De regiefunctie/ organisatie: de facility manager als regisseur

Transcriptie

1 De regiefunctie/ organisatie: de facility manager als regisseur Drs ing Leon-Paul de Rouw 19 en 26 mei 2008

2 Inhoud 19 en 26 mei 2008 Welkom en kennismaken; Deel 1. De ontwikkeling van de facilitaire organisaties Uitdagingen en ontwikkelingen SSC, PPS, regieorganisatie, maincontracting Van een professionaliseringsdiscussie naar een uitbestedingsdiscussie Inzoomen op uitbesteden Deel 2. De betekenis van de regiefunctie Kenmerken en definities van de regieorganisatie Sturing en control in de regieorganisatie Taken en processen Deel 3. de vorming en werking van de regiefunctie Plaats van de regieorganisatie Processen in de regieorganisatie Werking van de regieorganisatie Competenties en management in de regieorganisatie Vorming van een regieorganisatie Facility Manager als regisseur 2

3 De ontwikkeling van de facilitaire organisaties Deel 1

4 1. De uitdagingen Verschuiving van aanbod- naar vraaggericht; Profiteren van schaalvoordelen in shared services; Naar een regieorganisatie; Integratie technologische ontwikkelingen; Competentieverzwaring; Innovatie en flexibilisering van de arbeidsinhoud; Nadruk op service en kwaliteit; integrale dienstverlening; Minder bureaucratie Kostenreductie en kostenbewustzijn; Procesbeheersing onder invloed van het kwaliteitsdenken. 4

5 Toename behoeften: de klant centraal Uit onderzoek blijkt dat onze (interne) klanten steeds meer diensten en ondersteunende infrastructuur eisen die het werk vergemakkelijken en de doorlooptijd verkorten. Dit is het verkorten van tijd: om informatie te verkrijgen en te verwerken; om te communiceren met collega s en klanten; voor het verkrijgen van kritieke middelen; om doelen en resultaten te bereiken. Martini-principe: Kwaliteit Servicedesk Accountmanagement Service-level management 5

6 Dit betekent: Flexibilisering (meerdere werkomgevingen); Bereikbaarheid (communicatiestructuur, vinden van vaardigheden en expertise makkelijk samenstellen van interdisciplinaire werkgroepen et cetera); Zelfservice voorzieningen; Kennismanagement (alle beschikbare informatie flexibel toegankelijk); one-stop-shopping (maximale service via de servicedesk); lean en mean ; Workflow (geautomatiseerde ondersteuning van taken en processen ondersteunen). Ketenmanagement 6

7 2. Ontwikkelingen in de praktijk 7 OLGV A dam ICT-samenwerking ISZF Ministerie van Financiën BZK en Justitie FaSaM Gemeenten Twente Drechtsteden SSO-Ministerie V&W KPN Rijkswaterstaat Delta lloyd Ministerie VWS Connexion Facility Force Ministerie Financiën Philips DSM Professionalisering vraagstuk Inbestedings/ uitbestedings vraagstuk Traditioneel Vraaggericht Vraaggericht en inbesteden/ centralisatie Maincontracting Shared service organisatie PPS Regieorganisatie

8 Waar staan we nu? een vraaggericht bedrijf: Behoefte en vraag leidend; Verschillende klanten met verschillende verwachtingen; Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties; Levering geschiedt transparant en beheerst. Het facilitair bedrijf gegroeid van klassiek aanbod gericht naar vraaggericht: frontoffice/backoffice, accountmanagers, een visie, bedrijfseconomische methoden, een producten- en dienstencatalogus, Dienstverleningsafspraken, fmis enzovoort. En verder. Shared servicesorganisatie De facilitaire regieorganisatie Maincontracting 8

9 De shared serviceorganisatie (SSC) Een shared serviceorganisatie (ssc/ sso) is: Een resultaat verantwoordelijke eenheid; In de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling; Die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (administratie, personeel, IT, facilitair e.d.); Aan de operationele diensten van die onderneming (zoals business units, divisies, werkmaatschappijen); Op basis van een overeenkomst; Tegen een verrekenprijs. 9

