Kennismaken met. Spreker: Gerard Evers Datum: 14 maart 2017

Transcriptie

1 Kennismaken met HR-metrics en HRanalytics in één dag Spreker: Gerard Evers Datum: 14 maart 2017

2 Dr. Gerard Evers Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Oud hoofdredacteur Gids voor Personeelsmanagement Directeur EuroHRM Tilburgseweg AC Goirle

3 Programma Vandaag Wat en waarom? Toepassingsgebieden Het HR analytics proces Hoe organiseer ik HR-metric en HR-analytics HR-metrics: Ken- en stuurgetallen HR-analytics: van vraag tot antwoord 3

4 HR-analytics wat en waarom? 4

5 Waarom zou ik data gebruiken? 5

6 HR-metrics Het systematisch in beeld brengen van recente trends en ontwikkelingen in personeel via ken- en stuurgetallen, balanced scorecards en dashboards. HR-analytics Het systematisch en data-gedreven vertalen van ontwikkelingen in personeel naar gevolgen voor de toekomst, alsmede het kwantificeren en voorspellen van de impact van dit human capital op de business.

7 HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics Bron: Al/Doze 2015, gebaseerd op Boudreau/Ramstad, Beyond HR, 2007

8 HR analytics toepassingen 8

9 Van rapporteren naar voorspellen 17% 16% 15% 14% 13% 12% Verloop Top 5 risico personen/groepen Kans op vertrek 1 Jan Janssen 85% 2 Peter Pietersen 76% 3 Marieke de Vries 63% 4 Imke Jansen 52% 5 Ton Peters 41% 9

10 Employee Engagement matters! Top-scoring stores on engagement consistently outperform bottom-scoring stores on key employee and business results Impact on Partner and Business Results: Store Ranking by Partner Engagement: Voluntary Turnover Highly Satisfied Customers Average Transaction Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63 Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49 Difference -11% +6% +$.14 If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a: 6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year 3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers 6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year 10

11 Visie, missie, strategie, omgeving, etc. Strategische Personeelsplanning Nu 1 Vraag K³R Formatie 2 Scenario Scenario Scenario Boventalligheid Leegloop Intern Bezetting 4 Dynamiek IDU Aanbod K³R Extern Vergrijzing 5 Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjunctuur Loonniveau s Flexibiliteit Etc. K³R Gewenste formatie 3 Gaps 7 Beleidsdiscussie Verwachte bezetting 6 K³R Straks alternatieven, bv automatisering, uitbesteding Cocktail van beleid, instrumenten en acties 8 werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc - Kwantiteit K³R = - Kwaliteit - Kosten - arbeidrelaties 11

12 HR analytics het proces & de organisatie 12

13 HR analytics als onderdeel van organisatie proces IV. Resultaten meten en monitoren I. Identificeer business kansen en vragen III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit implementeren II. Analytics: transformeer data in actiegerichte informatie 13

14 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 7. Insights vertalen naar beleid WIE DOET WAT? 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights 14

15 Organigram analytics invoegen 15

16 HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics Bron: Al/Doze 2015, gebaseerd op Boudreau/Ramstad, Beyond HR, 2007

17 HR-metrics: Ken- en Stuurgetallen 17

18 Functies van ken- en stuurgetallen

19 Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen Kengetal (diagnose) Variabele Instroom Uitstroom Stuurgetal (besturing) Variabele Instroom Uitstroom Definitie % nieuwe medewerkers t.o.v. totaal aantal medewerkers % medewerkers die de organisatie hebben verlaten Definitie % nieuwe medewerkers t.o.v. totaal aantal medewerkers % medewerkers die de organisatie hebben verlaten Waarde per % 14% Groeistrategie. Instroom dient binnen twee jaar met 3% te zijn verhoogd en uitstroommet 6% te zijn verlaagd Waarde per % 14% Norm Dec 15 Dec 16 10% 12% Dec 15 Dec 16 11% 8%

20 Een kengetal of prestatie-indicator is: een instrument om een bepaald aspect (kenmerk) van een bereikt resultaat (prestatie) op een resultaatgebied te meten Resultaatgebieden: organisatieresultaatgebieden of een gebied waarop een verbeterproject, proces, een functie of een persoon resultaten moet bereiken Voorbeelden Verlooppercentage: Het aantal werknemers waarvan het dienstverband gedurende een bepaalde periode is beëindigd (resultaat) als percentage (kenmerk) van het gemiddeld aantal werknemers (resultaatgebied) binnen die periode. Kosten per aangenomen medewerker: de gemiddelde kosten (kenmerk) van het aantal aangenomen medewerkers als resultaat van het recruitmentproces (resultaatgebied) 20

