Is uw organisatie klaar voor ERP?

Is uw organisatie klaar voor ERP? Over het rendement van ICT en ERP-software in het bijzonder, is de afgelopen decennia een niet aflatende stroom artikelen en opiniestukken verschenen. Een groot deel van deze beschouwingen schets een beeld van ERP als zijnde duur en gedesillusioneerde opdrachtgevers omdat beoogde rendementsverbeteringen achterblijven. Wat deze berichten eveneens bindt, is dat zij de vraag als vertrekpunt nemen: Wat komt ERP brengen? Het antwoord op deze vraag is bekend 1 en komt veelal prominent naar voren in de verkoopgesprekken. De auteur pleit er in dit artikel voor om de rendementsvraag van ERP vanuit een ander perspectief te benaderen: Wat komt ERP halen, ofwel bent u er klaar voor? Hierbij ligt de focus op de uitgangspunten en randvoorwaarden waaraan voldoen moet zijn, wil ERP kúnnen renderen. Kortom, Hoe gereed is uw organisatie om ERP in te voeren of qua toepassing uit te breiden, én hoe maak ik dit inzichtelijk? (Verder aan te duiden als: Organizational Readiness) Een korte terugblik De ontwikkeling van standaard software kent zijn aanleiding in de jaren 60 en 70. Dit tijdperk wordt gekenmerkt door eilandautomatisering en duur onderhoudbaar maatwerk. De standaardisatie zet echt goed door in de jaren 80, waarbij wettelijke eisen (overheid, e.d.), ontwikkeling van vaktheorie (MRP, ABC, etc.) en de standaardisatie van hardware een aanjagende factor waren. Begin jaren 90 zien we de grootschalige invoering van ERP-software naar voren komen, zoals we die tegenwoordig kennen. Eerst in productieomgevingen, waar grote nadruk ligt op het optimaliseren van complexe planning- en productieprocessen. Later gevolgd door de dienstensector, waarbij de toepassing vooral in de commerciële, ondersteunende en besturingsprocessen aan de orde is. De rendementsvraag is onder het huidige economisch gesternte meer van toepassing dan ooit tevoren. Hoopgevend daarbij is dat de discussies in 1 Productiekosten dalen, productietijd wordt verkort, klantenservice verbeterd, voorraadniveaus worden verlaagd, etc. Raden van Bestuur en Directies in toenemende mate gaan over hoe ERP te gelde kan worden gemaakt om de strategie van de organisatie of haar doelstellingen te realiseren en/of te optimaliseren. Een nieuwe fase Zo bezien, kent de toepassing van ERP in organisaties verhoudingsgewijs een korte historie. De toepassing verschuift van automatisering naar informatisering (inzicht) en processturing, van verslaglegging naar control, van ondersteuning van de operatie naar ERP als enabler van de strategie van de organisatie. ERP ontstijgt daarmee de status van ICT-vraagstuk en verwordt een organisatievraagstuk. Hierdoor komt de inpasbaarheid in de organisatie meer centraal te staan. In deze recente werkelijkheid gaan we op zoek naar de symbiose van ERP als strategisch instrument om organisatie doelstellingen te realiseren. Deze nieuwe fase in de toepassing van ERP wordt gekenmerkt door: ERP is niet langer sec een stuk software, maar een way-of-live. Ketendenken en werken (processen) staan centraal en zijn voorwaardelijk om ERP (als tool) te kunnen invoeren. Het doorbreken van de functionele scheidslijnen (procesfocus), focus op waardecreatie, samenwerking, uniformering, transparantie, communicatie, nieuwe incentive structuren e.d. kunnen nu al worden opgepakt. ERP als systeem volgt en zorgt voor de laatste 20% procent van de verandering die nodig is om het totaalplaatje geïmplementeerd te krijgen. ERP veronderstelt Alvorens het instrumentarium aan de orde te stellen, waarmee de organizational readiness voor ERP van uw organisatie in kaart kan worden gebracht, staan we stil bij de top 5 van voorwaarden en kenmerken om te komen tot een succesvolle invoering van het ERP-gedachtegoed: 1. Een nieuwe samenhang ERP(-denken) roept om een (vernieuwde) samenhang tussen mensen, processen, informatie en systemen. Deze samenhang kent verschillende verschijningsvormen en omvat zaken als: standaardiseren en uniformering, spelregels White Paper Pagina 1/6 www. factorfive.nl

