Praktijkervaringen met marketingplanning

Transcriptie

1 1 Praktijkervaringen met marketingplanning 1.1 Inleiding Er zijn veel boeken over marketingplanning verschenen. Dus waarom nóg een boek over dit onderwerp? De laatste jaren hebben wij met veel profit- en non-profit-organisaties marketingplannen gemaakt. Gedurende het uitvoeren van de opdrachten hebben wij geconstateerd dat een groot aantal van de eerdere marketingplannen in die organisaties hadden gefaald. De plannen werden wel geschreven, maar er werd niets mee gedaan. Ze belandden in de lade. De marketingmanagers bleven zich gedragen als brandweermannen die continu brandjes moesten blussen. Zij reageerden op de markt en er werd niet naar hun plan gekeken. Traditionele boeken over marketingplanning, zoals Marketing Strategy van O.C. Ferrell (1999) en Philip Kotler s Marketing Management (1997), zijn theoretische boeken. Er zijn niet veel boeken over het daadwerkelijk maken van een marketingplan, boeken met duidelijke richtlijnen. Marketingplanning, De kunst van het kiezen is bedoeld om hulpmiddelen aan te reiken waarmee u uw plan kunt schrijven. En niet alleen dat, u kunt er ook naderhand het plan mee implementeren. Waarschijnlijk is een aantal van de elementen die in dit boek gebruikt worden, bij u al bekend. Dat willen wij ook graag, want dat maakt het gebruik van de methodiek alleen maar eenvoudiger. Wij passen de elementen echter op een andere wijze toe dan in de traditionele marketingplanning gangbaar is. Het grappige van de meeste methodes is dat u niet gedwongen wordt tot het maken van keuzen. Vaak

2 Deel 1 De theorie achter de methodiek 38 zijn de traditionele methoden uitsluitend gericht op de content van marketingplannen. Onze methodiek heeft oog voor zowel de content als het proces van marketingplanning. In dit hoofdstuk zullen we eerst kijken naar een aantal definities en vervolgens naar enige kenmerkende cijfers, afkomstig uit onderzoeken naar marketingplanning bij bedrijven. Daarna zullen wij onze ervaringen met marketingplanning uiteenzetten en vertellen welke elementen u nodig heeft om een succesvol marketingplan te schrijven. Ten slotte schetsen wij kort de methodiek zoals wij deze gebruiken bij klanten en die centraal staat in de rest van het boek. 1.2 Wat is marketing, marketingplanning en een marketingplan? Voordat we verder gaan, zullen we eerst definiëren wat we bedoelen met marketing, marketingplanning en marketingplan. McDonald (1992) heeft geconstateerd dat er nogal eens onduidelijkheid bestaat rond het begrip marketing en dat het vaak ten onrechte wordt gelijkgeschakeld met andere begrippen. Marketing wordt gemakkelijk verward met: verkoop; productmanagement (een bedrijf zou uitsluitend een goed product behoeven te maken waarna het zich dan vanzelf zou verkopen); adverteren; klantenservice. Voor een goede begripsomschrijving is het belangrijk zich te realiseren dat marketing meer een houding is dan een functionele activiteit: Marketing is een managementproces waarbij de resources van de totale organisatie worden benut om aan de wensen van geselecteerde klanten te voldoen, om zo de doelstellingen van zowel de klant als de organisatie te bereiken (vrij naar McDonald, 1992). Volgens Koschnick in The dictionary of marketing (1995) is marketingplanning: the work of setting up objectives for marketing activities and of determining and scheduling the steps necessary to achieve such objectives. Het marketingplan is dan het geschreven document of de blauwdruk voor het implementeren en beheersen van de marketingactiviteiten van een organisatie.

