Resultaatgericht Functiebeschrijven
Inhoudsopgave 1 Waarom beschrijven?... 3 2 Achtergrond resultaatgerichtheid... 3 3 Functiebeschrijvingmodel... 3 4 De resultaatgerichte functiebeschrijving... 3 4.1 Functienaam... 4 4.2 Functiedoel... 4 4.3 Organisatorische positie... 5 4.4 Producten... 5 4.5 Probleemsituaties... 6 4.6 Deskundigheid... 6 4.7 Bijzondere werkomstandigheden... 7 5 Voordelen van functiebeschrijvingen... 7 5.1 Voorspelbare resultaten... 7 5.2 Synergie in samenwerking... 7 5.3 Kwaliteitsontwikkeling van medewerkers... 8 5.4 Klantgerichtheid... 8 5.5 Concurrerende arbeidskosten... 8 5.6 Werkplezier van de medewerker... 8 5.7 Meetbare arbeidsprestaties... 9 2
1 Waarom beschrijven? Mensen en functies vormen de belangrijkste bouwstenen van organisaties. Met functies leg je voor langere tijd vast wat je van welke medewerker verwacht. Functies geven structuur aan samenwerking en verantwoordelijkheden. Resultaatgerichte functies zijn klantgerichte werksituaties. Eprom beschouwt zowel de externe als de interne afnemer als klant van de medewerker. Elke medewerker heeft klanten die resultaten afnemen. Deze resultaten vormen de "buitenkant" van de functie en daarmee ook de verbinding met andere functies en/of externe klanten. Door de soort van resultaattransacties van een functie vast te leggen ontstaan functies met een duurzame en voorspelbare betekenis voor klanten. Voor het selecteren van medewerkers en het afstemmen van verwachtingen is ook andere informatie van belang. Om te kunnen inschatten hoe zeker je kunt zijn over de resultaatverwachtingen moet je weten welke ruimte er in de functie zit om problemen zelf op te lossen. Tot slot is het belangrijk dat je weet welke basiskwaliteiten de medewerker nodig heeft om de functie voldoende snel te kunnen uitvoeren. 2 Achtergrond resultaatgerichtheid Mensen zijn in werksituaties het meest effectief als ze de ruimte hebben om resultaten aan klanten te leveren. De mate waarin medewerkers een eigen winkeltje hebben en trots kunnen zijn op hun resultaten, is bepalend voor het werkplezier en de ontwikkeling van medewerkers. Eigen verantwoordelijkheid spreekt immers mensen aan op het zo optimaal mogelijk gebruiken van eigen kwaliteiten. Resultaatgerichte functies hebben de klant als uitgangspunt. Door alle functies in een organisatie op deze wijze te vormen, ontstaat een bedrijfsmatige functiestructuur. Er worden immers alleen resultaten benoemd die waardevol zijn voor de klant. Naast een duidelijk bedrijfsmatig voordeel ontstaat ook een effectieve manier van samenwerken. Om binnen je functie resultaten te kunnen leveren, ben je immers afhankelijk van input uit andere functies. Op deze wijze ontstaat samenwerking vanuit persoonlijk initiatief. Samenwerking is dus geen doel op zich, maar een logisch gevolg van resultaatgerichtheid. 3 Functiebeschrijvingmodel Met een "functie" geef je aan wat je van een medewerker verwacht en kan je richting geven aan zijn of haar werk. Een resultaatgerichte functiebeschrijving is een document dat vele mogelijkheden biedt voor organisaties. Het is een instrument waarmee een gemeente op verschillende niveau s helder kan krijgen wat de gemeente en haar medewerkers betekenen. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen bevatten altijd 1. de betekenis van de functie voor de eigen organisatie, 2. de betekenis van de functie voor de klanten met de nadruk op de output, 3. de ruimte die de medewerker krijgt om zelfstandig problemen op te lossen en 4. de basiskwaliteiten die daarvoor nodig zijn. Eprom heeft geprobeerd in elke functie het vakmanschap te beschrijven. 4 De resultaatgerichte functiebeschrijving Door met de functiebeschrijving dicht bij de arbeidssituatie te blijven kan een goede koppeling gemaakt worden met alle facetten van personeelsbeleid. Als je de functiebeschrijving toesnijdt op een specifieke toepassing, bijvoorbeeld functiewaardering, dan wordt er informatie vastgelegd die meer met de manier van functiewaarderen te maken heeft dan met de werksituatie. Er moet dan bijvoorbeeld worden beschreven welke contacten er zijn en wat iemand al dan niet zelfstandig mag beslissen. Dergelijke specialistische 3