(processen en procedures), autonomie/speelruimte van medewerkers, planningsgraad 2, veranderende informatiebehoeftes, handhaving (managementstijl) en identificatie (met organisatiedoelen). ERP veronderstelt een bepaalde fixatie op deze gebieden, de speelruimte in het bijzonder i. In de praktijk wringt dit nogal eens met de aanwezige (sub)culturen en business rules. 2. Procesmatig werken en denken; het organisatiebrede, ketenbelang staat voorop. ERP veronderstelt het doorbreken van het werken en denken in functionele specialismen en deelprocessen. Gebruikers begrijpen hun eigen proces en de relatie met andere processen. ERP veronderstelt dat gebruikers samenwerken. Hierbij hebben medewerkers geen taken, maar verantwoordelijkheden. 3. Samenwerking als uitgangspunt. De organisatie en haar medewerkers omarmt, vanuit het procesmatig werken en ketenperspectief, de behoefte om samen te werken, te delen, te leren etc. Vanuit deze openheid (kwetsbaarheid opstellen) en de continue drijfveer om samen te werken en te verbeteren, is er een dialoog over zaken als: prestaties van teams en afdelingen, zicht op elkaars handelen, kwaliteit van data en informatie e.d. 4. Professionele gebruikers (kennis en competenties). ERP wordt meer dan eens weggezet als automatiseringsvraagstuk. Echter, ERP is zo slim als zijn gebruikers. Waar bij verticaal ingezette, specialistische systemen foutloze invoer wordt afgedwongen door tal van op de taak toegesneden controles, legt ERP meer keuzevrijheid en verantwoordelijkheid bij de gebruiker neer. Immers, overal in het proces(keten) wordt kennis en informatie toegevoegd. Informatie die vaak elders in het proces, door andere functionarissen, wordt gebruikt (bijv. een leveringsdatum). Dit stelt vergaande eisen aan het kennis- en opleidingsniveau van medewerkers. 2 Gradaties in een planmatige werkwijze: ad hoc, incidenteel, structureel, in control en innoverend. 5. Een ICT beheerorganisatie als Business Solutions partner. De toepassing van ERP als werkwijze en organisatie-inrichting vraagt niet enkel een nieuwe rol en benaderingswijze van de (functionele) gebruikersorganisatie. Ook de (technische) beheerorganisatie wordt blootgesteld aan een vergaande verandering. Zij is niet langer de instantie die enkel zorg draagt voor kantoorautomatisering en de architectuur. Er ontstaat een nieuwe taak/rol: de toepassing en instandhouding van een stuk bedrijfskritische software die de gehele procesketen bestrijkt. (I.t.t. het traditionele, afdelingsgericht applicatiebeheer, waarbij iedere afdeling zijn eigen toepassing inzet.) Dit vergt andere kennis, competenties en rolopvatting: van software ontwikkelaar (engineer) naar een gesprekspartner (consultant) van de business om functionele vragen te vertalen naar inrichtings- en proces keuzes. Uiteraard heeft dit eveneens zijn weerslag op de (ICT-) beheerprocessen en de regierol naar externe leveranciers. De perspectieven Dit artikel begon met de vraag: Hoe gereed is uw organisatie om ERP in te voeren of qua toepassing uit te breiden, én hoe maak ik dit inzichtelijk? In de nu volgende paragraaf worden een drietal meetinstrumenten uiteengezet die u helpen antwoord te krijgen op deze vraag. Deze instrumenten sluiten aan op: 1. Organisatie, mens, en cultuur 2. Structuur, samenhang en Control 3. Volwassenheid van de beheerorganisatie Organisatie, mens, en cultuur De genoemde veronderstellen ten aanzien van een succesvolle ERP-implementatie leggen een zware nadruk op de factor mens. Om deze factor vroegtijdig in de implementatie een plek te geven en inzicht te krijgen in kansen en aandachtspunten is Drives (MD) een krachtig instrument. Kern: MD geeft inzicht in de drijfveren van mensen, hun gedrag en de organisatiecontext waarbinnen zij opereren. Op basis van het MD-profiel (waardenprofiel) van de organisatie of afdeling kan een diversiteit aan zaken in White Paper Pagina 2/6 www. factorfive.nl

