Sectorplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang MOgroep Jeugdzorg Nederland Brancheorganisatie Kinderopvang CNV Publieke Zaak Utrecht, werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling
Sectorplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang INHOUD 1. Sectoranalyse 3 1.1 Ontwikkelingen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 6 1.2 Ontwikkelingen Jeugdzorg 8 1.3 Ontwikkelingen Kinderopvang 11 1.4 Samenvatting Sectoranalyse 13 2. Plan van aanpak 14 3. Uitvoering 17 3.1 Organisatie 17 3.2 Tijdpad 17 3.3 Administratie 18 3.4 Rapportage 18 4. Financiering 19 4.1 Begroting per maatregel 19 4.2 Financieringsplan 19 4.3 Structurele financiering arbeidsmartkvraagstukken 19 4.4 Begroting Sectorplan 20 5. Deelplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 21 5.1 Arbeidsmarktbeleid tot op heden 21 5.2 Arbeidsmarktbeleid de komende jaren 21 5.3 Thema s en knelpunten 22 5.4 Maatregelen 23 6. Deelplan Jeugdzorg 28 6.1 Arbeidsmarktbeleid tot op heden 28 6.2 Arbeidsmarktbeleid de komende jaren 28 6.3 Maatregelen 30 7. Deelplan Kinderopvang 32 7.1 Arbeidsmarktbeleid Kinderopvang tot op heden 32 7.2 Beleid, thema s en maatregelen komende jaren 32 7.3 Maatregelen 34 8. Bronnen 37 2 9.1 Bijlage Factsheet Welzijn 38 9.2 Bijlage Factsheet Jeugdzorg 2012 41 9.3 Bijlage Factsheet Kinderopvang 2012 44 2
Sectorplan WJK 1. Sectoranalyse De sector Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) wordt met ontwikkelingen geconfronteerd die van grote invloed zijn op de toekomst van de organisaties en de mensen die er werken: 1. de werkgelegenheid neemt er fors af, 2. de werkloosheid stijgt sterk, 3. de inhoud van het werk verandert wezenlijk, waardoor andere vaardigheden en competenties gevraagd worden, 4. er komt méér marktwerking, waardoor voor de organisaties en de medewerkers de onzekerheid over hun positie en hun toekomst toeneemt, 5. de relatie en manier van samenwerken met partners verandert wezenlijk, 6. de werk- en mentale druk op de mensen in de organisaties neemt steeds verder toe. In dit sectorplan geven de samenwerkende partijen MOgroep, Jeugdzorg Nederland, Brancheorganisatie Kinderopvang en CNV Publieke Zaak en als hoofdaanvrager het bestuur van FCB aan: a) hoe zij willen helpen de negatieve gevolgen van het verlies aan werkgelegenheid zo goed mogelijk te beperken of op te vangen en b) hoe ze de kansen die de nieuwe ontwikkelingen bieden (nieuwe manier van werken) te benutten en mede vorm te geven. Dit sectorplan steunt organisaties en medewerkers voor de korte termijn en biedt meer kansen voor de langere termijn. Gevolgen De gevolgen van de genoemde ontwikkelingen voor de werknemers en werkgevers zijn groot. De belangrijkste: Het aantal gedwongen ontslagen neemt toe en tijdelijke contracten worden niet verlengd. Veel medewerkers raken hun baan kwijt. Veel medewerkers zijn met reden bang dat ook hen dit zal overkomen. Werkzoekenden hebben de grootste moeite om werk te vinden, zowel mensen die hun baan zijn kwijt geraakt als pas afgestudeerden. Veel medewerkers moeten anders gaan werken dan ze soms al héél veel jaren doen. De medewerkers moeten zich gaan instellen op een veel grotere onzekerheid dan voorheen over het voortbestaan van hun baan en de manier van werken. Dreigende toename van stress en ziekte, terwijl in de jeugdzorg en delen van de branche welzijn & maatschappelijke dienstverlening ook agressie toeneemt. Het management (hoog, middel en lager) van de organisaties moet leren om te gaan met de nieuwe verhoudingen, andere manier van werken en sterk toegenomen onzekerheden. Werkloosheid Het aantal WJK-medewerkers met een WW-uitkering is sinds 2011 met maar liefst 257% gegroeid. In dat cijfer zitten niet de schoolverlaters die geen werk kunnen vinden en ook niet de baanzoekenden die de WW inmiddels al hebben moeten verlaten en veelal in de bijstand terecht zijn gekomen. 3
Tabel 1: Ontwikkeling WW-volume in relevante WJK beroepen Ontwikkeling WW-volume in WJK beroepen Groei ultimo mei 2013 2011 2012 2013 11-13 Leidster/medewerker kinderopvang 689 1.898 3.848 458% Activiteitenbegeleider 329 411 600 82% Pedagogisch medewerker jeugdzorginstelling 213 254 410 92% Algemeen maatschappelijk werker 143 224 287 101% Peuter(speelzaal)leider 70 138 289 313% Coördinator sociaal-cultureel werk 95 157 215 126% Ambulant jeugdhulpverlener 49 99 160 227% Maatschappelijk werker sociaal pedagogisch 48 86 139 190% Maatschappelijk werker kinderen en jeugd 32 78 105 228% Pedagogisch werker gezinsbegeleiding 54 83 97 80% Totaal (Bron: UWV) 1.722 3.428 6.150 257% Nederland (bron: CBS) 400.000 500.000 680.000 70% Ondanks het voorzichtige optimisme van VWS over de arbeidsmarkteffecten van de transities en decentralisaties is de instroom vanuit WJK en de zorgsector in de