21 Drie aspecten (kenmerken) van kengetallen + geconstrueerde indicatoren 21

22 VAN LAGGING : Meten van operationele resultaten uit het verleden NAAR LEADING : Sturen op de voorspellers van morgen: leiderschap, betrokkenheid, talent, competenties, cultuur, imago EN STRATEGISCH: Fit tussen Human Capital, proces, Klant en financiële resultaten (scorecard) 22

23 Wat zijn goede kengetallen? Gemakkelijk te begrijpen Helder gedefinieerd, valide Efficiënt te verzamelen (kosten) Betrouwbaar (zuiver te meten) Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong Redelijke frequentie in de tijd 23

24 Oefening Welke kengetallen hanteren jullie voor verzuim? Welke kengetallen zou je (ook) willen gebruiken om ze actiever te maken? Werk in groepjes (3/4 personen), ca. 15 minuten 24

25 Stuurgetallen volgen uit strategie(kaart) Financieel Omzet groei Marge groei Klanten Perfect kwaliteit Snelle levering Laagste prijs Intern Product leiderschap CRM Proces optimalisatie Goede buur Organisatie Cultuur Technologie Competenties 25

26 Van strategiekaart naar balanced scorecard 26

27 Wat zijn goede stuurgetallen? Duidelijke relatie met strategische issues Gemakkelijk te begrijpen Helder gedefinieerd, valide Efficiënt te verzamelen (kosten) Betrouwbaar (zuiver te meten) Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong Redelijke frequentie in de tijd Hebben een goede streefwaarde 27

28 Hoe kom ik aan een goede streefwaarde? 28

29 Balanced scorecard KLM Financial Operational performance Target (yr) FC yr KPI Mnd vs target jaar vs target trend target actu al KPI Mnd vs target Jaar vs target Bruto winst + - 0,90 0,88 Kosten per ASK + + 2,6 2,5 Productiviteit per ASK % 78% Stiptheid vertrek 80% 82% Stiptheid aank Service performance Target (yr) FC yr KPI Mnd vs target 90% 70% Prio bag on belt 2% 3% Missing bags % 95% cleanliness - + jaar vs target + + Over 5% better than target + 1-5% better than target o On target (i.e. within 1% of target) 1-5% worse than target Over 5% worse than target Improving trend (an improvement of 1% or more) Innovations KPI Integratie Air France 0 Inrichting Airbus - - Stable trend (less than 1% deviation) Worsening trend (a worsening of 1% or more) Not available or not applicable Legend progress 29

30 Wat is een HR-scorecard? Een scorecard met medewerker gerelateerde stuurgetallen? Een scorecard met stuurgetallen voor de afdeling HR? 30

31 Lorganisa -tie Organisatie Interne processen Interne processe n Klanten Klanten Financieel Financieel Van Strategiekaart naar HR strategiekaart ORGANISATIE HR Hogere omzet & marges Inhuur derden beperken Klantenbinding verhogen Tijdige levering Competenties medewerkers verhogen Proces kwaliteit verbeteren Doorlooptijd verkorten Excellente trainingen Competenties medewerkers verhogen Training competenties verhogen 31

32 Van HR-strategie naar HR-scorecard 32

33 Hoe bepaal ik welke KPI s te monitoren? In twee stappen: Stap 1 : Bepaal de strategische doelstellingen/dominante thema s en de bijdrage van HR hieraan (bijvoorbeeld per HR gebied) Stap 2 : Vertaal deze bijdrage naar KPI s (wat is het bewijs?) 33

34 Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante thema s Werving en selectie Performance management Talent Development Beloning Administratie Mobiliteit / Uitstroom Etc. A. Strategische doelstelling B. Strategische doelstelling Etc.

35 Voorbeeld stap 1 Werving en selectie Talent Development Performance Management Beloning Betreden van een nieuwe markt (bijv. van offline naar online verkoop) Adequaat werven en selecteren van nieuwe medewerkers voor online Opzetten beleid en instrumenten ten behoeve van de medewerkers die in online werken Klant centraal stellen, klant gericht werken 35

36 Stap 2: Bijdrage (of HR strategiekaart) vertalen naar KPI s HR bijdrage (K)PI Norm A. Strategische doelstelling Bijdrage/ activiteit 1 bewijs Bijdrage/ activiteit 2

37 Voorbeeld stap 2 HR bijdrage KPI Norm Betreden van een nieuwe markt (bijv. van offline naar online verkoop) Adequaat werven en selecteren van nieuwe medewerkers voor online % van de vacatures wordt binnen 40 werkdagen vervuld 90% % van de medewerkers blijft na 12 maanden en heeft een beoordeling van minimaal een 3 80% 37