3 39 Hoofdstuk 1 Praktijkervaringen met marketingplanning 1.3 Enkele cijfers Formele planning Er is een aantal studies verricht naar de effectiviteit en de voordelen van een formele planning. Zo liet een oud onderzoek van Scott Armstrong (1982) zien dat bedrijven die gebruikmaken van een formele planningsmethode meer succes behalen dan bedrijven die dat niet doen. Armstrong bekeek de resultaten van vijftien eerder uitgevoerde onderzoeken. Tien ervan lieten zien dat een formele planningsmethode bedrijven beter liet presteren. In drie onderzoeken werd geen verschil in prestatie ontdekt en slechts in twee studies werd slechter gescoord bij het gebruik van een formeel planningsproces. Zijn conclusie was duidelijk: een formele planningsmethode bevordert het behalen van succes. Ook een recent onderzoek van Claycomb e.a. (2000) onder industriële ondernemingen toont de waarde van formele marketingplanning aan. Ondernemingen die formele marketingplannen schrijven, behalen volgens dit onderzoek betere markt- en financiële resultaten dan concurrenten. Mintzberg & Quinn (1992) geven de meest voorkomende voordelen van formele planning, zoals ze in de literatuur worden genoemd: het geeft aan dat er gepland wordt; het dwingt managers tot het nemen van beslissingen; het dwingt managers om niet alleen aan de dagelijkse activiteiten te denken, maar zich ook te richten op de toekomst; het geeft richtlijnen over hoe te handelen; het vergemakkelijkt de monitoring. Waarom worden marketingplannen geschreven? Een onderzoek onder Nederlandse bedrijven (Dingena & Lenters, 1999) gaf de volgende redenen om aan marketingplanning te doen: Tabel 1.1 Redenen om een marketingplan te schrijven Vaste planningscyclus 30.1 % Groei 22.1 % Filosofie van de organisatie 16.3 % Onderdeel van budgettering 14.6 % Evaluatie of correctie van activiteiten 14.6 % Nieuw product 13.8 % Imago of positionering 11.4 % Nieuwe markt of klantsegment 9.2 % Betrokkenheid creëren 5.7 % Vanwege tegenslagen 5.2 %

4 Deel 1 De theorie achter de methodiek 40 Uit deze tabel blijkt dat een vaste planningscyclus de belangrijkste reden is om aan marketingplanning te doen. Tijdens deze cyclus wordt een planning gemaakt voor alle deelgebieden van de organisatie. Er wordt niet alleen een marketingplan geschreven, maar onder andere ook een productieplan, een financieel plan en een Human-Resourcesplan. Waarom worden marketingplannen niet geschreven? In hetzelfde onderzoek werden bedrijven die geen marketingplan produceerden, gevraagd naar het waarom daarvan. Als belangrijkste reden kwam daaruit dat deze bedrijven in bijna de helft van het aantal gevallen mededeelden klantgerichte producten te maken. Deze reden komt vreemd bij ons over. Planning kan immers los van de producten de klantgerichtheid vergroten. Het wordt makkelijker om te anticiperen op klantenwensen. Het schrijven van accountplannen in feite marketingplannen gericht op één (grote) klant helpt bij het beter bedienen van klanten. Tabel 1.2 Redenen om geen marketingplan te schrijven We maken klantgerichte producten 47.6 % Het kost te veel tijd 21.4 % Marketing heeft geen prioriteit 10.7 % Veroorzaakt minder flexibiliteit 9.5 % Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden 8.9 % We besteden het uit 7.1 % Budget is niet toereikend 5.4 % Dynamische markt of organisatie 5.4 % Problemen bij het maken van een marketingplan Bedrijven die een marketingplan schrijven komen een aantal moeilijkheden en problemen tegen. Sutton (1990) onderzocht 187 bedrijven en kwam tot de opsomming in tabel 1.3. Contents van het marketingplan Wat bedoelen mensen als ze zeggen dat ze een marketingplan schrijven? In tabel 1.4 treft u de elementen aan die Nederlandse bedrijven gebruiken in marketingplannen (Dingena & Lenters, 1999).