WW momenteel het grootste van heel Nederland. Naast het verlies van 36.000 arbeidsplaatsen in WJK, voor een flink deel via ontslagen, is er ook een veelvoud aan gedwongen baanwisselingen en grote wijzigingen in het werk. Hierbij gaan medewerkers niet alleen nieuwe uitdagingen aan, maar ook onzekerheden voor hun toekomst. Dit geldt ook voor de organisaties waar zij in werken of zouden willen werken. Het meest zeggend is het volgende overzicht. In 2017 zijn er op de arbeidsmarkt WJK bijna 55.000 meer mensen die er willen werken dan banen. Van de mensen die in de sector willen werken, is dan 37% werkloos. De branche W&MD doet het met 16% werkloosheid relatief goed en de Kinderopvang met 49% werklozen het slechtst. Tabel 2: Overschot aan personeel eind 2017 Overschot Werknemers in primair proces per sector WJK eind 17 Totaal overschot in alle functies eind 17 totaal werkenden begin 13 totaal werkenden eind 17 werkloos: % werkzoekenden eind 17 tov het aantal werknemers eind 17 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 6.000 8.000 61.500 49.000 16% Jeugdzorg 7.100 9.000 30.000 22.500 40% Kinderopvang 31.200 36.500 89.000 75.000 49% Totaal WJK 44.300 53.500 180.000 146.000 37% Verschillen in leeftijd De gevolgen van de werkloosheid verschillen per leeftijdscategorie. De leeftijd van de baanlozen verschilt per branche. In W&MD is de gemiddelde leeftijd van de werknemers relatief hoog (44 jaar), in Jeugdzorg gemiddeld (41) en in Kinderopvang laag (35). 4
Tabel 3: Leeftijdsverdeling verdeling werknemers sector WJK in 2012 Leeftijd Branche 19 en 20 t/m 25 t/m 30 t/m 35 t/m 40 t/m 45 t/m 50 t/m 55 t/m 60 t/m jonger 24 29 34 39 44 49 54 59 64 W&MD Jeugdzorg Kinderopvang 0,8% 5,1% 9,6% 10,2% 10,1% 12,3% 14,2% 15,6% 14,2% 8,1% 0,1% 4,6% 15,5% 17,3% 13,9% 12,4% 11,0% 11,0% 9,5% 4,8% 1,2% 18,7% 21,5% 15,6% 11,3% 9,2% 8,2% 7,3% 5,0% 2,1% Regionale verschillen Gemeenten krijgen nieuwe taken door de decentralisatie/transitie jeugdzorg, de transitie Awbz naar Wmo en de Participatiewet. Het is nu nog onduidelijk hoe gemeenten deze nieuwe taken gaan uitvoeren. De transities leiden tot een grotere beleidsvrijheid van gemeenten, waardoor lokale verschillen groot zijn en regionale prognoses voor de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Jeugdzorg nog niet mogelijk zijn. Verschillen per branche Er bestaan grote verschillen in de mate en manier waarop in de drie branches binnen de sector de grote ontwikkelingen zich doorzetten, maar elk van hen wordt in meer of mindere mate met deze ontwikkelingen geconfronteerd. 5
1.1 Ontwikkelingen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening De branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is al enkele jaren bezig zich te herpositioneren. Daarvoor is ook alle reden. We rekenen als samenleving steeds meer op de zelfredzaamheid van burgers en de bereidheid van mensen om elkaar te helpen. De hulp/ondersteuning moet daarom soberder en vooral doelmatiger en dichter bij de burgers worden georganiseerd, bij voorkeur in wijkteams. Langs elkaar heen werken van organisaties accepteren we als samenleving niet meer. Deze ontwikkeling naar Welzijn Nieuwe Stijl zet zich komende jaren krachtig door naar een participatiesamenleving. Afnemende werkgelegenheid In de branche is de werkgelegenheid in alle werkvelden waarin de branche actief is, al jaren terug aan het lopen. Momenteel werken er in het onderdeel maatschappelijk opvang ongeveer 13.000 medewerkers, in het peuterspeelzaalwerk nog rond de 7.000 medewerkers, in het brede welzijnswerk ongeveer 31.500 en in de overige velden zo n 10.000 mensen. De werkgelegenheid in de branche is van 2008 tot 2013 al gedaald van 70.000 werknemers tot 61.500. Naar verwachting daalt dit aantal nog eens met 12.500 werknemers (vier procent per jaar) tot 54.000 in 2015, om zich enkele jaren later te stabiliseren op 49.000 werknemers. Grafiek 1: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in W&MD tot eind 2012 en prognose tot eind 2017 75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 70.000 68.500 65.000 61.500 59.000 56.500 54.000 51.500 49.000 45.000 40.000 35.000 30.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 In combinatie met instroom vanuit het onderwijs en uitstroom uit de branche gaat dit leiden tot een verwacht overschot van 8.000 medewerkers. Uit het onderwijs komen ongeveer 2.500 mbo-, 5.000 hbo- en 500 woopgeleide werkzoekenden. Prognoses 2018 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Baanverlies (2012-2017) 12.500 Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt + 7.500 Min: vervanging van personeel dat uitstroomt naar pensioen: - 3.000 Min: naar werk in andere branche en langer doorstuderen e.d. - 9.000 Overschot aan werkzoekenden in w&md 8.000 Deze cijfers zijn vanuit macro-brancheperspectief. Op organisatieniveau is de onzekerheid nog groter en kunnen er nog meer mensen hun baan verliezen. Werk dat nu door een welzijnsorganisatie wordt uitgevoerd, kan straks door andere organisaties worden gedaan. 6