invloeden maken functiebeschrijvingen snel anoniem. Dan worden functiebeschrijvingen meer gezien als een bureaucratisch instrument en verliezen zij hun toegevoegde waarde voor de werksituatie. Om tot resultaatgerichte functies te komen moet je eerst de kernkwaliteiten van de organisatie kennen. Als je weet waar een organisatie in haar externe betekenis moet uitblinken dan heb je de beste ingang voor het kiezen van de specialisatie bij de inzet van mensen. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen kennen vijf rubrieken: 1. De functienaam: De functienaam geeft een eerste beeld van de functie. Daarom moet deze zodanig gekozen worden dat "de vlag de lading dekt". 2. Het functiedoel: De bestaansreden van de functie is de beoogde toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze wordt vastgelegd in het functiedoel. 3. De organisatorische positie: De functie opereert vanuit een intern samenwerkingsverband dat bepalend is voor de eigen klantrelaties. De organisatorische positie wordt vastgelegd door enerzijds aan te geven wie de leidinggevende is en anderzijds aan te geven of er ook leiding wordt gegeven aan andere functies. 4. De producten en/of diensten: Het functiedoel wordt bereikt door het leveren van producten en/of diensten. De aan externe en/of interne klanten te leveren producten worden per product beschreven met een toelichting over de zelf op te lossen probleemsituaties. 5. De deskundigheid: Voor het oplossen van problemen is deskundigheid nodig. In een beperkt aantal regels wordt aangegeven welke deskundigheid nodig is in de vorm van kennis en vaardigheden. Ervaring wordt niet afzonderlijk genoemd omdat ervaring kan worden uitgedrukt in verworven kennis, vaardigheid en/of probleemoplossende kwaliteiten. Ervaring wordt hier alleen gezien als de weg waarlangs bepaalde kwaliteiten zijn ontstaan. 4.1 Functienaam De functienaam geeft een eerste beeld van de functie. Daarom moet deze zodanig gekozen worden dat "de vlag de lading dekt". Ook moet de functienaam onderscheidend zijn ten opzichte van andere functies. Een duidelijke functienaam is belangrijk omdat het orde schept in het verwachtingenpatroon tussen leidinggevende, medewerker en klant. Ook moet de medewerker zich met de functienaam kunnen identificeren. De naam moet recht doen aan de professionaliteit van de medewerker. De functienaam heeft invloed op de manier waarop een medewerker zich presenteert, zowel in zakelijke sfeer als in de privé-omgeving. 4.2 Functiedoel Het functiedoel geeft aan wat de functie toevoegt aan de organisatie. Dit is in feite de bestaansreden van de functie. Voor het benoemen van het functiedoel wordt de functie bezien vanuit de klant. De hiërarchisch leidinggevende is de klant van de functie. Het is immers de leidinggevende die structureel verantwoordelijk is voor resultaten van medewerker. Met de keuze van het functiedoel wordt de verantwoordelijkheid van de functie bepaald. Het is bij het formuleren van functiedoelen belangrijk dat er een zo hoog mogelijk verantwoordelijkheidsniveau wordt gekozen. Anderzijds moet worden voorkomen dat er overlap is met collega's of dat er geen verschil meer is tussen de verantwoordelijkheden van de leidinggevende en de medewerker. Een duidelijk functiedoel is belangrijk omdat het een referentiepunt geeft voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Het helpt de leidinggevende de gedelegeerde verantwoordelijkheden overzichtelijk en bestuurbaar te maken en te houden en het geeft de medewerkers een duidelijk beeld van waar alle inzet toe moet leiden. 4