5 41 Hoofdstuk 1 Praktijkervaringen met marketingplanning Tabel 1.3 Problemen bij het maken van een marketingplan Producenten van Industriële Consumenten Dienstverlenende producten producten producten Moeilijk om overeenstemming te bereiken 18 % 5 % 21 % Niet genoeg tijd om het te maken 16 % 18 % 7 % Moeilijk om voorspellingen te doen 10 % 8 % 0 % Niet voldoende bruikbare informatie beschikbaar 8 % 8 % 3 % Top management is niet realistisch over doelstellingen 5 % 5 % 3 % Plannen worden niet serieus genomen 5 % 0 % 10 % Er wordt niet strategisch gedacht 4 % 3 % 7 % Markt verandert te snel 4 % 3 % 3 % Niet genoeg commitment vanuit top management 3 % 3 % 3 % Moeten te ver vooruitplannen 3 % 2 % 0 % Bedrijf is niet marktgeoriënteerd 2 % 3 % 14 % Te veel gericht op kortetermijnplanning 2 % 7 % 0 % Verzet tegen veranderingen 1% 5 % 3 % Overig 23 % 32 % 28 % # respondenten Tabel 1.4 Elementen in het marketingplan Vaak genoemde elementen Minder vaak genoemde elementen Objectives 92.2 % Criteria om resultaten te meten 48.2 % Externe analyse 89.4 % Verantwoordelijkheden voor het uitvoeren van activiteiten 43.7 % SWOT 89.0 % Opties of alternatieven 42.4 % Interne analyse 86.9 % Duidelijke definitie van het plan 36.3 % Budget 80.4 % Verantwoordelijkheden voor resultaat 29.0 % Marketing mix 76.3 % Confrontatiematrix 27.3 % Strategische focuspunten 75.9 % Monitoring 26.5 % Activiteiten 73.1 %

6 Deel 1 De theorie achter de methodiek 42 Onze ervaring komt overeen met de hiervoor vermelde cijfers. Het is duidelijk dat er veel ruimte is voor verbetering, bijvoorbeeld op het gebied van monitoring. Uit de tabel blijkt dat er over het algemeen wel veel aandacht bijna negen van de tien bedrijven wordt geschonken aan de SWOT-analyse. Dit zegt echter nog niets over de kwaliteit daarvan. Hoe solide zijn die analyses? Een onderzoek van Hill en Westbrook (1997) laat zien dat de SWOT-analyse die bedrijven uitvoeren, vaak behoorlijk armetierig is. Zelden blijkt er een keuze te worden gemaakt uit SWOT-elementen, en bovendien blijven veel elementen vaak vaag en wordt er nauwelijks gediscussieerd over de waarheid van een bepaald SWOT-element. Ook worden veelvuldig elementen zowel aan de binnenkant (sterkten, zwakten) als aan de buitenkant (kansen en bedreigingen) vermeld. Het is natuurlijk de bedoeling om instrumenten als de SWOT-analyse op de juiste manier toe te passen. We komen hier in deel 2 uitgebreid op terug. Na afronding van de SWOT-analyse is het van belang een stap verder te gaan door het combineren van de belangrijkste sterkten en zwakten met kansen en bedreigingen. Door het combineren van de voornaamste sterkten, de succesbepalende factoren in de organisatie, met kansen uit de omgeving kan een concurrentievoordeel behaald worden. Vaak wordt er nog te veel aandacht besteed aan de belangrijkste zwakten waardoor men zich beperkt tot het voeren van twee strategieën. De eerste is gericht op het verbeteren van de belangrijkste zwakten om op hetzelfde niveau als de concurrent te komen. Men kan in dit geval ook een concurrentieverminderende strategie gaan voeren door samen te gaan werken met de concurrent. De tweede strategie is gericht op het terugtrekken uit de markt wanneer zich bedreigingen in de omgeving voordoen. Wanneer men zich richt op de belangrijkste sterkten van de organisatie kan er met minder energie meer voordeel worden behaald. Wij denken dat ondernemingen minder aandacht moeten besteden aan de activiteiten van de concurrent en meer een eigen pad moeten volgen. De lengte van een marketingplan In de praktijk zien we vaak marketingplannen die meer dan honderd pagina s beslaan. Eigenlijk zijn de meeste marketingplannen te lang. Figuur 1.1, gebaseerd op een onderzoek van Sutton (1990), laat zien dat slechts circa 25% van alle plannen tien pagina s of minder omvatten. Een van de oorzaken van het mislukken van marketingplanning is dan ook dat de plannen te lang zijn om te lezen. Zoals een van de geïnterviewde directieleden in Sutton s onderzoek het zei: Om ervoor te zorgen dat mensen het zullen gebruiken, moet je het kort houden. Als je iemand een 50- of 100-pagina s tellend marketingplan