Welzijnsorganisaties krijgen meer concurrentie van zorgaanbieders als gevolg van de transitie Awbz naar Wmo en de transitie jeugdzorg. En banen kunnen verschuiven naar wijkteams en andere aanbieders zonder dat daarbij garanties zijn voor het overnemen van personeel. 2012 2017 Welzijn 61.500 Huidige organisatie 40.000 Wijkteams 9.000 Baanverlies 12.500 Het is nu nog onduidelijk hoe gemeenten deze nieuwe taken gaan uitvoeren, waardoor lokale verschillen ook groot zijn. Gemeenten kunnen namelijk ook minder of juist méér op welzijn bezuinigen dan de kortingen door de rijksoverheid. In ongeveer veertig regionale verbanden geven gemeenten nu invulling aan de toekomst van het sociaal domein en de aankomende transities. De consequenties voor die verschillende regio s en voor de diverse subbranches binnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening kunnen daarom flink uiteen lopen. Zo kunnen door de transities nieuwe samenwerkingsimpulsen ontstaan voor maatschappelijke opvang met geestelijke gezondheidszorg en breed welzijn. Het Jeugd- en jongerenwerk kan door de decentralisatie jeugdzorg een rol vervullen in de brede jeugdhulp. Met de transitie jeugdzorg stopt deels de financiering van de opvang van zwerfjongeren, wat weer effecten heeft in de maatschappelijke opvang. Andere eisen Het zal duidelijk zijn dat de veranderende verwachtingen van de samenleving, de overheid en andere organisaties ook andere eisen stelt aan de organisaties en medewerkers in deze branche. Zo bestaat in toenemende mate behoefte aan intelligente generalisten die snel kunnen schakelen, in nieuwe situaties gemakkelijk hun rol kunnen vinden en steeds weer hun meerwaarde duidelijk kunnen maken, bijvoorbeeld in de vorming van interdisciplinaire wijkteams. Mits de medewerkers goed zijn toegerust, bieden de veranderingen in het sociaal domein hun dus ook nieuwe kansen. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit meer dan tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen en daar hebben ze hulp bij nodig. Daarnaast hebben ze behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen. Ondersteuningsbehoefte van werknemers in W&MD bij het zoeken naar ander werk 42% 44% Inzicht krijgen in kansen op de arbeidsmarkt Scholing, omscholing en bijscholing 7
1.2 Ontwikkelingen Jeugdzorg De belangrijkste verandering in de jeugdzorg is dat 1 januari 2015 de gemeenten voor de jeugdzorg verantwoordelijk worden, als onderdeel van de hele jeugdhulp. Ze moeten zelf gaan kiezen hoe ze de jeugdhulp organiseren en bij wie ze welke diensten inkopen. Hiertoe werken ze in iets meer dan veertig regionale verbanden samen. Uitgangspunt wordt dat een gezin dat hulp nodig heeft, één aanspreekpunt en één hulpplan krijgt. Langs elkaar heen werken van organisaties moet tot het verleden gaan behoren. De betrokken organisaties gaan in de meeste gevallen in wijkteams samen werken. En de hulp wordt bij voorkeur preventief en niet zwaarder dan nodig is. In de jeugdzorg werken 30.000 medewerkers, van wie 20.000 bij de organisaties voor jeugd- en opvoedhulp en 10.000 bij de bureaus jeugdzorg. Grafiek 2: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in de jeugdzorg tot eind 2012 en prognose tot eind 2017 35.000 33.000 31.000 29.000 27.000 31.000 32.000 30.500 30.000 29.500 27.000 25.000 23.000 24.500 23.500 22.500 21.000 19.000 17.000 15.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Toenemende werkloosheid De gemeenten krijgen om hun verantwoordelijkheid waar te maken in de nabije toekomst niet de huidige budgetten, maar tot vijftien procent minder in 2017. Dit leidt tot een afname van de werkgelegenheid met 25 tot 30 procent. Omdat het soort werk gaat veranderen en bestaande hulporganisaties aanbestedingen kunnen verliezen, is het werk van nog meer werknemers bedreigd. Tabel 4: Ontwikkeling werkgelegenheid in de jeugdzorg Jeugdzorg Krimp Gemiddelde prognose - 22,35 % Budgetkorting op de doeluitkering jeugdzorg. (additionele korting: na publicatie AER pas bekend geworden) - 2,65% Totaal Exclusief frictiekosten en extra uitvoeringskosten bij gemeenten -25% 8
