Evaluatie Werken aan je Toekomst Directie P&O Ministerie van Veiligheid en Justitie. A+O fonds Rijk

Transcriptie

1 Evaluatie Werken aan je Toekomst Directie P&O Ministerie van Veiligheid en Justitie A+O fonds Rijk V mei 2014

2 Inhoud 1 De inleiding Aanleiding en vraag Vraag Aanpak Systematiek Leeswijzer De discussies Blok 1: Doelen en uitgangspunten Blok 2: Procesonderdelen Blok 3: Resultaat Blok 4: aanbevelingen / conclusies De conclusies Pilot Instrument en proces Doelen Vrijwilligheid Vrijblijvendheid Co-creatie Aanbeveling Bijlage 1: Schermvoorbeelden Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 2

3 1 De inleiding 1.1 Aanleiding en vraag Het A+O fonds Rijk heeft Erik Greven Organisatieadvies gevraagd een evaluatie te doen van het pilotproject Werken aan je Toekomst van de directie P&O van het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Dit project was onderdeel van een breder traject: V&J in beweging. De pilot moest ertoe leiden dat medewerkers van de directie P&O meer inzicht kregen in hun gedrag en motivatie en concrete handvatten zouden krijgen om hun inzetbaarheid (in de huidige functie of in een andere functie) te vergroten. Doel van de evaluatie was om een beeld te krijgen van de ervaring van de directie met de systematiek van de Individuele Gedragstest (IGT) en aanpak (assessment, toelichtend gesprek, workshops over houding en gedrag en praktische handvatten, en een individueel nagesprek). Op 14 en 16 april zijn er daartoe drie evaluatiesessies geweest die als doel hadden het evalueren van het project. 1.2 Vraag De projectleider van het A+O fonds Rijk heeft Erik Greven Organisatieadvies gevraagd een aantal interactieve evaluatieve sessies te organiseren met deelnemers aan het project. Doel was te komen tot een beeld van hoe het project is ervaren en met aanbevelingen te komen voor een eventuele inzet van de aanpak bij andere organisatie(-onderdelen). 1.3 Aanpak Voor een gemeenschappelijk beeld van de ervaringen met het project werden drie interactieve sessies georganiseerd met in de eerste plaats medewerkers van de Directie P&O die hadden deelgenomen aan het project, maar ook met leidinggevenden die mogelijk een ander beeld zouden kunnen hebben. Op die manier konden zowel het perspectief van medewerkers, als het perspectief van de organisatie ingebracht worden in de discussie. Belangrijk was het interactieve aspect, waardoor er een directe reactie en uitdieping mogelijk was op opmerkingen van een deelnemer. In de aanpak wordt begonnen met het beeld van de deelnemers over wat de doelen en uitgangspunten waren van het project. Iedere conclusie omtrent een resultaat moet tenslotte in dat licht worden geplaatst om betekenis te kunnen hebben. Bovendien is het relevant om te bezien of er, lopende het traject, een ontwikkeling heeft plaatsgevonden in doelen of uitgangspunten. Tot slot is interessant om een doorkijkje te maken naar wat de conclusies zouden kunnen betekenen voor de doelen en uitgangspunten van een eventueel vervolg in termen van aanbevelingen. Schematisch is het kader voor de evaluatie dan ook als volgt: Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 3