10 Waarom een ssc Reduceren te hoge kosten van decentralisatie; Realiseren van synergie; Verhoging professionaliteit en kwaliteit; Verhogen van arbeidsproductiviteit; Betere beheersing outsourcing; Versterken en delen van kennis en ervaring; Noodzaak strategische flexibiliteit; Noodzaak grotere transparantie; Andere oriëntatie op de moderne medewerker. 10

11 De Regieorganisatie Resultaatgerichte sturing en innovatie op de dienstverlening belangrijk; Groter beroep op sturend, coördinerend vermogen; Servicemanagement (ook vraag voorblijven); Werkgelegenheid en (competentie)ontwikkeling; Flexibiliseren in termen van capaciteit en klantgroepen. Maar ten opzichte van ssc: Niet alles meer zelf willen uitvoeren; En. het maakt samenwerking een stuk gemakkelijker. Nog een fase verder: Maincontracting 11

12 Kortom: van een professionaliseringsdiscussie naar een uitbestedingsdiscussie Verandering van structuur, management en leiderschap, serviceverlening en wijze van samenwerken en meer resultaatgerichtheid, meer klanten met specifieke behoeften enerzijds en standaardisatie anderzijds. Een gevolg van: 1. Nadenken over: wat moet de organisatie zelf doen en wat niet (bounderies) 2. Wat zijn dan de aard van de (contractuele) relaties tussen de verschillende partijen (structure) 12

13 3. Inzoomen op uitbesteden: definitie Outsourcing refers to the process wereby activities traditionally carried out internally are contracted out to external providers. Inbesteden: vanuit het perspectief van de provider: opnemen binnen de eigen organisatie of vanuit het perspectief van de aanbieder: uitbesteden binnen de eigen omgeving (SSC/ overheid) Aandachtsgebieden: organisatie, relaties, contracten, besluitvorming, prestatie en monitoring 13

14 Opbrengsten en kosten uitbesteden Opbrengsten uitbesteden Kosten uitbesteden Specialisatie Marktfocus (transparantie) Flexibiliteit kostenbesparingen Massa verlies Verlies van vaardigheden Verlies van corperate geheugen Vermindering innovatie Transactiekosten Monitoring kosten 14

15 Perspectieven tot uitbesteden Vanuit kostenperspectief Uitbesteden: kosten om buiten de eigen organisatie te produceren zijn lager dan zelf produceren Kernvariabelen: kosten (productiekosten, monitorkosten, transactiekosten) Vanuit investeringsperspectief Niet uitbesteden: Activiteiten waarvoor specifieke investeringen nodig zijn. Wel uitbesteden: activiteiten waarvoor geen specifieke kapitaal investeringen nodig zijn Kernvariabelen: activa specifiek, schaalvoordelen, onzekerheid Strategisch management perspectief Uitbesteden: Kernactiviteiten en resources die niet zeldzaam, weinig waardevol, imiteerbaar en vervangbaar door alternatieven uitbesteden Kernvariabelen: beschikbaarheid bronnen en capaciteit (resource properties), Politiek-sociaal perspectief Uitbesteden als het niet behoort tot je kern-activiteiten behoort en er voldoende vertrouwen, kennis en kunde is in de omgeving Kernvariabelen: macht, politiek, vertrouwen, cultuur Leerperspectief Uitbesteden: Geen kapitaalgoederen (assets) waarvan kennis en kunde (learning investments) belangrijk zijn voor kapitaalgebruik of dat er sprake is van toegang tot expertise en nieuwe mogelijkheden Kernvariabelen: kenniskapitaal, specifieke human capital investeringen, leervermogen 15

16 Contract relaties met de productie Klantorganisatie Regie-organisatie Dienstverlenings afspraken Hiërarchie Dienstverlenings afspraken Dienstverlenings Afspraken Convenanten Service level agreements Contracten Service level agreements Allianties partnerschap Eigen productie Leveranciers inbesteed Leveranciers uitbesteed 16

