Het nieuwe businessmodel in financieel advies

Transcriptie

1 Naar een nieuw businessmodel voor financieel advies Het nieuwe businessmodel in financieel advies Van provisie naar waardecreatie Uitgeverij Mediawerf

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Voorwoord 5 Samenvatting 7 Hoofdstuk 1 Een branche in beweging 11 Hoofdstuk 2 Ondernemerschap, businessmodellen en businessmodelinnovatie 19 Hoofdstuk 3 Waardecreatie voor de klant 37 Hoofdstuk 4 De oude en de nieuwe waardeketen 47 Hoofdstuk 5 Aanjagers van businessmodelinnovatie 67 Hoofdstuk 6 Aandachtspunten voor de financieel adviseur van de toekomst 85 Verantwoording onderzoek 93 Literatuurlijst 99 Dankwoord 108 Over INSCOPE Research for Innovation 109 Over de auteurs 110 3

3 Een branche in beweging Hoofdstuk 1 Een branche in beweging Veranderende omgeving In weinig branches ging het er het afgelopen decennium zo turbulent aan toe als in de financiële wereld. Banken wankelden, werden genationaliseerd of vielen om, beleggingsproducten kwamen in een slecht daglicht te staan, internet veranderde de verhouding tussen financiële instelling, klant en adviseur ingrijpend, de wetgever legde de branche eisen op ten aanzien van integriteit, deskundigheid en transparantie, de markt voor levensverzekeringen en hypotheken stortte in. Er kwam een shake-out onder intermediairs en het vertrouwen van het publiek in financiële instellingen taande. Zie dan maar eens je goede humeur te bewaren. Toch leverde een rondgang langs financieel adviseurs veel optimisme en ondernemingszin op. Eén adviseur zei zonder ironie over de recente zondvloed aan overheidsregels: Den Haag is mijn grootste sponsor! Waarmee hij bedoelde dat je als ondernemer ook je voordeel kunt doen met striktere regulering. Deze ondernemer had de veranderingen tijdig zien aankomen en hield er al langere tijd vergelijkbare kwaliteitsnormen op na als de wetgever. Hij verruilde een plek in de achterhoede daarmee in korte tijd voor een in de voorhoede en groeit nu als kool. De ontwikkelingen in de financiële sector zijn, hoe ingrijpend ook, geen uitzondering. In vrijwel elke markt vinden shake-outs plaats, die soms veel slechter aflopen. Een van de meest dramatische verhalen uit de industriële geschiedenis is dat van Kodak, de vroegere koploper in fotografie. Kodakingenieurs vonden de digitale camera uit. Maar het concern was niet staat die te vermarkten, uit angst zichzelf in de vingers te snijden. Kodak verdiende het meest aan de verkoop van filmrolletjes, waar hogere marges op 11

4 Het nieuwe businessmodel in financieel advies 1 zaten dan op camera s. Het concern verkoos deze razor blade-strategie (het verkopen van grote hoeveelheden commodities) boven een positie als technologische koploper. Dat ging een tijd lang goed, maar uiteindelijk werd Kodak aan alle kanten door concurrenten ingehaald. Die waren technologisch weliswaar niet vooruitstrevender, maar begrepen de tijdgeest wel beter. In 2012 ging Kodak failliet. Het kan anders. Om een actueel voorbeeld uit de financiële sector bij de kop te pakken: Aegon en Meeùs bieden onder de naam Kroodle (afgeleid van croodle, Engels voor tegen elkaar aankruipen) verzekeringen aan via Facebook. Kroodle richt zich met onder meer inboedel-, aansprakelijkheidsen scooterverzekeringen vooral op jongeren die voor het eerst op zichzelf gaan wonen. Klanten kunnen wat bijverdienen door Facebook-vrienden als Tussenpersonen zijn veel te reactief. Door standaardtaken uit te besteden, kunnen ze veel proactiever en innovatiever worden. Tim Schoonbergen, directeur Nedasco nieuwe verzekerde aan te brengen. Daar zit wel een maximum aan van tien per jaar, zodat ze niet gaan concurreren met financieel adviseurs. Klant worden kan zonder handtekening via Facebook, schade melden ook. Communicatie verloopt grotendeels via Facebook, Twitter en . Toon en taal ( dit vergoeden we niet sorry ) zijn volledig afgestemd op de doelgroep. Kroodle zette zichzelf in de markt via een event waaraan ook Chris Hughes (medeoprichter van Facebook) en evenementenorganisator Duncan Stutterheim deelnamen. Het doel is om binnen drie tot vijf jaar rond de 5 procent marktaandeel hebben. Maar Aegon en Meeùs vinden het experiment niet mislukt als dit niet wordt gehaald: het concept en de technologie kunnen ook weer op andere manieren worden benut. 12 Wat leren we van casussen als die van Kodak? Ten eerste dat technologisch vooroplopen niet per definitie lonend is. Ten tweede dat marktposities en concurrentievoordelen per definitie tijdelijk en betrekkelijk zijn. Dat geldt des te meer nu de omloopsnelheid van kennis nog steeds toeneemt, de concurrentie alsmaar groeit, trends over elkaar heen buitelen en de levenscycli van producten en diensten steeds korter worden. Een businessmodel dat het ene moment succesvol is, is het andere moment alweer achterhaald.

