstverlener te worden, zaken zelf te doen tenzij anderen het beter en voordeliger kunnen en respect voor de medewerkers. Den Hollander: Wij doen een beroep op de denkkracht van onze medewerkers. We vragen ze mee te denken over efficiëntere processen. Dat leidt er vaak toe dat met minder mensen hetzelfde werk kan worden gedaan. Daarom geldt safety first. Wij bieden medewerkers een werkgarantie voor onbepaalde duur. Als het werk daarom vraagt moeten zij wel bereid zijn om van werkplek te veranderen, zodat er interne mobiliteit ontstaat. Verspillingen Op het fundament bouwt Katwijk met medewerkers stap voor stap aan betere processen. Niet door uitgebreide plannen van aanpak en implementatietrajecten, maar door gemiddeld in acht dagen heel concreet een proces onder de loep te nemen en direct verspillingen eruit te halen. Leanadviseur Michel Melis: We stellen op een A3 het probleem vast. Vervolgens lopen we het bestaande proces na en brengen dat visueel in beeld. Dan zie je dat een dossier soms drie keer langs dezelfde kwaliteitscontroleur komt, wat echt niet nodig is. Of dat een dossier dagen in een postvak ligt en er niets mee gebeurt. Samen met de medewerkers worden dergelijke verspillingen aangepakt en volgt een herinrichting van een proces met standaardwerkwijzen, zodat mensen altijd taken gemakkelijk van elkaar kunnen overnemen. Door de efficiëntere aanpak, kan hetzelfde proces vaak sneller en met minder mensen gedaan worden. Bij een geteste oplevering tekent de opdrachtgever (lees: het afdelingshoofd) voor de nieuwe werkwijze die als standaard geldt voor dat moment. Melis: Als er formatie vrijvalt, gaan medewerkers over naar de flexafdeling die per 1 januari van start is gegaan. Die mensen kunnen we inzetten om tijdelijke pieken binnen een afdeling op te vangen of bieden we opleidingsmogelijkheden voor andere werkzaamheden. Het komt ook voor dat iemand tijdelijk werkervaring wil opdoen in een andere functie. Dat kan ook. 12

16 Positief De elf leden van ondernemingsraad van Katwijk hadden geen ervaring met leanmanagement, vertelt OR-voorzitter Chris van Dijk. Toen lean een onderwerp werd binnen de organisatie, verdiepten hij en zijn collega s zich er meer in. Van Dijk: Het leek een goede filosofie om de binding met de organisatie te stimuleren en om de organisatie te versterken met middelen die de organisatie zelf heeft. Zonder externe inhuur. Anderhalf jaar later is de OR positief over de ontwikkelingen. Volgens Van Dijk is de OR vanaf het begin betrokken geweest bij de nieuwe visie op de bedrijfsvoering. Vroeger waren we meer waakhond en gaven we achteraf advies. Nu overleggen we als OR vroegtijdig met de bestuurder over de organisatieveranderingen en praten OR-leden nog steeds mee in allerlei werkgroepen. We zitten dicht op de materie en kunnen ontwikkelingen toetsen aan onze criteria. Voor de OR staat het belang van de 520 medewerkers voorop. Maar dat is tegelijk gekoppeld aan de continuïteit van de organisatie. Van Dijk: Wij hebben als OR als randvoorwaarden gesteld dat medewerkers werkzekerheid behielden en de werkdruk voor medewerkers niet mocht toenemen. Foto linksonder vlnr: Michel Melis, Chris van Dijk, Jan den Hollander 13

17 Met de werkgarantie voor onbepaalde duur is dat gewaarborgd. Over toenemende werkdruk horen wij nog geen klachten. Wij blijven echter wel alert op signalen vanuit de organisatie. Volgens Den Hollander raken medewerkers die direct betrokken zijn bij het verbeteren van het werkproces eerder enthousiast. Zij bedenken vaak juist oplossingen waardoor een proces soepeler en sneller kan verlopen, met een positief effect op vermindering van de werkdruk. Visueel management Naast Jan den Hollander en Michel Melis zijn vijf medewerkers in Katwijk parttime leanadviseur. Zij begeleiden medewerkers bij de herinrichting van processen. Zo is de postafhandeling inmiddels gestroomlijnd. Daarbij werd de postkamer ingericht op basis van een logische volgorde van het proces. Niet de ruimte bepaalde, maar het proces. Gaandeweg neemt Katwijk steeds meer processen onder handen. Melis: We kiezen eerst processen die de grootste impact hebben op onze ambitie om beste gemeentelijke dienstverlener van Nederland te worden. Dat kan van start zonder tussenkomst van de OR; die gaf eerder akkoord op de hele organisatieverandering. Daarbij zijn duidelijke afspraken gemaakt over de personele gevolgen, waaronder de werkgarantie. Het nieuwste inzicht is om een volledig team tegelijk mee te nemen in de principes van leanmanagement. Daarmee worden cultuurverschillen binnen teams voorkomen en kan het middelmanagement in de dagelijkse praktijk beter aansturen. Dat gebeurt met whiteboards waarop stuur- 14

18 gegevens over het werkproces zijn opgenomen. In korte dagstarts bespreken teamleiders samen met het team welke zaken in het proces goed verlopen of moeten worden verbeterd. Den Hollander: Het middelmanagement heeft daarom een sleutelpositie. Het moet teams inspireren en ook oog houden voor het bereiken van resultaat. Daarom besteden we in het management developmenttraject extra aandacht aan persoonlijke ontwikkeling en sturen op leanprincipes. Alma Vermeulen, stagiaire van het A+O fonds is bezig met een onderzoek naar leanmanagement en de rol van de ondernemingsraad. Als u meer wilt weten over dit onderzoek of vragen heeft over dit onderwerp dan kunt u een mail sturen naar or@ aeno.nl (Voeg Onderzoek leanmanagement toe in onderwerpregel). DNA Volgens de adviseurs is The Katwijk Way geen trucje. Melis: Om duurzaam kwaliteit te leveren, moet iets beklijven in het DNA van de organisatie. Het is een organisatiefilosofie met een heel nadrukkelijke focus op de burger als klant en met als ambitie om de beste dienstverlener te zijn. Daar zijn wij met medewerkers aan gaan bouwen. Prettige bijkomstigheid is dat de aanpak bijdraagt aan de bezuinigingstaakstelling. Want het is ook belangrijk dat de gemeente efficiënter gaat werken, besluit Den Hollander. < Bekijk het begeleidende filmpje op Youtube over The Katwijk Way 15