17 Kenmerken verschillende relaties Type contract Karakteristieken klassiek Relationeel, partnerschap, alliantie Contractduur Variabel 3-7 jaar Variabel, jaar Document specificatie Gedetailleerd, formeel, omvangrijk Afspraken op hoofdlijnen en doelstellingen van de relatie benoemd. Control Flexibiliteit Contract bevat gedetailleerde beschrijving van prestaties, monitor systemen, garanties en bonus/ malus Beperkt, maar contract heeft voorziening voor extra dienstverlening tegen vastgestelde prijzen Control door hoge mate van samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid prestaties, gezamenlijk delen opbrengsten Volledig, gebaseerd op snel en volledig delen van informatie. Aanpassingen worden onderhandeld Geschillen Mechanisme uitgebreid beschreven Verwachting is dat geschillen zijn opgelost voordat ze escaleren en formeel worden. anders Joint venture 17

18 Voorbeeld: allianties Rijksoverheid VWS Markt partij regie Markt partij IPB FaSam Andere initiatieven regie Markt partij zelf Markt partij Markt partij zelf regie Markt partij Markt partij IPKD zelf regie OC/EC Markt partij Markt partij Markt partijmarkt partij Regie en uitvoering 18

19 De betekenis van de regiefunctie Deel 2

20 4. Wat is regie-productie concept? Richting en opdracht geven aan de uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt dus ook de strategische advies rol (opdrachtgeverschap). De verzameling (uitvoerende) taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van (en de leiding op) de taken wordt de productiefunctie genoemd (opdrachtnemerschap). Elke organisatie bepaalt zelf wat onder regie- en productie valt. Regie Productie Contractmanagement Beheersmanagement uitbesteed management contractrelaties Interne (zelfstandige) Productie eenheid Klantmanagement Beleid, Innovatie/ adviesmanagement inbesteed 20

21 De regie-organisatie: taakdomein Contractmanagement: nodig om de facilitaire diensten te kunnen in- of uit te besteden en de daaruit voortvloeiende contracten te beheren; Beheersmanagement: nodig om het proces te controleren en te beheersen; Klantmanagement: richt zich opde primaire verbinding tussen klant en gebruikers en de regieorganisatie. Tevens waakt zij over de kwaliteit van de levering; Beleid, innovatie en adviesmanagement: richt zich op de inhoudelijke aspecten zoals strategie, beleid, portfoliomanagement, ketenbeheer, advies en programmamanagement. 21 Contractmanagement Beheersmanagement leveringsoriëntatie management Klantmanagement Innovatie/ adviesmanagement Klantoriëntatie

22 Productie De productiefuncties kunnen worden inbesteed, uitbesteed of worden om verschillende redenen nog zelf uitgevoerd omdat de concernleiding de mening is toegedaan dat in- of uitbesteding om verschillende redenen niet opportuun is. contractrelaties In de praktijk een mix van zelf productie, en in-uitbesteding. Productie uitbesteed Interne (zelfstandige) Productie eenheid inbesteed 22

23 Kenmerken Elke organisatie vult regie zelf in; Mix van productiemogelijkheden (zelf doen, inbesteding en uitbesteding); De productie-eenheden bieden optimale mogelijkheden tot sharen ; Contractrelaties tussen regie en productie-eenheden; Pro-actieve vraaggerichtheid; Klantdifferentiatie en uniformering en standaardisatie Meer sturen op resultaat. 23

24 Verschillende voorbeelden van regieorganisaties in de praktijk Variant 1: voorbeeld BZK en Justitie En in friesland 6 gemeenten: ISZF Variant 2 voorbeeld KPN Variant 3 Voorbeeld VWS Delta Lloyd organisatie organisatie organisatie organisatie regie regie regie regie G ezam enlijke facilitaire uitvoerings organisatie Leveranciers (externe productie) Interne productie Leveranciers (externe productie) Leveranciers (externe productie) 24