kaart worden gebracht: cultuur, gedrag, communicatie, gevoelens, spanningen en waarnemingen ii. Deze waardensystemen zijn op hun beurt bepalend hoe mensen aankijken tegen zaken als de (inrichting van) processen en applicaties. Laten we inzoomen op het vraagstuk van procesinrichting. Een centraal element bij de introductie van het ERPgedachtegoed in een organisatie. Het volgende overzicht laat zien hoe uiteenlopend verwachtingen kunnen zijn over dit vaak zo administratief ingestoken onderwerp. Processen is allereerst mensenwerk, waar iedereen bij betrokken moet zijn betrouwbaar en transparant zijn Figuur 1: Waarden in processen flexibel en efficiënt zijn gewoon snel verlopen en problemen oplossen conceptueel deugen en ruimte laten voor individuele invulling veiligheid en zekerheid bieden Indien men zich onvoldoende bewust is van deze (vaak) impliciete gedachtepatronen, dan kan dit uitmonden in een onsamenhangend en onevenwichtig (en zelfs tegenstrijdig) gemodelleerd procesmodellen. Het effect dat dit heeft op de inrichting van het ERP-systeem laat zich raden: lange implementatietijden en/of een moeizaam traject van trail en error om na de live gang het systeem te optimaliseren. Voorbeeld: een dominant Blauw gekleurde groep zal voortvarend aan de slag gaan en terugkomen met vele, nauwgezet beschreven processen en procedures. De verwachting zal zijn dat het systeem in deze context vergaand het werkpakket van de functionarissen ondersteunt, met diverse door het systeem afgedwongen controles. Hier ligt het gevaar van taakfocus op de loer. Een dominant Geel gekleurde groep zal na wijs beraad terugkomen met een sterk minimalistisch proces, waarbij een sterke roep zal zijn voor de erkenning van de autonomie van de professional. Het systeem mag in deze opvatting vooral niet knellend en voorschrijvend zijn. De roep voor maatwerk of buiten het systeem om regelen zal zich in deze groepen vaker voor (gaan) doen. De mate waarin dit gebeurt, is afhankelijk van de ontwikkelrichting van de organisatie (visie en strategie) en de aanwezige (sub)culturen. Het volgende plaatje schetst de uiteenlopende opvattingen en de bereidheid om autonomie op te geven en/of open te staan voor uniformering en standaardisatie. Figuur 2: Speelruimteniveaus van organisaties, met toenemende vrijheidsgraden iii De invoering van ERP veronderstelt dat bij de inrichting van processen en de applicatie een beweging wordt gemaakt naar meer standaardisering en uniformering (rode pijl). Oftewel een (stilzwijgend) streven naar een zo optimaal mogelijk voortbrengingssysteem (Operational Excellence). De acceptatiegraad van de uitkomst van dit bewustwordingsproces wordt sterk gestuurd door de mate waarin, en wijze waarop hierover met de verschillende doelgroepen wordt besproken. En dat is kleurafhankelijk. Het management van dit proces is niet vrijblijvend. Het ontkennen van de beweging leidt onherroepelijk tot een mislukte implementatie. Structuur, samenhang en Control De inrichting van een ERP-systeem of een gelijksoortig oplossing is feitelijk een einduitkomst, een resultante. ERP als resultante veronderstelt dat er gedeeld doel is ( stip op de horizon ). In de ERP-context zijn dat zaken als: missie, visie, strategie (de richting), die op een consistentie en samenhangende wijze worden vertaald (ingericht) naar: het besturingsmodel, KPI s, producten/ diensten, prijsstructuren, processen, procedures, functies, kennis & competenties, gedrag etc 3. ERP omarmt de organisatie (en