7 43 Hoofdstuk 1 Praktijkervaringen met marketingplanning stuurt, kan ik voorspellen waar dit terecht zal komen. Het zal in de onderste bureaulade belanden, alwaar het stof kan vergaren. Te lange plannen waarmee niets gedaan wordt, behoren ook tot ónze ervaring. Onze methodiek streeft dan ook een kort en bondig marketingplan na. Figuur 1.1 Lengte van een marketingplan 1.4 Ervaringen Tijdens ons advieswerk hebben we tientallen bedrijven gecoacht bij het maken van hun marketingplan en hebben we letterlijk honderden plannen gelezen. Gestoeld op die ervaringen hebben we tien punten geformuleerd die van essentieel belang zijn bij het schrijven van een marketingplan. 1 Maak keuzen Marketingplannen kunnen breed en abstract zijn. Dat is handig bij het formuleren, omdat een abstract plan sneller in een consensus resulteert. Maar zo n abstract plan is niet goed uitvoerbaar. Plannen zonder focus bereiken zelden de doelstelling (Treacy en Wiersma; 1995). Het plaatsen van een focus of een beperkt aantal (strategische) doelstellingen en strategieën vergroot de kans op succes. Focus wordt bereikt door het steeds weer opnieuw kiezen uit alternatieven. De eerste keuze is het aanbrengen van een scherpe focus in de doelstellingen. Een voorbeeld van een plan zonder een scherpe focus is: Wij willen een 10% marktaandeel behalen. Een specifieke focus is: Wij willen

8 Deel 1 De theorie achter de methodiek 44 drie nieuwe klanten met een omzet van meer dan euro verwerven in het jaar Focus betekent dat we die mensen of dingen moeten kiezen die het belangrijkst zijn. Soms is dit moeilijk, want eigenlijk willen we alles doen. Maar we moeten ons realiseren dat niet alles even belangrijk is. Het is beter een aantal zaken goed uit te voeren, dan veel zaken half. Omdat het maken van keuzen moeilijk is, maar ook erg belangrijk, is de ondertitel van dit boek dan ook de kunst van het kiezen. 2 Focus op krachten Ervaring leert ons dat organisaties de neiging hebben zich in hun marketingplannen te concentreren op het compenseren van zwakten. Ze zijn goed in de analyse van de concurrentie en in die van de eigen zwakke punten. Zij hebben de les van Michael Porter goed begrepen. In hun plannen komen ze met opties die uiteindelijk zullen leiden tot de versterking van die zwakke punten. In de praktijk komt de meeste energie echter uit plannen die gericht zijn op het benutten van de krachten. Wij geloven dat organisaties zich bij het maken van een marketingplan moeten proberen te concentreren op die middelen waarmee een competitief voordeel behaald kan worden. Dit is een fundamenteel verschil met het versterken van de zwakten als drijvende kracht voor de toekomst. In een recente studie over marketingplannen kwam naar voren dat deze plannen voornamelijk gericht waren op het versterken van de zwakten, met het oog op het afweren van bedreigingen uit de externe omgeving. Wij noemen dit het Calimero -syndroom. Het ligt in de menselijke natuur om te proberen huidige zwakke punten te versterken. Het is echter onzin om te denken dat je altijd moet proberen op hetzelfde niveau te komen als de concurrent. Verstandiger is je te richten op de (potentiële) krachten in de eigen organisatie. Dit geeft meer energie en is effectiever op de lange termijn. Concentratie op (potentiële) krachten wordt aangemoedigd door mensen als Prahalad en Hamel en door auteurs binnen de Resourcebased View of the firm (bijv. Barney, Wernerfelt). De methodiek die in dit boek geïntroduceerd wordt, geeft eveneens de voorkeur aan een benadering van binnenuit bij het maken van plannen. Dit betekent echter niet dat de omgeving geen rol speelt (alhoewel veel mensen dat denken!). In feite is de omgeving nog steeds een erg belangrijke factor. U wilt geen strategie uitstippelen gebaseerd op resources die geen succes in de markt opleveren. Daarentegen wilt u ook geen strategie die u slechts helpt uw concurrent te evenaren.

