Deel 2 Mondelinge communicatie Functioneringsgesprekken Max Dohle* Inleiding * Drs. Max Dohle is tekstschrijver bij Hendrikx Van der Spek, Bureau voor bedrijfscommunicatie te Bussum. Personeelsmanagement wordt doorgaans omschreven als het aantrekken, het houden, het begeleiden en het doen vetrekken van personeel. Goed personeelsmanagement staat of valt daarom bij evaluatie en vooruitkijken. Aan de hand daarvan bepaalt u bijvoorbeeld welke nieuwe mensen u aanneemt, wie een opleiding nodig heeft, wie aan nieuwe uitdagingen toe is, binnen of buiten uw bedrijf. Een belangrijk managementinstrument daarvoor is het functioneringsgesprek: een open en onbevangen gesprek tussen medewerker en leidinggevende over het functioneren van de medewerker in de organisatie. Een functioneringsgesprek is het instrument bij uitstek om medewerkers te laten ontdekken en ervaren waar zij staan in hun werk en wat het pad is waarlangs zij zich in de toekomst kunnen ontwikkelen. Het is de medewerker die centraal staat en voor en tijdens het gesprek nadenkt over het eigen functioneren, soms ook nadenkt over de relatie met de leidinggevende. Het is een leerproces waarin mensen zich bewust worden van het eigen gedrag. In dit artikel worden achtereenvolgens twee manieren van het voeren van functioneringsgesprekken besproken: functioneringsgesprekken op basis van gelijkwaardigheid; zelfsturende functioneringsgesprekken. Voorafgaand aan deze bespreking zet ik eerst het functioneringsgesprek af tegen het beoordelingsgesprek, niet alleen om begripsverwarring te voorkomen maar vooral omdat beide gesprekken slecht samengaan. Voordat u overgaat tot een van beide gesprekken is het goed eerst de arbeidsvoorwaarden goed in kaart te brengen. Dossier 7, maart 2001 15
Functioneringsgesprekken Eerst de arbeidsvoorwaarden Een functioneringsgesprek kan pas plaatsvinden als de taken, de arbeidsvoorwaarden, de functiewaarderingen en het salarissysteem goed geregeld zijn en in kaart zijn gebracht. Wanneer dat niet het geval is, zal men tijdens een functioneringsgesprek vroeg of laat altijd terugvallen op ontbrekende schakels in het personeelsmanagement. Een groot probleem bij functioneringsgesprekken is volgens professor Tichelaar het stapelen van doelen : organisaties trachten steeds meer in het gesprek te proppen, waaronder ook salariëring of zelfs loondifferentiatie. Deze zaken moeten echter al voordat het gesprek gehouden wordt geregeld zijn, omdat er anders van een open gesprek in het geheel geen sprake kan zijn. De organisatie moet er kortom aan toe zijn. Maar ook de gesprekspartners moeten toe zijn aan een gesprek, waarvan vele deskundigen aangeven dat het gesprek op basis van gelijkwaardigheid gevoerd moet worden. Gelijkwaardigheid: een kritische blik Functioneringsgesprekken zijn een typisch Nederlands fenomeen. Geheel in overeenstemming met het poldermodel spreken een werknemer en zijn leidinggevende met elkaar op basis van gelijkwaardigheid, voor zover gelijkwaardigheid realistisch is natuurlijk. Gelijkwaardigheid is een goed streven, maar het is de vraag of in alle gevallen de bestaande gezagsverhoudingen voor het moment opgeheven kunnen worden. Uit evaluaties van gesprekken blijkt dat werknemers het gesprek achteraf zelden als onbevangen hebben ervaren. Veel chefs worden bovendien door de directie in ongemakkelijke posities gebracht doordat ze geheime doelen mee moeten nemen naar het gesprek: zoals het gedrag van de werknemer in de tang krijgen. Zelfs voorbereidingen op het ontslag worden genoemd. Valkuilen Houd er geen verborgen agenda op na. Gebruik het gesprek niet om informatie te verzamelen voor andere doeleinden. Liever beoordelen In veel situaties hebben de traditionelere beoordelingsgesprekken meer zin dan functioneringsgesprekken. In een organisatie met een sterk van bovenaf opgelegd leiderschap bijvoorbeeld hebben functioneringsgesprekken geen kans van slagen. In die gevallen waarbij de relatie tussen werkgever en werknemer sterk bepaald wordt door het verstrekken van taakgerichte opdrachten, lijkt gelijkwaardigheid uitgesloten. 16 Management & Communicatie
