Governance van programma s en grote projecten

Governance van programma s en grote projecten Jaarboek 2012

Voorwoord Voor u ligt het Jaarboek 2012 van Palladio groep. Het Jaarboek geeft een overzicht van de onderwerpen waarmee wij als bedrijf bezig zijn. Het thema is Governance van programma s en grote projecten. Bij organisatievraagstukken komt vaak het begrip Governance naar voren. Dit begrip wordt in relatie tot de besturing en beheersing van organisaties veel gebruikt. In de beginjaren van deze eeuw heeft dit onderwerp veel aandacht gekregen. Onder andere naar aanleiding van discussies in het bedrijfsleven over good governance. Daarop voortbordurend is toentertijd een handleiding verschenen van het ministerie van Financiën over government governance. Deze handleiding maakte een vertaling van good governance naar publieke organisaties. Ook de aansturing van verzelfstandigde organisaties was hierbij nadrukkelijk aan de orde. 1 Jaarboek Palladio 2012 Voorwoord In programma s en grote projecten komen we het echter veel minder tegen. Terwijl naar ons idee bij programma s en projecten verbeteringen te behalen zijn door meer aandacht te besteden aan de governance. Sterker nog: wij constateren dat veel problemen rondom programma s en projecten (bijvoorbeeld op het gebied van tijd en geld) zijn terug te voeren op een tekort schietende governance. Daarom dit themanummer. Wij hebben ook dit jaar weer een aantal interviews opgenomen. In de eerste plaats met Henrike Branderhorst. Zij is programmamanager voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma bij het Hoogheemraadschap Holland Noorderkwartier. In de tweede plaats met Jaap Slootmaker. Hij is directeur Organisatieontwikkeling bij Rijkswaterstaat. Tot slot een

2 interview met Rolf Pot, reeds 10 jaar medewerker van Palladio groep. In alle interviews komt het onderwerp Governance nadrukkelijk aan de orde. De artikelreeks in dit Jaarboek begint met een artikel van Sybe Schaap (lid van onze Raad van Advies) en Frank Valkenburg over de ontwikkelingen in de Waterwereld. Zij schetsen voor welke uitdagingen de waterschappen de komende periode staan. Vervolgens gaat Inge Oppatja in op de mogelijkheid die spelsimulaties bieden om gedrag te trainen in een levensechte context. Frank Valkenburg en ondergetekende besteden daarna aandacht aan de door Palladio groep ontwikkelde Governancespiegel. Deze spiegel geeft in een korte tijd de mogelijkheid om de pijnpunten op het gebied van Governance uit programma s en projecten te destilleren. Tot slot volgen twee artikelen over risicomanagement. Een niet onbelangrijk aandachtveld bij een adequate besturing en beheersing van programma s en projecten. Het eerste artikel van de hand van Bas Offringa en Marcus Blom, gaat in op schijnzekerheid en risico- (ob)sessie. Het tweede artikel van de hand van Martin Tilders legt de nadruk op de relatie tussen de volwassenheid van teams en succesvol risicomanagement. Ik wens u veel leesplezier. Wij horen graag uw reactie! Albert Kraak Algemeen Directeur

Inhoud 3 n Interviews n Interview Henrike Branderhorst Programmamanager HWBP HHNK Jeroen Tomassen 5 n Interview Jaap Slootmaker Directeur Organisatieontwikkeling RWS Veerle Elzinga 9 n Interview Rolf Pot, adviseur Palladio groep Bas Offringa 16 n Artikelen n De Waterwereld; een actuele beschouwing Sybe Schaap en Frank Valkenburg 22 n Spelsimulaties: leren door doen! Inge Oppatja 26 n De Governancespiegel Albert Kraak en Frank Valkenburg 32 n Integraal risicomanagement Marcus Blom en Bas Offringa 41 n Teamwerk bij succesvol risicomanagement Martin Tilders 46 Jaarboek Palladio 2012 Inhoud n Palladio groep continueert ISO-certificaat 54 n Over Palladio groep 56 n Contactgegevens 58

Interviews 4 n Interview Henrike Branderhorst, Programmamanager HWBP HHNK Jeroen Tomassen n Interview Jaap Slootmaker, Directeur Organisatieontwikkeling RWS Veerle Elzinga n Interview Rolf Pot, adviseur Palladio groep Bas Offringa

Henrike Branderhorst, programmamanager Hoogwaterbeschermingsprogramma / afdelingshoofd Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier. We houden het interview in het dit jaar geopende mooie nieuwe gebouw van het HHNK in Heerhugowaard. In de hal een mooie waterpartij, op het dak een waterbedekking. We spreken elkaar in de RWZI zaal (RWZI: Rioolwaterzuiveringsinstallatie). Een passende omgeving voor een interview met de programmamanager van het Hoogwaterbeschermingsprogramma binnen een Waterschap. We spreken af elkaar te tutoyeren. Henrike wil je iets vertellen over je loopbaan tot nu toe? Ik heb milieu gestudeerd in Wageningen. Een belangrijk deel van mijn loopbaan heb ik gewerkt bij Rijkswaterstaat. Eerst bij de directie Noordzee in de tijd dat de uitbreiding van Schiphol onderzocht werd. Er was toen ook een variant waarbij een hub in zee kwam te liggen. Ik ben toen ook betrokken geweest bij de mogelijke vergunningverlening van het grootste windmolenpark tot dan toe. In die tijd ben ik verslaafd geraakt aan grote projecten: de politieke aandacht, de impact op de maatschappij en de consequenties maken dergelijke projecten complex en dus ook heel interessant. Vanuit de RWS Bouwdienst heb ik gewerkt als projectleider bij Ruimte voor de Rivier voordat de PKB er was. Daarna heb ik vanuit DG Water het HWBP opgezet. Een politieke klus waar veel verbinding met het veld voor nodig was. Toen dit stond wilde ik ervaring opdoen in een totaal andere organisatie. Dat is begin 2008 het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier geworden. Weer water dus! Een bewuste keuze: de waterwereld is een boeiend vakgebied. Zowel de mensen als de inhoud inspireren: de mensen zijn gedreven om echt iets te maken van Nederland en het vakgebied blijft vernieuwen. Dat zie je bijvoorbeeld recent aan de introductie van de zandmotor voor de kust van Kijkduin en ons eigen onderzoek naar de Oeverdijk als mogelijke oplossing voor de Markermeerdijken. 5 Jaarboek Palladio 2012 Interview Henrike Branderhorst