19 Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst (Hoofd Algemene zaken in Maassluis) 16

20 Welke personeelsinstrumenten passen bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen? Er zijn weinig gemeenten die de bezuinigingsdans ontspringen. Wel zijn er grote verschillen in hoe gemeenten de bezuinigingen op personeel aanpakken. Uit een recent onderzoek 1 blijkt dat twee factoren van cruciaal belang zijn. De eerste is of men naast de bezuinigingsdoelstelling tevens gelijktijdig de organisatie wil verbeteren. Is het gevoel van crisis zo dominant dat er geen ruimte is voor andere aspecten? De tweede factor is of men de bezuinigingen top-down of bottom-up organiseert. In hoeverre hebben medewerkers en burgers een inbreng in de besluitvorming is hier de centrale vraag. Bezuinigen binnen gemeenten Financiën zijn Organisatieontwikkeling leidend is leidend Centraal Financieel gestuurd Organisch aangestuurd bezuinigen bezuinigen (Maassluis) Decentraal Gestructureerd Creatief aangestuurd bezuinigen bezuinigen (Zeist) Hoe kun je op basis van deze factoren komen tot een aanpak van de bezuinigingen die goed aansluiten en effect hebben op het personeelsbeleid in jouw gemeente? Hieronder een beschrijving van twee uiteenlopende voorbeelden. 1 Koning, K. & Ravenhorst, B. van. Effectief bezuinigen op personeel: een model voor gemeenten. Thema, Zaltbommel,

21 Maassluis: financieel gestuurd bezuinigen In de eerste benadering die bijvoorbeeld in Maassluis ( inwoners en 300 ambtenaren) werd gekozen, speelde een sterk urgentiegevoel een belangrijke rol. De druk was groot om zo snel mogelijk na de verkiezingen van 2010 te komen tot een ingrijpende beperking van de uitgaven op personeel. Tevens werden destijds voorstellen gedaan om een theater en een museum te sluiten. Het ging dus verder dan personele bezuinigingen. Mentaal was er geen ruimte om naast bezuinigingen gelijktijdig organisatieverbeteringen door te voeren. Besloten werd eerst te bezuinigen en daarna te innoveren. De tijdsdruk maakte ook dat er een harde richtlijn werd neergelegd vanuit college en directie om op iedere afdeling tien procent van de formatie te bezuinigen binnen deze raadsperiode. Vervolgens is dit besluit via een strakke projectorganisatie uitgevoerd met als resultaat dat eind 2010 van circa negentig procent van de bezuinigingen bekend was hoe ze zouden worden gerealiseerd. Maatwerk stond centraal in de uitvoering. Dat maakte het voor medewerkers en management mogelijk om tot creatieve en sociaal 2 A. Schepers & L. Van der Toorn. Lopen onder water, de samenleving als eigenaar van publieke vragen, verantwoorde oplossingen te komen. Inmiddels wordt gewerkt aan de organisatie van de toekomst. Zeist: creatief bezuinigen met behulp van actieve burgerparticipatie In de gemeente Zeist ( inwoners en 400 ambtenaren) werd vanuit de organisatievisie bewust gekozen voor de realisatie van de bezuinigingen door een actieve en dominantie rol van burgers en instellingen. De opgave was een bezuiniging van 6,3 miljoen, circa 10% van de beïnvloedbare middelen van de begroting. Burgers, instellingen en bedrijven in Zeist is gevraagd om bezuinigingsvoorstellen op acht pijlers van het gemeentelijk beleid. 2 De bezuinigingsvoorstellen van deze acht expertteams heeft de gemeenteraad grotendeels overgenomen. Deze leiden tot een bezuiniging van 6,3 miljoen en een formatiereductie van tien fte. Veelal komt dit voort uit de vermindering van de ambities, met name op het gebied van ruimtelijke ordening. 18

22 Inzet van personeelsinstrumenten in Maassluis In een organisatie waar het gevoel van financiële crisis groot is, zijn vooral personeelsinstrumenten van belang die de bezuinigingsdoelstellingen ondersteunen. Managementinformatie is daarbij cruciaal. De directie en het college willen regelmatig op de hoogte gehouden worden. Daarnaast wordt er veel belang gehecht aan een zorgvuldige uitvoering van het sociaal plan. In Maassluis werd gekozen voor een breed kader waarbinnen maatwerkoplossingen mogelijk werden. Zo werd een vertrekpremie in het vooruitzicht gesteld van zes maanden salaris bij vertrek in 2010 en van drie maanden in Ook waren er ruime faciliteiten beschikbaar op het terrein van mobiliteit. Samen met de gemeenten Schiedam en Vlaardingen heeft Maassluis een eigen mobiliteitsbureau. Veel medewerkers maakten gebruik van de laagdrempelige instrumenten en verkregen zo nieuwe inzichten over hun eigen mogelijkheden en richting voor hun eigen toekomst. Ondersteunend was ook het verzuimbeleid. Verzuimcijfers werden met argusogen gevolgd omdat deze een indicator waren van onrust en werkdruk in de organisatie. Bezuinigen en hoge verzuimcijfers zetten gecombineerd de productie onder druk. Zeker als er tegelijk een taakstelling ligt om de externe inhuur drastisch te reduceren. Verder was er sprake van de inzet van instrumenten gericht op efficiënter werken. Zo werden in Maassluis processen doorgelicht met behulp van kwaliteitsinstrumenten. Inzet van personeelsinstrumenten in Maassluis Bij de start van de bezuinigingsdialoog zijn medewerkers ingezet als gespreksleider / chef de dossier van de acht expertteams. In deze rol hebben medewerkers zich los van hun achtergrond of functie kunnen ontwikkelen. Er werden andere competenties van hen verlangd dan in hun normale functie. Los van inhoud traden zij op als facilitator voor de expertteams, maakten verbinding, motiveerden, bewaakten het proces enz. Gebleken is dat deze rol en aanpak een positief effect heeft op de ontwikkeling van deze medewerkers. Twee van de chefs zijn doorgestroomd naar een andere functie. Bovendien is er een neveneffect ontstaan; collega s zagen dat het inspirerend is om 19