vice versa), beide raken vergaand verstrengeld. ERP-denken gaat daarbij impliciet uit van: verhoogde planningsgraad, standaardisatie en uniformiteit, output- en ketenfocus. De organisatie wordt in de volle breedte afgebeeld in de applicatie 4, waarbij de afzonderlijke 3 Uit onderzoek blijkt dat organisaties met missie, visie en strategie niet succesvoller zijn als organisaties zonder. Punt is echter dat ERP-denken, en in nog sterkere mate ERP-systemen, veronderstellen dat deze organisatieaspecten er wel zijn. 4 Dit verklaart ook waarom organisatieveranderingen in een ERP-context tijd kosten. Niet omdat ERP-systemen inflexibel zijn, maar omdat ze White Paper Pagina 3/6 www. factorfive.nl

NATO C3 AGENCY PD Processes RD Processes Facility & HR Financial Information Security Logistics Organization Personnel Recruitment Career Social & Personnel Administration & Turnover Development Services Planning & Reporting Selection Establish Post Recruitment Recruitment Selection Appointment Planning componenten congruent dienen te zijn. De onderstaande, bewerkte versie van de Deming Circle is een goede weergave van de vertaalslag die ERPdenken vraagt. Missie Visie Strategie Beleid Doelen Maatregelen KSF KPI Communicatie en overlegstructuren Planning en Control Performancegebieden Systemen 10 Strategie en Beleid 10 40 17 20 10 15 10 0 12 Processen Documenten Functies en competenties Processen Indicatoren/kengetallen/ maatstaven 20 Rapportages Kennis en informatie Analyse Figuur 3: 'Verlengde Deming Circle; de Whistle Maar hoe weet een organisatie hoe de vlag erbij hangt op genoemde organisatievraagstukken, als: hoe plannen en prognosticeren we onze werkzaamheden, waarop sturen we de organisatie, hoe lopen onze processen, over welke stuurmaatregelen beschikken we, etc.? Waar staat de organisatie met de beantwoording van deze vragen? Dit inzicht kan worden verkregen met de Prestatiescan. Kern: Met de prestatiescan wordt gemeten wat de stand van zaken is van organisatieaspecten die bepalend zijn voor de performance, sturing en control van de organisatie, alsook hoe deze zich tot elkaar verhouden. Dit alles lijkt triviaal, maar is in de praktijk vaak geen sinecure. Menig ERP-traject start op dag 1 met een workshop om de inrichting (parametriseren) van het systeem te bepalen. Nadat blijkt dat de richting van de organisatie diffuus is en/of dat fundamentele organisatieonderwerpen als organisatiestructuur, besturingsmodel, kostenstructuren etc. niet eenduidig zijn, dan strand menig implementatie-traject al snel in het drijfzand. Met de prestatiescan is de organisatie in staat om zich vóóraf een beeld te vormen van haar rijpheid om wel/niet te starten met ERP-denken of een implementatietraject. De uitkomst van deze scan levert dan bijvoorbeeld onderstaand plaatje op: consistentie afdwingen bij management en medewerkers om veranderingen ketengericht aan te pakken (en niet geïsoleerd per afdeling of losstaand thema. Figuur 4: Performance gebieden in (dis)balans Met de uitkomsten van de Prestatiescan kan de organisatie: Inzichtelijk krijgen welke organisatie- /prestatiegebieden nog onderontwikkeld zijn. Disbalansen opsporen, bijv. We hebben een doe-mentaliteit (ad hoc, weinig kaders) en weten niet of we het goed doen of de goede dingen doen. Implementatierisico s identificeren, waarop vooraf maatregelen genomen kunnen worden, alvorens te starten met een implementatietraject. De volgorde van het transitiepad bepalen (eerst, dan.) Inzichten als deze maken opdrachtgever en management vroegtijdig bewust van ontbrekende voorwaarden en ontwikkelgebieden, welke voorwaardelijk zijn voor een succesvol implementatietraject. Volwassenheid beheerorganisatie Het laatste perspectief, met een belangrijk aandeel in het welslagen van een ERP-implementatie traject, betreft de volwassenheid van de Beheerorganisatie en de wijze waarop ICT wordt ingezet. De projectleider van een ERP-traject streeft bij de formering van zijn projectorganisatie naar een representatieve vertegenwoordiging van de klantorganisatie: medewerkers uit de business én de ICT-organisatie. Deze projectleden worden gedurende het project actief voorbereid op hun toekomstige rol van respectievelijk key-user en applicatiebeheerder. Veelal gaat verloopt dit proces voorspoedig. Totdat de live gang van het ERP-systeem in beeld komt. Het White Paper Pagina 4/6 www. factorfive.nl