6 Wat is de positie en het belang van het HWBP voor HHNK? Het doel van het HWBP is om de primaire waterkeringen zodanig te verbeteren dat ze weer voor 50 jaar voldoen aan de wettelijke veiligheidseisen. Voor HHNK betreft het 11 plaatsen in het werkgebied waaronder een deel van de Noordzeekustlijn en plaatsen langs het IJsselmeer, de Waddenzee en het Markermeer. Het HWBP was eerst een programma binnen Ik zie risico HHNK dat door de lijn werd uitgevoerd. De regie was belegd bij een gestuurd werken programmabureau, de projecten werden in de lijn uitgevoerd door vooral als een projectleiders. Hierdoor was er sprake van een matrixorganisatie. Op houding en manier basis van een gezamenlijke evaluatie is een jaar geleden besloten om een zelfstandige programmaorganisatie op te richten. Belangrijkste van denken overwegingen waren dat de integraliteit van de projecten onvoldoende van de grond kwam en de omvang van de projecten eigenlijk niet goed paste in de opdracht van de lijn. Inmiddels werken er circa 60 fte binnen het programma, waarvan een belangrijk deel inhuur. De inhuur vindt vooral plaats op het gebied van programma/projectbeheersing en contractmanagement. Dit is een versterking van de bestaande organisatie. Projecten van deze omvang (het programma vergroot over een periode van 10 jaar de omzet van het HHNK aanzienlijk) zijn nieuw voor de organisatie en vragen andere expertise. Daarnaast blijft het normale beheer ook gewoon doorgaan. Nevendoel van het programma is om de beheerorganisatie mee te nemen in een andere manier van werken. Dat levert wel eens spanning op omdat een project het liefst met hekken om zich heen gefocust op het doel afgaat. Henrike besteedt daarom veel energie aan het verbinden en samenbrengen van de beheerorganisatie en het programma. De balans houden zal wel een permanent aandachtspunt blijven. Welke elementen van de programmabeheersing zijn voor jou het meest essentieel? Dat is met stip het risicogestuurd werken. Ik zie nog te vaak dat risicomanagement als instrument wordt gehanteerd. Er wordt een systeem ingevoerd, er moet een database

gevuld worden met kansen, gevolg en beheersmaatregelen. Dat dreigt een doel op zich te worden. Ik zie risicogestuurd werken vooral als een houding en manier van denken. Als ik het uitleg, maak ik het altijd concreet: de meeste punten op mijn actielijst zijn beheersmaatregelen voor de toprisico s van het programma. Omdat ik risicogestuurd werken als doorslaggevend zie, ben ik ambassadeur risicomanagement binnen de organisatie geworden. Ik streef ernaar om een cultuurverandering op gang te brengen en het risico denken van Ik streef ernaar het schap en het HWBP samen te laten komen (het beste van twee werelden). om een cultuur- Naast het risicogestuurd werken vind ik ook kwaliteitsmanagement essentieel: de processen, dossiers en informatie gang te brengen verandering op moeten op orde zijn. Dat is een forse uitdaging omdat het programma gebruik maakt van de basis infrastructuur van het Hoogheemraadschap. Dat is niet altijd toegesneden op een programma van deze omvang. Dat betekent over en weer het zich verplaatsen in elkaars wensen en mogelijkheden. Langzamerhand komen we echter steeds meer in control en tot elkaar op deze elementen. Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt op de afgelopen jaren? Dat zijn drie zaken. Ten eerste ben ik heel tevreden dat het programma een vaste plaats heeft gekregen in de organisatie. We doen het er niet meer even bij. Ik ben ook heel blij dat ik een team heb kunnen verzamelen met mensen met zoveel energie en passie gericht op het veiliger maken van ons werkgebied. Als laatste ben ik echt trots dat veel teamleden actief meewerken in het landelijke netwerk. We dragen kennis, ervaring en enthousiasme breed uit in het land en in het bijzonder in de opzet van de samenwerking tussen waterschappen en met het rijk maar ook in relatie tot het nhwbp (HWBP-3: de volgende serie dijkversterkingen die er aan komt). 7 Jaarboek Palladio 2012 Interview Henrike Branderhorst

8 Liggen er de komende jaren ook nog uitdagingen voor jou als programmamanager? Natuurlijk! We zullen keihard moeten werken om de planning te halen en tijdig de dijkversterkingen gerealiseerd te krijgen. Maar los daarvan zie ik het als uitdaging om ons nog wat meer uit de comfortzone te halen. Ik bedoel daarmee dat ik graag zou zien dat we stapje voor stapje nog innovatiever worden en meer zaken in gezamenlijkheid met de markt oppakken. Ik denk dat we daardoor nog sneller en beter zaken kunnen realiseren doordat we samen met - en van - de markt leren. Palladio groep vervult een aantal cruciale programmabeheersingsrollen voor het programma. Hoe kijk je tegen het bureau aan? Ik ken vooral mensen die in projecten werken van Palladio groep. Mij valt op dat deze mensen ieder op zijn of haar eigen manier altijd iets extra s brengen. Rode draad die ik zie, is dat het doorpakkers zijn met veel energie en dat ze drive hebben om het goede te doen en kwaliteit te leveren. Jeroen Tomassen

Interview Jaap Slootmaker, Rijkswaterstaat Één Rijkswaterstaat, samen met anderen, elke dag beter Als directeur organisatieontwikkeling van Rijkswaterstaat, heeft Jaap Slootmaker de regisseursrol van de organisatieverandering Ondernemingsplan 2015 (OP2015). We interviewen Jaap Slootmaker op het kantoor van Rijkswaterstaat aan de Koningskade in Den Haag. Een formeel startmoment heeft het interview niet gekend, want Jaap begint eigenlijk direct te vertellen over zijn toekomstbeeld van de etage waar hij werkt. Deze verdieping moet er als het ware uit komen te zien als de cockpit van onze organisatie. Alle parameters die onderdeel uitmaken van de werkprocessen van Rijkswaterstaat moeten hier zichtbaar zijn. Aan de muur van Jaap s kamer hangt een indrukwekkende planning met de verschillende pijlers van OP2015. Jaap, wil je ons een indruk geven van jouw loopbaan tot nu toe? In Leiden en Rotterdam heb ik bestuurskunde gestudeerd en later in Rotterdam nog operational/internal auditing. Na mijn studie heb ik twee jaar als financieel beleidsmedewerker gewerkt bij Gemeente Zoetermeer. Vervolgens ben ik in 1995 gaan werken voor het ministerie van Economische Zaken bij de afdeling Financieel Economische Zaken (FEZ). Ik heb daar verschillende functies gehad, de laatste jaren als Hoofd Bedrijfsvoering, en hield mij dan ook nadrukkelijk bezig met de interne sturing en bedrijfsvoering van de organisatie. In die periode stond de professionalisering van de bedrijfsvoering en de verzakelijking van de interne sturing binnen overal prominent op de agenda. Belangrijk onderdeel daarvan was de interne verzelfstandiging van uitvoerende onderdelen van het departement; de agentschapsvorming. Na een flink aantal jaren op dit terrein werkzaam geweest te zijn en grote stappen waren gezet, was ik toe aan een nieuwe uitdaging. Het belletje in 2004 vanuit RWS om te solliciteren op de functie directeur Control en Toezicht kwam op een goed moment en was precies wat ik zocht: een grote uitvoeringsorganisatie, midden in de 9 Jaarboek Palladio 2012 Interview Jaap Slootmaker