5 Een branche in beweging Hoe succesvol een businessmodel ook is, er te lang aan vasthouden werkt contraproductief en kan zelfs de eigen ondergang inluiden. Veelzeggend is dat beursgenoteerde ondernemingen in de jaren negentig van de vorige eeuw nog gemiddeld veertig à vijftig jaar oud werden; inmiddels is dat nog maar vijftien jaar. Niets is anno 2014 nog zeker. En trouwens, ook dat niet. 1 De vraag is niet meer óf er een neergaande lijn komt in de bedrijfsprestaties, maar wannéér die komt. De toegevoegde waarde van het ondernemerschap schuilt niet in de eerste plaats, zoals de Kodak-case aantoont, in het vermogen tot technologische innovatie. En al helemaal niet in het streven naar marktdominantie, want zo die in deze turbulente tijden nog te bereiken valt, dan is die vluchtiger dan ooit. Nee, de toegevoegde waarde van het ondernemerschap zit in het tijdig onderkennen van kansen en bedreigingen Het pensioenlandschap wordt in rap tempo opgeruimd en daar ben ik blij om, want er was veel ellende. Erik Willems, directeur APS Pensioenteam en het op de juiste manier daarmee omgaan. Wordt een nieuwe vinding ingezet of niet, en zo ja, hoe? Is het handig om je, net als de concurrent, op een nichemarkt te richten? Wat betekent die specifieke demografische ontwikkeling voor dit marktsegment? Wie tijdig antwoord heeft op dergelijke vragen, is spekkoper. Succesvol ondernemen is anno 2014 meer anticiperen en meeveren dan reageren en regeren. Terug naar de financiële sector. Dát die bovengemiddeld turbulent is, wordt bevestigd door ons onderzoek. De gemiddelde dynamiek de mate van verandering in de markt van financieel adviseurs ligt 6,4 procent hoger dan die in de Nederlandse economie in het algemeen. Ook de gemiddelde concurrentiedruk is hoog. Bij financieel adviseurs ligt die 1,7 procent boven het peil van alle sectoren tezamen. We noemden al een paar belangrijke veranderingen waarmee financieel adviseurs te maken hebben, zoals de striktere regulering. Die raakt direct aan de businessmodellen. Bonussen en provisies zijn bijvoorbeeld aan banden gelegd. Voor financieel adviseurs die daar veel aan verdienden, hoeft dat op zich geen bedreiging te zijn. Dat is het wel als zij genoegzaam achterover leunen en de bakens niet verzetten. Grote kans dat zulke adviseurs nu een ander vak uitoefenen. 13