25 5. Sturing en beheersing leiding Beleid, sturing en control Klanten DVA/ SLA s regie organisatie Aanbod Afnemers Servicedesk contracten Servicemanagers/ accountmanagers Leveranciers Productie 25

26 Drie klantsystemen voor de regieorganisatie 26

27 6. Soorten regieorganisaties leiding Regie Beleid, sturing en control Klanten DVA/ SLA s regie organisatie Aanbod Afnemers Hybride gebied Servicedesk contracten Servicemanagers/ accountmanagers Leveranciers Productie 27

28 7. Taken binnen de regieorganisatie Taakvelden Heeft betrekking op: Inkoop en Contractmanagement Opstellen programma van eisen, contracteren van marktpartijen, beheren en controleren van contracten. Beheersmanagement Monitoren van de uitvoering, bewaken kwaliteit en kosten, kwaliteitscontrole, kwaliteitsmanagement, begroting en budgetcontrole Klantmanagement In kaart brengen van de behoefte/ vraag/ tevredenheid. Locatiemanagement, accountmanagement, servicemanagement. Beleid, innovatie en adviesmanagement Beleid, ontwikkeling en innovatie, (w.o huisvesting-, milieubeleid), kantoorinnovatie, beveiligings- en veiligheidsaspecten, inkoopmanagement. 28

29 Taken inkoop en contractmanagement Zorgen voor levering diensten en producten Een bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte en het vertalen daarvan in een programma van eisen. (i.s.m. de Eenheid Inkoop) participeren in het gehele verwervingsproces (specificeren, selecteren en contracteren) en mede zorgdragen voor het zowel juridisch, financieel, organisatorisch als inhoudelijk afsluiten van passende contracten/convenanten. Beoordelen van contracten/-afspraken (periodiek en gedurende contractperiode). Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's. Contractenbeheer Registratie en beheer van contracten, contractgegevens en afspraken. Bewaken van contractafspraken, acties en planning, tevens een signaleringsfunctie. (Proactief) advies verstrekken over de afhandeling van diverse contractuele aangelegenheden en de realisatie daarvan. Coördineren van informatie over de contracten. Leveranciersbeheer Onderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met leveranciers. Volgen van ontwikkelingen bij leveranciers (t.b.v. FD-regie/klanten). Informeren van c.q. sparren/afstemmen met leveranciers. Sturen en meten Analyseren van en rapporteren over gerealiseerde versus afgesproken dienstverlening. Bewaken leveranciersprestaties (aan de hand van managementrapportages en meetresultaten van de leverancier) en initiëren verbetervoorstellen. (Bij)sturen van de leveranciers. 29

30 Taken beheersmanagement Zorgen voor levering diensten en producten. Een bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte, het vertalen daarvan in een programma van eisen en de totstandkoming van contracten. Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's. De servicecatalogus, de dienstbeschrijvingen en het Facilitair samenstellen en beheren. Beheersing ( control ) De rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde diensten beoordelen en de (financiële) risico s analyseren. Kostprijzen vaststellen. De mate van marktconformiteit analyseren, onder meer door het uitvoeren van kostprijsanalyses en benchmarken. Ontwikkelen en beheren van een kwaliteitszorgsysteem. Gestructureerd sturen en coördineren van activiteiten en processen en een bijdrage leveren aan het toezicht op de kwaliteit van de te leveren diensten. Beheren en actualiseren van de eigen (intern FD-regie) gegevensbestanden en de kwaliteit van die bestanden bewaken. Analyseren van en rapporteren over de eigen beheerde gegevens. Sturen en meten De beschikbare informatie (aangeleverd door de regie-clusters) over de financiële prestaties, de tevredenheid en de prestaties van de leveranciers aggregeren, integraal analyseren en daarover aan het management rapporteren. Verbetervoorstellen doen o.a. gericht op het verbeteren van het totale proces. Financiële controle Voorbereiden en vaststellen budgettair kader, verdeling budget, begroting, uitvoering (bestedingen, beleidsbeslissingen met financiële gevolgen) e.d Zorgdragen voor uitvoering en verantwoording op financieel terrein. Zorgdragen voor de factuurafhandeling. 30