23 een dergelijke klus te doen en zij hebben zich dan ook aangemeld voor het vervolgproces. De wijze van realisatie van de formatiereductie is maatwerk. Vacatures zijn in de afgelopen periode tijdelijk ingevuld en vrijgehouden voor medewerkers van wie de functie komt te vervallen. Ook grijpen enkele medewerkers deze kans en gaan ondersteund door Zeist op weg gaan naar een (loop)baan die zij al langere tijd ambiëren. Bovendien is het een voordeel gebleken dat Zeist enige tijd geleden het meest vergrijsde ambtelijke apparaat had. Het natuurlijk verloop door pensioen geeft ruimte om functies anders in te richten en biedt andere medewerkers nieuwe kansen. Er zullen geen ontslagen volgen, op voorwaarde dat medewerkers bereid zijn zich te ontwikkelen in een andere functie of taakvelden. Deze verwachting is reëel gezien het feit dat medewerkers in Zeist de afgelopen jaren mobiel zijn gebleken; interne doorstroming is normaal. Medewerkers worden hierbij ondersteund door het interne loopbaancentrum ( t Lot). Kortom maatwerkoplossingen bieden in Zeist uitkomst. 20

24 niveau Gemeente Maassluis Gemeente Zeist Strategisch Financieel gestuurde bezuinigingen vanuit college en top van de organisatie Creatief Bezuinigen met behulp van. burgerparticipatie komt voort uit het coalitieakkoord en de organisatievisie Personele afbouw Tactisch Ontwikkeling van medewerkers Rol P&O Personeelsvriendelijk; maatwerkoplossingen staan centraal Personeelsinstrumenten zijn ondersteunend aan de bezuinigingstaakstelling; managementinformatie personeelsplanning verzuimbeleid Incidenteel als de mogelijkheden zich voordoen. Actief op tactisch en operationeel niveau Projectleider bezuinigingsopdracht Ontwerper van ondersteunende instrumenten Personeelsvriendelijk; maatwerkoplossingen staan centraal Personeelsinstrumenten zijn ondersteunend aan de bezuinigingsdoelstelling, maar ook: managementontwikkeling; ontwikkeling van competenties ontwikkeling van gesprekstechnieken managementinformatie personeelsplanning Aandacht voor ontwikkeling van medewerkers en verbreden van inzetbaarheid Actieve bijdrage op strategisch, tactisch en operationeel niveau Draagvlak creëren, verbinden en actief adviseur van medewerkers en management facilitator 21

25 Beelden die (doen) bewegen Nieuwe media en methoden in gemeentelijke veranderingsprocessen Door: Marleen Kamminga 22

26 Film, sociale media, storytelling, flitsende prezi s. In korte tijd hebben we er een heel arsenaal aan creatieve en interactieve mogelijkheden bijgekregen die we in kunnen zetten om onze doelen te helpen verwezenlijken. A+O magazine ging op zoek naar inspirerende voorbeelden. Voor Marcel van Wissen (gemeente Ridderkerk), initiator van het platform Bewegende Beelden, begon het met een zelfgemaakt filmpje thuis. Mijn zoontje, toen zes jaar, vergat alles om zich heen als hij bezig was met dinosaurussen tekenen. Daar hebben we toen samen een filmpje over gemaakt. Elke keer als ik dat ergens vertoonde, zag ik hoe het mensen raakte. Dat zette me aan het denken over de kracht van beelden en hoe ik dat in mijn werk in zou kunnen zetten. Mensen laten vertellen wat hen beweegt kan anderen ook weer in beweging brengen. Verandering versus creativiteit En beweging is onvermijdelijk in deze turbulente tijden. Minder financiële middelen, meer ambities. Minder sturen, meer faciliteren. Minder eilandjes, meer (ambtelijke) samenwerking. In tal van gemeenten spelen dergelijke veranderingsprocessen. Onder het motto als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg worden hierbij steeds vaker creatieve methoden ingezet. 23

27 Bewegende beelden: Marcel van Wissen is daar een groot voorstander van. Eind januari organiseerde hij het symposium Bewegende Beelden, waar gemeenteambtenaren en andere belangstellenden workshops konden volgen over vernieuwende methoden bij veranderingsprocessen. Veranderen is de norm geworden. Bezuinigingen vormen daarin momenteel de voornaamste impuls, maar ook Het Nieuwe Werken wordt vaak genoemd in een kleinschalig onderzoek (red.: zie kader aan eind van artikel) dat ik hierover onder gemeenten liet uitvoeren. Vraag niet hoe maar waarom Van Wissen ontdekte daarin een discrepantie tussen denken en doen. Respondenten gaven aan veranderingsprocessen graag in te zetten op basis van zelfsturing, reflectie en het mobiliseren van energie, terwijl uit de praktijk bleek dat hun aanpak veelal juist sturend was. Het lijkt heel efficiënt om direct van probleem naar oplossing te willen gaan. Veranderingsprocessen beginnen meestal met de wat en hoe -vraag. Maar als je nu eens begint met de waaromvraag, dan kom je eerder los van ingesleten patronen en kun je daadwerkelijk tot vernieuwende oplossingen komen. Film en burgerparticipatie Hoe maak je - met weinig middelen - van een braakliggend terrein een mooi park waar buurtbewoners graag komen en zich voor in willen zetten? Sociaal ondernemers Alain Volz en Roel Simons zetten voor de gemeente Almere hun methode Beeldende Participatie in om dit doel te realiseren. Alain Volz: Wij gebruiken film daarin als procesinterventie. We filmen zelf én laten betrokkenen filmen. Het beeldmateriaal heeft meerdere functies in het proces: ideeën verzamelen en verspreiden, de voortgang in beeld brengen en de stap van samen praten naar samen doen stimuleren. Volz en Simons begonnen met het filmen van allerlei partijen (bewoners, professionals, scholen en ondernemers) 24