Naar verwachting verliezen, op basis van de AER Jeugdzorg, tussen 2012 tot 2017 van de 30.000 werknemers dus 7.500 werknemers hun baan. Tegelijkertijd verlaten in die jaren 3.500 afgestudeerden het onderwijs met de wens om in de jeugdzorg te gaan werken. Dit leidt in totaal tot 11.000 werkzoekenden in de branche. Het gaat om ongeveer 2.000 mbo-, 8.000 hbo- en 1.000 wo-opgeleide werkzoekenden. Hiertegenover staan naar schatting 2.000 mensen die de arbeidsmarkt jeugdzorg verlaten: ze vinden in een andere branche een baan, studeren toch maar door of gaan met pensioen. Het verloop door pensionering is echter niet groot. Mede doordat de branche de afgelopen tien jaar een sterke groei heeft doorgemaakt, is de gemiddelde leeftijd niet hoog: 41 jaar. 75 procent is jonger dan 50 jaar. Prognoses 2018 Jeugdzorg Baanverlies (2012-2017) 7.500 Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt +3.500 Min: vervanging van personeel dat uitstroomt naar pensioen: -1.000 Min: naar werk in andere branche en langer doorstuderen e.d. -1.000 Overschot aan werkzoekenden in jeugdzorg 9.000 Andere eisen Tegelijkertijd stelt de nieuwe manier van werken nieuwe of strengere eisen aan de organisaties en de medewerkers. De medewerkers en leidinggevenden moeten onder meer: anders werken: sommige organisaties kiezen voor een breder dienstenaanbod, anderen specialiseren zich in een bepaalde problematiek, met meer partners gaan samenwerken, bijvoorbeeld in een wijkteam of met andere collega s door fusies met andere organisaties, klantgerichter worden, zichzelf en hun organisatie nadrukkelijker met hun toegevoegde waarde leren profileren en ondernemender worden. Nogal wat medewerkers hebben hiervoor een hoger opleidings- en denkniveau nodig. Medewerkers zullen ook aan moeten tonen zich in te spannen op het gevraagde niveau te blijven. Onzekerheid voor nog meer medewerkers Bovengenoemde cijfers zijn vanuit macro-brancheperspectief. Wanneer we op organisatieniveau kijken, is de onzekerheid nog groter en kunnen er nog meer mensen hun baan verliezen. Bovendien zal door de transitie en transformatie voor alle medewerkers het werk veranderen: het kan verschuiven naar andere aanbieders zonder absolute garanties voor het overnemen van personeel (wel overlegplicht); het kan geheel wegvallen, zoals de toegangsfunctie van Bureau Jeugdzorg of vermindering van de zware zorg; het kan door krimp van de organisaties niet meer nodig zijn, zoals het werk van leidinggevenden en staf- en ondersteunende medewerkers; het kan niet meer nodig zijn omdat de gemeenten per regio keuzes maken voor andere diensten; het kan veranderen doordat wijkgerichte teams van medewerkers van diverse branches, bijvoorbeeld om meer generalistische professionals vragen. 9
2012 2017 Jeugdzorg 30.000 Specialisatie, fusie en samenwerking 15.000 Wijkteams preventief 7.500 Baanverlies 7.500 Organisaties krijgen pas medio 2014 duidelijkheid over hoeveel van welk soort werk ze vanaf 2015 moeten leveren. Om in 2015 niet in grote problemen terecht te komen, zijn ze gedwongen daarop te anticiperen door al eerder hun personeelsformatie te verkleinen. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit ruim tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen. En ze hebben behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen. Ondersteuningsbehoefte van werknemers in de Jeugdzorg bij het zoeken naar ander werk 54% 37% Inzicht krijgen in kansen op de arbeidsmarkt Scholing, omscholing en bijscholing 10
1.3 Ontwikkelingen Kinderopvang Nadat de kinderopvang jarenlang fors is gegroeid, neemt de werkgelegenheid nu sterk af. Het aantal sluitingen, faillissementen en gedwongen ontslagen is inmiddels relatief groter dan waar ook in onze economie. Eind 2011 werkten er nog 97.000 werknemers. In 2012 daalde dit aantal met 8.000. Zowel in de dagopvang als in de BSO neemt de werkgelegenheid sterk af als gevolg van vraaguitval. Oorzaak van de vraaguitval zijn de bezuinigingen door de overheid en de economische crisis, waardoor ouders hun baan kwijt raken en reële inkomens omlaag gaan. De kinderopvang is hierdoor voor veel ouders te duur geworden. Dat komt door wegvallende toeslagen en subsidies, maar ook door kostenverhogingen door verhoging van de kwaliteit, afgedwongen door de overheid of op initiatief van organisaties zelf, om in te spelen op (verwachte) behoeften bij de ouders. Verdere afname werkgelegenheid In 2013 verliezen naar verwachting nog eens 11.000 medewerkers hun baan en in 2014 en 2015 in totaal 3.000 medewerkers. De verwachting voor de jaren daarna is dat het aantal banen zich stabiliseert, maar dit is niet met zekerheid te duiden. Het kabinetsbeleid is daarop van grote invloed. Grafiek 3: Feitelijke ontwikkeling werkgelegenheid in Kinderopvang tot eind 2012 en prognose tot eind 2017 100.000 95.000 90.000 85.000 80.000 75.000 70.000 86.000 94.000 97.000 89.000 78.000 76.000 75.000 75.000 75.500 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 De instroom in de opleiding pedagogisch medewerker kinderopvang niveau 3 is in 2012 met ongeveer 40% afgenomen. Ondanks dat stromen er gemiddeld in de komende jaren per jaar nog steeds 5.500 afgestudeerde mbo ers en 800 hbo ers het onderwijs uit, opgeleid voor de kinderopvangbranche. Hun kansen op een baan zijn gering, ook in andere branches. Alleen al in de periode 2014-2015 gaat het om 12.600 afgestudeerden. Dit bovenop een vergelijkbaar aantal werknemers dat door ontslag zijn baan kwijtraakt. Wanneer we ook rekening houden met de werknemers die de kinderopvangarbeidsmarkt verlaten, ontstaat per begin 2018 het volgende beeld. 11
