2013 door de crisis heen

2

2013 door de crisis heen

Voorwoord foreword Geachte lezer, Met gepaste trots stellen wij vast dat onze portfolio-ondernemingen hun positie in 2013 ondanks de crisis hebben weten te versterken. Al met al staan zij er wederom beter voor dan aan het begin van het jaar. Een knappe prestatie waar zij trots op mogen zijn! Zeker in een jaar waarin er van fundamenteel economisch herstel nog geen sprake was. Hun successen zijn vaak de verdiensten van de internationale marktpositie die zij de laatste jaren hebben opgebouwd. Wat weer het resultaat is van de consciëntieuze uitvoering van de strategieën die het management in samenwerking met commissarissen en aandeelhouders hebben uitgestippeld. Wij blijven van mening dat er voor bedrijven die over de landsgrenzen heen kijken aanzienlijke groeikansen zijn. Niet voor niets is buitenlandse expansie voor onze portfolio-ondernemingen één van de speerpunten. Om hieraan gevolg te geven is Egeria de afgelopen jaren nog internationaler gaan denken en handelen. De focus op internationale groeikansen betekent echter niet dat wij onze afkomst verloochenen. Wij blijven primair gericht op Nederlandse bedrijven of bedrijven met een sterke Nederlandse link. In 2013 hebben enkele van onze portfolio-ondernemingen wederom belangrijke add-on investeringen weten te doen. Zo wist CleanLease- Fortex, dat reeds marktleider was in Nederland, door de overname van een aantal wasserijen van Initial ook marktleider te worden in België. Nijhuis Industries heeft haar activiteiten uitgebreid met de overnames van H2OK en Excellent Ozone. Wij verwachten voor het Egeria Private Equity Fund IV, dat eind 2013 formeel van start is gegaan, in 2014 de eerste investeringen te realiseren. Daarvoor hebben wij op dit moment een aantal interessante ondernemingen op het oog. Begin 2014 heeft Hitec Power Protection een dochteronderneming verkocht. Ook onderzoeken wij de mogelijkheden om een aantal portfolio-ondernemingen, die klaar zijn om een volgende fase in te gaan, te desinvesteren. Op het gebied van environmental, social and corporate governance (ESG) hebben de portfolio-ondernemingen voortgang geboekt. ESG raakt steeds verder verweven in de dagelijkse bedrijfsprocessen en de cultuur van de ondernemingen. Over het ESG-beleid wordt regelmatig gerapporteerd en het vormt een vast onderdeel op de agenda van vergaderingen van de raden van commissarissen. Waar mogelijk proberen we de grote hoeveelheid kennis en ervaring die aanwezig is bij onze ondernemingen te ontsluiten. Zo hebben we afgelopen jaar wederom CEO-, CFO- en ESG-bijeenkomsten voor onze portfolio-ondernemingen georganiseerd, waarbij de ondernemingen best practices met elkaar deelden. Een nieuwe stap in de verdere ontwikkeling van het Egeria-team is het aantrekken van een human capital director. Daarnaast werd het team versterkt met een partner voor het evergreen-fonds. Het thema van dit jaarboek is: door de crisis heen. Daarmee willen wij uitdrukking geven aan onze overtuiging dat onze ondernemingen, net als Egeria zelf, zich altijd dienen in te spannen om vooruitgang te boeken, onafhankelijk van het economisch tij. De artikelen in dit jaarboek laten zien hoe zij dat doen, door bijvoorbeeld te internationaliseren of op doortastende wijze te investeren. We willen het management en de medewerkers van onze ondernemingen bedanken voor hun inzet, onze commissarissen voor hun waardevolle bijdrage en onze investeerders voor het in ons team gestelde vertrouwen. Peter Visser, Caroline Huyskes, Mark Wetzels en Floris Muijser, april 2014 4

Dear Reader, With appropriate pride, we can report that, in spite of the crisis, our portfolio companies have strengthened their positions in 2013. In general, they are now performing better than at the beginning of the year; an achievement they can be proud of, especially at a time when there has been no fundamental economic recovery. Often, their success has been the result of the strengthening of their international market position, something which they have worked on hard over the last few years. This, in turn, has been the result of conscientiously executing the strategies that the management formulated in close cooperation with their supervisory boards and shareholders. It remains our opinion that there are significant growth opportunities for companies that are prepared to look beyond our national borders. With good reason, foreign expansion is one of main thrusts for our portfolio companies. To reinforce this approach, Egeria has moved even more towards thinking and acting in international terms in recent years. However, a focus on international growth opportunities does not mean that we have forgotten our roots. We still continue to focus primarily on Dutch companies or ones with a strong link to the Netherlands. Once again, in 2013, our portfolio companies made a number of relevant add-on investments. For example, CleanLeaseFortex already a market leader in the Netherlands also became the market leader in Belgium by acquiring a number of laundries from Initial. Furthermore, Nijhuis Industries expanded its activities with the acquisitions of H2OK and Excellent Ozone. Additionally, in 2014, we expect to make the first investments for the Egeria Private Equity Fund IV, which was formally commenced at the end of 2013. To this end, we are currently targeting a number of interesting prospects. At the start of this year, Hitec Power Protection sold a subdivision. Furthermore, we are examining the possibilities of divesting a number of portfolio companies that are ready to enter a new phase. Our portfolio companies also made progress in the field of environmental, social and corporate governance (ESG). ESG is becoming increasingly woven into the day-to-day business processes and culture of the companies. ESG policy and progress is regularly reported on and it forms a fixed agenda item during supervisory board meetings. Where possible, we try to unlock the vast quantity of knowledge and experience that our companies have at their disposal. For example, last year we organised CEO, CFO and ESG meetings in which our portfolio companies shared their best practices. A new step in the continued development of the Egeria team is the recruitment of a human capital director and a partner for the evergreen fund. The theme of this yearbook is...through the crisis and beyond. Through this, we want to express our conviction that our companies, like Egeria itself, should always endeavor to make progress, regardless of the economic climate at home or abroad. The articles in this yearbook demonstrate how they are doing that; for example, by expanding abroad or by well thought-out investments. Finally, we would like to thank the management and employees of all our portfolio companies for their dedication, our board members for their valuable contributions, and our investors for the confidence shown in our team. Peter Visser, Caroline Huyskes, Mark Wetzels and Floris Muijser, April 2014 5