28 uit de buurten rond het Cascadepark in Almere. Aan hen de vraag hoe zij het park graag wilden inrichten en welke rol ze daarin zelf wilden spelen. Later in het proces werd film ingezet om de voortgang te bewaken. Volz: Het park was in dat stadium nog niet veel meer dan een zandvlakte. Om mensen te binden en actief te houden, is het van belang te laten zien dat er ondertussen achter de schermen al van alles gebeurt. Volz noemt enkele voorbeelden: twee buurtbewoners besloten als sociaal ondernemers een kinderboerderij annex zorgboerderij te realiseren, het ROC maakte een bord met uitleg bij de hardloopbaan, de basisschool beschilderde zwerfkeien en buurtbewoners kozen speeltoestellen uit de gemeentelijke opslag. Ook namen enkele betrokkenen zelf de camera ter hand. Een buurtbewoner in een rolstoel bijvoorbeeld: Hij demonstreerde welke plekken voor hem onbegaanbaar waren. Op de film zie je hem lachend in het zand vallen. Niet klagen maar lachen Lachend op de film: dat heeft een heel andere dynamiek dan verontwaardigd een boze brief sturen naar de gemeente. En precies daar zit m de winst, benadrukt Volz: samen oplossingen bedenken, samen verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren ervan. Eigentijds geformuleerd: de verbinding zoeken op een gezamenlijk belang. Dat credo lag ook ten grondslag aan de Bezuinigingsdialoog van de gemeente Zeist in Bewoners konden zich opgeven om in expertcomités mee te praten over de invulling van de gemeentelijke bezuinigingen; elk comité boog zich over een thema. Een behoorlijk intensieve klus, zo blijkt uit de film die Frans Bromet hierover maakte onder de titel: De kracht van de samenleving - en het lef om er gebruik van te maken. René Grotens (gemeente Zeist) had de cineast hiervoor ingeschakeld: We wilden na afloop geen droog evaluatierapport, omdat we menen dat in een film het hele spectrum beter tot uiting komt. 25

29 de Kracht van de samenleving In de film kijken enkele deelnemers, raadsleden en burgemeester Koos Janssen terug op de dialoog. Laatstgenoemde verwoordt in de film zijn rol als een faciliterende. Hij stond aan de zijlijn paraat als commissievoorzitter ongeregelde zaken, want: Als je iets nieuws doet, weet je van tevoren niet precies wat er allemaal op je af gaat komen. Maar ongeregeldheden hebben zich niet voorgedaan: Al waren de discussies soms pittig, er waren geen vuisten op tafel. De ideale wereld? Betrekken was het hoofddoel, draagvlak een belangrijk bijproduct. In hoeverre is die opzet geslaagd? In de film wordt gezegd dat zo n 95 procent van de bezuinigingssuggesties zijn overgenomen door de raad. Is daarmee, om Frans Bromet te citeren, de ideale wereld in zicht? Het antwoord van de burgemeester luidt dat de methode arbeidsintensief was maar prima heeft gewerkt, maar het is niet de bedoeling om voortaan elke week bij de burger aan te bellen. Een ander antwoord op de vraag brengt Bromet zelf in het begin van de film al in beeld: van de pakweg tien op straat geïnterviewde Zeistenaren heeft slechts één wel eens van de Bezuinigingsdialoog gehoord. De ideale wereld bestaat niet. Op dezelfde golflengte Ook op het gebied van interne veranderingsprocessen zijn er vernieuwende initiatieven te vinden. Annet Scheringa van TheStoryConnection bijvoorbeeld laat medewerkers met behulp van storytellingtechnieken ontdekken wat hun gedeelde beeld van de werkelijkheid is. Als twee afdelingen of organisaties moeten fuseren, stuit je vaak op weerstand. Omdat de verandering over hen is afgeroepen, zonder dat ze daar zelf iets over te zeggen hadden. Maar ook omdat elk op z n eigen eilandje zit, de ander als anders ervaart en z n eigen verhaal heeft. Scheringa begint dan met medewerkers verhalen te laten vertellen over hun dagelijkse werk. Die verhalen zet ze 26

30 vervolgens in om mensen op dezelfde golflengte te krijgen. Zoals onlangs bij een fusietraject van twee afdelingen klachtafhandeling. Ik liet ze elkaars verhalen lezen en vroeg: van welke afdeling denk je dat dit verhaal komt? Daaruit bleek dat ze helemaal niet zoveel van elkaar verschilden als ze dachten. De overeenkomsten waren veel groter. Nou, dat was een eye-opener. Het ijs was gebroken. Vervolgens liet Scheringa ze een gezamenlijk verhaal vormen voor de nieuwe, gefuseerde afdeling. Ze kozen er unaniem voor om in dat verhaal de klant tot hoofdpersoon te maken. Dat was de verbindende kracht: beide afdelingen deden er alles aan om ervoor te zorgen dat de klant na afloop tevreden is over de klachtafhandeling. Verbinden op een gemeenschappelijk doel: dat is de kunst. Of je nu film, sociale media, storytelling of andere vernieuwende methoden inzet, elk geslaagd veranderingsproces vereist een geslaagde verbinding. En die begint met een vaardigheid die even oud als moeilijk is: goed naar elkaar luisteren. Meer weten? Onderzoek Marcel van Wissen Verslag symposium, met diverse voor beelden uit de gemeentelijke praktijk: Storytelling De Bezuinigingsdialoog in Zeist Film De kracht van de samenleving (Frans Bromet) Het Cascadeparkproject in Almere. 27

