Samenvatting Wegwijzer waardecreatie en krachtige teams

Transcriptie

1 Versie december 2014 Samenvatting Wegwijzer waardecreatie en krachtige teams Voor meer achtergrondinformatie wordt verwezen naar het strategisch kader Brandend Vuur, de nota Bouwstenen: naar een nieuw evenwicht, de kadernota Krachtige teams: Ondersteuning en leiding en de volledige Wegwijzer waardecreatie en krachtige teams.

2 1. Inleiding Zorg ontstaat in de relatie tussen de cliënt en de professional. Krachtige teams zijn een middel om betekenisvolle waarde te creëren samen met én ten behoeve van de cliënten. Voor je ligt de samenvatting van de wegwijzer waardecreatie en krachtige teams. De uitgebreide versie is op intranet te vinden. Deze wegwijzer schetst op hoofdlijnen wat de ambities en bedoelingen van de Amarant Groep zijn om te gaan werken met krachtige teams. We schetsen ook hoe de krachtige teams in de praktijk gaan werken. In figuur 1 staan de centrale begrippen van deze wegwijzer nader toegelicht. Figuur 1 Centrale begrippen Waardecreatie Waardecreatie betekent dat de cliënt, zijn omgeving, onze opdrachtgevers en de maatschappij onze zorg positief waarderen en dat we waar mogelijk bijdragen aan o.a. eigen regie, verbeteren van welzijn maar ook kostenreductie waar dat verantwoord is. Dit vergt een klant- en vraaggerichte houding waarbij de kwaliteit van de relatie tussen cliënt en medewerker centraal staat. Krachtige teams zijn bij uitstek het middel om die toegevoegde waarde van onze zorg in de praktijk te verwezenlijken. Missie Amarant Groep Kern van onze missie is: Amarant Groep ondersteunt, innoveert en positioneert zich met werkzame zorg- en ondersteuningsarrangementen waar mensen met een beperking en de maatschappij om vragen. De zorg en ondersteuning die we bieden geven antwoord op de zorgvraag in elke levensfase. Het cliëntperspectief en daarnaast maatschappelijke meerwaarde, zijn leidend in ons werk. Krachtige teams Een krachtig team is een (min of meer) vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is. Met bijbehorende bevoegdheden voor het totale proces waarin ondersteuning en diensten tot stand komen. Deze ondersteuning en diensten worden aan een interne of externe klant geleverd. Binnen een krachtig team wordt rekening gehouden met elkaars drijfveren. Wordt het beste uit elkaar naar boven gehaald en worden krachten gebundeld; het geheel is meer dan de som der delen.

3 2. Ambities en bedoelingen Een zeer belangrijke voorwaarde in onze zorg is de kwaliteit van de relatie tussen de cliënt en de medewerker. Wij doen dit met vakbekwame professionals die zich van nature kenmerken door aandacht, warmte en betrokkenheid. Werken aan/met krachtige teams, wat is het niet/wat is het wel. Niet - Het is geen verkapte bezuiniging waarbij zaken over de schutting worden gegooid. Wel - Het is de verbinding professional/cliënt(systeem) als vertrekpunt nemen voor een dienstbare organisatie die waarde toevoegt. Niet - Het is niet een werkwijze waarbij het team zoveel als mogelijk taken en verantwoordelijkheden naar zich toe krijgt geschoven. Wel - Die verantwoordelijkheden verschuiven naar teams die van belang zijn om directe beslissingen te nemen over goede waardevolle zorg. Niet - Een reorganisatie waarin alles in één klap verandert met voorgeschreven werkwijzen. Wel - Een zorgvuldig veranderproces waarbij teams met ondersteuning zelf kunnen ontdekken wat het beste werkt voor hun cliënten. Niet - Een team dat zelf de verbinding moet maken met de manager krachtige teams en onderling. Wel - Duidelijke en persoonlijke verbinding van ondersteunende functionarissen per team. Niet - Een verandering die binnen een jaar af moet zijn. Wel - Een proces dat voortdurend nieuwe inzichten en daarmee verbeteringen oplevert en medewerkers blijft inspireren. Niet - Het team is bepalend. Wel - De dialoog/verbinding met cliënt/cliëntsysteem is een zeer belangrijke pijler voor verantwoorde en goede zorg. We kunnen dit samenvatten in een aantal centrale uitgangspunten voor krachtige teams: Waardecreatie in het primair proces staat centraal: Voegt mijn handelen de beoogde waarde toe voor de cliënten? Op welke wijze kunnen we cliënten in hun kracht brengen? Ruimte voor de professional: de relatie en de verbinding tussen professional en de cliënt staat centraal. De zelfstandigheid van het team wordt verbeterd en de medezeggenschap sluit daarop aan; De prestaties van de ondersteunende afdelingen zijn zodanig dat deze waarde toevoegen aan het primaire proces. Hierdoor voelen de teams zich genoeg gesteund in hun werkzaamheden; Teams zijn gezamenlijk en in nauwgezette afstemming met cliënten en/of diens verwanten/ vertegenwoordigers verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg. Maar ook voor de organisatie van het eigen werk, het realiseren van de overeengekomen productiviteit, het verbeteren van tekortkomingen en het vernieuwen van werkprocessen.