10 maatschappij, aan de vooravond van een grote veranderingen. Vanuit die functie heb ik een aantal jaren meegewerkt aan het eerste Ondernemingsplan 2004-2008. Het was 2010 toen ik door onze DG gevraagd werd om het verandertraject van nieuwe Ondernemingsplan 2015 te regisseren. Dit doe ik samen met Jona Maitland, directeur Vernieuwing binnen Rijkswaterstaat. Hoe beschrijf je de verandering die Rijkswaterstaat met het OP2015 wil realiseren? We moeten anders organiseren en anders gaan werken. In 2015 willen we één Rijkswaterstaat zijn en met één gezicht naar buiten optreden. We willen elke dag beter presteren, samen met andere partners. Dit kunnen we bereiken als we intern uniform werken en onze activiteiten met elkaar in verbinding brengen. We kunnen alleen samenwerken met We willen bestuurlijke partners en de markt als we ook intern over de grenzen van de dienstonderdelen heen samenwerken aan onze elke dag beter gezamenlijke doelen. Het gaat niet om het organisatieonderdeel waar je werkt maar om je bijdrage aan het resultaat van presteren Rijkswaterstaat als geheel. Met het OP2015 trekken we de verandering vanaf 2004 naar de toekomst door. We hebben sinds die tijd veel bereikt: we zijn kleiner, goedkoper en vooral meer publieksgericht geworden. De markt waardeert ons meer en de medewerkertevredenheid is flink gestegen. We mogen trots zijn op dat resultaat. Alleen hier blijft het niet bij. We zijn naar de buitenkant weliswaar flink veranderd, maar aan de binnenkant nog te weinig. We zitten momenteel ergens tussen een gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisatie in, waardoor we nog niet zo effectief en efficiënt werken als zou kunnen. Ook hebben we veel tijdelijke hulpconstructies in de organisatie om de besturing beter te laten verlopen.

Verbetering van de besturing is noodzakelijk als we willen voldoen aan de hoge verwachtingen van politiek, medeoverheden, gebruikers en marktpartijen. De politiek wil een kleinere en slagvaardiger overheid. Marktpartijen vertellen ons dat zij Rijkswaterstaat nog steeds onvoldoende als eenheid ervaren tijdens samenwerkingsmomenten. Dit willen we verbeteren. Hoe verandert de besturing van Rijkswaterstaat en hoe is dat merkbaar voor de interne organisatie en voor de buitenwereld? Werken als één team vergt van onze eigen organisatie een nieuwe sturing, met korte lijnen en in een heldere hoofdstructuur. We verankeren de operationele werkprocessen meer eenduidig in de lijn en richten onze processen uniform in. De organisatie wordt opnieuw ingericht langs de werkprocessen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden beleggen we zo, dat Samen met geen aparte hulpconstructies nodig zijn. Hierdoor kunnen we uiteindelijk met minder mensen slagvaardiger optreden en beter inspelen op de anderen toenemende verwevenheid van onze netwerken. Voor onze eigen organisatie verandert er voornamelijk wat als het gaat om het aantal verschillende diensten en de werkverdeling tussen de regionale en landelijke sturing. Omdat Rijkswaterstaat een sterke binding heeft met de regio willen we daar ook sterk aanwezig zijn. Het areaal ligt daar en we kunnen daar het beste als verantwoordelijke dienst voor het netwerk het gezicht naar de bestuurlijke partners in de omgeving vormen. RWS in de regio zal optreden als interne opdrachtgever, vanuit haar integrale verantwoordelijkheid voor het netwerk. 11 Jaarboek Palladio 2012 Interview Jaap Slootmaker Landelijke sturing op projecten en organisatie van processen is wenselijk omdat werken steeds groter en complexer zijn geworden door onder andere technologische en ruimtelijke ontwikkelingen en een noodzakelijke focus op de beschikbaarheid van het totale netwerk. Dit kan niet meer regionaal aangepakt worden. De landelijke dienst zal de

12 opdrachten uitvoeren binnen de landelijke kaders. Het ontwikkelen en borgen van kennis over de markt, proces-, project- en informatiemanagement, verkeersmanagement en watermanagement wordt op deze manier beter realiseerbaar. De verandering zal inderdaad ook merkbaar zijn voor de buitenwereld. Door de toegenomen onderlinge afhankelijkheden kunnen we alleen samen met anderen we onze ambities waarmaken zoals ook tot uiting komt in de visie van OP2015. We zullen actief op zoek gaan naar partners met complementaire activiteiten en kennis. Ook zetten we veel meer in op alliantievorming. Welke successen zijn er al geboekt? In 2011 hebben we als pilot voor de aanpak van alle andere processen het proces van het operationele verkeersmanagement (OVM) doorgelicht. Iedereen Dat is gedaan door een kleine groep medewerkers die gezamenlijk de is van hele keten vertegenwoordigen; van de weginspecteur tot en met de verantwoordelijke HID. Op basis van de principes van Lean (KR8 genoemd Rijkswaterstaat binnen Rijkswaterstaat) heeft deze groep gekeken naar klantwaarde, verspillingen in het proces en zijn concrete verbetermaatregelen benoemd. Dit heeft geleid tot een herontwerp van het proces en van systemen die zowel tot grotere waarde voor de klant leiden als waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de taakstelling op de apparaatskosten. Verbetermaatregelen zijn bijvoorbeeld vereenvoudiging van het werken over verschillende organisatieonderdelen heen, vereenvoudiging van besluitvormingstrajecten en verbetering van de mobiele werkplekken van weginspecteurs waardoor zij voor verwerking van informatie niet meer naar een vaste werkplek toe hoeven. Welke cultuurverandering zie je voor Rijkswaterstaat? Ook voor onze interne samenwerking betekent deze verandering dat alle medewerkers van Rijkswaterstaat hun werk uitvoeren met het gezamenlijke van Rijkswaterstaat voor