Colofon colofon Egeria 2013...door de crisis heen Tekst en interviews: ontwerp en layout: Illustraties: drukwerk: Egeria en TXTworks communications, Frits Philips Studio 10, Tineke Kooistra Barbara Mulderink Drukkerij Mart.Spruijt b.v. Vertalingen: Technisch dtp: fotografie: Bindwerk: Timely Translations Design firm, Caroline Schenkius Peek Creative Studios Boekbinderij Van Waarden b.v. 6

Inhoud Contents 4 Voorwoord 9 egeria's visie 10 Column Pieter Klaas Jagersma 11 Groeien in het buitenland Welke kansen liggen er voor Egeria s portfolio-ondernemingen buiten Nederland? 15 Column Marike Stellinga 17 de kracht van de aanval Met een tegendraadse investeringsstrategie succesvol de crisis door 19 Tanatex Chemicals 21 Mosa 22 Hitec Power Protection 25 hoe je wereldmarktleider wordt...ook als het tijdelijk minder gaat 28 Column Tom Nijssen 45 Team 52 Overzicht 2013 52 Waardecreatie 5 Foreword 31 Egeria s vision 32 expanding abroad What opportunities exist for Egeria s portfolio companies outside the Netherlands? 35 The benefits of a proactive investment philosophy Weathering the crisis successfully through a bold investment strategy 36 Tanatex Chemicals 37 Mosa 38 Hitec Power Protection 40 how to become a world market leader...even in an economic downturn 42 Overview 2013 42 Value creation 45 Governance 45 Team 56 Financial information 58 Portfolio companies 55 Toezichthouders 56 Financiële informatie 58 Portfolio-ondernemingen 7

8

Egeria s visie Het is de missie van Egeria om de best presterende investeringsmaatschappij in Nederlandse middelgrote bedrijven te zijn. Daarvoor heeft Egeria zeventien jaar geleden een strategie geformuleerd die zeer succesvol is gebleken. Een belangrijk element van onze strategie is de keuze om te investeren in bedrijven waarvan het hoofdkantoor in Nederland staat. De activiteiten kunnen zich over de hele wereld afspelen, maar de Nederlandse link moet duidelijk zijn. Wij kiezen voor Nederlandse bedrijven omdat wij thuis zijn in de Nederlandse zakelijke cultuur en ervan overtuigd zijn dat wij daarin, gezien onze expertise en ervaring, de meeste waarde kunnen toevoegen. Egeria investeert in bedrijven met een ondernemingswaarde tussen 50 en 250 miljoen euro die een stabiele en voorspelbare cashflow hebben. De bedrijven hebben een bewezen track record, zijn winstgevend, hebben een sterke marktpositie en behoren binnen hun sector tot de top drie. Ook dienen ze kostleider te zijn of te kunnen worden. De bedrijven worden geleid door management dat zich onderscheidt door een duidelijke visie, sterke gedrevenheid en het vermogen om snel om te schakelen als de omstandigheden dat vereisen. Onze investeringsstrategie richt zich op een uitgebalanceerde portfoliosamenstelling. Enerzijds met internationaal opererende ondernemingen die dankzij hun specialisme de potentie hebben een leidende positie in specifieke overzeese markten te veroveren. Anderzijds met ondernemingen die binnen de Benelux een leidende positie innemen of dat mogelijk in de toekomst gaan doen. Essentieel bij de beslissing om te investeren is of wij samen met het management mogelijkheden zien om de winstgevendheid binnen vijf jaar te verdubbelen. Dat kan zijn door autonome groei, het verbeteren van het productassortiment, het vergroten van de markten waarop het bedrijf actief is of het overnemen van concurrenten. Wij willen van onze bedrijven de beste bedrijven in hun sector maken: bedrijven met de beste verkoopteams, de beste research & development afdelingen, de beste productiefaciliteiten en het meest alerte management. Dat vereist hard werken van zowel de leden van het management van de bedrijven als van het Egeria-team. Wij eisen van onszelf dat we alert en proactief zijn zodat we snel kunnen inspringen op nieuwe kansen en adequaat reageren op eventuele bedreigingen. Ook dienen het management van de bedrijven en de medewerkers van Egeria zich altijd kritisch op te stellen ten opzichte van zichzelf. Egeria streeft naar een meerderheidsbelang in haar investeringen. Cruciaal voor het succes van een bedrijf is dat de belangen van het management en Egeria op één lijn zitten. Daarom willen wij dat het management een aandeel neemt in het bedrijf of dat hun vergoeding gelieerd is aan de waarde die voor investeerders wordt gecreëerd. De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment. Dat is voor Egeria een belangrijk credo. Om een gepaste mate van invloed op onze bedrijven uit te oefenen is het essentieel om de juiste raad van commissarissen (RvC) aan te stellen. De belangrijkste rol van die raad is ervoor te zorgen dat het bedrijf over het juiste managementteam beschikt en dat het een solide strategie volgt. Ook monitort de RvC de bedrijfsresultaten nauwlettend zodat zij snel kan bijsturen. Indien nodig zet Egeria haar netwerk in om aanvullend managementtalent te zoeken voor de bedrijven. Naast fondsen met een looptijd van circa tien jaar kent Egeria ook een evergreen-fonds. Dat geeft ons de keuze om bedrijven ook voor een langere periode aan te houden. Binnen Nederland is Egeria de enige investeringsmaatschappij die een dergelijke duale structuur kent. De groeistrategieën van onze bedrijven vereisen soms extra kapitaal. Daarom is het essentieel dat Egeria te allen tijde een sterke financiële positie heeft. De afgelopen zeventien jaar hoorde Egeria zonder onderbreking bij de bovenste 25 procent van de best presterende Europese private equity maatschappijen. We verwachten deze prestatie voort te kunnen zetten. Het blijkt dat het steeds lastiger wordt om binnen Nederland bevredigende groeicijfers te behalen. Daarom richten wij ons voor groei in toenemende mate op het buitenland. Groei zal voorts moeten komen van consolidatie door het aankopen van concurrenten, het verhogen van productie-efficiëntie en het verbreden van het productassortiment. 9

Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma is ondernemer, auteur van diverse management-bestsellers en verbonden aan verschillende Nederlandse en buitenlandse universiteiten en business schools. Sinds 2012 is hij commissaris bij Egeria Investments, NRC Media en MCi. (1) P.K. Jagersma, Mondiaal Management, Inspiration Press, Brussels, 2013. Column Pieter Klaas Jagersma Over moed en overmoed In de BV Nederland is ongeveer 85 procent van het bedrijfsleven actief in volwassen bedrijfstakken (1). Het ultieme concurrentierecept in dergelijke bedrijfstakken is tegen zo laag mogelijke kosten concurreren. Maar dat is, afgezet tegen het hoge arbeids- en kostenniveau in de BV Nederland, op den duur onbegonnen werk. In landen als Singapore, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Duitsland en zelfs Frankrijk is dat percentage aanmerkelijk lager, namelijk respectievelijk 41, 53, 71, 74, 75 en 78 procent. In het algemeen geldt: hoe lager dit percentage, des te meer het bedrijfsleven concurreert middels inventiviteit, creativiteit en innovativiteit en overeenkomstige producten, diensten en processen. Ziehier de majeure uitdaging voor het Nederlandse bedrijfsleven. En dus ook voor de Egeria portfolio-ondernemingen. Boodschap: het Nederlandse welvaartspeil staat onder druk and that s putting it mildly. We zitten min of meer gevangen in wat ik de economische zone des doods (EZ2D) noem. Nederlandse bedrijven worden in toenemende mate van twee kanten verpletterd. Aan de ene kant door spelers uit Aziatische landen en andere emerging economies die het lagekostenspel in volwassen bedrijfstakken goed in de vingers hebben. En aan de andere kant door innovatieve high-tech en big data spelers, met name uit de Verenigde Staten, die steeds dominanter zullen worden in nieuwe toekomstgerichte bedrijfstakken. De Europese politieke elite en de Nederlandse in het bijzonder lijkt ondertussen de weg kwijt. Men blijft vrolijk doorpolderen: een achterhaald praatconcept par excellence. Of men zoekt het via de Brusselse bureaucratie in schaalvergroting niet in schaalverbetering door landen een toegangsticket te verkopen dat zij zich simpelweg niet kunnen veroorloven. De rekening daarvoor betalen we inmiddels met z n allen. Ondernemen en dan met name grensoverschrijdend ondernemen vergt tegen deze achtergrond moed. Maar ook een goed ontwikkeld gevoel voor risicomanagement. Want zonder dat laatste leidt moed al snel tot overmoed. Hoe navigeer je als onderneming en leider weg uit de EZ2D? Dat begint met moed en eindigt met een scherp besef van de risico s die dag in dag uit moeten worden gelopen. Moed begint bij een individu maar kan alleen effectief zijn als deze wordt gedeeld. Naast moed, of courage, heb je daarvoor een ondernemingsbrede collaborative atmosphere en de juiste competencies nodig drie essentiële C s. Alle drie zijn even belangrijk, want wat is een stoel zonder minimaal drie poten? Collaborative betekent ook samen (kunnen) werken met deskundigen binnen en professionele vrienden buiten de organisatie met competencies die relevant, onderhoudend en inspirerend zijn. Zij fungeren als voetje waarmee leiders en managementteams soepeler over het spreekwoordelijke muurtje klimmen. Overigens is de andere kant van de medaille die moed heet risicomanagement een vak apart. Het grootste risico voor een ondernemer is namelijk het vermijden van risico. Zorgvuldig met risico s omgaan Chinezen spreken van zacht stappen begint met het zich bewust zijn van mogelijke consequenties. Maar meer nog met het blijvende besef dat risico s tot returns leiden: omzet- en winstgroei, prominente marktposities, respect van collegae in de eigen bedrijfstak en een reputatie als goed burger. Dat zijn belangrijke key performance indicators voor moedige leiders en managers, die er tevens voor zorgen dat overmoedig handelen wordt voorkomen. Real acts & facts are crucial. Door de feiten van je handelen voortdurend op een rij te zetten kan dit handelen worden geëvalueerd en belangrijker wordt er geleerd en afgeleerd. Zonder dat leren en afleren lopen ondernemingen onnodig (financiële) kleerscheuren op. Om weg te migreren uit de EZ2D dient moed gemobiliseerd en overmoed getemd te worden. Het meest probate medicijn is internationaal opereren in het algemeen en het veroveren van niet-volwassen wereldmarkten in het bijzonder. Daarbij moet niet onze thuismarkt, de Europese Unie, maar de wereld als geheel dienen als vertrekpunt voor de bedrijfsvoering en beleidsvorming. Niet nationalisme en regiocentrisme, maar geocentrisme als middelpuntzoekende en stuwende kracht. De hedendaagse concurrentiedynamiek komt met name buiten de Europese Unie vandaan en is nodig om beter te worden als onderneming, leider en managementteam. De beste ondernemingen, leiders en managementteams warmen zich aan die dynamiek. Ze kunnen eenvoudigweg niet zonder. Concurrentie, vooral mondiale, maakt ondernemingen, leiders en managementteams competitiever en succesvoller. Er is geen andere weg. 10