31 Wauw, ik realiseer me nu wat ik allemaal heb gedaan! EVC en EVP bieden impuls aan eigen ontwikkeling Door: Marijke Vromans 28

32 Onlangs behaalden 25 medewerkers van de gemeente Hoogezand-Sappemeer een ervaringscertificaat of ervaringsprofiel. Daarmee staat zwart op wit over welke competenties ze beschikken. Dat maakt medewerkers beter bemiddelbaar en biedt een prachtig startpunt voor loopbaan oriëntatie. Margo Wesseling: Beide ontwikkelinstrumenten maken iemand beter bemiddelbaar. Een prachtig startpunt dus voor loopbaan oriëntatie! Ontwikkeling, flexibele inzetbaarheid en mobiliteit zijn sinds 2010 belangrijke thema s van het personeelsbeleid van de gemeente Hoogezand-Sappemeer. Tijdens de persoonlijke ontwikkelingsgesprekken stellen we dan ook altijd de vraag of een medewerker iets anders zou willen doen, waar hij naar zijn idee goed in is en wat zijn ambities zijn, stelt P&O-adviseur Margo Wesseling. Vanuit P&O speelden we al langer met het idee om de medewerkers iets aan te bieden zodat ze een impuls konden geven aan hun eigen ontwikkeling. Het ervaringscertificaat (EVC) en ervaringsprofiel (EVP) pasten wat dat betreft precies in dat plaatje. Tijdens een EVC-traject toont een medewerker aan wat hij waard is. Dat kan vervolgens ook een versnelde weg bieden naar een erkend diploma. Ook met een ervaringsprofiel laat een medewerker zien over welke kwaliteiten en competenties hij beschikt, maar deze worden niet langs een erkende mbo- of hbo-standaard of zogenaamde branchestandaard gelegd zoals bij EVC. Wesseling: Beide ontwikkelinstrumenten maken iemand beter bemiddelbaar. Een prachtig startpunt dus voor loopbaanoriëntatie! 29

33 Steviger op de arbeidsmarkt Dertig medewerkers werden vorig jaar zomer door hun leidinggevenden benaderd voor een EVC- of EVP-traject. Ze waren geselecteerd omdat ze dikwijls al jaren in een bepaalde functie werkten, maar al lang geleden een opleiding gedaan hadden. Wesseling: We konden dit aan zo n grote groep aanbieden dankzij de Loopbaanregeling van het A+O fonds Gemeenten waarbij we voor twintig medewerkers duizend euro per traject subsidie kregen. We hoefden nog maar driehonderd euro per traject bij te leggen en daardoor was er voldoende financiële ruimte om een aantal aanvullende trajecten volledig te betalen. Als eerste stap organiseerde het EVC-bureau een informatiebijeenkomst, waarna zich 25 medewerkers aanmeldden. Zo ook financieel administratief medewerker Senay Oktay. EVC heeft mij de kans geboden om mijn kennis en vaardigheden te laten erkennen op mbo-3 niveau. Daar ben ik trots op en het geeft ook waardering. Senay Oktay: Wauw, wat heb ik eigenlijk veel gedaan Ook bouwinspecteur en handhaver Albert Vos leek een EVC-traject aantrekkelijk. Ik heb in tegenstelling tot veel andere collega s geen hts-opleiding. Inmiddels werk ik echter al vijf jaar als bouwinspecteur en daarvoor heb ik tien jaar vergunningen verleend. Binnenkort gaat de afdeling Vergunningverlening en Handhaving over naar de Regionale Uitvoeringsdienst. Als ik daar dan kan aantonen welke competenties ik in huis heb sta je toch steviger op de arbeidsmarkt. Het EVC-bureau adviseerde aanvankelijk om zijn functieprofiel te vergelijken met de opleiding van Buitengewoon Opsporingsambtenaar (BOA). Vos: Mijn 30

34 takenpakket is echter veel uitgebreider. Daarbij kon het bureau geen passende meetlat vinden, dus daarom hebben we toen voor EVP gekozen. assessor, voor een nadere toelichting op het portfolio. Ik moest haar bijvoorbeeld uitleggen hoe ik een nota invoer in het systeem. Samenstellen portfolio In het vierde kwartaal van 2012 volgden vijftien medewerkers een EVC- en tien een EVP-traject, waarbij ze gedurende twaalf weken nauwkeurig in kaart brachten wat ze na school aan kennis en vaardigheden hebben opgedaan. Op het werk én privé. Mijn functie is heel breed en het was dan ook een hele klus om alle handelingen te beschrijven, vertelt Oktay. De EVC-begeleider heeft me geholpen om te bepalen welke bewijsstukken relevant waren. Zo heb ik een voorbeeld bijgevoegd van de boekhouding die ik in mijn vrije tijd voor een Turkse vrouwenorganisatie heb gedaan. Toen ik het portfolio compleet had realiseerde ik me: Wauw, wat heb ik eigenlijk veel gedaan. Dat werd bevestigd tijdens de 360 graden feedback, onderdeel van het traject. Ik had daarvoor mijn leidinggevende en drie collega s benaderd die allen erg positief waren over mijn werk. Naderhand had ik nog een gesprek met de beoordelaar van het portfolio, de Ook Albert Vos stelde een portfolio samen, waarbij hij zes competenties aan moest tonen, waaronder rapporteren, Albert Vos: Het was verrassend om zoveel concreet bewijs tevoorschijn te halen vakdeskundigheid toepassen en integriteit. Deze heb ik zelf uitgekozen op basis van een lijst die het EVC-bureau mij had toegestuurd. Vervolgens heb ik voorbeelden daarvan in mijn werk beschreven, zoals de wijze waarop ik de wapening op de bouwplaats controleer. Daarvan heb ik brieven en 31