Prognoses 2018 Kinderopvang Baanverlies (2012-2017) 13.500 Plus: instroom pas-afgestudeerden op arbeidsmarkt +31.500 Min: vervanging van personeel dat uitstroomt naar pensioen: -1.000 Min: naar werk in andere branche en langer doorstuderen e.d. -7.500 Overschot aan werkzoekenden in kinderopvang 36.500 Eind 2017 zijn er 36.500 personen die in de kinderopvang willen werken, maar geen baan in de branche kunnen vinden. Het gaat om 32.000 mbo- en 4.500 hbo- opgeleide werkzoekenden. De problematiek verschilt per regio, maar is in alle regio s zeer groot. De situatie is moeilijk anders dan dramatisch te noemen. Om een beeld te geven van wie het vooral treft: 85% van de werknemers is pedagogisch medewerker 65% is mbo-opgeleid gemiddelde leeftijd 35 jaar 96% is vrouw gemiddelde aanstelling voor 0,57 fte in bijna 3000 organisaties in grootte variërend van enkele medewerkers tot tweeduizend. Andere eisen Er ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen, met onder anderen het onderwijs, peuterspeelzaalwerk, sport en welzijnsorganisaties. Deze ontwikkelingen vragen andere competenties van medewerkers. Bovendien groeit de vraag naar hoger en/of breder opgeleid personeel. Tegelijkertijd is er vanwege ontwikkelingen in de kinderopvangmarkt en de kinderopvangtoeslag de noodzaak om te bezuinigen, waardoor ook staffuncties verdwenen die de kwaliteit moesten ontwikkelen en bewaken. Deze taken worden nu onderdeel van het werk van pedagogisch medewerkers, want kwaliteit blijft belangrijk. Behoefte van medewerkers Medewerkers zijn gevraagd naar hun behoefte aan ondersteuning bij het zoeken naar ander werk. Uit ruim tien antwoordcategorieën kwam steeds hetzelfde beeld naar boven. Ze willen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in hun arbeidsmarktkansen en ze hebben behoefte aan extra scholing om voor ander werk in aanmerking te komen. Net als in de andere branches van de sector. Ondersteuningsbehoefte van werknemers in de Kinderopvang bij het zoeken naar ander werk 47% 47% Inzicht krijgen in kansen op de arbeidsmarkt Scholing, omscholing en bijscholing 12
1.4 Samenvatting sectoranalyse De analyse van de arbeidsmarktsituatie laat het volgende zien: A. In alle drie de branches treedt een sterke krimp op, waardoor veel werknemers een onzekere toekomst tegemoet gaan en op zoek moeten naar ander werk. Tegelijkertijd komt er op de branches nieuw werk af als gevolg van de ontwikkelingen naar een groot sociaal domein. Het is voor de organisaties een uitdaging dit werk goed te verrichten. B. Het is momenteel bijna onmogelijk binnen de sector zelf ander werk te vinden. Daarom moet ook in andere sectoren naar werk worden gezocht. C. Werknemers die wel in de branche blijven, gaan veelal werken in een andere omgeving en in andere functies, waarvoor om- en bijscholing nodig is. De medewerkers moeten begeleid worden om goed op de snelle ontwikkelingen in te kunnen spelen, met name op het gebied van samenwerken, kwaliteitsverhoging en klantgerichtheid. D. De belangstelling van jongeren voor de sector is en blijft groot. De meesten van hen moeten minstens tijdelijk in een andere sector aan het werk. Tegelijkertijd zijn jongeren nodig om de noodzakelijke vernieuwing in de sector te realiseren. E. De verwachte krimp gaat in de toekomst nog door, terwijl het werk er wel is, en vernieuwingen vergt, waardoor investeren in kwaliteit dringend nodig is en blijft. Alle drie de branches hebben zowel een korte- als en langere termijnfocus nodig. Op de korte termijn willen de sociale partners zoveel mogelijk mensen van werk naar werk begeleiden en arbeidsmarktfit maken. Voor de verdere toekomst willen ze kwaliteit behouden en voldoende jongeren en andere werkzoekenden aan de sector blijven binden. Daarvoor zijn investeringen nodig. Primaire inzet is om de organisaties in de sector te ondersteunen bij hun aanpak van de problemen en de kansen die zij zien. De uitvoering en aanpak daarvan dient regionaal te gebeuren omdat de arbeidsmarkt vooral regionaal is. De aanpak moet deels ook intersectoraal zijn, omdat de arbeidsmarkt deels branche- en sectoroverschrijdend is. In de volgende paragrafen beschrijven we welke activiteiten werkgevers en werknemers ondernemen en welke uitdaging en haalbare focus er ligt voor dit sectorplan. 13