Groeien in het buitenland Welke kansen liggen er voor Egeria s portfolio-ondernemingen buiten Nederland? Egeria investeert in Nederlandse bedrijven of in bedrijven met een sterke Nederlandse link. Dat betekent niet dat de portfolio- ondernemingen alleen actief zijn op de Nederlandse markt. Integendeel, de ondernemingen kiezen steeds nadrukkelijker hun activiteiten buiten Europa. Daardoor wordt Egeria zelf ook steeds internationaler. Een tweegesprek tussen Egeria-partner Floris Muijser en Alexander Beelaerts, commissaris bij vijf Egeria-ondernemingen, over de beweegredenen, overwegingen en dynamiek rondom internationalisering. geïnteresseerd in bedrijven die internationaal kansen hebben en zijn bereid om die ook te steunen. Maar internationalisering is geen doel op zich. We hebben ook een aantal bedrijven in de portfolio die binnen de Nederlandse context waardevermeerdering kunnen realiseren. AB Bij drie van de bedrijven waarbij ik commissaris ben - M&G Group, Hitec en MCi - wordt het overgrote deel van de omzet en winst in het buitenland behaald. Dikwijls is dat een groeiproces geweest. Op een gegeven moment zijn die bedrijven gaan groeien en merkten ze dat de producten ook in het buitenland gewild werden en zijn ze internationaal gaan opereren. De activiteiten van portfolio-ondernemingen in het buitenland nemen exponentieel toe. Is dat een bewuste strategie van Egeria? FM Voorop staat dat we altijd vanuit een zakelijke afweging besluiten in het buitenland te investeren. Het komt niet omdat we zo gecharmeerd zijn van de wereld van Peter Stuyvesant. Egeria is de afgelopen zeventien jaar geleidelijk gegroeid. We investeren in grotere bedrijven die doorgaans uit zichzelf al internationaal actief zijn. De Nederlandse economie is nu eenmaal open en naar buiten gericht. Er zijn veel bedrijven die exporteren. In de tijd dat wij aandeelhouder zijn, willen wij dat de bedrijven groeien en zich ontwikkelen. Als dat niet kan in de Nederlandse markt dan moet dat dus over de landsgrenzen heen. Het hoofddoel is altijd het creëren van waarde en internationalisatie is een middel om die ambitie te verwezenlijken, zeker in tijden waarin de thuismarkt lastig is. Wij zijn daarom toenemend Zijn er andere redenen om te internationaliseren? FM Internationalisering is tweeledig. In sommige gevallen gaat het eenvoudig om export. Waarom exporteren Nederlandse bedrijven zo veel? Omdat ze een bepaalde toegevoegde waarde hebben die het economisch mogelijk maakt om hun producten over de hele wereld te leveren. Onze bedrijven hebben een cost-leadership strategie, dus als de arbeidscomponent in het productieproces beperkt is, kun je ook vrij ver komen met zo n product. Maar het kan ook zijn dat je je productievestigingen in het buiten- 11

FM Vanuit investeerdersperspectief is een internationale exposure zeer interessant. Zeker als er sprake is van geografische spreiding. Neem onze bierexporteur UDB, die in meer dan honderd landen bier verkoopt. Die spreiding heeft een groot voordeel omdat tegenvallende resultaten op één locatie worden goedgemaakt door meevallers elders. Zeker als de thuismarkt in het slop zit is die spreiding heel prettig. Dus als we een onderneming tegenkomen die internationaal al actief is en ook nog een groeipad voor zich heeft, zijn we zeer geïnteresseerd. Wat is een goed voorbeeld van een portfolio-onderneming die overzee succesvol is? FM M&G Group is wat dat betreft illustratief. We kochten het bedrijf in 2004. Het was toen marktleider in Nederland met een forse omzet in Duitsland. In de afgelopen tien jaar heeft het vestigingen geopend en overnames gedaan in Italië, Turkije, de VS en Canada. De voornaamste beweegreden was om dichtbij de klanten te zitten: customer intimacy. AB Nu speelt dat ook weer. Een grote klant van M&G Group is een ketelfabriek aan het opstarten in China en die heeft meteen M&G Group uitgenodigd om ook ter plaatse iets op te zetten. land hebt, zoals MCi, dat eigenlijk geen productie heeft in Nederland. Hun klanten zijn grote autofabrikanten die over de hele wereld productielocaties hebben. Zij verwachten van hun toeleveranciers dat ze in de buurt zitten en dat is dus ook een belangrijke reden om naar het buitenland te gaan. AB Als je in Nederland met superieure expertise hoogwaardige producten maakt, zoals Hitec, dan is het niet logisch om in het buitenland te gaan produceren. Maar als die expertise niet meer in Nederland voorhanden is moet je je serieus afvragen of je door wilt gaan met produceren in Nederland. In hoeverre spelen bestaande internationale activiteiten een rol bij selectie van nieuwe investeringen? AB Er zijn steeds minder bedrijven met een omzet van 50 miljoen euro en hoger die dat alleen in Nederland realiseren. Je komt dus eigenlijk wel vanzelf bij de bedrijven terecht die een deel of zelfs een groot deel van hun omzet in het buitenland realiseren. FM Als je grootste klant zegt dat ze in China iets gaan opzetten en vraagt of je meegaat, dan zeg je natuurlijk geen nee. Je kunt wel een zorgvuldige buitenlandstrategie uitstippelen maar dat soort kansen kun je niet plannen. Daarvan worden wij heel enthousiast. AB En gelukkig hebben we dan al ervaring met het buitenland. China is wel anders dan andere landen, maar de ervaring die we hebben opgedaan in andere landen helpt natuurlijk enorm. Moet je sommige bedrijven ook een zetje geven? AB Het is altijd een samenspel. Als de mogelijkheden er liggen en 12