project draagt op dat moment het beheer (functioneel en technisch) over naar de staande beheerorganisatie. Dan vindt de echte test plaats. De vraag is of medewerkers en management op dat moment voldoende zijn voorbereid op de nieuwe beheerstructuren, processen en verhoudingen die het werken in een ERP-context vragen? Een professionele gebruikersorganisatie die functionele wensen en eisen verzamelt, inhoudelijk op haar waarde schat (nut en noodzaak) en die een impactanalyse maakt van een aanvraag op de werkwijze van andere afdelingen in de procesketen. Een ICT-beheerorganisatie die zich als leverancier en adviseur opstelt naar de gebruikersorganisatie. Die de functionele wensen en eisen van de gebruiksorganisatie vertaalt naar de juiste parametrisering van de ERP-applicatie (of dit proces begeleid; de focus verschuift van ontwikkelen naar beheren en adviseren). dat menscapaciteit beschikbaar stelt (ook aan de kant van de business!) om de nieuwe rollen structureel in te kunnen vullen. Groeifasenmodel Ook de plaats en toepassing van ICT verandert. In een pre-erp tijdperk worden applicaties afdelingsgeoriënteerd ingezet, en vallen deze qua inzet en inrichting binnen het mandaat van de afdeling of sector. In geval van een ERPimplementatie wordt software bedrijfsbreed, afdelingsoverstijgend ingezet. ICT is daarmee niet een sluitpost die op afdelingsniveau wordt ingevuld, maar verwordt tot een bedrijfskritische factor. Een factor die prominent aanwezig is op het moment dat strategie en beleid worden bepaald. Veel leed kan voorkomen worden door bij de projectvoorbereidingen en uitvoering nadrukkelijk ruimte in te bouwen voor de begeleiding van voorgenoemde, noodzakelijke transformatie. (Deze vindt veelal buiten de directe projectomgeving plaats!) Hierbij gaat het zowel om de contouren en kenmerken van het nieuwe beheermodel, als om de herpositionering van ICT. Daarvoor dient wel het vertrekpunt van de organisatie vastgesteld te worden. Een instrument daartoe is het Groeifasemodel van Davis en Olsen iv : 1) Initiatie, 2) Verspreiding, 3) Beheersing, 4) Integratie, 5) Gegevensoriëntatie, 6) Volwassenheid (informatieoriëntatie). Kern: De wijze waarop ICT in een organisatie wordt bekeken en ingezet kan sterk verschillen. Van het niveau kantoorautomatisering tot en met ICT als bedrijfskritische factor, waarbij kennis en informatie als primaire hulpbron worden gezien. ERP veronderstelt een bepaald ingangsniveau (qua ervaring). Middels een nulmeting kan worden bepaald waar de klant staat en kan het transitiepad worden uitgezet. Onderstaand overzicht toont de Groeifasen van hoe ICT zich in meerdere facetten ontwikkelt in een organisatie. Op basis van ervaringen stelt de auteur dat ERP minimaal een ingangsniveau van fase 4 (Integratiefase) vereist, wil een ERP-traject succesvol afgerond kunnen worden. Automatisering Informatisering Kenmerken Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Kolom1 Initiatie Verspreiding Beheersing Integratie Gegevens oriëntatie Volwassenheid Soort toepassing Kostenbesparing op gebruiker Geïntegreerde Verspreiding van Rationalisatie door Herstructurering en interactie toepassingen, onderling systeemlandschap automatisering, verbinding met georiënteerde gericht op onafhankelijke en