Ook wanneer de taak van de werknemer vrij statisch is lijkt een functioneringsgesprek nauwelijks zinvol. Ook de medewerker moet eraan toe zijn. Personeel dat in opleiding is, vraagt om beoordeling, omdat de relatie vooral door instructie wordt bepaald. We kunnen ons verder voorstellen dat personeel dat uitkijkt naar een vast contract het moeilijk zal vallen om op basis van gelijkwaardigheid met hun leidinggevende te spreken. Over het algemeen genomen kan gezegd worden dat functioneringsgesprekken het vooral goed doen in organisaties met hoog opgeleid personeel. Functioneren of beoordelen? Definitie en doel Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een medewerker en zijn direct leidinggevende over structurele punten in het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden. Het doel is drieledig: 1. het verbeteren van de kwaliteit van het werk; 2. het verbeteren van het plezier in het werk; 3. medewerkers op de langere termijn nieuwe uitdagingen te bieden. Functioneringsgesprekken zullen doorgaans eenmaal per jaar gevoerd worden met een medewerker. De duur van het gesprek zal ongeveer anderhalf uur zijn. Sommige deskundigen pleiten overigens voor een hogere frequentie van vijf gesprekken per jaar. Er is nogal wat verwarring, zelfs tussen de gesprekspartners, over het bespreken van het functioneren van een medewerker en het beoordelen van zijn of haar werk. Een functioneringsgesprek verdraagt zich slecht met een beoordeling. Het is daarom allereerst van belang beide vormen van gesprekken naast elkaar te zetten, om de doelen en verwachtingen van beide te verhelderen. Daarmee wordt voorkomen dat gesprekspartners die willen overschakelen van beoordelings- naar functioneringsgesprekken in de toekomst het woord beoordelen slechts vervangen door functioneren, maar feitelijk wel op de oude voet van beoordelen doorgaan. Functioneren en beoordelen Functioneringsgesprekken zijn geen beoordelingsgesprekken. Feitelijk gaan beide zelfs slecht samen: ze bijten elkaar. Hoewel bij beide gesprekken de doelen zijn: de activiteiten van de medewerker zo goed mogelijk af te stemmen op de doeleinden van de organisatie; de loopbaanmogelijkheden vast te stellen; de verwachtingen af te stemmen op de behoeften van de organisatie. Dossier 7, maart 2001 17
Functioneringsgesprekken Richt een beoordeling zich op het verleden, een functioneringsgesprek richt zich op de toekomst. Er zijn meer verschillen die hieronder in een schema zijn samengebracht: Beoordelingsgesprek oordelen eenzijdig ongelijkwaardig medewerker passief meten leidinggeven Functioneringsgesprek ontwikkelen tweezijdig gelijkwaardig medewerker actief bespreken coachen Functioneringsgesprekken op basis van gelijkwaardigheid Functioneringsgesprekken behoren uiteindelijk te leiden tot het maken en vastleggen van afspraken. Hoewel dit onderwerp pas later in deze bespreking aan de orde komt, is het van belang het nu al vast te stellen, omdat het nakomen van afspraken staat of valt met acceptatie die al in een vroeg stadium te beïnvloeden is. Het nakomen van een afspraak staat of valt met goedkeuring en acceptatie door de betrokkenen en in de meeste gevallen door de medewerker. Hij is immers doorgaans degene die de afspraak moet nakomen en uitvoeren. Daarvoor is het noodzakelijk dat hij de beslissing accepteert, omdat hij pas dan gemotiveerd is om de afspraak ook uit te voeren. Dat wordt het beste bereikt wanneer de medewerker zelf initiatieven voor oplossingen voor de ingebrachte bespreekpunten inbrengt. Dat brengt overigens ook een aantal bijkomende voordelen met zich mee: de werkgever hoeft niet voortdurend oplossingen te zoeken voor problemen; het stimuleert vooral de creativiteit van de werknemer. Sommige deskundigen pleiten zelfs voor de zogenoemde zelfsturende functioneringsgesprekken, waarbij het initiatief volledig bij de werknemer gelegd wordt. Voordat we overgaan tot het bespreken van deze vorm van functioneringsgesprekken, behandelen we eerst de verschillende fasen van een goed gesprek tussen werkgever en werknemer op basis van gelijkwaardigheid. 18 Management & Communicatie