4 1.4 Systematiek Om de onderlinge interactie zo groot mogelijk te doen zijn, werd de sessie gefaciliteerd met een systeem voor interactieve Multi-user brainstormsessies (Dicolab). Dit systeem maakt het mogelijk in groepsverband snel te komen tot de kernpunten als het gaat om ervaringen in het verleden, of juist oplossingen voor de toekomst. Verschillen van inzicht komen nadrukkelijk naar voren en zijn aanleiding tot gerichte discussie. Doordat iedere deelnemer met een eigen muis de inhoud op het centrale scherm kan besturen ontstaat een speels, open en democratisch proces waarbij iedere deelnemer maximale inbreng en interactie kan hebben. Door gebruik te maken van het Dicolab systeem kunnen individuele interviews grotendeels achterwege blijven, en krijgen de deelnemers juist de mogelijkheid direct te reageren op elkaars bevindingen. Het snelkookpan -effect geeft veel resultaat in weinig tijd. De sessies werden begeleid door Erik Greven en Theo Versnel van Erik Greven Organisatieadvies. Zie bijlage 1 voor een aantal voorbeelden van schermafdrukken zoals uit de diverse sessies. 1.5 Leeswijzer Hoofdstuk 2 geeft de resultaten weer van de discussies, gehouden op 14 en 16 april 2014 in Den Haag. Hoofdstuk 3 geeft de conclusies van de evaluator. 2 De discussies De workshops kenden 4 hoofdonderwerpen. Het eerste blok had als onderwerp: doelen en uitgangspunten, zie paragraaf 2.1. Gevraagd werd naar het beeld van de deelnemers van de oorspronkelijke doelen en uitgangspunten van het project, en vervolgens of daar naar hun idee in de loop van de tijd aanpassing in is geweest. Blok twee ging over beleving van de diverse procesonderdelen van de aanpak (zie paragraaf 2.2). Per onderdeel (de assessment systematiek IGT, het toelichtende individuele gesprek, de workshop Houding en Gedrag, de workshop Praktische Handvatten, en het afsluitende individuele gesprek met een persoonlijk advies, functiematch en actieplan) werd telkens gevraagd naar kenmerken om die vervolgens met elkaar te waarderen. Blok 3 betrof het daadwerkelijke resultaat van het project (zie paragraaf 2.3). Uiteindelijk gaat het erom of er daadwerkelijk het gevoel is dat het project meerwaarde heeft gehad of potentieel zal gaan hebben ten opzichte van de doelen. Naar die gevoelde meerwaarde is gevraagd op het niveau van de individuele medewerker (heeft het project meerwaarde gehad voor de inzetbaarheid (ofwel door effectiever functioneren in de huidige functie, ofwel door ondersteuning bij het proces van het zoeken naar een andere bij de persoon aansluitende functie). Daarnaast is gevraagd naar gevoelde meerwaarde voor de organisatie (de Directie P&O). Tot slot werd in blok 4 in algemene zin gevraagd naar aanbevelingen en/of conclusies die de deelnemers nog extra hadden in het kader van de evaluatie van het pilotproject (zie par. 2.4). Hierna wordt per blok de discussie geschetst, waar zinvol geïllustreerd met een schermafdruk uit één van de drie sessies. Zo n schermafdruk geeft per definitie niet een volledig beeld omdat het een moment in het proces van slechts één van de drie sessies weergeeft, en dient dus uitsluitend als ondersteuning van het beeld. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 4

5 2.1 Blok 1: Doelen en uitgangspunten a. Doelen Gevraagd werd naar wat, in de beeldvorming van de deelnemers, de oorspronkelijke doelen waren van het project. Ieder resultaat krijgt tenslotte pas betekenis na confrontatie daarmee. De genoemde doelen bleken in de eerste plaats op individueel niveau te liggen. Met name: Concreter zelfbeeld wat betreft houding en gedrag Inzicht in ontwikkelbaarheid van competenties Inzicht in: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik Inzicht in de eigen kwaliteit Beeld van hoe anderen mij zien Zelfbewustzijn Inzicht in geschiktheid van huidige functie (zit ik goed op mijn plek) Vergroten mobiliteit Het was een cadeautje. In de tweede plaats hadden doelen te maken met persoonlijke effectiviteit in interactie: Verbeterde communicatie Inzicht in samenwerking Meer bagage Presentatie van jezelf Acceptatie van elkaars verschillen; minder wantrouwen. Daarnaast werden doelen genoemd op het niveau van de organisatie: Inzet op basis van capaciteiten Mensen in beweging krijgen. Ten vierde werden er doelen genoemd die te maken hadden met het pilot-karakter van het project. Testen opschaalbaarheid Testen laagdrempeligheid Uitproberen instrument; nieuwsgierigheid naar het instrument (wellicht logisch gezien de achtergrond van de P&O-ers). b. Uitgangspunten Een tweede vraag betrof de uitgangspunten en randvoorwaarden die voor het project gegolden zouden hebben: Vrijwilligheid Deelname met name voor medewerkers minimaal 5 jaar werkzaam in vakgebied Vrijblijvendheid Privacy/vertrouwelijkheid van de uitkomsten Eigen regie Insteek vanuit individueel belang, niet vanuit organisatiebelang. c. Bespreking Na het verzamelen van de ideeën van de deelnemers omtrent oorspronkelijke doelen, uitgangspunten en randvoorwaarden, werd de discussie gestimuleerd met twee vragen. Ten eerste: zouden jullie, met de opgedane ervaringen met het project, nu iets veranderen aan de doelen en/of uitgangspunten? De tweede vraag was aan te geven hoe belangrijk de doelen en uitgangspunten (relatief) beoordeeld worden door de deelnemers. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 5