ogen. Daarmee leveren we de grootste maatschappelijke bijdrage. De Spoedaanpak is daarvan een mooi voorbeeld. Deze projecten zijn op basis van een samenwerking tussen verschillende diensten uitgevoerd met een continue focus op het eindresultaat. Het ging er bij deze projecten niet om bij welke dienst of welk district iemand werkzaam was want het gezamenlijke eindresultaat stond voorop. Iedereen is van Rijkswaterstaat. Met dit voorbeeld benoem ik een van de meest belangrijke aspecten van de cultuurverandering. Een andere, heel belangrijke ambitie is het realiseren van een organisatiecultuur waarin alle medewerkers, met het oog op dat gezamenlijke resultaat, meer ruimte hebben om hun deskundigheid in te brengen en steeds blijven streven naar verdere verbetering van hun eigen bijdrage. Dit is het belangrijkste onderdeel van onze KR8-aanpak en wat we bedoelen met elke dag beter. Het tot stand brengen en verankeren van een dergelijke werkwijze en oriëntatie stelt andere eisen aan het management. Er wordt flink geïnvesteerd in hun voorbeeldrol in de cultuurverandering en de daarbij vereiste vaardigheden. Belangrijke competenties voor het type leiderschap hebben betrekking op de mate waarin leiders het beste uit hun medewerkers weten te halen. Het lerend vermogen wordt gestimuleerd door elke dag te kijken wat er beter kan. Bijvoorbeeld: op welke manier kan de toegevoegde waarde voor de klant worden vergroot en op welke manier kan daartoe verspilling tegengegaan worden. Medewerkers daartoe uitdagen, hen stimuleren met ideeën te komen, die helpen realiseren en het vertonen van voorbeeldgedrag daarin, zijn belangrijke aspecten. 13 Jaarboek Palladio 2012 Interview Jaap Slootmaker Hoe reageren medewerkers op de veranderingen? De richting en de doelen van de verandering zoals verwoord in het Ondernemingsplan worden breed herkend en onderschreven. Dat neemt niet weg dat de verandering onzekerheid met zich meebrengt. De aanpak van het veranderingstraject is voor een type organisatie als Rijkswaterstaat vrij bijzonder te noemen. We beginnen heel nadrukkelijk met herontwikkelen van onze processen en ontwerpen daarna pas de structuur die hier het beste bij past. Bovendien werken we naast die verbetering van processen en organisatie tegelijk aan een andere manier van werken; gericht op continu verbeteren. Deze aanpak van ontwerpen en ontwikkelen, in combinatie met de opgave de taakstelling te realiseren,

14 leidt er wel toe dat mensen te maken hebben met een langere periode van onzekerheid. En dat is wennen. Gelukkig is onze Groeps-Ondernemingsraad zeer nauw betrokken bij het veranderingsproces. Ons gezamenlijke doel is om zoveel mogelijk gebruik te maken van natuurlijk personeelsverloop en actieve inzet van mobiliteitsinstrumenten zodat we de taakstelling kunnen realiseren zonder gedwongen ontslagen. Bovendien hebben we op onderdelen ook nieuwe instroom nodig om de noodzakelijke kennis en expertise toekomstvast te kunnen onderhouden en op onderdelen te versterken. Doordat Bestuur met het aantal medewerkers met een pensioengerechtigde leeftijd regelmaat online de komende jaren vrij groot is, is zowel doorstroom als nieuwe instroom in de organisatie goed mogelijk. Op deze manier kunnen we een aantrekkelijke werkgever blijven en nieuwe kennis en competenties binnenhalen. Waar heb je je tijdens het veranderingstraject tot op heden het meest over verrast? Op deze vraag geef ik graag twee antwoorden. Omdat het de OP2015 strategie nog al een forse verandering betreft, ben ik blij dat medewerkers aangeven de logica van de verandering te begrijpen. Medewerkers zien het nut en de noodzaak van de verandering die we willen doorvoeren. De resultaten van de reorganisatie van het OVM hebben bovendien vertrouwen gegeven in de aanpak die we hadden voorzien. Wat mij aan de andere kant verrast is hoe moeilijk het is om communicatie rondom het verandertraject één vloeiende beweging te laten zijn. Hoe krijg je op alle plekken en lagen in de organisatie het gesprek op gang? We maken veel gebruik van intranet en nieuwe media. Zo is ook ons Bestuur met regelmaat online te vinden om met medewerkers van gedachten te wisselen over de veranderingen en ontwikkelingen. Ook gaan zij zoveel mogelijk de organisatie in om (onaangekondigd) met mensen in de organisatie te praten en vooral te luisteren. Alle directieteams krijgen communicatietrainingen en we bieden

ondersteuning aan het middenmanagement om met medewerkers te communiceren over de ontwikkelingen. Ook onze HID en spelen een essentiële rol bij het realiseren van de verandering. Zij moeten de echte eigenaren van de verandering zijn. Veranderen kun je nu eenmaal niet weg-organiseren. Ondanks alle inspanningen die we doen, blijft het een moeilijke opgave om iedereen in de organisatie aangesloten te houden terwijl we een mega productie moeten leveren. Veranderen Welke mijlpalen heeft Rijkswaterstaat in het vooruitzicht? kun je niet weg-organiseren We hebben de doelstelling ca 80% van onze werkprocessen voor april doorgelicht en willen de vertaling daarvan naar de nieuwe structuur per 1 januari 2013 van start laten gaan. Dan hebben we nog niet alle verbeteringen geïmplementeerd maar hebben we die wel concreet in beeld en in een programma verankerd dat aansluitend wordt uitgevoerd. We willen eind 2012 een heel groot deel van de organisatie bekend laten zijn met de beoogde (KR8) werkwijze en de bijdrage van verbeteringen aan de resultaten van Rijkswaterstaat aantoonbaar kunnen maken. We wensen Jaap Slootmaker veel succes toe bij het realiseren van OP2015. We hebben gesproken met een man met energie, scherpte en overzicht die samen met zijn collega s voor een bijzonder opgave bij Rijkswaterstaat staat. 15 Jaarboek Palladio 2012 Interview Jaap Slootmaker Veerle Elzenga