Hoe pakt u het gesprek aan? We onderscheiden drie fasen in het functioneringsgesprek: 1. de voorbereiding 2. het gesprek 3. de afronding 1. Voorbereiding Het is verstandig dat de gesprekspartners enige tijd van tevoren een lijstje met gesprekspunten maken. Deze punten moeten concreet en helder geformuleerd zijn en eventueel toegelicht worden. Vraag de medewerker ook om alvast over oplossingen voor kwesties na te denken en zich daarbij niet te beperken tot de meest voor de hand liggende oplossing. Gaat het in uw geval om een ingewikkeld gesprekspunt, dan is het raadzaam daar eerst in informele sfeer over van gedachten te wisselen. Wanneer de gesprekspunten en mogelijke oplossingen van tevoren bekend zijn, dan kan er beter sprake zijn van gelijkwaardigheid, omdat beide gesprekspartners even goed op de hoogte zijn van de problematiek. Omdat een goed functioneringsgesprek om een degelijke voorbereiding vraagt, is het niet verstandig dat een leidinggevende een groot aantal gesprekken in korte tijd achter elkaar voert met zijn medewerkers. Het is beter meerdere gesprekken te verdelen over het jaar. Onderwerpen Uit onderzoek van bureau Van de Broek en partners blijkt dat de volgende onderwerpen regelmatig aan de orde komen in functioneringsgesprekken: sterke en zwakke punten van werkgever en werknemer feilen in de organisatie verbeteren van de onderlinge contacten verbeteren van de werkomstandigheden de groeimogelijkheden in het bedrijf de uitdagingen van het werk welke kennis en vaardigheden nodig zijn voor een taak zit de medewerker op de juiste plek? toekomstige ontwikkelingen in het bedrijf taken waarvoor bijzondere belangstelling bestaat problemen bij de uitvoering van de taken Dossier 7, maart 2001 19
Functioneringsgesprekken 2. Het gesprek Als leidinggevende opent u het gesprek door het doel uiteen te zetten, de agendapunten op een rijtje te zetten en de tijdsduur vast te stellen. Stel in voorkomende gevallen de medewerker op zijn of haar gemak door te vertellen dat het gesprek niet om een beoordeling gaat, maar om samen oplossingen te zoeken voor kwesties die eventueel spelen. Geef ten slotte aan dat het de bedoeling is tot afspraken te komen om de kwaliteit en het plezier in het werk te verbeteren. Agenda medewerker Begin met de agendapunten van de medewerker, want wanneer u als leidinggevende met uw punten aftrapt, ontstaat al snel de indruk dat u uw eigen punten veel belangrijker vindt dan die van uw medewerker. Vraag de medewerker zijn punten toe te lichten, vat dingen samen om na te gaan of u de zaak goed begrepen hebt. Doe dit zonder een oordeel uit te spreken, vermijd worden als goed en slecht en dergelijke. Vervolgens kan over oplossingen of mogelijkheden gesproken worden voor het gesprekspunt. Omdat acceptatie een belangrijke rol speelt bij de motivatie van de medewerker om de oplossing ook daadwerkelijk uit te voeren, tracht u de werknemer te stimuleren zelf oplossingen aan te dragen. Wanneer de oplossing u niet bevalt of onmogelijk lijkt, tracht u opnieuw de medewerker alternatieven te geven, nadat u zelf de voor- en nadelen van de eerste mogelijkheid heeft aangegeven. Uw agendapunten U vraagt de medewerker of de punten die hij inbrengt helder zijn en aan welke oplossingen hij de voorkeur geeft. Ook hier geldt: laat eerst de medewerker met mogelijke oplossingen komen voor u zelf voorstellen doet in deze richting. Wanneer u toch zelf voorstellen doet, is het verstandig de medewerker een aantal alternatieven voor te leggen waaruit hij of zij een keuze kan maken. 3. De afronding Ten slotte maken u en de medewerker afspraken over de bespreekpunten. Leg deze afspraken liefst in een tijdschema vast en geef daarbij aan wie wat doet. De afspraken kunt u eventueel schriftelijk vastleggen. Doe dit tijdens het gesprek, zodat daar geen misverstanden over kunnen ontstaan. U kunt zelfs besluiten een tijdschema uit te zetten waarbij noties vastgelegd worden in de agenda s. Geef geen eindoordeel; dat verhoudt zich niet goed tot de sfeer van het gesprek. En tussentijdse oordelen zijn al helemaal uit den boze. 20 Management & Communicatie