6 De drie discussies gaven ter plekke aanleiding tot enkele conclusies (uiteraard kwamen niet alle conclusies in alle drie groepen zo concreet naar voren): Transparantie en communicatie vooraf van groot belang Het is belangrijk dat iedere betrokkene vooraf weet wat de bedoeling is van het project, en dat daar grote transparantie over is. Het moet duidelijk zijn dat er geen verborgen agenda s zijn vanuit de organisatie. Juist omdat het gaat over mensen is een dergelijk gevoel van veiligheid essentieel. Tegelijkertijd werd opgemerkt dat een eventueel gevoel van onveiligheid vaak een aanleiding heeft die buiten de scope van het project ligt, en dus niet volledig door project-communicatie weggenomen kan worden. Vrijwilligheid en eigen regie in relatie tot de doelen Omdat de voornaamste doelen van het project op het individuele vlak lagen, werd algemeen erkend dat een vrijwillige deelname van belang was en is. Vrijwilligheid betekent echter geen vrijblijvendheid. Het verplicht een deelnemer tot eigen regie van wat er met de uitkomsten eventueel verder gaat gebeuren. Juist in het geval van gemotiveerde deelnemers (het is te verwachten dat die motivatie hoger is bij diegenen die zich vrijwillig aanmelden) zal er meer met de resultaten gedaan worden. Zouden evenwel de doelen ook (meer) expliciet op het niveau van de organisatie liggen, dan komt de basis van vrijwilligheid in het geding. Als een project bijvoorbeeld vooral dient om effectiever gebruik te kunnen maken van de human resources door een betere match tussen individu en taak, en door een meer gebalanceerde teamsamenstelling, dan is een volledig inzicht bij leidinggevenden nodig van het potentieel. Overigens zal altijd integriteit met betrekking tot het proces cruciaal zijn: ook leidinggevenden moeten zich zorgvuldig houden aan procesafspraken, bijvoorbeeld over hoe om te gaan met individuele uitkomsten van het instrument. Timing en relatie met de ontwikkeling van de organisatie De aanpak, en met name het instrument, is in potentie effectief voor bepaalde organisatie-doelen. Essentieel voor inzet voor organisatie-doelen is dan dat er een goed doordachte, en vooral bewuste, afweging gemaakt wordt over de bijdrage die het instrument zou kunnen leveren in de specifieke ontwikkelingsfase van de organisatie. In het geval van het project Werken aan je Toekomst is er de beleving dat geen sprake was van zo n bewuste afweging door de directie van DPO. 2.2 Blok 2: Procesonderdelen Het projectproces kende de volgende onderdelen: de assessment systematiek IGT, het toelichtende individuele gesprek, de workshop Houding en Gedrag, de workshop Praktische Handvatten, en het afsluitende individuele gesprek met een persoonlijk advies, functiematch en actieplan. a. Individuele Gedragstoets De systematiek De kern van het project is de systematiek Individuele Gedragstoets, IGT, die door DynaVision is aangeboden. Dit is een systematiek om gedragskenmerken van een individu gestructureerd te beschrijven. De deelnemer vulde digitaal een inventarisatie-formulier in, die met een Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 6