Omdat een functie behoort tot een organisatie-onderdeel is het doel van een functie altijd afgeleid van het doel van een organisatieonderdeel. Het functiedoel van de leidinggevende omvat alle producten die onder zijn of haar verantwoordelijkheid tot stand moeten komen. Het functiedoel van de leidinggevende is daardoor gelijk aan het functiedoel van de afdeling. Een kloppende set van functiedoelen maakt duidelijk wat de toegevoegde waarde is van alle medewerkers en alle managementfuncties. De uitgangspunten voor het formuleren van een resultaatgericht functiedoel kunnen als volgt worden samengevat: het functiedoel geeft aan waarom de functie nodig is; het functiedoel is uniek voor de functie; de tekst start met "Het leveren van..." of "Is verantwoordelijk voor..."; de lengte is beperkt (één tot twee zinnen); met een functiedoel kan de medewerker zelf vaststellen of hij of zij goed functioneert. 4.3 Organisatorische positie Met informatie over de plaats in de organisatie wordt de positie van de functie aangegeven ten opzichte van leidinggevende en eigen medewerkers. Het is voldoende om het overzicht te beperken tot drie organisatielagen: de functies boven en onder de functie en de functie zelf. Indien bredere informatie over de organisatie gewenst is, zal dit bij voorkeur in een afzonderlijk schema worden vastgelegd. Als voor iedere functiebeschrijving nauwkeurige organisatie-informatie wordt vastgelegd ontstaat het risico van onderling afwijkende schema's. Functies krijgen hierdoor ten opzichte van elkaar onduidelijke posities. Als met één schema wordt gewerkt voor alle functies wordt veel verwarring voorkomen. Door organisatieschema's verticaal op te stellen en te beperken tot de hiërarchie kan worden voorkomen dat er onoverzichtelijke schema's ontstaan. 4.4 Producten In deze rubriek worden de producten geformuleerd die vanuit de functie aan klanten worden geleverd. Het begrip product in een functie kan als volgt worden gedefinieerd: "Een product van een functie voorziet in een bepaalde materiële of immateriële behoefte van een klant." Producten worden geleverd aan interne of externe klanten. Dit kunnen dus klanten buiten de organisatie zijn, maar ook collega's en leidinggevenden. In tegenstelling tot het functiedoel kunnen producten aan verschillende klanten worden geleverd. De producten geven de relaties van de verschillende functies binnen een organisatie weer. Een leidinggevende stuurt op de producten om samenwerkingsvoordelen tussen functies te bevorderen. Met behulp van een relatiepatroon kunnen de producten van een functie snel in beeld worden gebracht. Eerst wordt er een overzicht gemaakt van de personen en instanties met wie de functie contacten heeft. Per contact wordt bezien of er iets wordt geleverd en dus sprake is van een klant. Per klant kan een naam worden gegeven aan datgene wat de klant ontvangt. Zo ontstaat een eerste lijst van producten van de functie. Deze lijst kan worden vereenvoudigd door gelijke producten onder een grotere noemer bijeen te brengen. Een product wordt benoemd met behulp van een zelfstandig naamwoord en is uniek voor de functie. Per functie worden drie tot acht producten. Het aantal wordt beperkt gehouden om in de functie voldoende speelruimte te houden. Voor een evenwichtig opgebouwde functie moeten de onderscheiden producten van ongeveer gelijk belang zijn. 5