het klikt tussen aandeelhouders, directie en commissarissen groei je daar eigenlijk als vanzelf naar toe. Maar op het moment dat je het management een zetje moet geven, is of het management niet goed, ziet de aandeelhouder het verkeerd, of hebben de commissarissen hun gedachten er niet bij. FM Soms zie je dat een familiebedrijf toe is aan een stap naar het buitenland, maar daar uit risico-overwegingen van afziet. Met ons als investeerder is die stap makkelijker te maken. Dat is onze toegevoegde waarde. Het incalculeren van risico s maar ook het ondersteunen van goede ideeën en kansen met kapitaal. Hoe ondersteunt Egeria de ondernemingen bij het maken van die stap naar het buitenland? FM Door mensen zoals Alexander om ons heen te verzamelen! Alexander heeft veel ervaring in het buitenland, heeft jarenlang voor Shell gewerkt en gaf lange tijd leiding aan een Amerikaans bedrijf. Zijn kennis en kunde is voor Egeria en de portfolio-ondernemingen bijzonder waardevol. AB Wat ik heb geleerd in het buitenland is om niet te generaliseren. Je moet openstaan voor de andere cultuur, proberen die cultuur te begrijpen. Maar het is ook belangrijk dat je als bedrijf en persoon heel duidelijke waarden en principes hebt en daar niet van afwijkt. Tegenwoordig houdt men ervan alles in codes te gieten, maar wat mij betreft gaat het om normen en waarden. Die zijn, als het goed is, universeel. En je moet niet bang zijn om die universeel toe te passen. Ik geloof dat als je dat met tact en een open mind doet, je overal terecht kan. Het idee dat je in bepaalde landen alleen zaken kunt doen door met bruine enveloppen te werken, gaat er bij mij niet in. Als je echt langetermijnbeleid hebt, moet je dat gewoon niet doen. En die overtuiging moet je uitdragen. FM Egeria wil niet de suggestie wekken dat we precies weten hoe je internationaal zaken moet doen. We leren continu. We kopen internationale bedrijven, doen daar ervaring mee op. Van die ervaringen leren we veel, ook - of juist - van de dingen die fout gaan. Als we voor het besluit staan een bedrijf te kopen of een add-on investering te doen in het buitenland, kunnen wij een beroep doen op een breed scala aan mensen. Dat kunnen commissarissen zijn, maar ook mensen uit ons netwerk van investeerders, dat in toenemende mate internationaal is. Die kunnen ons bijvoorbeeld verwijzen naar het juiste advocatenkantoor of een M&A adviseur in Amerika of Azië. Wat doet Egeria zelf aan kenniswerving op internationaal gebied? FM Als je echt op de hoogte wilt zijn van wat er in de wereld gebeurt, moet je uit je eigen comfort zone komen. Daarom gaan wij regelmatig op studiereis, onlangs nog naar China. In een zeer intensief programma hebben we een totaalbeeld gekregen van China. Niet alleen economisch, maar ook sociaal-cultureel. We begonnen op het rijstveld van een boerengezin en zagen hoe zij leefden. We zijn op een school geweest om te leren over het onderwijssysteem en het éénkindbeleid. Bij een smid in de stad die met de hand hooivorken maakt. En bij verschillende MKB-bedrijven - ook toeleveranciers van onze bedrijven - en hebben gesproken met consultants en ondernemers over onderwerpen die uiteenliepen van fraude tot de vastgoedmarkt. Ik durf niet te zeggen dat we nu de wijsheid in pacht hebben om direct de juiste besluiten te nemen over zaken doen in China, maar we zijn wel veel beter geïnformeerd dan voorheen. Hoe zorg je dat de managementteams ook de juiste internationale mind-set ontwikkelen? FM Veel van onze managers hebben veel meer kaas gegeten van internationaal zakendoen dan wij zelf. Maar het is onze rol om met hen de dialoog aan te gaan over de kansen en risico s die gepaard gaan met internationaal zakendoen. Hoe mitigeer je die risico s? Hoe richt je je organisatie in? Hoe ga je je organisatie in de VS of in Singapore vanuit Nederland monitoren? Hoe bewaak je dat de normen en waarden daar hetzelfde zijn als in Groningen of Oosterhout? Dat zijn aspecten die wij nadrukkelijk op de agenda zetten. Wij juichen de drang naar het buitenland toe maar tegelijkertijd is het ook onze taak om die risico s te mitigeren. AB Ik denk dat Egeria met name in de raden van commissarissen meer buitenlanders moet aantrekken. Bij enkele ondernemingen is dat nu al het geval, maar dat mogen er wel meer worden. Dat is ook een belangrijke manier om beter om te gaan met cultuurverschillen. Nagenoeg de volledige omzet van Hitec wordt behaald in het buitenland, maar als ik in Almelo rondloop zie ik heel weinig buitenlanders rondlopen. FM Zij kunnen inderdaad punten aandragen waar wij met onze Hollandse achtergrond onvoldoende oog voor hebben. Dat zijn de mensen die echt iets toevoegen waar onze eigen kennis en expertise ophoudt. Niet dat we bescheiden zijn, maar het is ook onze taak om onze managementteams en raden van commissarissen met dat soort mensen te bemannen. Dat is onze toegevoegde waarde. Je trekt niet alleen de wereld in, je haalt ook de wereld in huis. Is het denkbaar dat er ooit een niet-nederlander deel gaat uitmaken van het Egeria-team? FM Een paar jaar geleden had ik nee gezegd. Nu denk ik: zeg nooit nooit. Want dezelfde argumenten voor de ondernemingen kun je ook voor Egeria opvoeren. We hebben altijd op het standpunt gestaan dat we één kantoor willen hebben, in Nederland. En dat we binnen twee uur bij onze bedrijven willen zijn. In feite is dat ook zo. We zitten niet veel in het vliegtuig, maar de internationale beweging wordt wel groter. Op dit moment vullen we dat in door mensen om Egeria heen te verzamelen die ons aanvullen. Dus een buitenlandse investment manager, why not? 13

