Verbeteren in de zorg

Transcriptie

1 Verbeteren in de zorg Een fasemodel voor de ontwikkeling van verbeterteams in de zorg Door Pim Südmeier, Triaspect Verbeteren in de zorg De zorg in Nederland lijkt een voortdurend punt van zorg. De kranten worden hier vrijwel dagelijks mee gevuld. Kunnen we de zorg wel blijven betalen?, Over 10 jaar hebben we handen aan het bed extra nodig, maar die zijn er helemaal niet!, Over 20 jaar werkt iedere jongere voor 1 oudere. Spannende ontwikkelingen waar we een passend antwoord op moeten vinden, voordat het te laat is. Een van de antwoorden die ik hoor vanuit politiek en verzekeraars, is het verhogen van de premies. Dit is onontkoombaar omdat de zorg steeds duurder wordt. Bijbetalen dus, dat is de oplossing. Een ander veel gehoord antwoord is het aanpakken van de dure bureaucratie. Deze komt veel vanuit de hoek van de linkse politiek. Kijkende naar nieuwe organisatievormen zoals Buurtzorg Nederland, zit hier zeker veel potentie in. Andere mogelijkheden liggen op het vlak van techniek en ICT. Hier zijn grote sprongen te maken, kijk bijvoorbeeld naar doktoren die door audio- en cameraverbinding voor kleine controle en consulten 5 keer productiever zijn geworden. Wat mij echter opvalt, is dat het antwoord vrijwel nooit bij de medewerkers zelf wordt gezocht. Terwijl hier de meeste kennis en inventiviteit zit om echt te verbeteren. Zeker als er een klimaat van verbeteren heerst en teams en leiding actief en nieuwsgierig in hun zorg staan. In dit artikel beschrijven wij een praktijkmodel voor ontwikkeling van verbeterteams binnen de zorg; teams waarbij verbeteren een onderdeel van het dagelijkse werk is en excelleren vanzelf gaat. We zitten Klem! Het verbeteren van veiligheid en kwaliteit in de zorg is een ingrijpend en dynamisch proces voor veel organisaties. Het thema blijkt in de praktijk dusdanig complex, dat het voor veel teams en organisaties moeilijk is de eerste stap te kiezen. Laat staan te zetten. Veel managers of medewerkers vinden het lastig te benoemen aan welke knoppen je moet draaien om tot echte verbetering te komen. Vaak is de uitkomst van een experiment of verandering te onbekend, dus wordt het überhaupt niet uitgeprobeerd. En zo ontstaat een klem; een steeds grotere druk op de zorg en haar medewerkers, steeds minder tijd om te experimenteren en te reflecteren en een steeds grotere angst om fouten te maken en het eens anders te gaan doen. Liever een geplande en bekende suboptimale werkwijze, dan een experimentele onzekere verbetering die zich nog moet bewijzen. Deze klem gaat pijn doen, mits we hem stap voor stap kunnen openen. Verbeterteams: begin bij het begin Onze ervaring leert dat veel organisaties beginnen met de ogenschijnlijke logische vraag; Wat kan hier beter?. Vanuit een brainstormsessie worden flappen vol geproduceerd met post-its met verbeter- ideeën. Het laag hangend fruit wordt hier- uit geselecteerd