Samenvattend gelden de volgende voorwaarden bij het formuleren van producten: een product is langere tijd constant; een product is uniek voor de functie; een functie bestaat uit drie tot acht producten; een product wordt geleverd aan een interne of externe klant; een product wordt benoemd met een zelfstandig naamwoord. 4.5 Probleemsituaties De rubriek probleemsituaties geeft het vakmanschap weer dat nodig is om het product te kunnen leveren en geeft inzicht in de problemen die de leidinggevende aan de medewerker kan overlaten. Bij elk product wordt een beschrijving gegeven van de meest ingewikkelde problemen die de medewerker moet oplossen om de afzonderlijke producten te kunnen voortbrengen. Het proces van activiteiten, dat doorlopen moet worden om het product te kunnen leveren, wordt niet genoemd. Dat lost de medewerker zelf op. Het oplossen van problemen gebeurt met behulp van vier typisch menselijke kwaliteiten waarmee deskundigheid wordt omgezet in resultaten. Deze vier kwaliteiten kunnen voor het traceren van problematiek een hulpmiddel zijn: het waarnemen van situaties/feiten/veranderingen; het selecteren van zaken die van belang zijn voor de probleemoplossing; het combineren van situaties/feiten/veranderingen; het creëren van oplossingen. Probleemsituaties worden voornamelijk met werkwoorden weergegeven. Het is hierbij van belang dat woorden worden gebruikt die in de omgeving van de functie eenduidig worden geïnterpreteerd: "Het beoordelen van de luchtdichtheid van fietsbanden" is bijvoorbeeld minder herkenbaar dan "Het opsporen van lekken in fietsbanden". Voor het verduidelijken van de problematiek kan ook worden aangegeven welke eigen inbreng daarbij van belang is en welke omgevingsinvloeden de problematiek vereenvoudigen of versterken. Het benoemen van de problematiek in een functiebeschrijving is belangrijk omdat het een risico-indicatie voor het wel of niet behalen van de resultaten aangeeft. 4.6 Deskundigheid Voor het bereiken van het functiedoel, het oplossen van problemen en het realiseren van resultaten is een bepaalde daadkracht nodig. Deze daadkracht komt voort uit de vaardigheid om kennis om te zetten in handelen. In deze rubriek wordt aangegeven welke kennis nodig is en welke beïnvloedende vaardigheden daarbij moeten worden ingezet. Kennis wordt beschreven in drie soorten: algemene kennis; specifieke vakkennis; kennis van de organisatie. Het beschrijven van het kennisniveau heeft de voorkeur boven het stellen van opleidingseisen, omdat een medewerker met kennis op een bepaald niveau, verkregen door ervaring ook tot de resultaten van de functie kan komen. Vaardigheid betreft alle soorten vaardigheden waarmee kennis en ervaring concreet wordt toegepast voor het feitelijk realiseren van resultaten, zoals: uitdrukkingsvaardigheid (invloed door vormgeven); sociale vaardigheid (relationeel beïnvloeden van anderen); manuele vaardigheid (fysieke invloed op machines/materiaal/mensen). Kenmerken zoals affiniteit met de sector, de organisatie, onderschrijven van de maatschappelijke grondslag van de organisatie, bereidheid tot samenwerken e.d. worden niet apart aangegeven. Dit zijn kenmerken die bij de selectie van personeel aan de orde zijn. Zij hebben geen eigen invloed op de functie-inhoud. 6
4.7 Bijzondere werkomstandigheden Bepaalde werkomstandigheden doen een extra beroep op de bereidheid van medewerkers in deze omstandigheden te werken. Het betreft werkomstandigheden die onvermijdelijk verbonden zijn aan de aard van het werk en/of de werkomgeving. Deze omstandigheden worden hier vermeld. De volgende werkomstandigheden van fysieke aard worden onderscheiden: fysiek zware arbeid; inspannende houding; omgevingsinvloeden (lawaai, vocht, wind, schadelijke stoffen e.d.); persoonlijk risico (kans op lichamelijk letsel, besmettingsgevaar); monotonie. 