9 45 Hoofdstuk 1 Praktijkervaringen met marketingplanning 3 Het innemen van een 360 o view Mensen willen altijd recht op hun doel afgaan. Bij voorkeur via bekende en reeds gebaande paden. Dit blijkt vaak niet de beste weg te zijn. Daarom wordt mensen op expliciete punten in de planningsmethodiek gevraagd om verschillende alternatieven te genereren. Dit is geleerd van ondernemers die keuzeprocessen gebruiken, beginnend met het formuleren van een aantal alternatieven en het maken van keuzen achteraf. De beste keuze voor een bepaald moment blijkt vaak niet de meest voor de hand liggende. 4 Vooruit en achteruit bewegen Planningsmethodes worden wel eens dogmatisch toegepast. De stappen worden één voor één doorlopen. Wij adviseren een meer iteratief proces. Als de resultaten van een analyse niet bevredigend zijn, kan het verstandig zijn een stap terug te doen ondanks de extra tijd die dat zal kosten. Uiteindelijk zal dat toch een beter plan opleveren. Het is beter even voor- en achteruit te bewegen, dan op een verkeerd plan uit te komen. Als de (oorspronkelijk) ongewenste resultaten achteraf toch correct blijken te zijn, moeten de opstellers van het plan alles opnieuw overwegen. Klaarblijkelijk is hun informatie niet in lijn met de werkelijke situatie. De praktijk laat zien dat routineus denken (of een subjectieve kijk op de wereld) gebruikelijker is dan onjuiste analyses. Overigens zorgt de extra aandacht van een iteratieslag voor een grotere acceptatie, ook bij de indirectbetrokkenen. In de planningsmethodiek kan voorwaarts en achterwaarts bewogen worden, maar niet ongelimiteerd. Er zijn drie ankermomenten in de methodiek. Is eenmaal een dergelijk punt bereikt, dan kan niet worden teruggekeerd naar de vorige fase. Tussen deze punten in kan vrijuit worden bewogen. 5 Betrokkenheid creëren Een plan wordt het snelst geproduceerd indien het op een achterkamer geformuleerd is door één persoon. Op deze manier wordt er geen tijd verspild aan het consulteren en discussiëren met werknemers die betrokken zijn bij de toekomstige uitvoering. Echter: de werkbaarheid van plannen verbetert als de implementerende personen daadwerkelijk betrokken zijn bij de planning. Dit is ook hún verantwoordelijkheid: zij moeten betrokken willen zijn. De methodiek kent een aantal momenten waarop beslissingen genomen worden. Juist dan is het verstandig meer personen erbij te betrekken, aangezien bij voorkeur degenen die het plan moeten gaan uitvoeren, ook degenen zijn die beslissen. De gelegenheid om in teams te werken doet zich ook op andere momenten voor, bijvoorbeeld tijdens een analyse of wanneer keuzecriteria worden geformuleerd.

10 Deel 1 De theorie achter de methodiek 46 In een groot Nederlands bedrijf is een projectteam opgezet om een marketingplan te schrijven met als doel het verhogen van de omzet voor een bepaald product van naar binnen een jaar. De verkoopmanager had het erg druk met andere dingen en liet het projectteam haar werk doen. Na zes weken kwam het team met een geweldig plan waarin een paar echt nieuwe ideeën naar voren kwamen. De verkoopmanager negeerde het plan volkomen. Hij had zijn eigen ideeën over het verhogen van de omzet voor zijn product. Het projectteam was gedesillusioneerd. Dit voorbeeld laat het belang zien van goede communicatie en het creëren van betrokkenheid vanaf het begin. Het projectteam had meer aandacht moeten besteden aan de betrokkenheid van de verkoopmanager. Omdat deze geen deel uit wilde maken van het projectteam, hadden zij hun ideeën duidelijk naar hem moeten communiceren. Daarnaast hadden zij hem eens in de zoveel tijd op de hoogte moeten houden van de resultaten. 6 Intuïtie en logica combineren In de praktijk gaat het opstellen van plannen gepaard met logisch denken. Uit een analyse komt een logisch resultaat naar voren. In het uitvoeren van de dagelijkse activiteiten speelt intuïtie evenwel een belangrijke rol. Daarom is intuïtie (o.a. die van de directbetrokkenen bij het plan) inbegrepen in de planningsmethodiek, bijvoorbeeld bij het genereren van mogelijke uitvoeringsopties en keuzecriteria. Ervaring leert ons dat de combinatie van intuïtief en logisch denken resulteert in een optimale verbreding van de mogelijkheden en uiteindelijk tot het vinden van werkbare activiteiten. 7 Impliciete keuzecriteria expliciet maken Personen die een marketingplan opstellen proberen soms te anticiperen op de wensen van hun superieuren in de organisatie (of tonen ander sociaal wenselijk gedrag). Er kunnen dan impliciete keuzecriteria ontstaan. Een voorbeeld is een werknemer die denkt dat zijn baas hem beoordeelt op de innovatieve ideeën die hij presenteert en om die reden alle voor de hand liggende oplossingen direct afkeurt. Het blijkt dat dergelijke impliciete keuzecriteria het best expliciet gemaakt kunnen worden in een sessie met de betrokken personen. Het onderwerp tijdens een dergelijke sessie is of de betreffende leidinggevende echt de veronderstelde criteria hanteert. Misschien is het zelfs mogelijk de baas uit te nodigen voor de sessie. 8 Plannen zonder een trekker zullen falen Het is soms onduidelijk wie verantwoordelijk is voor het behalen van