En een vestiging in het buitenland? FM Wij zijn niet een bedrijf dat het stoer vindt om op onze website een wereldkaart te zetten met al onze kantoren erop. Ik denk eerder dat we zullen blijven investeren in ons internationale netwerk en in onze samenwerkingsverbanden. AB Je moet altijd in de gaten blijven houden waar je competitive advantage ligt. Die ligt bij Nederlandse bedrijven, daarmee is Egeria de afgelopen zeventien jaar gegroeid. Je investeringen zijn hier, die willen dan natuurlijk ook het contact hier hebben. Het heeft alleen zin om een kantoor te openen in Singapore of New York als je daar actief investeringen wilt doen. Maar verkopende partijen zullen dan toch altijd eerder naar lokale partijen stappen. Dus ik kan me voorstellen dat het niet een hoge prioriteit heeft voor Egeria. Wat ik wel voor me zie is dat je op een gegeven moment een bedrijf overneemt dat groter is dan het moederbedrijf en dat het zwaartepunt van dat bedrijf dan naar het buitenland verplaatst. Bovendien is de kracht van Egeria juist de intensieve samenwerking met het management. Als je een bedrijf buiten Nederland koopt wordt die samenwerking een stuk lastiger. Je springt dan op een rijdende trein en je kan dan waarschijnlijk sneller groei realiseren. Toch beginnen we met Tanatex in Thailand helemaal van begin af aan. We hebben daar wel gekeken naar overnamekandidaten, maar uiteindelijk waren die niet goed genoeg of zaten ze op de verkeerde plaats. Met MCi hebben we in feite voor hetzelfde gekozen omdat er al klanten in de regio zaten en uit kostprijsoverwegingen zo dichtbij mogelijk willen produceren. AB Dikwijls opent dat ook mogelijkheden voor lokale financiering. M&G Group hebben we bijvoorbeeld overal lokaal gefinancierd. Dat is goed, je werkt immers voor de lokale markt, dan kun je beter met de lokale valuta financieren en niet via Nederland in euro s. Welke bedrijven doen het goed in het buitenland? AB Bedrijven die eerst een local winner zijn geweest. Voor een local loser is het meestal niet verstandig om naar het buitenland te gaan. Die kan uit de verkeerde overwegingen de sprong wagen. Maar een bedrijf dat zich heeft bewezen en tot de conclusie komt dat het hier te klein is, moet zijn vleugels uitslaan. Is Egeria nog wel geïnteresseerd in bedrijven die het gewoon goed doen in Nederland en geen internationale ambities hebben? FM Doordat we met onze bedrijven meegroeien en dus geleidelijk aan groter worden, zullen we relatief meer bedrijven kopen die internationaal actief zijn en streven naar een bepaalde omvang. Maar dat wil niet zeggen dat we bedrijven die zich richten op de Nederlandse markt uitsluiten. Integendeel, misschien zitten we nu in een fase waarin Nederland en in bredere zin ook Europa het moeilijk hebben en zijn we daarom extra gefocust op bedrijven met activiteiten buiten Europa. Maar het kan best zijn dat over een aantal jaar de zaken hier ook weer florissanter zijn, en dan kunnen lokale spelers nog steeds prachtige proposities zijn. Kan een onderneming beter een bestaand bedrijf kopen of vanuit het niets iets opbouwen via een zogenoemd greenfield-traject? AB Zelf heb ik betere ervaringen met het overnemen van een bestaand bedrijf. Dat moet qua activiteit dan wel goed aansluiten bij wat het bedrijf al doet. Het moet geen diversificatie-investering zijn, maar echt een verlengingsinvestering. En je moet ook heel duidelijk weten dat je waarde kunt toevoegen. Alleen als je al één of meerdere klanten in de regio hebt kan een greenfield zinvol zijn. Dan vervang je in feite export door lokale productie. Dat is iets anders dan als je echt een lokale markt op wilt. FM Met een overname koop je marktaandeel, een marktpositie. Alexander Beelaerts is o.a. commissaris bij de portfolioondernemingen M&G Group, Hitec en MCi. Hij begon zijn carrière bij Royal Dutch Shell, waar hij dertig jaar werkzaam was. Later was hij Managing Director voor Europa van Sparkling Spring Waters en Divisie President van DS Waters Inc., gevestigd in de VS. Met zijn ruime internationale ervaring is Alexander een waardevolle sparringpartner voor Egeria op het gebied van internationaal ondernemen. Floris Muijser is partner bij Egeria. Hij is onder andere verantwoordelijk voor de investeringen in Boemer Rental Services Group, CleanLeaseFortex en United Dutch Breweries. 14