16 Tien jaar Rolf Pot in tien onderwerpen Rolf Pot werkt sinds september 2002 bij Palladio groep en viert dit jaar zijn tienjarig jubileum. Als manager bij het Nederlands Inkoop Centrum raakte hij op een conferentie in gesprek met dagvoorzitter Herman Kok van Palladio groep. Drie maanden later maakte Rolf de overstap. Van grote organisaties als Philips, AT&T, Start en NIC, naar adviseur bij een adviesbureau. Voor zijn gevoel stapte hij naar de andere kant van de tafel. Het was het begin van een lange samenwerking met Palladio groep. Geheel in stijl met de persoon Rolf Pot werden de zorgvuldig voorbereide vragen terzijde geschoven en kon achteraf geconstateerd worden dat hij ze allemaal beantwoord had. Het resultaat is tien jaar Rolf Pot in tien onderwerpen; Over het begin Mijn eerste grote opdracht kan ik mij nog goed herinneren. Tijdens een lunch in de Nijmeegse binnenstad werd ik gebeld door een directeur die kampte met een organisatieprobleem. Aan de telefoon presenteerde ik mijn visie op het voorliggende probleem binnen zijn organisatie. Het was de keuze tussen de analyse en een voorzichtig verzoek voor een nader gesprek. Die keuze leverde een opdracht op voor een jaar. In de eerste vier jaar was ik vooral actief op het vlak van Inkoop en Facility management, maar in 2006 werd het tijd voor een andere richting en begon voor mij een nieuwe periode. Mijn focus kwam meer te liggen op het contractmanagement bij grote projecten. Zo ben ik ook bij het programma Ruimte voor de Rivier betrokken geraakt. In eerste instantie bij het project Noordwaard en vervolgens als contractmanager bij het project Ruimte voor de Waal in Nijmegen. Over Ruimte voor de Waal in Nijmegen Dit is een project waar ik ook als burger trots ben. De juiste besturing zorgt hier dat het binnen tijd en geld verloopt. Niet alleen als adviseur, maar ook als belastingbetaler vind ik

dat belangrijk. De planstudie werd zelfs binnen anderhalf jaar afgerond en kreeg vanuit de Programmadirectie Ruimte voor de Rivier het compliment mee dat vanwege de kwaliteit van het SNIP3 besluit. Ook nu (bij de voorbereiding op de uitvoering) zijn we ambitieus, en liggen we nog steeds op schema. We halen de afgesproken resultaten. Over Governance Voor mij is governance vooral nadenken over besturing, opdrachtgeverschap, verantwoording en financiën, zowel op de harde als de zachte kant. Naast het inbrengen en verbeteren van besturingsvraagstukken in projecten en organisaties hebben we ook een goed product ontwikkeld om te boordelen in hoeverre de organisatie in ontwikkeling is. In korte tijd kunnen wij met de Projectspiegel een De mate van scherp inzicht geven in de status van een project of organisatie. succes wordt Dat zie je ook terug in onze oriëntatie. Door de jaren heen was governance de rode draad of het nu ging om facility management, financieel bepaald door het management, projectbeheersing of contractmanagement. Het gaat om management van goede besturing en aandacht voor de context waarin die besturing tot projecten stand moet komen. 17 Jaarboek Palladio 2012 Interview Rolf Pot Over projectmanagement De mate van succes wordt in grote mate bepaald door het management van projecten. Managen van de doelstellingen in de driehoek tijd, geld en kwaliteit is het grootste spanningsveld. Daarbij moet de inhoud centraal staan, maar is procesmanagement minstens even belangrijk. Elkaar durven aanspreken met als doel om het beste in elkaar naar voren te halen, hoort daarbij. De zichtbare verbetering die in projecten en organisaties is te halen ligt in het aanspreken en elkaar risicogestuurd bevragen. Een deadline of een niet nagekomen afspraak zomaar laten passeren is een bedreiging voor de effectiviteit en motivatie van (management)teams.

18 Over ervaring en competenties Steeds meer opdrachtgevers realiseren zich dat de kwaliteit van een projectmanagementteam één van de kritische succesfactoren is voor het slagen van een project. Bij de selectie van managers en leden van managementteams wordt ervaring vaak als belangrijkste onderdeel gezien bij het bepalen van de geschiktheid. Ervaring alleen is echter niet zaligmakend. Competenties, karakter en talent dragen daar net zoveel en misschien nog wel meer aan bij. Neem bij het selecteren van de persoon de tijd om hem/haar goed te doorgronden en durf soms ook te kiezen voor competenties en talent en niet alleen voor ervaring. Als je kijkt naar de fasering van een project worden competenties en karakter zelfs doorslaggevender. Het is daarbij evident dat heel scherp moet worden gekeken of een bepaalde adviseur ook goed is voor de fase waarin het project verkeerd. Niet iedereen is geschikt voor elk project of fase. Over de kracht van Palladio groep De belangrijkste kracht van ons bureau, zit in de zelfstandigheid van de adviseurs. Zij kunnen op eigen kracht ergens een opdracht vervullen. Als ik kijk naar de afgelopen jaren zijn we ook heel sterk geworden in het delen van kennis. Er wordt flink met elkaar gespard als het nodig is, reflectie is daarbij vanzelfsprekend. Een collega met een dilemma kan dus terugvallen op een sterke achterban. We zijn geen groot bureau in termen van omvang, maar qua niveau en mogelijkheden zitten wij met onze opdrachten altijd aan de sturende tafels bij opdrachtgevers. Palladio groep heeft niet de doelstelling om de grootste te worden, maar wel om de beste te zijn in ons vakgebied. Onze samenbindende waarde is dus dat de kwaliteit van het resultaat op de eerste plaats komt. We gaan niet uit van standaard oplossingen, formats

of rapporten. Ik heb in de afgelopen tien jaar geen twee keer hetzelfde rapport kunnen gebruiken voor een opdracht. Over de cultuur van Palladio groep Er wordt flink met elkaar gespard Over zijn motivatie We gaan voor kwaliteit. Er heerst een grote bereidheid om elkaar te helpen om de kwaliteit te verhogen, interne competitie tussen adviseurs is daarbij niet aanwezig. Je hebt de vrijheid en dus tegelijkertijd de verantwoordelijkheid om je opdrachten naar eigen inzicht in te vullen zolang het resultaat maar van hoge kwaliteit is. De ruimte om buiten je eigen kaders of vakgebied te treden en andersoortige opdrachten te doen is er altijd. De aansturing door de directie is open en transparant. Je ziet dat ook terug in persoonlijkheden van collega s. Die passen bij de bedrijfscultuur en dat maakt dat er een sterke onderlinge verbondenheid heerst. De identiteit van Palladio groep is belangrijk. 19 Jaarboek Palladio 2012 Interview Rolf Pot Terugkijkend haal ik mijn energie uit opdrachten waarbij ik van het begin tot eind iets kan opbouwen. Zodra het staat, is het tijd voor iets nieuws. Palladio groep sluit daar met de verschillende opdrachten goed bij aan. Het is leuk om de diversiteit in opdrachten op te zoeken. Een beetje hectiek en druk op tijd en kwaliteit zijn daarbij extra smaakmakers. Over afhaken Ik wil van toegevoegde waarde zijn en vraag dat ook van mijn omgeving. Besluiten nemen om het besluiten nemen of iets doen omdat we dat altijd al zo deden, past minder bij mij.