11 47 Hoofdstuk 1 Praktijkervaringen met marketingplanning resultaten binnen een organisatie. Dit houdt automatisch in dat er geen verbondenheid is met het uitvoeren van activiteiten. De oplossing lijkt eenvoudig: wijs een trekker van het project aan! In de praktijk meldt een trekker zich niet altijd vrijwillig. Indien er een trekker wordt aangewezen is het verstandig te overwegen of de persoon in kwestie genoeg betrokken is bij het plan om het ook goed ten uitvoer te kunnen brengen. In sommige gevallen, als er geen trekker is, is het verstandig een plan niet uit te voeren (en zelfs niet op te stellen). Indien niemand zich in een vroeg stadium committeert, is het raadzaam een gebrek aan betrokkenheid gedurende de uitvoering te voorzien. Dergelijke plannen mislukken toch tijdens de uitvoering. 9 De uitvoering op de dagelijkse agenda zetten Tegenwoordig is ieders agenda zo vol dat het uitvoeren van langetermijnplannen makkelijk naar de achtergrond kan verdwijnen. Dat is natuurlijk de doodsteek voor het geplande resultaat. Het is daarom aan te raden uitvoeringsacties direct in de agenda van de trekkers te noteren. Indien gedurende de planningssessie duidelijk wordt dat een trekker geen tijd heeft, kan er een andere trekker opstaan. Bij gebrek aan een trekker, gaat het plan niet door. Na de bijeenkomsten met het projectteam worden de agenda s van alle betrokken personen getrokken. Vaak blijkt dan dat de acties die eigenlijk de volgende week (week 1) uitgevoerd zouden moeten worden, niet kunnen doorgaan omdat men het te druk heeft. In veel gevallen worden deze acties dan doorgeschoven naar week 6 of 7. Dit betekent dus meer dan een maand vertraging in het project! Daarom is focus zo belangrijk: als er zelfs niet genoeg tijd is om de vier belangrijkste dingen te doen, is er helemaal geen tijd om de tien of vijfentwing belangrijkste dingen uit te voeren! De uitvoering op de agenda is noodzakelijk voor alle plannen, of dat nu strategische plannen zijn met een lange planningshorizon of accountplannen met een planningshorizon van 1 jaar. Het enige verschil is het abstractieniveau in het activiteitenschema: in een strategisch plan zal iets staan als onderzoek naar mogelijke fusiepartners gedurende 2 e kwartaal 2004, terwijl in een accountplan zoiets zal staan als bellen met Pietersen op maandag voor uur. Voor beide geldt dat er tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om de plannen tot uitvoering te kunnen laten komen. Het is aan het team om in het projectplan de voorwaarden op te nemen om het project tot een succes te laten maken.

12 Deel 1 De theorie achter de methodiek Het lerend vermogen in de organisatie benutten Elke organisatie kan leren van ervaringen uit het verleden. De meeste marketingplanningsmethodieken voorzien niet in een systematische terugkoppeling aan het einde van het jaar. Zoals we al hebben gezien, besteedt slechts een kwart van de ondernemingen aandacht aan monitoring. Het is verstandig na verloop van tijd expliciet aan de ene kant de resultaten te onderzoeken en aan de andere kant de uitkomsten van ideeën, aannames en analyses te bekijken. Als dit onderzoek aantoont dat bepaalde dingen anders zijn uitgepakt dan verwacht, kan een organisatie daar veel van leren.