31 Taken klantmanagement Relatiebeheer Onderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met klanten Volgen van ontwikkelingen bij klant en klantbehoeften Informeren van, sparren met en beïnvloeden van klanten Zorgen voor levering van dienstverlening Initiëren en bewaken van de vertaling van klantbehoeften naar aanbod in dienstverlening, inclusief de controle op de output Adviezen en voorstellen met klant bespreken, onderhandelen hierover en opdracht van de klant tot uitvoering verkrijgen Troubleshooting Sturen op resultaten Dienstverleningsafspraken vastleggen in DVA en SLA s en deze beheren Samen met klanten sturen op de resultaten Initiëren van stuurmaatregelen, veranderingen van de dienstverlening of veranderingen in strategie of strategische planning Bewaken van klantbelang Zorgen voor vertegenwoordiging van het klantbelang Bewaken van de tevredenheid van klanten en afnemers Toezicht op afhandeling van klachten en storingen door productie 31

32 Taken Beleid, innovatie en advies Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannen Az-strategie, Uit- inbestedingstrategie Risicoanalyse Innovatie en verandering Marktverkenning Vormen beleid, Toetsen aan beleid en kaders Strategie en control (op handhaven) veiligheid en beveiliging (fysiek en informatie) Adviseren /informatiemanagement Adviseren Huisvesting, facilitair services, milieu, beveiliging en bhv etc. Dienstenintegratie Verbindingen en processen tussen de leveranciers organiseren en bewaken Architectuur/ blauwdruk van de bedrijfsvoering managen Bepalen en onderhouden blauwdruk van technische en functionaliteit technische basis Portfoliomanagement Functionaliteit beheren/ vaststellen/ samenhang bewaken Programmamanagement Management van projecten Vertalen klantvraag naar functionaliteiten Procesbegeleiding Het laten doen van implementatie en bewaken Ontwikkeling producten en (nieuwe) diensten Coördineren samenhang 32

33 de vorming en werking van de regiefunctie Deel 3

34 8. Plaats van de regieorganisatie management S S Leveranciers (inbesteed, Uitbesteed, Interne productie-eenheid) Contractmanagement Beheersmanagement Klantmanagement Innovatie/ adviesmanagement Klantorganisatie T T O O De oriëntatie op de contracten en controle op de leveranciers, de processen, de kosten en de resultaten. leveringsoriëntatie Klantoriëntatie De oriëntatie op de klanten en gebruikers op het gebied van beleidsontwikkeling, behoeftebepaling, ondersteuning, procesinnovatie, en advisering. 34

35 inbesteden uitbesteden 35 intern Regiefunctie/ organisatie

36 Strategische top (algemene leiding) Bestuur Leiding Raad van bestuur Lijnmanagement (middenmanagement) Technostructuur (beïnvloeden het werk van het primaire proces Strategische planning Control Financieel ez Operations research Productieplanning Management Operations & Management Marketing Afdelings Managers & Regionale verkoop managers Coördinatoren & vertegenwoordigers Juridisch Public relaties Communicatie Research Personeel Facilitair Facturering ICT Facilitaire inkoop Ondersteunende staf (ondersteunen het werk van het primaire proces) Operatie Inkoop (primaire proces) Machine operators Assemblers Verkoop logistiek 36

37 9. Processen in de regieorganisatie Processen Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannen Zorgen voor de levering van diensten en producten Relatiebeheer Adviseren / informatiemanagement Contractenbeheer Leveranciersbeheer (extern gericht) Diensten integratie Architectuur/blauwdruk van de bedrijfsvoering managen Portfoliomanagement Sturen en meten Beheersing Financiële controle Programmamanagement 37