Het dossier van het gesprek bewaart u, de medewerker krijgt een kopie van het verslag. Mocht het verslag hoger in de organisatie terechtkomen, kunt u beslissen een kort verslag van het besprokene te maken voor uw eigen werkgever. Het uitgebreide verslag blijft bij u en uw medewerker. Het verslag van het gesprek mag alleen ingezien worden door de gesprekspartners en eventueel een hogere leidinggevende. Dus zeker niet door collega s! U komt er beiden niet uit Het kan voorkomen dat u er beiden niet in slaagt tot overeenstemming of tot werkbare afspraken te komen. Stel in dergelijke gevallen de hulp van derden als bemiddelaar zo lang mogelijk uit. Spreek een tweede gesprek af zodat u rustig kunt nadenken over alternatieve mogelijkheden die wel op instemming van beiden kunnen rekenen. Bij blijvende meningsverschillen kan een beroep gedaan worden op een hogere leidinggevende, een collega-leidinggevende of een compagnon. Dan zal uiteindelijk de beslissing moeten vallen of u met elkaar verder gaat of niet. Het is uiteraard uiteindelijk de (hoogste) leidinggevende die het laatste woord heeft. Valkuilen Voorbereiding Er zijn geen punten van bespreking Het is van belang in een voorbereiding op het gesprek de gedachten te laten gaan over de inhoud van het gesprek. De gesprekspartners maken daarom het best van tevoren een lijst met agendapunten. Formulering van punten Wanneer een van de gesprekspartners niet begrijpt wat de ander met zijn agendapunt bedoelt, is het verstandig goed door te vragen. Punten niet concreet Soms zijn de punten die ter bespreking worden voorgelegd vaag en worden er allerlei niet ter zake doende punten bijgehaald. Een oplossing is de bijzaken te scheiden van de hoofdzaak. Het gesprek Niet herkennen van het probleem Het gesprek wordt ernstig bemoeilijkt wanneer de gesprekspartner het probleem niet herkent. Voorbeelden geven kan soms helpen. Salariskwesties kunt u beter op een ander moment bespreken. Zorg dat dergelijke arbeidsvoorwaardelijke vragen en kwesties van tevoren goed geregeld zijn. Vage afspraken Maak geen vage afspraken, dan draait het gesprek op niets uit. Afdwalen Afdwalen is een groot gevaar in een functioneringsgesprek. Afdwalen van het onderwerp is een verleidelijke manier van communicatie als gesprekspartners zaken willen afdekken. Laat u daartoe niet verleiden. Te snel een oordeel geven Oordelen passen al niet goed bij een functioneringsgesprek, te snelle oordelen helemaal niet. Oordelen sluiten een discussie af. Zijn oordelen toch noodzakelijk, vel ze dan pas wanneer beide gesprekspartners voldoende ruimte hebben gekregen hun visie te geven. Dossier 7, maart 2001 21
Functioneringsgesprekken Tips Geef uw gesprekspartner de ruimte om zijn visie te geven. Voer het gesprek niet van achter uw bureau, maar op een rustige plek zonder storende elementen zoals de telefoon. Structureer het gesprek van tevoren. Het eerste punt van bespreking is dat van de medewerker. Stel uw gesprekspartner op zijn gemak. Laat de ander uitspreken en luister goed. Vat dingen samen, zodat u kunt nagaan of u de zaak goed begrepen hebt. Oordeel niet, maak afspraken met elkaar. Leg afspraken vast en onderteken beiden een overeenkomst. Nooit tijdens een functioneringsgesprek: Bespreek een slechte werkrelatie altijd zo spoedig mogelijk, wacht niet op het functioneringsgesprek. Gebruik het gesprek niet om materiaal te verzamelen voor andere doeleinden. Verbind geen consequenties voor de salariëring aan het gesprek. Zelfsturende functioneringsgesprekken De dagelijkse praktijk wijst uit dat leidinggevenden het vaak niet kunnen laten het voortouw te nemen, allerlei initiatieven in te brengen en de meeste tijd aan de voorbereiding besteden. De medewerker heeft daarbij het gevoel dat er niet naar hem geluisterd wordt en dat de leidinggevende al snel een oordeel of visie klaar heeft op het functioneren: Tijdens functioneringsgesprekken heb ik vaak het idee dat er niet echt naar mij wordt geluisterd. Ik probeer punten naar voren te brengen waarvan ik vind dat ze belangrijk zijn. Mijn leidinggevende heeft echter zijn mening over mij al klaar, terwijl hij nauwelijks zicht heeft op mijn werkzaamheden en hoe ik deze uitvoer. De leidinggevende meent: In de functioneringsgesprekken die ik tot nog toe voer, neem ik zelf het meeste initiatief. Ik ben aan het woord en mijn medewerker wacht af wat ik van zijn functioneren vind. Ik heb soms het idee dat we een verplicht nummer opvoeren. 22 Management & Communicatie