6 Ondernemerschap, businessmodellen en businessmodelinnovatie brengt. De meeste definities gaan uit van waardecreatie en waardetoe-eigening en beschrijven hoe die twee die in hun werk gaan. Ook zeggen veel definities iets over de vraag hoe ondernemingen concurrentievoordeel kunnen behalen. 2 Behalve op ondernemerschap richt dit boek zich op waardecreatie en waardetoe-eigening. Wat zeggen businessmodellen daarover? Raphael Amit en Christoph Zott onderscheiden vier manieren om waarde te creëren: Met iets nieuws komen. Het hoeft niet per se om iets compleet nieuws te gaan: de vernieuwing kan ook bestaan uit het anders combineren van bestaande producten of concepten. Deze werkwijze wordt in de financiële sector veel toegepast. Financieel adviseurs creëren met behulp van standaard Als ik de deur open zet, waaien de klanten naar binnen. Dat komt doordat verzekeraars in paniek de pensioenmarkt voor ondernemers verlaten. Ik zag dat aankomen. Ben ik een waarzegger? Nee, ik spreek dagelijks met klanten. Erik Willems, directeur APS Pensioenteam verzekeringsproducten bijvoorbeeld maatwerk voor een klant. Klanten aan je binden. Dat kan door kortingen en exclusiviteit (bijvoorbeeld via klantenpassen), schaalvoordeel (een vraag op ebay of Facebook heeft een veel groter bereik dan elders) en service. Om bij dat laatste voorbeeld te blijven: veel financieel adviseurs sluiten servicecontracten af met klanten. Iets extra s bieden. Activiteiten bundelen kan een lucratiever businessmodel opleveren. Zo loont het in de diamantindustrie om het slijpen en de distributie in één hand te houden om de diamanten beter op de wensen van de eindgebruiker te kunnen afstemmen. Financieel adviseurs bieden om deze reden vrijwel nooit maar één soort diensten of producten aan. Efficiënt zijn. Dat kan door het ophakken van productieketens en het uitbesteden van onderdelen daarvan, of door het schrappen van franje, zoals prijsvechters in de luchtvaart doen. In de financiële wereld zijn direct writers een goed voorbeeld, maar ook samenwerkingsverbanden van financieel adviseurs die hun backoffice delen. 23

7 Het nieuwe businessmodel in financieel advies 3 b) transactiekosten: mede door de informatieasymmetrie is de financieel adviseur in staat de klant tegen een redelijke prijs een goed aanbod te doen. Door zijn ondeskundigheid en onervarenheid zou de klant hier zelf veel meer tijd en geld aan kwijt zijn en bovendien een groter risico lopen om een foute keuze te maken, met alle gevolgen (kosten) van dien. Om redenen die we in hoofdstuk 1 al noemden (nieuwe regelgeving, de opkomst van internet, het gestegen kennisniveau van de klant, de recessie, het geslonken vertrouwen bij het publiek) staat dit traditionele businessmodel onder druk. Dat dwingt adviseurs om na te denken over andere businessmodellen, die gebaseerd zijn op andere vormen van waardecreatie. In hoofdstuk 4 gaan we daar dieper op in. Eerst behandelen we de motieven van zakelijke partijen om wel of niet een financieel adviseur in de arm nemen. Daarnaast kijken we naar de toegevoegde waarde die het werken met een financieel adviseur oplevert. 3.2 Waarom hebben zakelijke partijen momenteel geen financieel adviseur? Voor het onderzoek benaderden we circa 700 klanten van financieel adviseurs en een dwarsdoorsnede van het Nederlandse bedrijfsleven. De uitkomsten zijn gebaseerd op de antwoorden van 344 respondenten. We vroegen de bedrijven onder meer of zij een financieel adviseur hadden. De grootste groep (45 procent) zei dat dat niet het geval was (zie figuur 3.2.1). 43% wel 45% Niet 12% weet ik niet Figuur 3.2.1: Verdeling van bedrijven die hebben deelgenomen aan het onderzoek over of zij wel of geen financieel adviseur hebben 38 Het meest genoemde motief om geen financiële adviseur te hebben, was dat daaraan geen behoefte was (34 procent), meteen gevolgd door het argu-