2 en uitgedeeld aan werk- of verbetergroepen. Een heel circus van externe begeleiding en vergadersessies wordt opgetuigd. Vol trots worden na een jaar de drie beste verbeterideeën aan de directie gepresenteerd. De drie verbeterideeën blijken echter vaak niet aan te sluiten op de echte problemen in de processen. Vaak leveren ze ook niet de grote efficiency of kwaliteitswinst op. Veel energie zit blijkbaar in het nadenken over hoe het hier beter zou kunnen, zonder dat de teams weten hoe het er feitelijk voor- staat en waar de echte lekken en risico s zitten Hieronder volgen enkele ontwikkelfasen waarlangs het proces van leren en verbeteren kan verlopen. Fase 1 Meldcultuur: integraal melden van incidenten, verspillingen en risico s Effectieve verbetering start met de vraag; Waar zitten op dit moment concrete verspillingen of risico s en wat zijn hier de oorzaken van? Om deze feiten in beeld te brengen start de ontwikkeling van een verbeterklimaat van teams daarom ook met het melden van verspillingen, verstoringen en incidenten. Door het (dagelijks) melden van concrete verspillingen en incidenten, krijgen teamleden zicht op de knelpunten en risico s binnen hun proces. Het melden zelf wordt als het ware de eerste verbeterbril die het team opzet. Teams leren kijken naar zaken waar ze last van hebben in het dagelijks werk. Het goed melden van een verspilling of een incident kan ook al de eerste prikkel tot verbeteren zijn, zeker als aan de melder de volgende vragen worden gesteld: In welk proces/ werkzaamheden vindt de verspilling/ het incident plaats? Wat is de oorzaak van deze verspilling/ het incident?, Wat kun je doen om het de volgende keer te voorkomen? Welke effect heeft deze verspilling/ dit incident op de kosten, tijd en kwaliteit? Alleen al door deze vragen te stellen, wordt de melder aan het denken gezet. Daarnaast stimuleert het melden het denken, de communicatie binnen het team en de communicatie tussen team en leiding. De rol van de leidinggevende in deze fase ligt in de terugkoppeling op de melding en de melder. Door op een serieuze wijze antwoord te geven op de individuele meldingen geeft de leidinggevende aandacht en waardering voor de gemelde verspillingen en de eerste verbetergedachten van de medewerkers. Er ontstaat gerichte communicatie over verspillingen, incidenten en risico s, waardoor ook inhoudelijke tips en coaching gegeven kunnen worden. Het melden wordt op deze manier gebruikt om het risicobewustzijn en het vakmanschap van de medewerker te vergroten. De grote valkuil van deze fase is de volgende. Het melden loopt na een tijdje goed, incident- en verspillingsmeldingen blijven geregeld binnenkomen. Veel leidinggevenden hebben op dit punt de neiging om steeds meer van de meldingen ongelezen op te slaan of te registreren. Ze steken minder of geen tijd meer in de behandeling en feedback van de meldingen. Medewerkers kunnen gaan afhaken en met steeds minder eigenaarschap gaan melden. Blijf als leidinggevende dus energie steken in het serieus nemen van de meldingen en het geven van feedback! Kenmerkend voor fase 1: Wij melden incidenten en risico s. Onze leiding geeft goede terugkoppeling op onze meldingen Fase 2 Open cultuur: gezamenlijk analyseren en bespreken op een open manier Als teams gewend zijn om verspillingen en risico s te melden en leiding geeft hier goede feedback op, dan is de basis gelegd voor de volgende fase: een open cultuur. Deze fase is er op gericht de feiten en meldingen gezamenlijk te analyseren en beoordelen. Leren van de data en de patronen die hierin zijn te ontdekken. Dit alles in een open sfeer. Juist die sfeer en openheid is belangrijk. Je moet de feiten gezamenlijk durven bespreken, op een nieuwsgierige en lerende manier. De gespreksvaardigheid van teamleden en de leiding is in deze fase van groot belang. Komt iedereen aan de beurt, laten we elkaar uitspreken, geven we goed feedback, stellen we onderzoekende vragen. De vaardigheden stimuleren om te komen tot een open klimaat van bespreken en analyseren van fouten en verspillingen. De rol van de teamleider is in deze fase gericht op transparantie en openheid van informatie en rapportage. Of te wel: leg de kaarten open op tafel. Daarnaast heeft hij/ zij een begeleidende rol in het overleg en de gezamenlijke analyses waarbij, door open en coachende vragen, het team zelf met elkaar in gesprek gaat. De leiding vertelt dus niet hoe het zit, 2

3 maar helpt teams zelf te ontdekken hoe de vork in de steel steekt. Een grote valkuil van deze fase is jumping to conclusions. De resultaten van de meldingen worden besproken in het werkoverleg, maar de analyses van de gegevens en de onderliggende casuïstiek blijft vaak oppervlakkig. Er wordt te snel aangenomen dat het patroon uit de grafiek ook echt de kernoorzaak van de incidenten of verspillingen is. Uit onze ervaring bij het begeleiden van het analyseproces van teams blijkt dat wat je op het eerste gezicht als oorzaak of risico beschouwt, vaak niet de echte kernoorzaak is. Als leidinggevende moet je daarom in deze fase het denk- en analyseproces van het team vertragen. De techniek van het vijf keer waarom vragen, is hier een handig hulpmiddel bij. wanneer, met welk resultaat, zijn goed omschreven. Leren wat werkt; de verbeteractie wordt ook goed geëvalueerd. Heeft het effect gehad? Is de verspilling voorbij/ minder? Bij positief effect zorgt het team in deze fase ook voor borging in hun dagelijkse werkwijze. Lef en creativiteit; juist naast de gebaande paden liggen de verbetermogelijkheden. Een team met een verbetercultuur weet dit en gaat dit op een creatieve manier opzoeken. In een team met een verbetercultuur zit vaak net iets meer energie. En dat is heel verklaarbaar; het blijkt namelijk heel leuk te zijn om succesvol te verbeteren. Zeker als je niet verbetert om te verbeteren, maar verbetert om dingen waar je last van hebt, samen op te lossen. Met als positief bijeffect dat het vaak behoorlijk veel geld, tijd en kwaliteit voor het team, de afdeling en de gehele instelling oplevert. De rol van de teamleider is in deze fase gericht op het creëren van ruimte en het opruimen van obstakels die de verbetering in de weg staan. De praktijk leert dat teams met een verbetercultuur prima weten waar de echte verbetering te halen is, maar dat er een hoop (organisatorische) obstakels liggen om de verbetering binnen te halen. Juist hier ligt de rol van de leiding; faciliteren en barrières slechten. Kenmerkend voor fase 2: Wij bespreken en analyseren incidenten en risico s in het team op een open en lerende manier. Fase 3 Verbetercultuur: gericht op verbeteren en borgen De feiten melden en deze gezamenlijk analyseren in een open en lerend klimaat, is de basis die nodig is om een echte verbetercultuur binnen een team neer te kunnen zetten. Het team is gewend om fouten te bespreken en heeft belangrijke risico s in het werkproces op het netvlies. In deze fase gaat het team nog een stap verder. Het gaat nu werken aan: Systematisch verbeteren; op basis van feiten en een gedragen analyse wordt een goede verbeteractie opgesteld. Een actie met een duidelijk verbeterdoel, een goede deadline en een duidelijk plan. Of te wel: het wat, hoe, wie, De valkuil die wij in deze fase vaak tegenkomen, is dat teams zo veel verbeteracties gestart zijn, dat het lastig wordt ze allemaal op te volgen, af te handelen en bij positief resultaat te borgen. Als leidinggevende kun je het team helpen door het kaf van het koren te scheiden. Een handig hulpmiddel hierbij kan onderstaande selectiematrix zijn. Waardeer alle bedachte verbeteracties van het team op verbeterpotentieel en haalbaarheid. Ga aan de slag met de acties linksboven in de matrix. Kenmerkend voor fase 3: Wij zijn actief bezig met verbeteren binnen ons team. Wij sturen samen op het verbeterresultaat. Fase 4 Excelleercultuur: anderen op sleeptouw nemen Een team met een verbetercultuur is voor veel leidinggevenden en organisaties al een hele droom om te verwezenlijken. En terecht, want je bent er vaak 1 tot 3 jaar mee bezig om die mate van 3