2. Plan van aanpak De werkgevers- en werknemersorganisaties zien het als hun taak om te proberen de negatieve gevolgen van de toenemende werkloosheid zoveel mogelijk te beperken en tegelijkertijd de organisaties te helpen om de kansen, die de ontwikkelingen óók bieden, maximaal te benutten en mede vorm te geven. Ook is het belangrijk de organisaties te helpen flexibel, hedendaags en mentaal voldoende jong te blijven. Daarom blijft aanwas van jonge medewerkers belangrijk. Wat de sector moet doen, is: 1. Werknemers helpen zich blijvend in te stellen op een onzekerder positie op de arbeidsmarkt, zodat ze blijven nadenken over hun ambities en mogelijkheden. 2. De mobiliteit naar andere sectoren bevorderen. 3. De helderheid over vraag en aanbod op de arbeidsmarkt vergroten. 4. Werknemers en management helpen de vaardigheden en competenties verder te ontwikkelen die ze in hun (toekomstige) werk nodig hebben. 5. Toestroom vanuit het onderwijs proberen te beperken, met name met goede voorlichting. 6. Bevorderen dat voor de vitaliteit van de organisaties vers bloed in de sector binnen blijft komen. Effectiviteit landelijk en regionaal Er zijn veel activiteiten nodig. Het is belangrijk dat deze in het sectorplan maximaal aansluiten bij de behoeften van de organisaties in de sector. Daarom moeten twee tegengesteld lijkende wensen/initiatieven verenigd worden. Enerzijds wil de rijksoverheid vijftig procent bijdragen aan een landelijk sectorplan dat strikt en uitsluitend is bedoeld voor een bepaalde sector. De branche moet zelf 50% bijdragen en dat verantwoorden. Anderzijds hebben organisaties binnen de sector op het gebied van de arbeidsmarkt juist sterk regionaal behoefte aan intersectorale samenwerking. In het sociaal domein wordt er lokaal/regionaal over organisatieen branchegrenzen heen samengewerkt. Het is belangrijk deze samenwerkingsverbanden te stimuleren en te volgen. De arbeidsmarkt is regionaal, wanneer medewerkers gedwongen of vrijwillig ander werk zoeken, doen ze dat vooral in hun eigen regio. Wanneer we hen daarbij willen ondersteunen, moeten we zorgen dat dit regionaal kan gebeuren. We kunnen niet genoeg benadrukken dat het sectorplan de activiteiten van werkgevers en werknemers zèlf om te investeren voorop stelt. Zij zèlf kunnen beter dan wie ook inschatten wat de potenties van de medewerkers zijn, waaraan ze behoeften hebben en welke kansen de regionale arbeidsmarkt biedt. Het sectorplan probeert een zo goed mogelijke basis te leggen om de plannen van aparte of samenwerkende organisaties mogelijk te maken. Dit uiteraard binnen de door de rijksoverheid gestelde regeling. Hierbij lopen we wel tegen het probleem aan dat de sectorplannen langs de sectorlijn moeten worden aangevraagd, maar dat de problematiek en zeker de oplossingen voor een substantieel deel intersectoraal zijn. Dit probleem kan alleen op uitvoerend niveau, in de regio s worden opgelost. Daarom willen we met dit sectorplan ook intersectorale regionale samenwerkingsverbanden ondersteunen in activiteiten, binnen de kaders van het sectorplan, voor deelnemers uit onze 3 branches. Financiële beperkingen en risico s De financierbaarheid van de gewenste (en noodzakelijke) activiteiten is voor de sector een steeds groter probleem. De omzet en inkomsten van de organisaties in de sector nemen immers af, waardoor ze (ook) voor arbeidsmarktinspanningen minder geld kunnen uittrekken. Sommige organisaties zijn zelfs failliet. Ook de organisaties die voor de branches werken, hebben te maken met krimpende middelen. Zo verliezen brancheorganisaties en vakbonden door de ontwikkeling van de arbeidsmarkt leden en daardoor inkomsten. Doordat het aantal werknemers en daardoor de loonsom afneemt, lopen ook de inkomsten van FCB terug. Het is ook geen opleidingsfonds en heeft geen middelen beschikbaar voor directe scholingskosten. Vanwege het grote belang van arbeidsmarktinitiatieven heeft het bestuur van FCB in 2013 toch eenmalig extra financiële middelen ingezet, uit opgebouwde reserves voor impulsen aan de ontwikkeling en mobiliteit van werknemers in organisaties. Het is dus van groot belang een duidelijke keuze te maken voor de meest effectieve èn doelmatige arbeidsmarktinstrumenten en deze zo gericht en haalbaar mogelijk in te zetten. Mobiliteit is hierbij voor alle drie de branches op de korte termijn de belangrijkste focus. 14