7 persoonlijke link kon worden benaderd. De deelnemer kreeg 24 schermen met telkens 4 woorden, waarbij moest worden aangegeven welk van die vier het meest, en welke het minste bij hem of haar past. Door deze systematiek van gedwongen woordkeuze kan een analyse worden gemaakt met als uitkomst een beschrijving van gedrag dat de betreffende medewerker kenmerkt. De systematiek geeft 3 grafieken met bijbehorende teksten, die achtereenvolgens aangeven hoe het natuurlijke gedrag is, hoe dat gedrag onder sterke druk eventueel verandert, en hoe de medewerker zich in de werksituatie meent te moeten opstellen (het werkmasker ). Ook de eventuele verschillen tussen de grafieken zijn een bron van analyse. De uitkomsten werden per naar de deelnemer opgestuurd. De discussies Gevraagd werd naar kenmerken van de systematiek. Waar denkt men aan als het gaat om de IGT. Genoemd werden onder andere: Herkenbare uitkomst / hanteerbaar Taal is lastig om een ondubbelzinnig beeld te schetsen; toelichting is noodzakelijk Praktisch instrument, laagdrempelig Verheldering sterke en zwakke punten, beeld van wie ben ik, van houding en gedrag Spiegel voor jezelf De uitkomst is relatief en dus niet in absolute termen met iemand anders te vergelijken, geeft geen niveau aan Niet onderscheidend ten opzichte van andere systemen; weer een nieuw instrument Geen duidelijke wetenschappelijke onderbouwing Wekt de professionele nieuwsgierigheid Snel en accuraat; goede verhouding inspanning versus kwaliteit Positieve oriëntatie, geeft goed gevoel Inzicht in samenwerking. Na het opnoemen van kenmerken werd gevraagd deze te waarderen. Alle groepen waardeerden het instrument overwegend positief tot zeer positief. Discussie was er wel op een aantal aspecten: Onderscheidend vermogen Sommige deelnemers vonden het instrument wel onderscheidend ten opzichte van bijvoorbeeld management drives en spiral dynamics. Anderen zagen dat onderscheid niet. Uiteindelijk ging een discussie in de richting dat het vooral het proces was waar het om gaat. Instrument versus proces Het gaat er vooral om hoe een instrument voor houding en gedrag wordt gebruikt, hoe het proces er omheen is ingericht. Het instrument zelf is aan dat proces ondergeschikt. De beleving was dat het beste instrument zinloos is wanneer het proces niet goed is, en dat ook een minder goed instrument prima een doel kan dienen als het proces wel zorgvuldig op de context is afgestemd. Toepassing van welk instrument dan ook veroorzaakt beweging, en dat is op zichzelf een belangrijk resultaat. b. Toelichtend gesprek De uitkomsten van de IGT werden in een persoonlijk gesprek door een adviseur van DynaVision toegelicht. In het gesprek werd, naast een samenvatting van de IGT, als extra Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 7

8 uitkomst een overzicht gepresenteerd aan de deelnemer met competenties. Het natuurlijke gedrag was vertaald in het ontwikkelpotentieel dat de betreffende persoon heeft ten opzichte van de competenties zoals die breed door het rijk worden gehanteerd. Ook met betrekking tot dit proces-element werd de deelnemers gevraagd naar kenmerken. Genoemd werden: Praktische voorbeelden en tips Duidelijk Vakbekwaam Open, vertrouwelijk en respectvol; een heel prettig gesprek Ook aandacht voor verbeterpunten Confronterend Zet aan tot nadenken; een goed handvat om zelf vervolg aan te geven Nodig voor interpretatie van de uitkomsten, nadere duiding, wat kan ik ermee. De algemene conclusie was zeer positief. In vervolg op de schriftelijke uitkomsten van de IGT geeft het gesprek een nadere duiding, die naar het idee van de deelnemers noodzakelijk is om daar betekenis aan te kunnen geven, hetgeen een voorwaarde is om er verder iets mee te kunnen doen. De toonzetting en sfeer van het gesprek nodigden de deelnemers uit tot een gelijkwaardig en open gesprek over een op zichzelf gevoelig onderwerp. Het overzicht met competenties werd in het algemeen ook gewaardeerd, hoewel het volgens de deelnemers beter zou zijn geweest als het vooraf ook gecommuniceerd zou zijn geweest, gecombineerd met het doel van het overzicht. Het kwam nu uit de lucht vallen. Er was ook wat discussie over de diepgang. Een enkele deelnemer beoordeelde de diepgang als onvoldoende, terwijl anderen (de meerderheid) de diepgang juist erg goed beoordeelden. Mogelijke oorzaak voor dit verschil in beleving is dat elk gesprek zijn eigen dynamiek kende. c. Workshop Houding en Gedrag Deelnemers die een IGT met gesprek hadden gehad, konden inschrijven op één of beide van twee workshops van elk twee dagdelen. De eerste ging in op Houding en Gedrag. Na het individuele karakter van de toets en het gesprek, was deze workshop gericht op interactie. Volgens hetzelfde stramien als bij de twee eerste onderdelen werd gevraagd naar kenmerken van de workshop: Herkenning van het eigen gedrag in de beeldvorming van de ander Herkenning (inzicht en ook waardering) van gedrag van een ander Benutting van talenten in teams Bespreekbaar maken en benutten van verschillen in gedrag Herkenbaarheid van gedrag door opdrachten Tips voor aansturing op basis van gedragskenmerken (managementinstrument) Zet aan tot nadenken Herkenbaar. De beleving van de deelnemers was ook ten opzichte van dit onderdeel positief. De workshop werd algemeen zeer gewaardeerd, waarbij juist de samenhang met het instrument en het toelichtende gesprek werd genoemd als positief. De drie onderdelen versterken elkaar. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 8