35 bouwtekeningen bijgevoegd. Ik vond het verrassend om zoveel concreet bewijs tevoorschijn te halen. Voor mij heeft het ervaringsprofiel dan ook evenveel waarde als een ervaringscertificaat. Tenslotte staat daarin beschreven over welke competenties ik beschik, met dat verschil dat er geen assessor aan te pas is gekomen zoals een EVC. Sandra Falli: Ik hoef nog maar één module te doen om mijn mbo-4 diploma te behalen Diploma Van de vijftien mensen die het ervaringscertificaat behaalden willen er drie doorgaan voor een diploma. Ik heb op basis van mijn werkervaring bij de kredietbank op één na alle vrijstellingen voor mbo-4 sociaal werker, zegt Sandra Falli enthousiast. Ik hoef nog maar één module te doen. Daar ga ik voor, want dan kan ik ook door naar het hbo als ik daadwerkelijk wmo-consulent zou willen worden. Die ambitie speelt regelmatig door mijn hoofd. natuurlijk een belangrijk resultaat. De medewerkers realiseren zich daardoor veel beter wat ze kunnen, wat naar verwachting ook een positieve weerslag op hun totale functioneren heeft. Ook heeft een aantal EVC-ers de ambitie uitgesproken om iets anders te willen doen. Als er functies vrijkomen, zullen we zeker kijken of er een match is met hun competentieprofiel. < P&O zal de mensen zeker stimuleren om via een verkorte leerweg een diploma te behalen, aldus Wesseling. Maar ook de behaalde ervaringscertificaten en -profielen zijn 32

36 De loopbaanscan: ondersteuning voor individuele medewerkers Door: Fenny Brandsma 33

37 Doorgroeien met de A+O Loopbaanscan Gemeenten zijn meer dan ooit in beweging. Dat vraagt ook flexibiliteit en meebewegen van medewerkers. Essentieel daarbij is dat medewerkers inzicht hebben in wie zij zijn, wat zij kunnen en wat zij willen. Dat inzicht kan een eerste stap zijn van persoonlijke en professionele (door)ontwikkeling. Het A+O fonds levert een nieuw hulpmiddel: de A+O Loopbaanscan. Die geeft medewerkers meer inzicht in de eigen kwaliteiten, wensen en mogelijkheden. De meerwaarde van de Loopbaanscan is dat hij, meer dan andere producten, gericht is op in- en doorstroommogelijkheden. Hij gaat dus ook verder dan de A+O Ontwikkelscan die al jaren bestaat. De Loopbaanscan ondersteunt individuele medewerkers bij vragen zoals: Ik wil doorgroeien; ik ben uitgekeken op mijn huidige werk en wil iets anders, maar wat? Of: Misschien verdwijnt mijn functie op termijn, ik wil me alvast voorbereiden op iets anders. Via de Loopbaanscan en de daaruit volgende rapportage kunnen medewerkers antwoorden op deze vragen krijgen. Die kunnen hen helpen om effectieve vervolgstappen te zetten. 34

38 Voorwaarden om de Loopbaanscan te gebruiken De Ontwikkelscan is vrij toegankelijk, maar wil je als gemeente de Loopbaanscan inzetten, dan moet je wel aan enkele voorwaarden voldoen. Je moet bijvoorbeeld medewerkers die de scan invullen ook een gesprek met een loopbaancoach aanbieden. Daarmee willen we onjuiste interpretaties van de rapportage voorkomen. En wordt de kans op concrete ontwikkel- en loopbaanstappen van medewerkers groter. Het A+O fonds biedt speciale trainingen voor loopbaancoaches over het gebruik van de Loopbaanscan aan. In de folder lees je meer over: de Loopbaanscan en de trainingen; hoe je als gemeente en als mobiliteitsnetwerk de scan in huis haalt ; de kosten en subsidiemogelijkheden (in principe 100%). Het IGOM, een samenwerkingsverband van 34 (semi-)overheidsorganisaties in Zuid-Limburg heeft destijds de Loopbaanscan ontwikkeld, samen met bureau LTP en mede dankzij subsidie van het A+O fonds Gemeenten. 35

39 Gemeente Westland proeft voor De gemeente Westland heeft de Loopbaanscan in een pilot voorgeproefd. Ik kende de Ontwikkelscan al en was er erg benieuwd naar, vertelt Lena Tiemersma, (loopbaan)- adviseur mobiliteit en ontwikkeling van de gemeente Westland. Wij wilden graag meewerken aan een goed product voor alle ambtenaren. Dat vonden we belangrijk. Vijftien leidinggevenden hebben de scan ingevuld en een gesprek gehad met Lena of een van haar collega s. Super dat deze leidinggevenden er in hun volle agenda s toch tijd voor gemaakt hebben. Allemaal gaven ze in de evaluatie aan dat ze het heel zinvol vonden om via de scan en het gesprek te reflecteren op hoe zij in hun werk staan. Dat komt er in de waan van de dag vaak niet van. De scan kreeg van hen een 7,8 en zij zouden anderen zeker aanraden de test te maken. Lena Tiemersma: Wij wilden graag meewerken aan een goed product voor alle ambtenaren. Dat vonden we belangrijk. Voor de pilot volgden Lena en haar collega s een training van een halve dag. Een must, en hij mag zelfs wel iets uitgebreider. Als je als adviseur bijvoorbeeld de verbanden tussen de verschillende onderdelen goed kent, kun je meer verdieping brengen in het gesprek met de medewerker. De Loopbaanscan geeft een goed totaalbeeld, vindt Lena. Alle loopbaanaspecten komen aan de orde, en de beroepsgerichte adviezen zijn heel breed. Je kunt ook uitkomen op heel andere beroepen dan je functie binnen de gemeente. Dat vind ik een belangrijke meerwaarde. 36