We worden bij het streven naar effectiviteit en doelmatigheid geconfronteerd met twee lastige dilemma s: 1. Voor sommige groepen medewerkers is de kans op het vinden van een baan zó klein, dat we er rekening mee moeten houden, dat ze langdurig werkloos blijven. Investeren in hun professionalisering heeft dan niet zoveel zin, sterker nog, de kans is groot dat het uiteindelijk vooral tot moedeloosheid leidt. Probleem is echter dat we niet op voorhand weten wie wel en niet kansloos is. Dit vraagt om een goed doordachte aanpak. 2. Om de toekomst goed aan te kunnen, moeten de organisaties zich blijven vernieuwen. Zonder voldoende instroom van nieuw bloed is dat héél moeilijk. Die instroom leidt in de huidige omstandigheden echter direct tot verdringing van zittend personeel. De sector kiest er voor te blijven investeren in de toekomst, naast bij te dragen aan oplossingen voor de korte termijn. Sociale partners vragen de rijksoverheid financieel hieraan bij te dragen. Een dergelijke bijdrage vergt ook een vergelijkbare inspanning van de organisaties in de sector en FCB (samen 50%). Door de afnemende financiële mogelijkheden van de organisaties is deze bijdrage uit de sector moeilijk, ook al is het draagvlak voor een korte en langere termijnaanpak in de branches groot. Lukt het onvoldoende om onze voornemens te realiseren, dan moet FCB de totale bijdrage van de rijksoverheid terug betalen. Hierdoor is het risico van een subsidieaanvraag voor dit sectorplan groot. We zijn hierdoor gedwongen om de financiële haalbaarheid (cofinanciering) van denkbare arbeidsmarktinitiatieven en het werkelijke nut ervan zeer kritisch te beoordelen en de omvang derhalve niet te hoog in te zetten. We moeten ook duidelijke prioriteiten stellen. De initiatieven moeten gebaseerd zijn op onze sectoranalyse en moeten voldoende aansluiten bij de huidige, goed doordachte arbeidsmarktinspanningen van werkgevers en werknemers. Speerpunten In de drie branches werken werkgevers en werknemers samen aan de uitvoering van de volgende speerpunten: Het verhogen van de kwaliteit. Versterken van de samenwerking. Bevorderen van de arbeidsmarktfitheid. Sociale partners sluiten via FCB op deze speerpunten aan: A. Kwaliteitsimpuls. Professionalisering en vakmanschap. Nadruk ligt op het vergroten van het lerend vermogen van de organisaties en de professionals. De mogelijkheden binnen de sector om medewerkers op te leiden zijn sterk afgenomen. Omdat het belang van scholing groot en evident is, willen de sociale partners hier zwaar op in zetten. Werkgevers en werknemers in alle 3 de branches willen investeren in het vergroten van het lerend vermogen en doen dat al via initiatieven per branche, zoals de implementatie professionalisering Jeugdzorg, het actieplan professionalisering W&MD, activiteiten van Bureau Kwaliteit Kinderopvang. Ze willen daarbij zoveel mogelijk gebruik (laten) maken van al vergaarde kennis en hulpmiddelen. Dat is zowel effectief als doelmatig. Dit neemt ook in dit sectorplan een belangrijke plaats in. FCB stimuleert organisaties al gebruik te maken van het lerend vermogen van collega s. Het bevordert lokale en regionale proeftuinen, stelt financiële middelen ter beschikking voor deelname aan EVC, aan trainingen en aan nieuwe vormen van leren en delen van de resultaten en ervaringen, informeert over opleiden en opleidingsmogelijkheden en stelt hulpmiddelen ter beschikking. FCB gaat hiermee door. B. Samenwerking. Anders leren omgaan met de nieuwe verhoudingen met partners en opdrachtgevers. Door ontwikkelingen binnen de sector en de veranderende verwachtingen van de samenleving zijn andere manieren van werken en andere arbeidsvoorwaarden nodig om de kansen voor de medewerkers en de organisaties te vergroten. Veel partijen zetten zich hiervoor in. De sociale partners maken er in hun cao-akkoorden afspraken over. Brancheorganisaties en vakbonden participeren in landelijke samenwerkingsverbanden. En regionaal ontstaan nieuwe verbanden van organisaties, vaak gericht op ketens van samenwerking. In de jeugdzorg en w&md spelen ook samenwerkende gemeenten een belangrijke rol. 15
FCB lanceert en ondersteunt proeftuinen waardoor organisaties waardevolle ervaringen kunnen opdoen en die kunnen delen met collega s elders in het land. Leren, delen en doorpakken. De sociale partners willen in dit sectorplan de nieuwe samenwerkingsverbanden en experimenten met extra impulsen extra ondersteunen en versnellen. Door de snelle ontwikkelingen in de sector is dit van groot belang. C. Bevordering employability en mobiliteit. Uitstroom van werk naar werk. En voldoende frisse instroom. Werkgevers en werknemers proberen in hun eigen organisatie de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en zoeken hiervoor lokaal en sectoraal samenwerking. In regionale samenwerkingsverbanden investeren ze in het versterken van de intersectorale arbeidsmarkt, samen met organisaties uit de zorg, het (beroeps)onderwijs, het UWV en gemeenten. Daarnaast ontstaan er steeds meer activiteiten gericht op strategische personeelsplanning, het verder ontwikkelen van pop-gesprekken en instrumentarium in cao s gericht op tools voor duurzame inzetbaarheid. De sociale partners investeren per branche in mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. In 2013 is in de sector en breed palet aan diensten beschikbaar gekomen om