9 d. Workshop Praktische Handvatten De tweede workshop waaraan deelnemers konden deelnemen had als doel praktische handvatten te bieden ter versterking van de eigen effectiviteit en eventueel mobiliteit. Vier onderwerpen werden behandeld: 1. CV 2. Elevator pitch 3. Linkedin 4. Speeddate. Kenmerken die door de deelnemers genoemd werden: Verschil in startniveau van deelnemers, met name bij Linkedin Elevator pitch: nuttig om concreet en bondig jezelf te presenteren Twee dagdelen is te lang Twee dagdelen is tekort voor de benodigde diepgang Oppervlakkig Praktisch toepasbaar. De algemene beleving van deze workshop was minder positief. Hoewel men het nut van de afzonderlijke onderwerpen zag, werd de oogst van de dag als minder groot beoordeeld. Overwegingen hierbij waren: Er is verschil in behoeftes tussen deelnemers. De één wil graag meer weten over bijvoorbeeld linkedin, de ander is daar al helemaal in thuis en kwam bijvoorbeeld juist voor de CV. Door de vier onderwerpen te combineren was de tijd per onderwerp te kort voor wie daarin geïnteresseerd was (onvoldoende diepgang mogelijk), en juist te lang voor wie het allemaal al wel wist. Er waren deelnemers van de evaluatie die aangaven juist om deze reden afgezien te hebben van deelname aan de tweede workshop. Als mogelijke oplossing werd diverse malen genoemd een modulair aanbod van de vier onderdelen, maar dan met wat meer tijd per onderdeel. e. Nagesprek Met (bijna) iedere deelnemer is na afloop van de workshops nog een tweede individueel gesprek gehouden door een adviseur van DynaVision. Tijdens het gesprek werd voor ieder een overzicht uitgedeeld met mogelijke alternatieve functies op basis van aansluitende gedragskenmerken. De bedoeling was dat tijdens dit gesprek de deelnemer geholpen werd om op basis van de ervaringen en leerpunten van de voorgaande onderdelen te komen tot een individueel actieplan. Een analyse door DynaVision van de match met één mogelijk alternatieve functie behoorde tot de mogelijkheden. Genoemde kenmerken: Vertrouwen Vakbekwaam, kennis van de arbeidsmarkt Set met alternatieven is beperkt tot de functies die bij DynaVision in de database zitten Adviserend, praktisch Kreeg er energie van Extra aandacht Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 9