38 Duurzame Inzetbaarheid Voorbeeld: duurzame inzetbaarheid Dominant thema Doelen/bijdrage Stuurgetallen Normen Invulling met huidig personeelsbestand Permanente ontwikkeling % intern ingevulde vacatures % uitstroom op verzoek organisatie Promotieratio % medewerkers dat voldoet aan functie-eisen nu komende twee jaar Groter dan 80 % Kleiner dan 3 % Groter dan 1% Groter dan: Nu: 95% komende 2jaar: 80% Flexibel inzetbare medewerkers Moeilijk vervulbare vacatures Faalkosten in de keten Kleiner dan 20 Kleiner dan ,- Eigen verantwoordelijkheid en intitiatief Eigen initiatief Opleidingen Overplaatsingen Eigen initiatief Opleidingen: groter dan 10% Overplaatsingen: groter dan 3% 38

39 Strategische doelstelling Oefening: stap 1 (wat is een strategische doelstelling binnen je organisatie en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden) Werving en selectie Talent Development Performance Management Beloning

40 Oefening: stap 2 (kies max TWEE bijdragen om uit te werken) Strategische doelstelling HR bijdrage KPI Norm

41 HR-analytics: van vraag tot antwoord 41

42 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 7. Insights vertalen naar beleid 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights

43 Businessvraag en analysevraag SOLL - Situatie : Ambitieniveau IST Situatie: Nu of Toekomst Wat is er fout? K ey Question B arrières I I I ssue I I I I I I I

44 Voorbeeld analyse boom Ontevreden klanten Slechte kwaliteit dienstverlening Hogere eisen klanten Moeilijke werkomstandi g-heden Slecht materiaal Hoog ziekteverzuim Lage betrokkenheid Slechte kwaliteit managers Hoge werkdruk Hoog verloop Weinig MD Andere targets

45 Visgraatdiagram HR 45

46 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 7. Insights vertalen naar beleid 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights

47 Traditionele informatie bronnen Secundaire Info Online HR platforms, nieuwsbrieven en blogs Boeken en magazines, (wetenschappelijke) artikelen, publ. Inst. Collega s in HR en andere HR professionals Multi cliënt onderzoeken, bijv. arbeidsmarktonderzoek Interne systemen HR basis gegevens (personalia, contracten, posities, salaris, etc.) Performance management Talent Management/ trainingen, testen, assessments Vakantie / ziekte Overige bedrijfsdata Primair onderzoek Kwalitatief: interviews / groepsgesprekken Kwantitatief onderzoek, zoals: medewerkerstevredenheidsonder-zoek, cultuuronderzoek, reputatie onderzoek, moodtracker, etc.

48 HR Big Data bronnen 48

49 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 7. Insights vertalen naar beleid 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights

50 Bouw analyses op: van beschrijvend naar voorspellend Bron: Gartner

51 Conclusies trekken = redeneren Een redenering bevat uitgangspunten waaruit een conclusie volgt. Daartussen zitten redeneerstappen. Als de uitgangspunten waar zijn, dan moet de conclusie ook waar zijn. Deductief redeneren: de toepassing van een algemene regel op een specifieke situatie Inductief redeneren: de afleiding van een algemene regel uit een beperkte verzameling specifieke gevallen 51

52 Voorbeelden: inductief en deductief redeneren Meer investeringen nodig Deductief Investeren in personeel Investeren in tools Investeren in werkomgeving Vacatures invullen wordt moeilijker Inductief Technologie bedrijven vinden moeilijker personeel Wij zijn een technologie bedrijf Wij vinden moeilijker personeel

53 Redeneren Ali, Ben, Cé en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt: Ali: Ik was het niet. Ben: Ik was het niet. Cé: Daantje heeft het gedaan. Daantje: Ben heeft het gedaan. 1. De uitspraken van Cé en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar zijn. Geef nog zo n voorbeeld. 2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau verstopt?

54 Nobel price winner per 10 million population Leid meer chocolade eten tot meer nobel prijswinnaars? Chocolate consumption (kg/yr/capita) 54

55 Of moeten we meer IKEA vestigingen openen? 55

56 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 7. Insights vertalen naar beleid 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights

57 Hoeveel stippen zie je?

58 Hoeveel stippen zie je?

59 Hoeveel stippen zie je?

60 Waarom piramidaal rapporteren De geest sorteert automatisch gegevens in onderscheidende piramidale groeperingen om het te begrijpen Elke groepering van ideeën is gemakkelijker te begrijpen als het voorgesorteerd (in zijn piramide) wordt aangeleverd Dit suggereert dat elk geschreven document bewust moet worden gestructureerd om een piramide van ideeën te vormen 60

61 Piramidale structuur Key Question Key Answer Ondersteunende gedachte Ondersteunende gedachte Ondersteunende gedachte OG OG 61

62 HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie 1. Business vraag achterhalen 8. Resultaten meten (= metrics) 2. Business vraag vertalen naar analytics vraagstuk 7. Insights vertalen naar beleid 3. Data verzamelen 6. Presentatie en visualisatie 4. Data prepareren 5. Data analyseren en vertalen naar Insights

63 Tot ziens! Vragen? Neem contact op met HR Academy