5 Voordelen van functiebeschrijvingen Een goede functiebeschrijving levert voordelen op voor zowel de medewerker als de leidinggevende. De medewerker weet wat er verwacht wordt en weet wat de speelruimte is. De functiebeschrijving vormt het oriëntatiepunt voor het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast is duidelijk waar grenzen mogen worden gesteld. De leidinggevende kan de functiebeschrijving gebruiken voor het selecteren van nieuwe medewerkers, het maken van delegatieafspraken en het voeren van ontwikkelingsgesprekken. Bovendien geeft de afstemming tussen medewerkers minder misverstanden waardoor minder tijd nodig is voor coördinatie. Tot slot geeft de functiebeschrijving een goed uitgangspunt voor het bevorderen van de kwaliteit van arbeidsomstandigheden. Bij het opstellen van een functiebeschrijving is het van belang dat deze voordelen goed in het oog worden gehouden. Ook is het belangrijk dat er echte overeenstemming is tussen de leidinggevende en de medewerker over de functiebeschrijving. Het gebruiken van functies (functiedifferentiatie) dient verschillende doelen die in de volgende paragrafen beschreven zijn. In alle gevallen is het belangrijk dat functies een directe koppeling geven tussen manager en medewerker. Naarmate functies meer anoniem zijn, zullen ze minder effectief worden uitgevoerd en wordt hun doel niet of nauwelijks bereikt. 5.1 Voorspelbare resultaten Resultaatgerichte functies maken de prestaties van een organisatie beter voorspelbaar. Door zowel de interne samenwerking als de externe klantrelaties van functies zichtbaar te maken, kan beter worden gestuurd op het functioneren van een organisatie. De resultaatgerichte interne en externe verbindingen zorgen ervoor dat de besturing ook effectief kan zijn. Door de externe en interne resultaattransacties te voorzien van specificaties, kan een eenvoudige vorm van kwaliteitsborging worden gerealiseerd. Resultaatgerichtheid gaat hierbij verder dan "leveren wat je afspreekt" en richt zich meer op "bereiken wat je afspreekt". Je levert oplossingen en je bereikt veranderingen. Resultaatmanagement gaat ervan uit dat een klant meer waardering heeft voor een verandering dan voor een oplossing die nog moet worden uitgevoerd. 5.2 Synergie in samenwerking Het werken met functies geeft helderheid in onderlinge afstemming en individuele verwachtingen. De samenwerkingsvormen, de overlegvormen en de besluitvormingsprocessen behoeven niet te zijn vastgelegd in de functiebeschrijving. Deze kunnen beter tot stand komen vanuit het feitelijk functioneren. Doordat iedereen eigen resultaten moet behalen als onderdeel van het geheel, is sprake van onderlinge afhankelijkheid. Hieruit ontstaan effectieve en flexibele vormen van samenwerking. 7
Samenwerkingsprocessen kunnen wel worden gestructureerd, maar hebben het risico in zich dat ze niet meer overeenstemmen met de door de individuele deelnemers beoogde resultaten. Bevoegdheid- en mandateringregelingen zijn vormen van samenwerkingsafspraken die snel een anoniem karakter krijgen. Een organisatie haalt meer samenwerkingsvoordeel uit functievorming naarmate functies uniek zijn in professionaliteit en ook onderscheidende resultaten leveren. Verschil tussen functies levert duidelijk meer samenwerkingsvoordelen op dan geen verschil tussen functies. Hier past de uitspraak van Wim Dik (voormalig voorzitter van de Raad van bestuur van KPN): "vele handen maken licht werk zwaar." De leidinggevende is nodig om verschillen in rollen en professionaliteit te bevorderen en om vanuit die verschillen tot echte samenwerkingsvoordelen te komen. 5.3 Kwaliteitsontwikkeling van medewerkers Functies kunnen leersituaties stimuleren die passen bij de wensen van medewerkers en bij de behoefte van de organisatie. Door ruimte te geven voor eigen initiatief en het toepassen van leerervaringen binnen de functie, kan de kwaliteitsontwikkeling gericht worden gestimuleerd. Daarom is het belangrijk dat functies zo worden gevormd dat ze ruimte geven voor eigen initiatieven en ontwikkeling van individuele professionaliteit. Bij te krappe functies worden leersituaties buiten de functie gezocht. Dit gaat ten koste van de effectiviteit van leerprocessen, vermindert de samenwerkingsvoordelen en creëert bovendien afstemmingsproblemen. 