13 49 2 Het basisprincipe van de methode: keuzen maken Het centrale thema in de planningsmethodiek is het maken van keuzen gebaseerd op krachten. U kunt nu eenmaal niet alles doen. Een gericht plan zal resulteren in het bundelen van energie op een beperkt aantal onderwerpen. Door het combineren van kansen met echte krachten zal een succes op de markt behaald worden. U kunt een gericht plan op een aantal manieren schrijven. U kunt ervoor kiezen het eerste te doen wat in uw gedachte opkomt en u daarop richten. U kunt ook proberen zoveel mogelijk oplossingen te bedenken en er vervolgens één uitkiezen. In onze planningsmethodiek beschrijven we hoe keuzen worden gemaakt door het innemen van een 360 o view. We hebben geleerd dat dit tot de beste resultaten zal leiden. De planningsmethodiek bestaat uit een aantal stappen. Elke stap is op dezelfde manier gestructureerd/opgebouwd. Er is altijd een beginpunt waarop divergentie plaatsvindt: het innemen van een 360 o view. Convergentie vindt plaats met behulp van een keuze-instrument. Het maken van keuzen betekent bepaalde dingen niet doen en de praktijk leert dat mensen daar niet van houden. Het maken van keuzen is moeilijk, maar belangrijk. Daarom wordt het maken van keuzen ook wel kunst genoemd in de titel van dit boek. Figuur 2.1 beeldt deze methode uit.

14 Deel 1 De theorie achter de methodiek 50 De gebruikte termen in figuur 2.1 worden hieronder kort uitgelegd. 1 Het Uitgangspunt Aan het begin van elke fase wordt een uitgangspunt geformuleerd. 2 Het innemen van een 360 o view Gebaseerd op het doel wordt informatie verzameld en geanalyseerd, worden nieuwe combinaties gemaakt en worden er nieuwe ideeën gecreëerd. Dit kan een analytisch proces zijn, gebaseerd op logica, of een creatief proces gebaseerd op intuïtie. Ook is een combinatie van beide mogelijk. 3 Ruis Bij het innemen van een 360 o view komt het vaak voor dat de analyse plaatsvindt buiten de kaders uit een eerdere fase. Dit is niet erg. Bij een creatief of analytisch proces kan dat gebeuren. Bij het maken van keuzen is het wel belangrijk de dingen te kiezen die juist binnen de eerder aangebrachte kaders vallen. De elementen die daarbuiten vallen, noemen we ruis. 4 Keuze-instrument Een keuze-instrument wordt gebruikt om informatie, conclusies en ideeën zodanig te structureren dat een keuze kan worden gemaakt. Elke fase maakt gebruik van een ander keuze-instrument. 5 Kiezen In deze fase is het maken van keuzen of stellen van prioriteiten essentieel. Het kiezen resulteert in de gewenste focus. Dit is bij voorkeur een groepsproces waarbij de toekomstige uitvoerders worden betrokken.

15 51 Hoofdstuk 2 Het basisprincipe van de methode: keuzen maken 6 Anker Elke stap wordt afgerond met een concreet resultaat dat tevens dient als uitgangspunt voor de volgende fase. Deze (tussen)resultaten noemen we ankers.

16 52

17 53 3 Uitwerking van de methode Het doel van de planningsmethodiek is het daadwerkelijk behalen van resultaten op de markt (bijvoorbeeld meer klanten, meer winst, meer omzet etc.). Het uiteindelijke succes bepaalt immers de kracht van een plan. In onze methodiek worden de resultaten op de markt bereikt door middel van het uitvoeren van een concreet marketingplan. Dit plan bestaat uit drie tussenresultaten. Deze noemen we ankers. Ankers worden bereikt door het toepassen van het proces van het innemen van een 360 o view en kiezen. Als u eenmaal een anker bent gepasseerd, kunt u in principe niet meer terugkeren. Om die reden is het ankermoment een soort reflectie en beslissend voor de rest van het proces. We introduceren ankermomenten omdat we hebben opgemerkt dat, als we deze niet gebruiken, mensen geneigd zijn oneindig heen en weer te bewegen. Nu is beweging slechts beperkt tot de ruimte tussen twee ankerpunten. De ankers vormen een rustpunt. Tijdens het maken van het plan kunt u enkele dagen wachten alvorens verder te gaan naar het volgende stadium. Dat geeft tevens gelegenheid tot nadenken over de tot dan toe behaalde resultaten. Indien het resultaat (na een tweede blik erop) tegenvalt, kunt u gemakkelijk teruggaan en bekijken of de tussentijdse resultaten wel correct zijn. Indien ze gewijzigd dienen te worden, kunnen ook de ankers veranderd worden. Indien u besluit verder te gaan, wordt het anker de basis voor de volgende fase.