Column Marike Stellinga Hoe we de krant opnieuw uitvinden Marike Stellinga is adjunct-hoofdredacteur en redacteur economie van NRC Handelsblad. Als je houdt van moeilijk, moet je bij een krant gaan werken. Wereldwijd staan alle seinen in de krantenjournalistiek op rood. Minder lezers, minder adverteerders, meer concurrentie van andere kranten én van nieuwe (digitale) nieuwsmedia. Dat ligt niet alleen aan de crisis, of aan het feit dat de moderne mens minder leest. Het ligt ook aan de digitalisering van nieuws. Je kan nieuws 24 uur per dag tot je nemen op je mobiel, je ipad of je computer, in korte en in lange stukken, zonder dat je er een cent voor betaalt. Veel nieuws is zoveel logischer op internet dan in de krant. Evenzo zijn veel advertenties logischer op internet dan in de krant: wie zijn huis wil verkopen, wie personeel werft, doet dat op internet. En dan heb ik het nog niet eens over de krant zelf. Dat gekke, smoezelige ding dat we in weer en wind door uw bus duwen. Dat wordt gedrukt aan de ene kant van het land en afgeleverd aan de andere. We staan aan het begin van een complete transformatie van ons product. Van drukinkt en drukpersen naar de Appstore en stuksverkoop van digitale artikelen. Misschien is de krant van de toekomst geheel digitaal, vers in uw ipadbrievenbus zeven dagen per week, drie keer per dag. Misschien verkopen we de meeste artikelen per stuk, en niet meer in een bundel zoals nu. Misschien blijft de papieren krant met al zijn katernen populair in het weekend; lekker met de familie de krant delen, op de bank en in bad. Misschien overleeft papier sterker dan we nu denken. Er verschijnen opvallend veel onderzoeken die stellen dat lezen toch beter gaat vanaf papier. Alles moet anders, maar we weten nog niet precies hoe anders. En te midden van die verandering klinkt de nare vraag: valt er nog wel genoeg geld te verdienen met krantenjournalistiek? Regionale kranten verdwijnen, vermaarde kranten bezuinigen, prominente titels dreigen te verdwijnen. Wordt u al moedeloos van dit verhaal? Ik niet. Totaal niet. Omdat niemand nog de antwoorden kent, kunnen wij ze zelf uitvinden. Hoe opwindend is dat? We kunnen experimenteren, vallen en opstaan en misschien iets bedenken dat wereldwijd navolging vindt. Als het vernieuwen is of doodgaan, dan doet het er echt toe wat je doet. Ik ben niet zomaar optimistisch: de digitalisering van kranten biedt ook ongekende mogelijkheden. Welke stukken worden wel gelezen en welke niet? Welk stuk wordt gedeeld op Facebook en op Twitter? Voor welk stuk hebben mensen 50 cent over? Zo doen we een zee aan kennis op over onze lezers. Die kennis maakt kraakhelder wat onze niche is: intelligente stukken die iets toevoegen aan het eendimensionale nieuws. Waarom wordt de Syrische president Assad niet vervolgd? Hoe zat het ook alweer met de Eerste Wereldoorlog? Eigen reportages over legalisering van de wietverkoop in de Verenigde Staten en wat dat zegt over de afnemende macht van conservatieve Republikeinen. Daarvoor lezen mensen NRC. De lezer praat meer dan ooit terug. Hij of zij stelt op Twitter vragen bij stukken, biedt interessante aanvullingen op een stuk op Facebook, meldt zich als getuige op internet. Een moderne journalist stelt zich open voor al die invloeden, ziet de immense mogelijkheden ervan, filtert, zeeft en trekt vervolgens zijn eigen conclusies. Zo n journalist heeft gezag, en is een noodzaak om te lezen voor wie wil meedoen aan het publieke debat. Wat wij journalisten willen - mensen informeren, prikkelen, ontroeren, verbazen, verrassen, van mening doen veranderen - dat kunnen we nu beter, sneller en voor een breder publiek dan ooit. Je ziet het heilzame effect van al deze verandering al. Kranten worden beter; sneller, slimmer, creatiever. We bedenken nieuwe vormen voor onze journalistiek, zoals de NRC Reader voor op de ipad. Die vormen vinden soms hun weg terug naar de papieren krant. Zoals het prachtige verhaal over de voetballer en postbode Berry van Aerle die in 1988 met Oranje Europees kampioen werd. Bedacht voor internet, maar zo mooi dat we het onze papierlezers niet wilden onthouden. Wij zijn snelle mensen. We stampen binnen een paar minuten een nieuwe krantenpagina uit de grond, tikken binnen een halfuur een hoogwaardig stuk voor op die pagina. Nu kunnen we die snelheid toepassen op al onze platformen: NRC Handelsblad, NRC Next, NRC.nl, de NRC Reader voor de ipad en alle andere vormen die we nog voor onze journalistiek gaan bedenken. Laten we eerlijk zijn: de krantenjournalistiek is geen dying industry, het is the place to be. 15

16

Mosa, Tanatex Chemicals & Hitec Power Protection De kracht van de aanval Met een tegendraadse investeringsstrategie succesvol de crisis door Egeria staat voor de uitdaging om voor elk van de portfolio-ondernemingen een succesvolle investeringsstrategie te formuleren. Maar hoe doe je dat voor bedrijven die qua product en markt zeer uiteenlopen? En wat doe je als het economisch tijdelijk minder gaat? Het antwoord is niet eenduidig, maar voor partner Mark Wetzels staat één ding vast: de aanval is de beste verdediging. oor elke onderneming zoekt Egeria altijd naar de mogelijk- om te groeien. Waar liggen de kansen? En hoe grijp Vheden je die kansen, ook in economisch zware tijden? We willen graag dat de bedrijven zich autonoom ontwikkelen en zich inspannen om minder afhankelijk te zijn van de economische op- en neergang. En uit ervaring weten we dat als je inzet op groei en ontwikkeling er altijd kansen komen. Het interessante van tijden waarin het minder gaat is dat zaken vloeibaar worden. Als je goed kijkt ontstaan er juist dan interessante mogelijkheden om een voorsprong op te bouwen. Natuurlijk loop je risico, maar dat loop je altijd, ook als je niets doet. Je moet niet handelen uit blind vertrouwen, maar op basis van zorgvuldig gecalculeerde risico-inschatting. Je hebt nooit 100% zekerheid wanneer je een keuze maakt. Je kunt alles beredeneren, maar uiteindelijk moet je op gevoel een keuze maken. Kennis van de markt, van de concurrentie is belangrijk, maar je moet ook goed weten waar je eigen kracht ligt. Als je op de juiste momenten actie onderneemt ben je veel beter in staat om marktaandeel te pakken als de economie weer opveert dan een concurrent die zich defensief opstelt en alleen maar in de kosten snijdt. Wij proberen altijd kansen te zien, ook als ze er niet lijken te zijn. Juist in de tijd dat het minder gaat. Dat is volgens ons waar ondernemen over gaat. Neem Tanatex. In de Aziatische markt, waar in principe voldoende productiecapaciteit is, bouwt Tanatex een nieuwe fabriek. Tegen dat plan kun je allerlei argumenten aanvoeren. Maar wij zien juist mogelijkheden voor Tanatex omdat de Aziatische markt steeds professioneler wordt. Aziatische klanten krijgen steeds hogere kwaliteitseisen voor regulier textiel, naast de groeiende interesse voor technisch textiel. Hier liggen enorme kansen voor de hogere kwaliteitsproducten van Tanatex. Of neem Mosa, een bedrijf met een sterk imago op gebied van design. Het management heeft besloten om ook bij een tegenvallende markt daarin te blijven investeren. Want het is ervan overtuigd dat klanten juist daarom Mosa weten te vinden. Natuurlijk moet je vertrouwen hebben. Maar met de mooie producten en de krachtige strategie van Mosa is dat vertrouwen wat ons betreft meer dan gerechtvaardigd. Bij Hitec zit het net weer iets anders. De systemen van Hitec zijn zeer kostbaar, dus in tijden van zwaar weer zal het voor potentiële klanten voor de hand liggen om die investering even uit te stellen. Toch zien wij de komende jaren enorme mogelijkheden voor Hitec. Dataverkeer zal blijven toenemen en daarmee de groei aan datacentra en dus ook de behoefte aan uninterruptible power supply-systemen. En in dat segment levert Hitec het beste van het beste. Daarnaast ligt het industriële segment voor Hitec nog open, mede vanwege de toenemende instabiliteit van het netwerk, waar de Hitec-systemen een belangrijke rol kunnen spelen. Ook al zit het orderboek op dit moment niet geheel vol, de onderliggende trend is ontegenzeggelijk positief. Wij investeren, ook wanneer de markt omlaag gaat, in markten waarvan wij verwachten dat zij weer aan gaan trekken, zoals bij Mosa. Of we investeren in een markt waar we de groei zien, maar waar een achterstand is, zoals bij Tanatex. Of we investeren in een markt die op langere termijn zonder twijfel gaat aantrekken, zoals bij Hitec. 17