20 Over 10 jaar... Als de ruimte net zo groot blijft om mezelf te ontwikkelen als nu, zie ik geen reden om weg te gaan. Een interim opdracht voor zo n zes maanden vind ik ook leuk, maar het gevoel wat ontstaat bij het sturen op resultaat en daarmee een opdracht afronden geeft mij meer voldoening. Ik zal niet snel de adviseur worden die er trots op is om al lang aan een organisatie verbonden te zijn, zonder dat er de concrete opdrachten en resultaten zijn gerealiseerd. Bas Offringa

Artikelen n De Waterwereld; een actuele beschouwing Sybe Schaap en Frank Valkenburg n Spelsimulatie: leren door doen! Inge Oppatja n De Governancespiegel Albert Kraak en Frank Valkenburg n Integraal risicomanagement Marcus Blom en Bas Offringa n Teamwerk bij succesvol risicomanagement Martin Tilders 21 Jaarboek Palladio 2012 Interview Herman van de Kaa

22 De Waterwereld; een actuele beschouwing De waterwereld is flink in beweging. Daarbij staan met name de positie van de Waterschappen, de aandacht voor waterveiligheid en de beheersing en besturing van grote waterprojecten centraal. In dit artikel zoomen we in op een aantal van deze ontwikkelingen. Ontwikkelingen in de omgeving van Waterschappen Op inhoudelijk, beleidsmatig en organisatorisch vlak zijn de laatste jaren vele ontwikkelingen zichtbaar geworden die in veel gevallen anticiperen op verwachte klimaatveranderingen. Dit betreft op de eerste plaats de werkzaamheden van de Commissie Veerman (2008) en het daaruit voortkomende Nationaal Waterplan (2009-2015). Hierin wordt voor het eerst het Deltaprogramma zichtbaar en de daarmee samenhangende Deltawet, het Deltafonds en de Deltaregisseur. De Deltawet is eind 2011 aangenomen door de Eerste Kamer waarmee het wettelijk fundament is gelegd onder het Deltaprogramma, de Deltacommissaris en het Deltafonds. Ten aanzien van het onderwerp veiligheid worden andere denklijnen prominenter. Een die meer uitgaat van een risicobenadering. Het project Veiligheid Nederland in Kaart (VNK2) brengt met een innovatieve methode de huidige overstromingsrisico s in Nederland in kaart. Het project koppelt overstromingskansen aan de gevolgen uitgedrukt in economische schade en het aantal slachtoffers. Niet langer staat de overschrijdingskans van een dijkring centraal maar de kansen op - en gevolgen van een overstroming. Meer en meer wordt aandacht besteed aan de global effects van local risks. Betrokken bestuurders en risicomanagers beseffen dat de effecten van overstromingen veel verder reiken dan de eigen omgeving en dat bestaande risicomodellen aangepast moeten worden. Op het gebied van aanbestedingen wordt de decentralisatie verder doorgevoerd waarbij innovatieve contractvormen meer en meer gemeengoed worden. Deze zijn geënt op principes als

de markt tenzij en is een duidelijke tendens in het publieke domein. De traditionele rol van opdrachtgever is dan ook fundamenteel aan het veranderen. Dit in combinatie met een toenemende focus op systeem gerichte contractbeheersing, life-cycle benaderingen en aanscherpende beheerskaders die mede gebaseerd zijn op de ervaringen met grote infrastructurele werken. Dit betekent dat de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zodanig anders wordt dat ook de (traditionele) bedrijfsvoering van opdrachtnemers zal gaan veranderen. Positie Waterschappen Al deze ontwikkelingen leiden er toe dat de omgeving, het speelveld en het spel van de Waterschappen aanzienlijk veranderen. Weliswaar is en blijft de minister van I&M systeemverantwoordelijk voor veiligheid, doch de wijze waarop Waterschappen projecten uitvoeren zal veranderen. Meer en meer vindt dit ook risicodragend plaats. Dit betreft Kaderrichtijn Water (KRW), (op termijn) het nieuwe-hoogwater Bescherming Progamma (HWBP) en nu al Ruimte voor de Rivier. De uitrol van het Deltaprogramma komt daar later nog bij. De positie van Waterschappen wordt dan ook steeds belangrijker. Zowel in het Regeerakkoord, in de Task Force Ten Heuvelhof als in het begin 2011 gesloten Bestuursakkoord Water is de bestuurlijke rolverdeling uitgekristalliseerd en geldt het uitgangspunt dat per handeling nog slechts 2 bestuurslagen actief zijn. Daarmee is de rol van Provincies vooral gelegen in de gebiedsgerichte ontwikkelingen (ruimtelijke ordening incl. samenhang tussen rood, groen, grijs en blauw) en niet langer in een toetsende rol rond het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Wel hebben en houden de provincies de toezichthoudende (grondwettelijke) rol op het democratisch opereren van het instituut Waterschappen. Opvallend is dat recente politieke uitspraken positiever worden over de positie van Waterschappen. In het Algemeen Overleg van 5 december 2011 stelde de staatsecretaris van Infrastructuur en Milieu dat als de Waterschappen nog niet zouden zijn opgericht, hij zich er sterk voor zou maken dat dan alsnog te doen. Het over het algemeen positief gewaardeerde optreden van de Waterschappen rond het hoogwater van januari 2012, zal dat gevoel alleen nog maar hebben versterkt. 23 Jaarboek Palladio 2012 De Waterwereld

24 Relatie risico s, beheersing & bedrijfsvoering en organisatie De reguliere bedrijfsvoering van Waterschappen bestaat voor zo n 70% uit waterzuiveringsactiviteiten en voor zo n 30% uit veiligheidsmaatregelen. Dit laatste aandeel zal de komende jaren groeien. Tegelijkertijd wordt een potentiële efficiencybesparing mogelijk geacht in de keten van de waterzuivering. Dit zal impact hebben op de organisatie van de Waterschappen. Over de veiligheidsprojecten zal het Rijk meer en meer geneigd zijn afspraken te maken incl. de beheersing en het financieel dragen van de bij het (normale) werk horende risico s. Dit raakt direct de bedrijfsvoering en verdient aandacht van de controller van het waterschap en uiteindelijk de controlerend accountant. Het risicodragend participeren van Waterschappen vergroot de inspanningen om een goedkeurende accountantsverklaring te verkrijgen. De organisatorische opbouw van de Waterschappen wordt daar waar het gaat om projectorganisaties meer en meer gestoeld op een trend die overkomt vanuit Rijkswaterstaat. Men heeft daar in de afgelopen jaren de principes van Integraal Projectmanagement met verschillende rollen als manager projectbeheersing, contractmanager en omgevingsmanager succesvol geadopteerd en geïmplementeerd. Bij een aantal Waterschappen speelt iets soortgelijks. Dit leidt er echter tot spanningen rondom het functiehuis, de bezoldiging van projectmedewerkers, de mandaatregeling (die traditioneel over financiële grenzen gaat en niet over impact van beslissingen), de aansluiting tussen project en lijn, en de informatievoorziening vanuit het project via directies aan bestuurders. Conclusies De positie van Waterschappen is de laatste jaren veel belangrijker geworden. De belangen zijn dat echter ook en deze gaan hand in hand met het toegenomen risicoprofiel. Dit raakt niet alleen de projecten en de politiek/bestuurlijke situatie. Het hoogwater van januari 2012 maakt zichtbaar dat de maatschappelijke betekenis van waterschappen zeer groot is met