38 Samenhang processen, taken en partijen Processen (zorgen voor) Levering van producten en diensten (ict en az) Klanten en leiding Leveranciers Andere afdeling Contract management Beheers manageme nt Klant management Beleid, innov. Advies X X X X X X X Contractenbeheer X Leveranciersbeheer (extern gericht) Beheersing X X Sturen en meten X X X X X X Financiële controle X X Relatiebeheer X X X X Beleid (vorming) en (voorstellen) kaders Adviseren /informatiemanagement X X X X X X X X programmamanagement X X X X Architectuur X X Portfoliomanagement X Dienstenintegratie X X X X X X 38

39 10. Dienstenintegratie De multi-vendor model is complexer dan de singlevendor. Twee gevaren: gebrek aan vendor accountability and management overzicht Noodzaak tot integratie van de processen Oplossing: system integrator of guardian role concept. The Guardian Role The guardian is responsible for: End-to-end management of the multi-vendor environment* Stable production environment and Disaster Recovery This approach is captured in the legal agreements the Bank has in place with all vendors opdrachtgever regieorganisatie Opdrachtnemer Leverancier 1 Guardian Guardian Leverancier Vendor 2 Leverancier 3 39

40 11. De werking van de regiefunctie De intermediair tussen klant/ gebruiker en leverancier De harde kant van de regieorganisatie: systemen, radars, wijzers, gewichten etc. De zachte kant van de regieorganisatie:kleur, gevoel, functie, imago, werking De lerende regie functie/organisatie: klok leren lezen, bijstellen, afstellen, 40

41 Coördinatie Beleid- en strategievorming Zorgen voor producten en diensten Relatiebeheer Adviseren/ informatiemanagement Contract/ leveranciersbeheer Dienstenintegratie Architectuur/blauwdruk Portfoliomanagement Sturen en meten Beheersing Financiële controle programmamanagement S Strategie t.a.v. Sourcing vendorrelatie Vraagvertaling Klantbehoefte plusdienstverlening omgevingsinvloeden V/I I K c L P L Processen worden beïnvloed door: Verandering/ innovatie Noodzaak tot leren Inhoud Kennis van FAZ Contractkennis Kennis van VWS Kennis van klanten Kennis KPI s. Balans tussen klanten en leverancier(s) Processen De opdrachtgever/ opdrachtnemerrelatie Partnerschap Prestatiemanagement Contractbeheer Vertaling klantbehoeftevraag Klantadvisering Troubleshooting relatiebeheer 41

42 De andere kant van de regieorganisatie De zachte kant Competenties en rollen Cultuur Resultaatsturing Team (samenwerken,elkaar aanvullen, problemen oplossen) Coaching Opleiding Management Leren en innoveren 42

43 12. Competenties in de regieorganisatie 43

44 Competenties: achtergrond Er zijn verschillende modellen voor het indelen van competenties. We sluiten aan bij een veelgebruikte indeling. In deze indeling wordt onderscheid gemaakt tussen: Bestuurlijk-organisatorische competenties: accent op structuuraspecten zoals leidinggeven, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid. Sociaal-communicatieve competenties: accent op cultuuraspecten zoals samenwerken, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid, communicatieve vaardigheden Intellectuele competenties: accent op denkkracht zoals analytisch vermogen, oordeelsvorming, creativiteit Emotionele competenties: accent op gevoel zoals inlevingsvermogen, zelfvertrouwen, stressbestendigheid, integriteit Taakgerichte competenties: accent op daadkracht zoals initiatief, kwaliteitsbewustzijn, besluitvaardigheid, flexibiliteit. 44

45 13. Leiding geven in de facilitaire regieorganisatie Stijl: Leiderschap: vooruitkijken vs Management: terugkijken Verschil tussen richting geven en plannen en budgetteren; Uitlijnen vs organiseren en bestaffen; Motiveren vs controleren. Inhoud: Output en geen inputsturing; Klant- en innovatie/beleidsmanagement, contract- en controlmanagement. Professionele zelfstandige medewerkers. 45