5.4 Klantgerichtheid Door consequent functies te vormen vanuit het belang van de klant, ontstaat een klantgerichte organisatie. Als duidelijk is wie welke producten aan wie levert kan er goed worden gestuurd op kwaliteit en klanttevredenheid. De klant die kan rekenen op professionele inzet van medewerkers, zal het resultaat ook als beter beoordelen. Zoals eerder aangegeven, is het belangrijk dat de medewerker de ruimte en professionaliteit heeft om eigen problemen op te lossen. Hierdoor ontstaat een betere binding met het eigen product en zal de verbinding met de klant ook meer persoonlijk zijn. 5.5 Concurrerende arbeidskosten Voor de beheersing van de personele kosten van een organisatie moet planmatig worden omgegaan met de toekenning van salarisniveaus. De functie biedt een goede basis voor het bepalen van een marktconform arbeidsvoorwaardenniveau. De met functies samenhangende loonkosten kunnen worden beïnvloed door bundeling van laag- en hoogwaardige werkzaamheden. Natuurlijk zullen arbeidsintensieve organisaties hier meer concurrentievoordeel kunnen halen dan kapitaalintensieve organisaties. Van nietconcurrerende organisaties (non-profit en overheid) mag, vanuit maatschappelijke waarden, worden verwacht dat ook zij kostenkritisch zijn bij het organiseren van arbeid. 5.6 Werkplezier van de medewerker De aantrekkelijkheid van het uit te oefenen vak en de aanwezigheid van eigen klantrelaties hebben veel invloed op de werksituatie. Leersituaties en klantrelaties zijn de belangrijkste energiebronnen voor personeelsprestaties. Functievorming heeft hier direct invloed op. De haalbaarheid van functies is een kritische succesfactor. Als de medewerker niet past bij de functie zal er een werksituatie ontstaan met weinig initiatief en weinig tevreden klanten. Medewerkers gaan pas goed bij hun functie passen als ze de functie kunnen zien als 8
uitgangspunt voor hun inzet en niet als bepalend voor hun bewegingsruimte. Met andere woorden: de medewerker zal pas echt werkplezier beleven als hij of zij de functieresultaten haalbaar acht. Functies moeten daarom dicht bij de professionaliteit van mensen blijven. Voor het maken van een goede aansluiting tussen mens en functie is het van belang helder te maken welke kwaliteiten kritisch zijn voor goed functioneren. Meer kunt u hierover lezen in onze benadering van competenties. De potentiële medewerker zal ook goed zicht moeten hebben op de eigen kwaliteiten. Zo kan de combinatie met functies beter worden voorspeld. 5.7 Meetbare arbeidsprestaties Met resultaatgerichte functies worden zelfstandige posities voor individuele medewerkers gecreëerd. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen vormen het uitgangspunt voor het beïnvloeden van de medewerker door de leidinggevende. De beïnvloeding van medewerkers door leidinggevenden vindt plaats door sturing op de gewenste resultaten (het "wat"). Resultaatmanagement gaat ervan uit dat medewerkers op alle organisatieniveaus in staat zijn hun functie zelfstandig uit te oefenen. Met hun specifieke vakmanschap kunnen medewerkers hun eigen resultaten leveren en daarvoor zelf problemen oplossen. Alleen in dat geval is sprake van echte delegatie. Door af te spreken wie welk product of welke dienst levert, ontstaat een organisatie waarbinnen ieder een zinvolle en meetbare bijdrage levert. Goede functies met de juiste mensen zorgen uiteindelijk voor gezonde prestaties. Functiebeschrijvingen zijn de basis voor andere instrumenten. Hierdoor kan eenvoudiger vorm worden gegeven aan het personeelsbeleid. 9