alle communicatieaspecten die daarbij horen. Maar tegelijkertijd liggen waterschappen nog altijd onder een maatschappelijk en politiek vergrootglas. Het Bestuursakkoord Water zal gerealiseerd worden zoals is afgesproken. Een weg terug is er naar verwachting niet. Uit het voorgaande kan de conclusie worden getrokken dat besturing, beheersing en bedrijfsvoering in toenemende mate invloed op elkaar hebben. De eigen invloed op de sturing wordt zoals is betoogd - groter en is vereist om (uiteindelijk) financiële risico s effectief te kunnen managen. Het voorgaande noodzaakt een snelle en adequate aanpassing van de governance 1 en de cultuur! Palladio groep helpt waterschappen de omslag naar een andere manier van werken te realiseren. Zo organiseren wij trainingen en spelsimulaties om de nieuwe manier van werken te begeleiden. Voordeel is dat Palladio groep bekend is met de ontwikkelingen in de waterwereld. Wij participeren in de grotere opgaven waar de waterschappen voor staan, zoals op het gebied van de Kaderrichtlijn water, Ruimte voor de Rivier en het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Ook kennen we het moderne instrumentarium dat wordt toegepast. Het kan dan gaan om de toepassing van het IPM-model maar ook om introductie van innovatieve contractvormen en systeemgerichte contractbeheersing of risicogestuurd werken. Wij zien daarbij dat de inbedding van de grotere projecten in de totale waterschapsbedrijf aandacht behoeft. Dit om de binding te houden met de andere delen van het waterschap en de aansturing (governance) zodanig aan te passen dat deze zowel voor het waterschap als voor de grotere projecten effectief en efficiënt is. We zien dat op deze terreinen bij de waterschappen een verdere ontwikkeling mogelijk is en daar dragen we graag ons steentje aan bij. 25 Jaarboek Palladio 2012 De Waterwereld Sybe Schaap, Lid van de Raad van Advies Palladio groep Frank Valkenburg 1 Het geheel van de gemaakte en geïmplementeerde afspraken over sturing, beheersing, verantwoorden en toezicht.

26 Spelsimulaties: Leren door doen! Dat het succes van een organisatie - een team, een programma of een project - vooral wordt bepaald door de kwaliteit van de medewerkers en de wijze waarop men samenwerkt, is vandaag de dag een gegeven. Een ander gegeven is dat organisaties voortdurend veranderen. Organisatieverandering gaat bijna altijd gepaard met gedragsverandering. Ontwikkeling van medewerkers en managers is dan ook een van de grote uitdagingen waar organisaties voor staan. Vaak zijn de aard en impact van organisatieveranderingen, juist voor gedrag en competenties, bij voorbaat nog niet helemaal duidelijk. Een spelsimulatie kan hierbij te helpen. Het is een krachtige interventie die medewerkers en managers de mogelijkheid biedt om een verandering, ontwikkeling of nieuwe context van te voren aan den lijve te ervaren. Leren door te doen, door te ervaren, geeft inzicht in wat er in de nieuwe situatie gevraagd wordt van aan inzet van kennis, vaardigheden en gedrag. Op basis hiervan kan gericht worden gewerkt aan verandering en ontwikkeling. Verschillende spelsimulaties: van de plank of maatwerk? Een spelsimulatie is een combinatie van een spel en een simulatie. Door de werkelijkheid (vereenvoudigd) na te bootsen, ontstaat er een leeromgeving waarin geoefend en ervaren kan worden. Spelsimulaties worden al langere tijd, met succes, ingezet bij opleidingen en trainingen en als hulpmiddel bij organisatieontwikkeling en verandering. Er zijn verschillende soorten spelsimulaties. Er zijn de zogenaamde kant-en-klare spelsimulaties ( van de plank ). Dit zijn spelsimulaties gericht op bepaalde thema s, zoals communicatie, samenwerken, leiderschapsstijlen en onderhandelen, die kunnen worden ingezet bij allerlei organisaties en sectoren. Daarnaast zijn er spelsimulaties die speciaal worden gemaakt ten behoeve van een verandering of ontwikkeling in een specifieke context bij een specifieke organisatie, de

zogenaamde maatwerk spelsimulaties. In dit artikel wordt vooral op deze laatste vorm van spelsimulatie ingegaan. Maatwerk spelsimulaties Een maatwerk spelsimulatie is een interactieve manier om mensen in een organisatie (een team, project, programma) de kern van de verandering te laten ervaren. De nieuwe werkelijkheid van de organisatie wordt, vereenvoudigd, nagebootst. Hoewel vereenvoudigd, biedt de simulatie wel alle dilemma s en uitdagingen die van belang zijn voor het ervaren en leren. Deelnemers kunnen in een veilige omgeving oefenen met het gedrag en de vaardigheden die in de nieuwe situatie van hen worden verwacht. Naast gedrag en vaardigheden kunnen ook zaken als (vak en markt-) kennis en de organisatie van het werk (systemen, processen, procedures) in de spelsimulatie worden betrokken. Een spelsimulatie laat deelnemers de effectiviteit van hun eigen handelen en dat van de collega s in de nieuwe situatie ervaren en maakt hen bewust van de aandacht- en ontwikkelpunten. De resultaten uit de spelsimulatie vormen zo een trigger om aan verbeter- en ontwikkelpunten te werken en straks klaar te zijn voor de nieuwe situatie. Randvoorwaarden voor een goede spelsimulatie De ervaring met spelsimulaties is dat - mits het spel qua inhoud realistisch en herkenbaar is en goed is georganiseerd - deelnemers in korte tijd vergeten dat sprake is van een spelsituatie en authentiek gedrag vertonen. Authentiek gedrag is essentieel voor bewustwording en leren. Een effectief spel stelt (dus) hoge eisen aan de voorbereiding, inhoud, procesgang en de begeleiding. 27 Jaarboek Palladio 2012 Spelsimulaties: Leren door doen! Voor een goede spelsimulatie zijn de volgende zaken essentieel: n Er moet commitment zijn bij de opdrachtgever en de bereidheid om te investeren; n De spelsimulatie wordt in samenwerking met de opdrachtgever ontwikkeld; dit is op zich al een leerzaam traject en feitelijk de start van het verandertraject; n Er is sprake van realistische casuïstiek en een herkenbare context;