Mark Wetzels is partner bij Egeria. Hij is verantwoordelijk voor de investeringen in Tanatex Chemicals, Nationale Borg, Nijhuis Industries, Axent Nabestaandenzorg, Den Braven Sealants en MCi. Je kunt het anticyclisch investeren noemen, maar dat is eigenlijk te kort door de bocht. Waar het om gaat is dat je helder voor ogen hebt wat de kracht van een bedrijf is, waarom het een plek in de supply chain verdient, wat de markttrend op de langere termijn is en welke kansen er met dat alles samenhangen. Als je dat goed op je netvlies hebt en je hebt echte groeiambities voor dat bedrijf, dan moet je die investeringen wel doen. Die investeringen betekenen wel dat organisaties zich moeten aanpassen. Mosa zal nog verder als internationale speler moeten gaan denken. Tanatex en Hitec moeten in hun organisaties gaan investeren en decentraal gaan opereren. In die transities moet je ook willen investeren. Egeria streeft ernaar om altijd door cycli heen te kijken. Maar in het Egeria-DNA zit ook ingebakken dat het niet vanzelf gaat: het is hard werken. Een mooi bedrijf is vergelijkbaar met talent. Het hebben van talent alleen betekent niet dat je de top bereikt. Je moet er de uren voor maken. Je moet inzet hebben, je kunnen motiveren. Ook of juist als het tegenzit. Dan wordt je een topper! 18

CEO Marco de Koning Tanatex Chemicals Tanatex produceert hoogwaardige chemicaliën voor de textielindustrie, die bekend staat om haar gevoeligheid voor economische cycli. Welk pad heeft Tanatex uitgestippeld om succesvol uit de crisis te komen? We vragen het aan CEO Marco de Koning. mdat kleding het eerste is waar mensen op bezuinigen, Omerkt de textielindustrie al vroeg de effecten van een economische neergang. Daarom wisten wij al in 2008 en 2009 dat de crisis behoorlijk stevig was. Samen met Egeria hebben we vroegtijdig een plan gemaakt om de crisis het hoofd te bieden. We hebben goed gekeken naar waar we konden snijden in onze kosten. Maar zijn ook gaan onderzoeken waar de groei vandaan zou komen als de economie weer aantrekt. De conclusie was dat dat voornamelijk in Azië zou zijn. In Europa zal de klassieke textielindustrie eerder een dalende tendens laten zien. Toch liggen ook hier kansen voor ons. Bijvoorbeeld voor onze producten voor technisch textiel: coatings die textiel waterafstotend of brandwerend maken. Daarom investeren wij in Europa voornamelijk in personeel en in knowhow, maar niet in productiecapaciteit. De echte marktgroei zal toch in Azië gaan plaatsvinden. Daar zit een groot deel van de wereldwijde textielproductie. Om historische redenen was Tanatex voorheen niet goed vertegenwoordigd in Azië. Wel lieten we producenten lokaal voor ons produceren of verscheepten we onze high-end producten erheen. Maar daardoor konden we niet snel genoeg inspringen op behoeftes in de markt of waren we marginaal winstgevend. Met Egeria hebben we twee jaar intensief gestudeerd op de mogelijkheden voor Tanatex in Azië. Gezamenlijk vonden we dat we daar moesten investeren. Wij zagen de crisis juist als een mogelijkheid om tegen de stroom in iets te doen. Na de presentatie van een gedegen businessplan, had Egeria voldoende vertrouwen in onze groeipotentie en besloten wij in 2012 om een fabriek in Thailand te gaan opzetten. Het ging niet alleen om het bouwen van de fabriek, maar ook om het opzetten van de juiste organisatiestructuur. En natuurlijk ook om het opbouwen van een goed verkoopnetwerk. Het feit dat je bezig bent lokaal een fabriek te bouwen helpt daar natuurlijk bij. In China is ons verkoopnetwerk al redelijk sterk, maar in Zuidoost-Azië kan het beter. Daar zijn we een inhaalslag aan het maken zodat we, zodra de fabriek er staat, onze producten succesvol op de markt kunnen brengen. Overigens hebben we aanvankelijk ook gekeken naar de mogelijkheden om een bestaande fabriek over te nemen. Voordeel daarvan is dat je dan ook meteen een netwerk hebt. Om diverse redenen hebben we daarvan afgezien en gekozen voor de greenfield-oplossing. Daarmee liepen we een bestaand netwerk mis, maar konden we wel onze fabriek geheel naar eigen inzicht bouwen. In september 2014 wordt de fabriek opgeleverd op een locatie iets buiten Bangkok. Voor de organisatie betekent de stap naar Azië ook een grote verandering. We zullen veel zaken voortaan decentraal gaan regelen met wereldwijde coördinatie vanuit het hoofdkantoor. Belangrijk is dat wij ons realiseren dat we niet puur door het bouwen van een fabriek in Azië opeens substantieel zullen gaan groeien. De textielmarkt in Azië is geen jonge groeiende markt, maar een volwassen markt waarin we een groter marktaandeel moeten gaan veroveren. Natuurlijk trek je achteraf de conclusie dat we de investering veel eerder hadden moeten doen. Het mooie van een aandeelhouder als Egeria is dat zij ondanks die achterstand onze investeringsbeslissing heeft ondersteund. Het is de grootste investering die we ooit hebben gedaan. Daaruit spreekt vertrouwen. 19

20