integratie focus op (lokale) interfaces applicaties, met ondersteuning van applicaties databases registratie gedeelde data het proces Aandacht van de ICTbeheerorganisatie Opstelling van de gebruikersorganisatie Planning en beheersing van de informatievoorziening Financiering van de informatievoorziening Pakketinstallatie Individuele werkplekbeheer Figuur 5: Bewerkt Groeifasenmodel Werkplek automatisering Ontwikkelaar Ontwikkelaar Applicatie-specialist by accidents Beheerprocessen zijn inzichtelijk en beschreven en herhaalbaar Beheerprocessen zijn inzichtelijk, beschreven en worden gedisciplineerd gevolgd Applicatiebeheer, gemeenschappelijke systemen en infrastructuur De beheerprocessen zijn geüniformeerd, gestandaardiseerd en vormen een geïntegreerd geheel Na de plaatsbepaling door de eigen organisatie is het zaak dat opdrachtgever en management die maatregelen nemen die ertoe leiden dat het volgende (minimaal noodzakelijke) volwassenheidsniveau wordt bereikt. Alleen dàn kan er sprake zijn van een effectieve en langdurige landing van de ERPintroductie. Tot slot In dit artikel staat de organizational readiness voor ERP. Daarbij ging het deze keer niet over wat ERP White Paper Pagina 5/6 www. factorfive.nl Afzijdig Afwezig of ad hoc Centrale financiering op basis van kosten Oppervlakkig betrokken Zeer gering, voorzichtig stimulerend Centrale financiering op basis van kosten Incidenteel aanvaarding van de aansprakelijkheid voor systeemspecificaties Capaciteitsplanning en -beheer met als doel indamming van de groei Cost Center, centraal gefinancierd, via budgetrestricties Groeiend besef voor aansprakelijkheid eigen informatieverzorging Planning en vertaling van vraag naar aanbod Cost Center, met eigen gebruikersbudgetten Gegevensbeheer, ontsluiting data en gegevens Kennis en informatie worden beheerd als primaire hulpbron Rol van de ICTbeheerorganisatie Beheerprocessen Applicatiebeheerder Informatiearchitect, adviseur ger, Informatiemana- ketenregisseur De organisatie stelt zich kwalitatieve doelen op het gebied van de beheerprocessen en dienstverlening Gebruikers effectief verantwoordelijk en betrokken voor de eigen informatieverzorging De organisatie werkt continu aan verbetering en is zich bewust van haar goede en haar te verbeteren punten Gebruikers en ICTbeheer voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de informatievoorziening en ondersteuning Informatie-planning Informatiebeleid als als geaccepteerd strategische factor management tool Service Center', met Service Center', met gebruikers die zelf integrale meebeslissen over verantwoordelijkheid voor de aanwending van middelen gebruikers over de aanwending van middelen

komt brengen, maar over wat ERP komt halen bij de klantorganisatie. De auteur pleit ervoor, om in geval van nieuwe ERP-trajecten te polsen waar uw organisatie staat met betrekking tot de vaak onuitgesproken, aanwezige veronderstelde mens, organisatie en systeemkenmerken. Dit kan zowel gaan om klanten die met ERP starten, als om klanten die het gebruik van de bestaande ERP-toepassing wil uitbreiden en/of optimaliseren. Ontwikkel- en risicogebieden zijn in beeld, waarop op voorhand gestuurd kan worden. Wil de toepassing van ERP echt rendement opleveren, dan is het (pro-)actief werken aan organizational readiness een pré. Maurice van Os. i Hans Versnel, Hans Koppenol: De waardenmatrix, Het patroon waarin we gevangen zijn, Prentice Hall, 2004, p.173. ii Hans Versnel, Hans Koppenol: Managing Drives, Gopher Publishers, 2002, p.10. iii Hans Versnel, Hans Koppenol: De waardenmatrix, Het patroon waarin we gevangen zijn, Prentice Hall, 2004, p. 164. iv Davis en Olsen, Information Systems, hoofdstuk 15, bewerking van Managing the crisis in data processing, van Richard L. Norton, april 1979. White Paper Pagina 6/6 www. factorfive.nl