28 n Het spel wordt zo ingericht dat de effectiviteit van ingezette kennis en competenties (houding en gedrag) aan den lijve ervaren kunnen worden; n De spelsimulatie wordt door een ervaren spelleider begeleid; n Er zijn observatoren die het spel vanuit verschillende invalshoeken observeren (gedrag, kennis, proces); n Gedurende de spelsimulatie wordt gemonitord en geobserveerd. Tijdens het spel worden observaties gedeeld en feedback gegeven; n Er vindt een gezamenlijke evaluatie plaats. Leermomenten, verbeterpunten op het terrein van kennis, vaardigheden en/of houding en gedrag, eventueel ook ten aanzien van organisatie, structuur en systemen worden besproken en vastgesteld; n Er worden afspraken gemaakt over concrete verbeter- en ontwikkelacties. Deze worden begeleid en gemonitord; n Een spelsimulatie moet behalve spannend en leerzaam, ook leuk zijn! Hoe wordt het spel gespeeld?. Een praktijkvoorbeeld Palladio groep is al jarenlang actief in de besturing en uitvoering van grote (infrastructurele) projecten en programma s. Ook in de wereld van projecten en programma s, worden de kwaliteit van medewerkers en effectieve samenwerking als belangrijke succesfactoren voor het behalen van projectdoelen gezien. Palladio groep ontwikkelde in dit verband opleiding- en ontwikkeltrajecten voor integrale projectmanagementteams. Naast vakinhoudelijke kennisontwikkeling, ligt de nadruk hierbij op gedrag en samenwerking. Integratie van kennis en competenties, door inzet van rollenspellen en intervisie, maakt hier ook onderdeel van uit. Bij een van onze opdrachtgevers staat een flink aantal projecten aan de vooravond van een aanzienlijke verandering. Projecten gaan over van planstudie- naar realisatiefase. De (voorbereiding op de) realisatiefase betekent aanzienlijke veranderingen in werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, focus, houding en gedrag. Zo moet straks op afstand gestuurd worden en verandert de relatie met aannemers en opdrachtgever.

Voor een goede voorbereiding op de nieuwe fase van realisatie, is besloten een spelsimulatie te ontwikkelen, maatwerk voor de verschillende projecten in hun context. Hieronder een korte impressie van de voorbereiding en uitvoering van deze spelsimulaties. De spelsimulatie richt zich op de volgende functioneringslijnen: n Het projectteam zelf: de samenwerking, taak- en rolverdeling, integraliteit van de uitvoering; n Het projectteam en de samenwerking en communicatie met de Opdrachtgever; n Het projectteam in de relatie met opdrachtnemers (aannemers, uitvoerders, beheerders); n Het projectteam in de context van de eigen organisatie en omgeving (ambtelijke- en bestuurlijke context, stakeholders, belanghebbenden). Ten behoeve van de spelsimulatie zijn verschillende inhoudelijke cases verzameld (o.a. uit projecten die al in de realisatiefase actief zijn) en bewerkt ten behoeve van het project waar het spel gespeeld wordt. Het gaat weliswaar om een situaties die in de toekomst gaan spelen, maar ze moeten wel realistisch en herkenbaar zijn (het zou maar zo kunnen gebeuren!!). Na het bepalen van de verhaallijn, de verschillende scenes/speelrondes en, waar aan de orde, de gewenste uitkomsten, zijn de cases vervolgens uitgewerkt (gescript ) in rollen, instructies en opdrachten voor alle deelnemers. De rol van de tegenspelers, bijvoorbeeld die van aannemer, wordt ingevuld door een acteur of een echte aannemer uit een andere branche of sector. Ook voor de tegenspelers worden de rollen, de te behartigen belangen en nadere instructies voor het spel nauwkeurig beschreven. 29 Jaarboek Palladio 2012 Spelsimulaties: Leren door doen! Het spel wordt in logische, opvolgende fases gespeeld. Van opdracht naar vervolgopdracht, waarbij tussentijds wordt gereflecteerd door korte interventies. Deelnemers ontvangen bij de start een centrale briefing. Vervolgens krijgen de deelnemers, individueel of in een kleinere groep, bij aanvang van een ronde hun rollen, opdrachten en instructies.

30 De spelsimulatie wordt door een algemeen spelleider begeleid. Deze draagt zorg voor de integrale samenhang op de dag en de aansturing van de begeleiders. Deze begeleiders observeren het spel vanuit verschillende invalshoeken: n Houding en gedrag; samenwerking, standvastigheid, communicatie, leiderschap); n Inhoudelijke kennis en toepassing daarvan (technisch, juridisch, vakkennis); n De werking van het systeem (informatievoorziening, sturing, besluitvorming, escalatie). Per spelronde worden andere aspecten geobserveerd en feedback op gegeven. In dit concrete voorbeeld van een spelsimulatie, worden er 4 rondes gespeeld, elk met hun eigen dynamiek en observatie- en feedbackcriteria. Twee voorbeelden De eerste ronde betreft een speciaal ingelaste projectteamvergadering omdat sprake is van een aantal kritieke incidenten die per direct moeten worden opgelost. In deze ronde wordt vooral gekeken naar rolvastheid van de projectteamleden, vergader- en communicatieve vaardigheden (luisteren mensen naar elkaar, hebben ze respect voor andere opvattingen?), de rol van de leidinggevende, de toepassing van inhoudelijke kennis, de integraliteit van de benadering (is er een duidelijk gezamenlijk teambelang of ieder voor zich?) en resultaatgerichtheid (slaagt het team er in om binnen de gestelde tijd tot een gezamenlijke strategie te komen?). Een andere ronde betreft een overleg met een aannemer. In het kader van het opstellen van een definitief ontwerp, bijvoorbeeld van een brug, komt de aannemer tot de conclusie dat dit met de in de specificaties opgenomen materialen niet gerealiseerd kan worden. De juiste materialen kosten echter veel meer geld, kosten die naar zijn mening ten laste komen van het project. Het verantwoordelijk projectteamlid is het daarmee niet eens en vindt dat de aannemer met een passende oplossing moet komen, binnen de begroting van het project. In deze ronde wordt vooral gekeken naar kennis (wat staat er in het contract met de aannemer?), standvastigheid, onderhandelingsvaardigheden en omgaan met tegengestelde belangen.