10 Goed om tweede gesprek te hebben, kon het eerste gesprek bezinken Geen tijd voor actieplan. Er was enige discussie over de praktische waarde van de alternatieve functies. Een deel van de deelnemers waardeerde dit overzicht als minder positief, omdat er functies bij staan die geen rekening houden met zaken als niveau, levensfase, ambitie, etc. Een ander deel vond dit juist geen probleem (en zelfs een voordeel), omdat het je aanzet tot out of the box -denken. Het gaat, wat die laatste groep betreft, niet om de concrete functies, maar juist om het aanzetten tot nadenken over geheel andere opties. Het realiteitsgehalte van de specifiek genoemde functies is wat hun betreft dan minder belangrijk. Een tip vanuit enkele deelnemers was nog om de lijst met alternatieven meteen met de uitkomsten van de toets mee te sturen, zodat ze er voorafgaand aan het gesprek over konden nadenken. Ook dit tweede gesprek werd over het algemeen als positief beoordeeld, ondanks dat er meestal geen tijd genoeg was om tot een individueel actieplan te komen tijdens het gesprek. De mogelijkheid om de match van een concrete alternatieve functie op het eigen gedrag te laten analyseren werd door diegenen die daar gebruik van hadden gemaakt als zeer positief beoordeeld. Een aanrader. Het tweede gesprek werd echt als vervolg op het eerste gesprek gezien om tot meer diepgang te kunnen komen en meer de vertaalslag naar vervolg te kunnen maken. Juist het feit dat er tijd tussen de twee gesprekken zat vond men goed. Eén langer toelichtend gesprek in plaats van twee aparte, zou minder opleveren. Het werd duidelijk dat de gesprekken onderling behoorlijk van elkaar konden verschillen. De deelnemer had kennelijk een grote invloed op inhoud en richting van het gesprek. De vergelijkbaarheid van met name dit tweede gesprek is daarmee gering. Dit werd niet als een probleem ervaren omdat de DynaVision-adviseur voldoende regie behield. Tegelijkertijd gaf deze flexibiliteit juist wel de ruimte om recht te kunnen doen aan een individuele invulling. 2.3 Blok 3: Resultaat Nadat de procesonderdelen stuk voor stuk waren besproken, werd gevraagd naar de beleving van de meerwaarde van het project. Hierna volgt wat er genoemd is, de niveauindeling van de doelen volgend (zie par. 2.1): Individueel: Beter begrip van eigen gedrag Bevestiging van eigen kunnen Meer bewust van de eigen kwaliteiten, zelfvertrouwen is toegenomen Startpunt om in beweging te komen Denken in kansen Linkedin aangepast. Interactie: Beter begrip van gedrag van anderen, acceptatie dat anderen anders kunnen zijn Effectievere interactie Samenvatting is handig om te delen, waardoor effectievere interactie mogelijk. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 10

11 Organisatie: (nog) geen meerwaarde voor betere inzetbaarheid Het gezamenlijke proces bindt (o.a. door gemeenschappelijke taal) Gemiste kans, er ligt nu veel materiaal om de link met het organisatieniveau te maken Effectievere aansturing door beter begrip van elkaars gedrag Andersoortige gesprekken met leidinggevende Teambuilding (1 team heeft de uitkomsten van de IGT s al in een workshop gedeeld). De algemene beleving was dat het project vooral resultaat heeft gehad op de eerste twee niveaus: individueel en interactie. De resultaten op organisatieniveau hadden volgens een aantal deelnemers het karakter van een toevallige bijvangst. 2.4 Blok 4: aanbevelingen / conclusies Tot slot werd de sessie steeds afgesloten met een algemene vraag naar opmerkingen, aanbevelingen en eventuele conclusies vanuit de deelnemers. Vooral werd aandacht gevraagd voor eventuele zaken die in het voorgaande niet aan de orde waren gekomen en die wel relevant zouden zijn in het kader van de evaluatie. Het volgende werd genoemd: Geef vervolg aan het project door de meerwaarde die de aanpak voor teameffectiviteit en op organisatieniveau kan hebben, bijvoorbeeld in het kader van werk naar werk Een ander nuttig vervolg zou zijn het gebruiken van de uitkomsten in ontwikkelgesprekken Dat vraagt om commitment van de top, hetgeen tot dusver onvoldoende was. Een volgende keer meer aandacht vooraf voor de vraag: wat willen we er mee bereiken ; een goede overweging van het wat en waarom (= strategisch personeelsmanagement) Ook nodig: goede (betere) communicatie van die strategische overwegingen vooraf (management van de verwachtingen) Meedoen door leidinggevenden is belangrijk voor de inbedding; alleen door het zelf gedaan te hebben kun je goed omgaan met de uitkomsten van de medewerkers De schriftelijke rapportage van de IGT zou op zichzelf moeten kunnen staan, zonder dat een mondelinge toelichting nodig is Veiligheid voor deelnemers (en dus een integere manier van omgaan met de uitkomsten door de organisatie) was, is en blijft cruciaal Vertrouwelijkheid en vrijwilligheid als uitgangspunten moeten gekoppeld zijn aan het doel. Er zijn doelen denkbaar die deelname aan het traject en het delen van de uitkomsten met leidinggevenden verplichten Niet direct een onderdeel van het project, maar wel diverse keren genoemd is dat er sprake zou zijn van een angst-cultuur. Dit kan wel een bepalende contextuele factor zijn voor de uitgangspunten van veiligheid, vertrouwelijkheid en vrijwilligheid, en zou dus als mogelijke risicofactor gemanaged moeten worden In het algemeen: laten we het project levend houden. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 11