40 Aanrader Nico Baars, theaterdirecteur in Naaldwijk, deed mee met de pilot in gemeente Westland. Ik zei gelijk ja, want ik vind het heel waardevol om te reflecteren op wat je doet en wilt. Dankzij de vragen en het rapport word je je (weer) bewust van je aanpak, je kwaliteiten en je valkuilen. Je denkt dat je jezelf al kent, maar de Loopbaanscan zet je toch weer flink aan het denken. Alleen al die reflectie is de moeite waard; daar kom je in je dagelijkse werk helaas niet veel aan toe. Gelukkig was de uitkomst ook een bevestiging: ik doe het werk dat bij mij past en ik zet mijn kwaliteiten effectief in. Frappant vond ik ook dat bij de suggesties voor andere functies mijn hartenwens stond: regisseren! Ik weet nu in elk geval dat ik goed bezig ben en dat ik in mijn werk goed bij mezelf ben gebleven. Nico Baars: Ik zou het iedereen aanraden, de Loopbaanscan. Als je tenminste echt naar jezelf durft te kijken. Na het invullen van de vragen heb ik een aantal gesprekken met Lena gevoerd, om uit te diepen hoe ik het beste met een van mijn valkuilen kan omgaan. Welke? Dat is privé. We hebben samen onderzocht hoe ik zo kan werken dat ik niet in die valkuil terechtkom. Die gesprekken hebben me goed geholpen. Ik zou het iedereen aanraden, de Loopbaanscan. Als je tenminste echt naar jezelf durft te kijken. 37

41 A+O LOOPBAAN SCAN Een informatief filmpje over de A+O Loopbaanscan, met Bert de Haas, bestuurder Abvakabo FNV, over nut en noodzaak van loopbaanontwikkeling in tijden dat veel in beweging is. Bureau LTP over de scan zelf en gebruikers uit Limburg (IGOM) die vertellen over fikse stappen die ze in hun loopbaan zetten gestimuleerd door de uitkomsten van de Loopbaanscan. 38

42 Lef en out-of-the-boxdenken in Lingewaard Een onorthodoxe re-integratieaanpak Door: Fenny Brandsma 39

43 Alle gemeenten hebben ermee te maken: reorganisatie, krimp en boventallige medewerkers. Sommige gemeenten kiezen vervolgens als lijn: we regelen het financieel, maar verder kunnen we niets doen. Andere schakelen externe bureaus in. De gemeente Lingewaard kiest weer een andere route. Een nogal onorthodoxe zelfs In een pilotproject gaat de klantmanager Wet werk en bijstand (WWB) voormalige collega s helpen bij de zoektocht naar ander werk. Daarvoor gebruikt ze dezelfde, intensieve aanpak als voor de re-integratie van mensen in de WWB. Die aanpak is namelijk een groot succes. Het aantal mensen in de WWB is in onze gemeente met 25% gedaald, vertelt Barth van Eeten, wethouder Sociale Zaken. Een uniek resultaat, want in de meeste gemeentes stijgt dat aantal juist met 5 tot 8%. Onze jobcoaches hebben een eigen, actieve aanpak ontwikkeld om deze doelgroep te helpen: intensief contact, actieve hulp bij het zoeken, en een groot netwerk van bedrijven opbouwen. Mensen zijn gewoon gelukkiger met een baan dan wanneer ze een uitkering krijgen. Dat blijkt steeds weer. Re-integreren is duursport De re-integratie van medewerkers pakken we nu op dezelfde manier aan, vertelt Ilonka Scholten, jobcoach en NOLOC - gecertificeerd loopbaanadviseur: Ik zie een medewerker elke twee weken. We bespreken iemands kwaliteiten, wat hij wil en wat gaat ondernemen. Reintegreren is een soort duursport. Je moet volhouden. Je probeert iets, dat lukt niet, dan pak je jezelf weer bij elkaar en ga je weer verder. Tot het wel lukt. Een van de geheimen van de succesvolle aanpak van Ilonka en haar collega Lucia is de goede samenwerking met het bedrijfsleven. Inmiddels heeft de gemeente een netwerk van 75 bedrijven opgebouwd. Veel bezoeken afleggen, veel praten. Zo krijgen we bedrijven mee. We doen het helemaal samen. Wij waarderen wat werkgevers doen en dat ze hun nek durven uitsteken. De uitdaging ligt nu in het uitbreiden van het netwerk en in bedrijven breder inzetten. 40

44 Gewoon beginnen Dat netwerk gecombineerd met kennis van re-integratie is een grote kracht, vult Emile van Nassau, adviseur P&O en projectleider van de pilot aan. Bureaus die we inschakelen voor re-integratietrajecten hebben dat lokale netwerk vaak niet, terwijl medewerkers juist meestal in de buurt willen blijven werken. Bureaus begeleiden voormalige medewerkers wel bij sollicitatieactiviteiten, maar vaak lukt het ze niet daadwerkelijk een passende functie te vinden. Het succes van de intensieve aanpak voor mensen in de WWB, bracht Emile op de vraag of die aanpak niet ook voor de eigen medewerkers zou kunnen werken, in het kader van goed werkgeverschap. Het was het proberen waard en hij kreeg direct steun van het management. Genoeg expertise in eigen huis Toen we de mogelijkheden voor onze pilot bespraken, bleek dat we alle nodige expertise eigenlijk zelf in huis hebben, vertelt Emile. Ilonka heeft als klantmanager ervaring met de klant activeren, of ze nu een grote of een kleine afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Dankzij haar netwerk hebben (oud-)medewerkers meer kans op een baan in deze regio. Ikzelf ken de achtergrond van een (oud-)medewerker en kan het intergemeentelijke netwerk aanwenden om een baan te vinden. Bovendien heb ik inzicht in het WW-budget en kan ik samen met Ilonka drempelverlagende instrumenten inzetten om toekomstige werkgevers over de streep te trekken, bijvoorbeeld een stage of een opleiding. Twee medewerkers volgen nu vrijwillig sinds november vorig jaar een traject bij Ilonka en Emile. Wij hebben samen besloten een kleine pilot op te zetten en maar gewoon te beginnen, gaat Barth van Eeten verder. We houden de pilot klein, om ervaring op te doen. Als we het eerste resultaat behaald hebben, gaan we evalueren. We kunnen zo vrijblijvend uitproberen wat werkt. Niet sexy Roept het geen weerstand op om werkloze gemeenteambtenaren op een lijn te stellen met mensen in de bijstand? Inderdaad, het is niet sexy om ambtenaren te vergelijken met mensen in de WWB, bevestigt de 41