4 dagelijks werkt aan optimalisatie van haar werkproces, hoeft er niet harder gewerkt te worden. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is wel dat er een kentering moet plaatsvinden in tijdsbesteding van zowel de teams als hun leidinggevende. Leidinggevenden besteden hun tijd vooral aan verbeteren van dagelijkse processen i.p.v. meewerken en brandjes blussen. Bestuurders hebben hun focus voornamelijk op vernieuwen en innoveren. Teams participeren steeds meer in verbeterprocessen en worden uitgenodigd om serieus mee te denken over vernieuwingen. teamontwikkeling te bereiken en structurele verbeteringen te realiseren. Er zijn echter teams en organisaties die blijven investeren in de verbetercultuur met als doel te excelleren in wat zij doen en hiermee een voorbeeld zijn voor andere teams. In deze teams heerst een klimaat waarin niet alleen wordt verbeterd voor het team zelf, maar ook voor het belang van de organisatie als geheel. Dit is best een stap voor een team. Het organisatiebelang is namelijk vaak ver weg en anoniem. In deze fase toont de organisatie haar continue niveau van kwaliteit en veiligheid. Excelleren is de kunst van het volhouden, van de voortdurende alertheid op risico s en deze blijvend te reduceren. Risicoloze organisaties bestaan niet, excellerende organisaties wel. Zij kennen hun risico s, beheersen deze met gerichte verbetermaatregelen en delen kennis als lerende organisatie, maar ook extern met andere lerende organisaties. De rol van de teamleider is in deze fase gericht op het verbinden van teams met elkaar. Het team zet als het ware de deuren open. De leiding zorg ervoor dat teams bij elkaar naar binnen komen en actief kennis delen. Naast het delen van kennis is het in deze fase ook belangrijk om successen te vieren. Excelleren moet beloond worden! Kenmerkend voor fase 4: Wij zijn transparant en een voorbeeld voor andere team, wij verbeteren over teamgrenzen heen. Conclusie Naast het beter verdelen van de tijd, blijkt dat het ontwikkelen van een verbetercultuur meer is dan een goed nieuw instrument implementeren. De crux zit in een juiste balans tussen; het goed inzetten van meld- en verbetersystemen, het (leren) hanteren van verbetermethodieken zoals PRISMA, Lean management en het Triasmodel, het ontwikkelen van een veilig klimaat binnen het team. Door gebalanceerde aandacht voor alle drie de aspecten, kan een vliegwiel ontstaan voor de verbetercultuur. Investeren in verbeteren is van levensbelang voor medewerker, organisatie én cliënt. Uit de Klem, investeer in de verbetercultuur Het ontsluiten van het verbetervermogen van teams is één van de belangrijkste stappen in het ontzorgen van de zorg. Als ieder team als een kleine verbetermotor 4

5 Over Pim Südmeier Triaspect Pim Südmeier is expert op het gebied van veilig verbeteren. Al ruim 20 jaar ondersteunt hij organisaties bij vernieuwingsprocessen waarbij de uitgangspunten van zelfsturing en verbetermanagement centraal staan. Het snel kunnen ordenen van complexe vraagstukken en het inspireren en motiveren van mensen binnen veranderingsprocessen, zijn sterke kanten van Pim. Wilt u meer lezen van Pim Südmeier of over veilig verbeteren? Meld u dan gratis aan voor de Triascoop. Middels deze gratis nieuwsbrief houden wij u op de hoogte van nieuws en publicaties op het gebied van zorgveiligheid. 5