12 3 De conclusies De discussies tussen en met de deelnemers leiden tot een aantal conclusies van de evaluator. 3.1 Pilot Het project was voor het A+O-fonds Rijk een pilot. Gezien het enthousiasme van de deelnemers, met name over het effect op de individuele effectiviteit, is het project als pilot zeer geslaagd. De resultaten ten opzichte van de individuele doelen, en die op het niveau van de interactie, geven aan dat men absoluut zeer tevreden is. 3.2 Instrument en proces Het instrument IGT werd door verreweg de meesten goed gewaardeerd. De balans tussen de tijd die het vraagt en wat het oplevert is positief. Wel was er bij sommigen de wens dat de rapportage zodanig meer diepgang zou hebben, dat mondelinge toelichting eigenlijk overbodig zou zijn. Een begrijpelijke wens, die echter zal stuiten op de beperkingen die tekst heeft waar het gaat om het precies en ondubbelzinnig schetsen van een beeld dat recht doet aan de complexiteit en gelaagdheid van gedrag. Geen enkele tekst zal uitputtend en precies genoeg kunnen zijn. Meer tekst leidt in de praktijk zelfs vaak tot juist meer onduidelijkheden. Mondelinge persoonlijke interactie geeft vele malen meer mogelijkheden om tot verduidelijking te komen, en zal dus altijd een noodzakelijke toevoeging aan het schriftelijke rapport zijn. Nog belangrijker dan de kwaliteit van het instrument zelf, is het hoe het instrument in het proces wordt toegepast. De resultaten van het instrument zijn geen doel op zich, maar dienen gebruikt te worden om de projectdoelen te realiseren. Dat proces dient zorgvuldig ingericht te worden, vooral omdat mensen zich kwetsbaar kunnen voelen wanneer het echt over hún gaat. Professionaliteit van begeleiding is een kritische factor. In het pilot project was men daar zeer tevreden over, vooral over de wijze waarop de individuele gesprekken werden gevoerd. De onderdelen van het proces sluiten aan bij de individuele doelen. Dat geldt vooral sterk voor de toets (IGT), de twee individuele gesprekken en de workshop over houding en gedrag. Die elementen vormen een logisch samenhangend geheel om de persoonlijke effectiviteit, met als invalshoek houding en gedrag, te versterken. De workshop over de praktische handvatten past daar minder in, hoewel de afzonderlijke elementen van die workshop wel degelijk nuttig zijn, mits beter aansluitend op de behoefte van de deelnemer. Een modulaire opzet van bijvoorbeeld een dagdeel per element (zoals door de deelnemers gesuggereerd) zou een beter aanbod zijn. 3.3 Doelen De doelen van het project waren primair gericht op individuele versterking. Logisch, vanuit het perspectief van het A+O-fonds Rijk. Het instrument biedt voor de organisatie echter bredere mogelijkheden die in het project Werken aan je Toekomst nauwelijks benut zijn. Ook met een vrijwillige deelname is er ook voor de organisatie en de leidinggevenden winst te behalen uit het effectiever omgaan met gedrag. Aanbeveling voor een eventueel Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 12