45 wethouder. Maar dat denkbeeld laten we los. Het gaat bij beide om mensen zonder werk die recht hebben op begeleiding bij het vinden van een baan. Als onze aanpak voor de ene groep werkt, waarom zou hij dan ook niet voor de andere kunnen werken? Want het is een gegeven dat een baan hebben ongelooflijk belangrijk voor je identiteit is. Deze pilot vraagt lef van ons als gemeente we doen iets nieuws, maar vraagt ook lef van medewerkers. Het is de gemakkelijkste weg om te verdedigen waarop je recht hebt en te blijven zitten waar je zit. Actief zoeken naar werk vraagt veel moed en doorzettingsvermogen, maar niet meer werken maakt je meestal niet gelukkiger. Kansen zien Medewerkers kunnen het traject ook als een kans zien, aldus Ilonka. Je ontwikkelt jezelf en je leert jezelf opnieuw kennen. Natuurlijk is dat heel spannend, maar het vergroot ook je mogelijkheden. Essentieel is of een medewerker zich veilig voelt in dit traject. Daar besteden we dan ook veel aandacht aan. Alleen als je je veilig voelt en als je eerlijk bent tegen jezelf en elkaar, kun je echt stappen zetten. Wind onder de vleugels Ik zie in dit project ook een generatieverschil, vertelt Barth van Eeten (zelf 50+). Ouderen denken meer in structuren en hiërarchie. Jongeren zijn resultaatgericht en niet snel onder de indruk van rangen en standen. Dat is ook de kracht van deze pilot van Emile en Ilonka: zij vroegen de vrijheid om aan de slag te gaan. En wij kregen de ruimte om te doen waar wij goed in zijn, aldus Ilonka. In onze gemeente zitten op sommige plaatsen mensen met lef en daardoor wordt je out-of-the-box denken gevoed. Dat geeft je wind onder de vleugels. Als we geld genoeg hadden gehad, waren we een stuk minder creatief geweest, besluit de wethouder. < Emile van Nassau geeft graag meer info over de pilot. Hij is te bereiken op 42

46 Geïnspireerd? Doe dan je voordeel met deze tips: zorg voor jobcoaches met kennis en ervaring (en dus met certificaten); bouw een stevig netwerk van bedrijven op; zorg voor soepele samenwerking tussen P&O en afdelingen; zorg dat er een match is tussen de jobcoach en de P&O adviseur; bereid je voor op veel weerstand, laat vooral zien wat werkt; maar vooral: niet alle gemeentes zijn hetzelfde. Kijk dus goed wat bij jouw gemeente past. 43

47 Op zoek naar een baan: Ton Kersten Ton Kersten (51) is één van de medewerkers die meedoet met de pilot. Na een reorganisatie in 2011 werd zijn functie licht administratief werk gehalveerd. Een parttimebaan was voor hem niet aan de orde. Ik heb toen tijdelijk nog een paar maanden fulltime op een andere afdeling gewerkt, maar daarna hield het op. Een aantal maanden heb ik op eigen kracht een baan gezocht, maar dat valt niet mee. Ik ging zwemmen : ik keek online bij veel uitzendbureaus tegelijk bijvoorbeeld, maar uiteindelijk werkt dat niet. Ik deed van alles tegelijk, maar dat haalde niet veel uit. Vertrouwd Ik doe nu mee met de pilot en spreek Ilonka één keer per twee weken. Dat juist een collega mij begeleidt, vind ik erg prettig. Ilonka kent de gemeente, dat maakt het contact gemakkelijk; ik voel me vertrouwd. Onze gesprekken zijn altijd op de gemeentewerf, waar ook vrienden van me werken. Als ik dan eens een best ingewikkeld gesprek heb gehad, ben ik wel in een bekende omgeving, en dat is erg prettig. Ik heb al veel geleerd in dit traject: je pad smaller maken en je focussen, je richten op wat zinvol is en perspectief biedt en een goede dagstructuur handhaven. Ook sport ik drie keer per week: ik doe aan duurloop en wielrennen. Dat helpt me geweldig, maakt m n hoofd leeg. Alles wat ik in dit traject leer, is voor mij steeds weer een lichtpunt. Duidelijk kiezen wat ik wel of niet ga doen, geeft me het gevoel dat ik meer grip op deze situatie krijg. 44

48 Al met al is het een intensief traject. Je wilt graag iets, stuit op lacunes en dan moet je weer kiezen wat je nu gaat doen. Vervolgens sluit je een mogelijkheid uit of investeer je juist in iets nieuws. Dat kost soms veel energie en is ook wel eens heftig. Ik ben erg blij met de mogelijkheden die de gemeente biedt. Het doet me goed dat ik het niet alleen hoef te doen, dat iemand zegt: je kunt het ook niet alleen doen. Wij willen je helpen. En het mooie zie ik toch ook wel weer: dat deze periode me ook kansen biedt. Ik leer allemaal nieuwe dingen en ik ga met mijn tijd mee. Ik weet wat netwerken is; eerst dacht ik echt dat het iets met ICT ers te maken had Nu zit ik zelf ook op LinkedIn. Inmiddels heb ik een duidelijke lijn gekozen; ik ga de logistieke kant op. Dat past ook goed bij me; ik ben erg praktisch. Ik heb een cursus voorraadbeheer gevolgd en begin binnenkort met een cursus logistiek medewerker. Ik heb in elk geval het gevoel dat ik het maximale doe wat ik kan doen. En ik hoop dat Ilonka s grote netwerk mij nog verder kan helpen. Vlnr: Emile van Nassau, Barth van Eeten, Ilonka Scholten 45