4 Een krachtig team is nooit klaar. De wereld om ons heen blijft zich ontwikkelen. En daarop moeten wij altijd blijven inspelen. Onze slagvaardigheid en ons ondernemerschap mogen we dan ook zeker niet verliezen. Sterker nog, er zal een steeds groter beroep op ons gedaan worden. Er is altijd iets nieuws om te leren, een nieuwe verantwoordelijkheid om te nemen. Dat is nu net ook wat ons werk leuk en inspirerend maakt. Wat bepaalt het succes van een krachtig team? 1. Het team is verantwoordelijk voor een samenhangende, afgeronde taak; 2. De taken in het team worden gezamenlijk uitgevoerd; 3. De omvang van het team is zodanig dat het team snel beslissingen kan nemen; 4. Het team heeft voldoende mogelijkheden om werkzaamheden te regelen; 5. Het team regelt (zoveel mogelijk) zelfstandig hoe het team werkt en hoe het met de omgeving omgaat; 6. Binnen het team worden de rollen en taken onderling verdeeld; 7. Het team beschikt over de juiste mix van kennis en competenties; teamleden werken goed en resultaatgericht samen; 8. Het team heeft een open en veilige werkcultuur: teamleden spreken elkaar aan op ieders gedrag en zijn gericht op constante verbeteringen; 9. Het team beschikt over belangrijke informatie en middelen om goed te functioneren; 10. Het team kan terugvallen op een juiste ondersteuning door de MKT s en op de medewerkers van de ondersteunende diensten. Deze succesfactoren vormen de graadmeter voor de krachtige teams om te beoordelen waar het team zijn taak goed invult en op welke onderdelen nog ontwikkeling nodig is of gewenst.

5 3. Randvoorwaarden voor krachtige teams De uitwerking van de randvoorwaarden is zo gemaakt, dat het aan RVE s en in het bijzonder aan de teams, ruimte geeft om tot eigen invullingen te komen. o Teamambitie: de toegevoegde waarde van het team Elk team beschikt over een helder geformuleerde ambitie waarin duidelijk wordt uitgelegd welke waardecreatie in het werken met de cliënten van het team wordt verwacht. o Teamstructuur Onder teamstructuur verstaan we het functiegebouw van het team en de benodigde teamworkcompetenties (kennis die nodig is om als team samen te kunnen werken) van de teamleden, de grootte van het team en de bevoegdheden van het team. Per team zal worden aangegeven welke functies nodig zijn om de opdracht uit te kunnen voeren, zowel binnen de ontwikkelingen van de zorg als in die van de organisatie. Er kunnen verschillende functies in het team worden onderscheiden: assistent-begeleider, begeleider, persoonlijk begeleider en senior begeleider. o Behandeldisciplines Behandelaren maken deel uit van zorgsystemen en niet van de teams. Dit neemt niet weg dat behandelaren in bepaalde gevallen in zeer directe nabijheid van het team opereren. De afstand tot het team wordt bepaald door de rol die de behandelaar aanneemt. Overeenkomstig het professioneel statuut van de Amarant Groep (zie intranet) gaat het hier achtereenvolgend om de rol van consulent medebehandelaar - hoofdbehandelaar. o Competenties van de teamleden Teamleden moeten een aantal vaardigheden beheersen, zoals: samenwerken, feedback geven en ontvangen, pro-actief handelen, omgaan met belangen en dialoogvoering, discussie/gespreksvoering. o Teamgrootte Het team moet groot genoeg zijn om de taken te kunnen verdelen en om het teamdoel te kunnen halen. Het team moet niet te klein zijn om flexibiliteit te kunnen blijven, maar ook weer niet te groot gelet op de veiligheid en het overzicht. De cliënt mag niet te maken krijgen met te veel medewerkers en de grootte mag niet ten koste gaan van afstemming, coördinatie en ontwikkeling van het team. Richtlijn is +/- 8 tot 20 personen.