13 toekomstig traject is om een zorgvuldige afweging te maken van de doelstellingen op elk van de niveaus (individueel, interactie, organisatie) en daar vervolgens volledig transparant over te communiceren voorafgaande aan het traject. N.B.: wanneer er ook op organisatieniveau doelstellingen worden bepaald, horen daar uiteraard ook andere proces-onderdelen bij. 3.4 Vrijwilligheid Direct gerelateerd aan het voorgaande punt is het uitgangspunt van vrijwilligheid. Hoe meer organisatie-doelen een rol spelen, hoe minder vrijwillig deelname kan zijn. Dat is geen probleem, mits de veiligheid van de deelnemers goed wordt geregeld en de spelregels vooraf goed worden afgesproken en niet lopende het traject worden gewijzigd. Vertrouwen is een kritische factor. 3.5 Vrijblijvendheid Deelname mag nooit vrijblijvend zijn, ook niet als je vrijwillig meedoet. De deelnemer is verantwoordelijk voor een strakke regie op het eigen ontwikkeltraject. Hij of zij dient het maximale effect van de tijd- en geldinspanning, die in het traject zijn geïnvesteerd, voor zichzelf te realiseren. Ook voor leidinggevenden geldt geen vrijblijvendheid. Als je als organisatie ervoor kiest een dergelijk traject in te gaan, zal je als leidinggevende daar een voorbeeldrol in moeten vervullen met actieve betrokkenheid bij het project en bijbehorende doelen. Dit aspect moet een volgende keer vooraf beter gecommuniceerd worden. 3.6 Co-creatie Een project wat zich richt op houding en gedrag zou nog meer commitment krijgen - met de bijbehorende grotere kans dat de resultaten ook op langere termijn beklijven - wanneer het project nog meer een co-creatie is van A+O Fonds Rijk en de doelorganisatie. Het pilot project Werken aan je Toekomst werd door de deelnemers nog teveel gezien als een cadeautje van het A+O-fonds Rijk, wat toevallig mooi paste in het bredere traject V&J in beweging. De pilot heeft V&J voornamelijk alleen tijd gekost, nauwelijks geld. Wellicht dat dat één van de redenen was dat er relatief weinig commitment was vanuit de top van de directie. In het algemeen is het zo, dat wanneer een organisatie meebetaalt, met name voor het deel dat organisatie-doelen dient, er meer een gevoel van mede-eigenaarschap ontstaat. Overigens werd het project door het programmateam wel degelijk bewust ingezet als interventie-instrument. 3.7 Aanbeveling Advies voor vervolgtrajecten is dan ook om vooraf een goede combinatie van doelen voor medewerkers én organisatie vast te stellen. De individuele doelen dienen het belang van het A+O-fonds Rijk, de organisatie-doelen uiteraard dat van de organisatie. Die belangen zouden vertaald moeten worden in een gezamenlijk opdrachtgeverschap van het traject, waardoor de resultaten meer toekomstwaarde zullen krijgen. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 13

14 Bijlage 1: Schermvoorbeelden Doelen en uitgangspunten De volgende schermafdruk geeft een illustratie van het proces van één van de drie groepen (horizontale as geeft aan of er iets gewijzigd is in de inzichten; rechts gewijzigd, links niet, verticaal geeft het relatieve belang; boven belangrijk, onder minder). De diepte van de kleur rood geeft aan hoeveel er door de deelnemers is geschoven met het gegeven, hetgeen een indicatie kan zijn voor verschillen in inzicht: Individuele Gedragstoets (IGT) Hierna een schermafdruk van wat er genoemd is over de IGT. De waardering werd aangegeven door ze te schuiven langs de horizontale as. Hoe verder naar rechts, hoe groter de waardering. Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 14

15 Toelichtend gesprek Ter illustratie: Workshop Houding en Gedrag Een illustratie: Evaluatie Werken aan je Toekomst/V&J/DPO/V1.2/ Erik Greven Organisatieadvies Blad 15