8 Het nieuwe businessmodel in financieel advies 4 Ook Gerd Jan ter Harkel van Firmo Risico Adviseurs gelooft in de kracht van het persoonlijke. Hij ontmoet mede-eigenaar Michel Wehkamp wekelijks buiten het bedrijf en gaat elk jaar een week met hem op werkvakantie om over de visie en de toekomst te praten, elkaar scherp te houden en nieuwe initiatieven te bedenken. Prioriteit nummer één bij Firmo is plezier, dan volgt continuïteit en pas op nummer drie komt rendement. Dat geldt zowel richting de medewerkers als richting de klanten. Ter Harkel: Af en toe kijken we elkaar aan en zeggen we het gaat lekker. Dan gooien we om drie uur de pennen neer en gaan we op een terrasje zitten. Zoiets moet kunnen, dat je niet altijd op je top draait. We proberen plezier met onze medewerkers én onze klanten te hebben. Ik doe veel aan netwerken, dat vind ik leuk. Ik beheer onze bestaande contacten en haal nieuwe klanten binnen, maar ik vind het ook gewoon leuk om met mensen om te gaan in een ontspannen omgeving. Heilbron Assurantiën probeert klanten aan zich te binden door niet zo zeer een product te verkopen als wel een concept. Vennoot Henk Weenk: Je moet de ondernemer in de arm nemen, meenemen, heel simpel in kaart brengen welke risico s hij loopt, en die risico s op een eenvoudige manier afdekken. En als je dat doet op basis van je eigen format producten en van producten die in elkaar haken, dan hoef je er bij een wetswijziging maar een kleine module bij te bouwen en dan sluit je die ook af. De klant kan wel weg, maar dan moet ie met álles bij ons weg. Eén productje eruit halen gaat niet. Figuur 4.3.1: De nieuwe, interactieve waardeketen van financieel adviseurs De toekomst van de financieel adviseur Nu al tekent zich een nieuwe verhouding adviseur-klant-aanbieder af en daarmee een nieuwe waardeketen. Verzekeraars bieden eenvoudige produc-

9 Aanjagers van businessmodelinnovatie Hoofdstuk 5 Aanjagers van businessmodelinnovatie 5 Zoals we in hoofdstuk 2 al aanstipten, zijn er verschillende factoren die businessmodelinnovatie bevorderen. Hieronder diepen we diverse factoren uit en bekijken we wat het onderzoek en de geïnterviewden zeggen over de aanjagers van businessmodelinnovatie. Deze aanjagers zijn geclusterd in vier factoren: leiderschap structuur en cultuur vakmanschap nieuwe kennis 5.1 Leiderschap We onderscheiden twee soorten leiderschap: transformationeel en transactioneel. Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door visie en overtuiging. Transformationele leiders geven het goede voorbeeld, zijn charismatisch en oogsten bewondering en respect. Ze maken gebruik van inspirerende motivatie, waardoor mensen zich toekomstige situaties kunnen voorstellen. Ze prikkelen de creativiteit, wakkeren discussies aan en hebben aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Die worden zo gestimuleerd tot verandering en vernieuwing. Transactioneel leiderschap richt zich meer op de uitvoering van taken en maakt duidelijk hoe het werk moet gebeuren en wat daar tegenover staat. Hij zorgt dat de voorwaarden aanwezig zijn om het werk goed te doen en controleert vervolgens of dat ook daadwerkelijk gebeurt. Transactioneel leiderschap past meer bij routinematig werk en taken die goed meetbaar zijn. Met behulp van het kwantitatieve onderzoek gingen we na wat de twee varian- 67

10 Aandachtspunten voor de financieel adviseur van de toekomst Hoofdstuk 6 Aandachtspunten voor de financieel adviseur van de toekomst 6 In dit hoofdstuk trekken we conclusies en koppelen we daar aanbevelingen aan. Wat is het voornaamste dat het onderzoek ons leert en wat kan de ondernemer daar in de praktijk mee? 1Financieel adviseurs zitten in een bovengemiddeld dynamische omgeving, wat kansen biedt en bedreigingen met zich meebrengt. De dynamiek en concurrentiedruk zijn in de financiële sector hoog. Vergeleken met een doorsnede van Nederlandse bedrijven vinden er in de markt van financieel adviseurs ongeveer 6 procent meer veranderingen plaats. Concurrentiedruk bij de financieel adviseur gaat samen met concurrentiedruk bij de klant. De twee vinden op dit punt dus aansluiting bij elkaar. Adviseurs en klanten die met veel concurrentie en dynamiek te maken hebben, werken ook meer samen. Een ander voordeel van een dynamische omgeving is dat deze zowel transactioneel als transformationeel leiderschap stimuleert. Dat geldt ook voor het luisteren naar diepere marktbehoeftes. Een schaduwzijde is dat een hoge concurrentiedruk voor een minder innovatieve cultuur zorgt en het vermogen drukt om nieuwe kennis te absorberen. Bij moordende concurrentie maakt de adviseur kennelijk weinig tijd en ruimte vrij om te leren en experimenteren. Omarm de dynamiek! 85