Ontwikkelingsproces Managementdeskundigen pleiten daarom voor zelfsturende functioneringsgesprekken waarbij de verantwoordelijkheid voor de ontwikkelingen volledige bij de medewerker komen te liggen. Het omschakelen van een klassiek gesprek naar een zelfsturend gesprek is echter vooreerst een ontwikkelingsproces, dat niet van de ene op de andere dag verwezenlijkt is. Medewerkers zullen doorgaans niet spontaan met een uitputtende lijst van onderwerpen aankomen als zij gewend zijn dat u dat altijd op u nam. Het is een patroon dat doorbroken moet worden. Het initiatief daarvoor ligt helaas voorlopig nog even bij u. De sturing die u geeft beperkt in eerste instantie de kaders van het gesprek: U zorgt ervoor dat het gesprek gevoerd wordt. U plant het eerste gesprek. U bepaalt de frequentie van het gesprek (maximaal vijf gesprekken per jaar). U vertelt in welk kader de gesprekken gevoerd worden. Zelf sturen Centraal in zelfsturende functioneringsgesprekken staat dat de verantwoordelijkheid voor het voeren en de kwaliteit van het gesprek bij de medewerker ligt. In een zelfsturend functioneringsgesprek beschrijft de medewerker zijn functioneren. De rol van de leidinggevende is die van coach, begeleider: u stimuleert de zelfreflectie van de medewerker over zijn functioneren. Vanzelfsprekend is er in activiteiten een behoorlijke overeenkomst met de klassieke gesprekken, het grote onderscheid is echter wie de activiteiten uitvoert. De essentie is kortweg dat de leidinggevende stopt met het voorbereiden van de onderwerpen van het gesprek, niet uit gemakzucht, maar om de verantwoordelijkheid te kunnen leggen bij de medewerker. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het gesprek ligt vanaf nu bij de medewerker. Gelijkwaardigheid verantwoordelijkheid bij leidinggevende en werknemer leidinggevende en werknemer brengen gesprekspunten in Zelf sturen verantwoordelijkheid bij werknemer gesprekspunten van werknemer leidinggevende geeft kader aan Drie fases Een zelfsturend functioneringsgesprek bestaat uit drie fases: 1. de voorbereiding van de werknemer; 2. het voeren van het gesprek; 3. het vastleggen van afspraken. Dossier 7, maart 2001 23
Functioneringsgesprekken 1. De voorbereiding door de werknemer In een zelfsturend functioneringsgesprek vormt de werknemer een beeld van zijn eigen functioneren. Hij kan dit proces beginnen door aan te sluiten bij de al bestaande systematiek van de organisatie, zoals het voorbereidingsformulier. Hij kan het gesprek echter ook naar eigen inzicht vormgeven. De kern is hoe dan ook dat medewerkers reflecteren op het eigen functioneren. De volgende vragen kunnen hem daarbij op weg helpen: Op welke prestaties was je het afgelopen jaar het meest trots? Wat waren je slechtste ervaringen? Welke verbeteringen zou je willen doorvoeren als jij het voor het zeggen hebt? Hoe kan ik jou als leidinggevende ondersteunen daarbij? Welke afspraken zou je voor de komende periode willen maken? Met de informatie die de medewerker afleidt uit het formulier of de bovenstaande vragen, kan hij zijn eigen functioneren beschrijven. Overigens kan ook informatie ingewonnen worden bij collega s, zowel door de betrokkenen zelf als door de leidinggevende. Dat behoort uiteraard in alle openheid te gebeuren. 2. Het voeren van het gesprek In het gesprek presenteert de medewerker het beeld van zijn functioneren. U stelt als leidinggevende waar nodig verduidelijkende vragen. Bestaande afspraken worden geëvalueerd, eventueel bijgesteld en, gericht op de ontwikkeling van de gesprekspartner, er worden nieuwe voorstellen gedaan. De leidinggevende heeft niet alleen oog voor de inhoud, maar ook voor het proces. Concreet betekent het dat u sturing geeft door samen te vatten, informatieve vragen te stellen, de werknemer keuzes laten maken, feedback te geven. In de kern komt het erop neer dat u de werknemer stimuleert na te denken over het eigen functioneren: Welke mogelijkheden zie je? Zijn er ook andere oplossingen? Wat ga je nu concreet doen? 3. Vastleggen van afspraken Ten slotte worden er afspraken vastgelegd. Hiervoor kunt u een standaard afsprakenformulier gebruiken. De afspraken legt u samen met de gesprekspartner vast en deze worden getoetst en geëvalueerd in het volgende functioneringsgesprek. 24 Management & Communicatie