46 Bereidheid en vaardigheid van medewerkers.. Leiderschapsstijlen - W I L L S K I L L Bekwaamheid - S K I L L - Deskundigheid laag hoog grote vaardigheid geringe bereidheid S T I M U L E R E N overtuigen geringe vaardigheid geringe bereidheid I N S T R U E R E N vervangen W I L L S K I L L matrix grote vaardigheid sterke bereidheid D E L E G E R E N betrekken geringe vaardigheid sterke bereidheid O P L E I D E N kansen bieden 46 laag Bereidheid - W I L L - Motivatie hoog

47 ..en leidinggeven. Leiderschapsstijlen - Effectieve stijlen S T I J L is effectief als.. 47

48 14. Vorming van een regieorganisatie STRATEGIE SCOPE SELECTIE DUE DILLIGENCE TRANSITIE CONTRACT TRANSFORMATIE bestuurlijk akkoord Protocol van overdracht (inc activa) HRM/formatie Concept convenant/ Concept dva/sla s Gezamenlijke kpi s en formatmanagementrapportage Due Dilligence Second opinion kosten Intentieverklaring Eerste Verkenning Voornemen tot intentieverklaring Toetsingskader/ business case en randvoorwaarden voorbereiding 48Visieontwikkeling

49 Enkele voorwaarden voor succes Dienstenpakket Helder, volledig Draagvlak Medewerkers, OR, management Service level agreements SMART (Specifiek, Meetbaar, Afstemming, Relevant, Tijdgebonden) Processen werkwijzen Inzicht, volledig, medium detail Kosten scherp in beeld HRM: mens en verandering Sense of Urgency 49

50 10 ervaringen bij invoering regie-productieconcept 1. Draag zorg voor bestuurlijk draagvlak. 2. Communiceer duidelijk en eerlijk naar medewerkers, OR en klanten. 3. Ben als regieorganisatie zakelijk en professioneel met aandacht voor sturing op prestatie, resultaat en kosten. 4. Benoem ten behoeve van de regieorganisatie de competenties en vaardigheden (en draag uiteraard zorg voor de juiste mensen op de juiste plaats). 5. Organiseer professioneel opdrachtgeverschap waarin vertrouwen centraal staat en de klantrol en behoefte als uitgangspunten worden genomen in het handelen van de regieorganisatie. 6. Bewaak de relatie tussen governance en uitvoering. 7. Opdrachtnemende partijen zijn partners die in een vroeg stadium betrokken moeten worden om gezamenlijk prestatie-indicatoren en beoordelingscriteria te ontwikkelen. 8. Heb met medewerkers en klanten wel discussie over het hoe maar geen discussie over het doel en tijdpad. 9. De invoering van regie-productie is een evolutie waarin het leervermogen van mens en organisatie wordt geactiveerd en gemobiliseerd. 10. Standaardiseer de processen en producten op productie, differentieer per business unit en klantbehoefte op regie. 50

51 15. Facilitair manager als regisseur De facilitair manager stuurt niet meer zijn eigen operationele werknemers aan maar externe partijen. Met specialistische aanbieders op het gebied van bijvoorbeeld catering, schoonmaak, receptie en beveiliging sluit hij contracten af. Hij maakt afspraken over de dienstverlening, die worden vastgelegd in SLA s. En hij onderhoudt het contact met zijn leveranciers, zodat de diensten ook volgens de afgesproken kwaliteitsnormen worden geleverd. Hij/zij staat dichter op het primaire proces, weet wat de gebruiker/ klant wil, kent de (de toekomstige behoefte), kent de ontwikkeling van de markt. Hij/ zij maakt en bewaakt (de uitvoering) van het beleid. Draagt zorg voor innovatie. Hij krijgt als het ware een regiefunctie. Hij/ zij voert de integrale sturing op de vervulling van de klantbehoefte 51