6 4. Managementstructuur Een Manager Krachtige Teams is het vaste aanspreekpunt voor gemiddeld vier tot acht teams binnen het RVE of binnen de zorgeenheid. De MKT s vormen met elkaar ook een krachtig team en iedere MKT stelt zijn/haar expertise/specialisme beschikbaar voor alle krachtige teams van de RVE of de zorgeenheid. Hierdoor kunnen teams aan meer dan één manager steun vragen. 5. Overlegstructuur De overlegstructuur wordt voortaan opgebouwd vanuit de teams. Teams nemen zelf initiatief tot overleg dan wel op indicatie. Teams geven aan waarover en met wie het teamoverleg plaatsvindt. Het overleg moet leiden tot een toegevoegde waarde voor de cliënt. Prioritering wordt bepaald vanuit de teams; Managers krachtige teams bepalen welke trends en incidenten besproken worden in het overleg met de RVE-manager Bedrijfsvoering en/of Transformatie; RVE-managers bepalen welke beleidsmatige en strategische zaken besproken worden in het overleg met de Raad van Bestuur; De Raad van Bestuur en/of de RVE-managers bepalen welke onderwerpen zij in de teamoverleggen willen agenderen, inclusief de aanleiding (waarom), het doel (waartoe) en een terugkoppelingsverzoek, van het te bespreken agendapunt. Het functioneren van een team is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wij verwachten van teams dat teamleden onderling een controle doen naar de kwaliteit van hun werk. Dit gebeurt in de vorm van een teamevaluatie. 6. Wat is belangrijk bij het functioneren van krachtige teams? a. Het invullen met medewerkers (bemensen) van het team; Als een team gezamenlijk verantwoordelijk is voor het functioneren, dan is het logisch dat teamleden samen de in- en uitstroom regelen. De teamleden zijn, ondersteund door MKT en/of HRM-consulent, actief bezig met de werving van kandidaten en voeren zelf de selectiegesprekken. Niet alle teamleden doen dat. Het kan immers niet de bedoeling zijn dat bijvoorbeeld tien teamleden een sollicitatiegesprek gaan houden. Het team bepaalt gezamenlijk het profiel voor de kandidaat en bepaalt ook gezamenlijk wie deze teamtaak op zich neemt. b. Het verdelen van de algemene teamtaken en de onderlinge samenwerking in het team; Bij het maken van een taakverdeling binnen het team spelen twee aspecten een rol: wie is geschikt? En wie heeft genoeg tijd om de taak te doen? Ten aanzien van dit laatste kan er ook voor gekozen worden grote taken op te splitsen in deeltaken. Wat zijn aandachtspunten voor het samenwerken in een team? Er zijn steeds allerlei persoonlijke en organisatiebelangen in het spel. Hoe gaat een team daar effectief mee om? De focus op de samenwerking binnen het team ligt aan de basis van de ontwikkeling naar krachtige teams. c. De vaktechnische (bij-) scholing en vorming van de teamleden en de scholingsactiviteiten gericht op het vergroten van de teamcompetenties; Behalve zicht op de behoeften aan (bij-) scholing kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat het team tijdens de jaarlijkse studiedag een trainer inhuurt voor behandeling van een actueel thema. d. e. f.

7 e. g. Het evalueren van het functioneren van het team en het voeren van de jaargesprekken. Binnen de Amarant Groep zijn een aantal modellen voor teamevaluatie in omloop. Elk team kan daarin een eigen voorkeur uitspreken. Op deze wijze werkt men bij de Amarant Groep aan kennisdeling en kennisontwikkeling. Daarnaast blijft de mogelijkheid bestaan om individuele jaargesprekken te voeren. f. f. h. De ontwikkeling van het team. Teams ontwikkelen zich cyclisch lerenderwijs. Bijvoorbeeld de komst van een nieuwe medewerker kan de sfeer binnen het team ineens ten goede of ten kwade veranderen. Het is ook wel eens goed dat het n keer stormt in een team. Zolang het team er maar in slaagt om vanuit een conflictsituatie op zoek te gaan naar nieuwe normen, standaarden of spelregels, die preventief werken om conflicten over bepaalde kwesties in het vervolg te voorkomen. 7. Regelarme zorg, ontlasting voor de teams De Amarant Groep start met een project regelarme zorg. Met extra inzet en gebruik makend van de ervaringen en inzichten van het landelijke project regelarme zorg wordt de strijd aangegaan met weinig waarde toevoegende bureaucratie, papier- en vergaderwerk. Dit project zal een doorlooptijd hebben van tenminste twee jaar. Niet alleen de zorg, maar ook de ondersteuning wordt betrokken bij dit project. Het is belangrijk dat de ondersteunende functies meebewegen met de krachtige teams. Ondersteunende diensten en functies krijgen hun werkopdracht getoetst en gekaderd van de teams en passen daartoe hun werkwijze aan. Teams krijgen een vast contactpersoon voor ondersteuning en services. Voor de teams is er een servicedesk voor alle diensten. In een producten- en dienstencatalogus staat beschreven welke services er worden geboden. Slimme ICT-oplossingen moeten de krachtige teams helpen bij hun taak. Een hoogwaardig ICT aanbod staat dan ook hoog op de veranderagenda. 8. Tot slot De overgang naar krachtige teams is een interactieve ontdekkingsreis. Een proces waarbij voortdurend leren leidend is. Teams krijgen in belangrijke mate zeggenschap bij het proces van waardecreatie/krachtige teams. December 2014