loopbaanontwikkeling en employability te bevorderen. Hiervoor hebben de sociale partners het digitale Loopbaanplein en de Loopbaanwinkel opgericht, beide uitgevoerd door FCB. Het Loopbaanplein biedt de 180.000 medewerkers effectieve tools om hun ontwikkeling en mobiliteit te vergroten. Het laat medewerkers binnen en buiten hun branche hun loopbaankansen zien en het geeft werkgevers de mogelijkheid gericht te zoeken naar personeel en hun personeel te helpen hun kansen te vergroten. De regionale Loopbaanwinkel begeleidt werknemers individueel of in groepen van werk naar werk. De winkel werkt face-to-face met loopbaancoaches die de regionale arbeidsmarkt kennen, intersectorale ervaring hebben en met hun aanpak goede resultaten halen. Naast de zichtbare vacatures in de regio leggen zij verbinding met regionale mobiliteitsinitiatieven binnen zorg en welzijn & vooral ook daarbuiten. Dit om de kansen op niet zichtbare vacatures te vergroten. De coaches maken ook gebruik van de mogelijkheden van het Loopbaanplein. Hierdoor ontstaat er een samenhangend geheel van zelfwerkzaamheid en persoonlijke support tegen betaling. FCB vergoedt sinds medio 2013 eenmalig een deel van de door individuele werkgevers en werknemers gemaakte kosten voor gebruik van tools en trajecten uit de loopbaanwinkel. De sociale partners blijven vanuit hun reguliere middelen het Loopbaanplein en de Loopbaanwinkel aanbieden en verder ontwikkelen. Ze gaan hiermee ook na de periode van het sectorplan door. In het sectorplan staan activiteiten die nu extra nodig zijn. Het gaat om trajecten zelf en nieuwe trajectvormen. Ook schept het plan ruimte voor nieuwe initiatieven van regionaal samenwerkende organisaties. De sociale partners zullen de voorwaarden hiervoor nog specificeren. Dit gehele pakket leidt tot vergroting van het rendement van de instrumenten om de loopbaanontwikkeling te versterken en om binnen of buiten de branche ander werk te vinden. Deelplannen per branche Voor de concrete voornemens zie het deelplan per branche. 16
3. Uitvoering 3.1 Organisatie Hoofdaanvrager van het sectorplan is FCB, de arbeidsmarktorganisatie van en voor alle werkgevers en werknemers in de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang. FCB is een O&O-fonds met een algemeen verbindend verklaarde fonds-cao. De sociale partners sluiten voor dit sectorplan een samenwerkingsovereenkomst en vragen FCB om hoofdaanvrager te zijn. Het bestuur van FCB heeft dit verzoek gehonoreerd, dient het sectorplan in en draagt zorg voor de uitvoering ervan. De sociale partners bestaan uit werkgeversorganisaties MOgroep, Jeugdzorg Nederland en Brancheorganisatie Kinderopvang en vakbond CNV Publieke Zaak. In de uitvoering sluiten ze zo nauw mogelijk aan bij de directe behoefte van werkgevers en werknemers in de branches en bij de activiteiten waar werkgevers en werknemers al in investeren. Lokaal, in organisaties en regionaal moet het immers uiteindelijke gebeuren. Een landelijk kader is vanwege de regeling voor het sectorplan een vereiste. Binnen dit kader stellen de sociale partners nadere voorwaarden voor de uitvoering. De overall-uitvoering en coördinatie van het sectorplan loopt via de arbeidsmarktorganisatie FCB. FCB voert ook alle overige werkzaamheden uit die sociale partners vanuit de drie cao-tafels en het bestuur van FCB wensen, zoals het werkplan van FCB en ondersteuning en projecten van de cao-tafels. Hierdoor wordt kennis en kunde zo veel mogelijk gecombineerd. De sociale partners volgen de inzet van de middelen en de realisatie van de doelen per branche en per thema. Zij moeten ook akkoord gaan met de nadere invulling van de door hen gestelde voorwaarden. De uitvoering van het sectorplan speelt zo veel mogelijk in op de initiatieven uit het land. De organisatie van FCB bestaat uit 29 professionals: branchedeskundigen, inhoudelijke vakspecialisten, arbeidsmarktonderzoekers, cao-deskundigen, subsidie- en financieel deskundigen en medewerkers marketing/ communicatie. Daaromheen zit een schil van externen die helpen activiteiten onder regie en verantwoording van FCB uit te voeren. De activiteiten in het sectorplan zijn in de uitvoering en de administratie te onderscheiden van de activiteiten die sociale partners via de cao-tafels en via FCB al uitvoeren en in de toekomst gaan uitvoeren. Monitoring, rapportage en effecten zijn hierdoor separaat mogelijk. Ook in de interne aansturing zorgen we voor transparantie: er komt een aparte projectleider voor de uitvoering van het sectorplan die het geheel aan maatregelen beheert, monitort en verantwoordt. 3.2 Tijdpad Het sectorplan heeft een looptijd van twee jaar, van 1 januari 2014 t/m 31 december 2015. De ontwikkeling van het plan is in de zomer 2013 van start gegaan. In het najaar van 2013 is de voorbereiding van de uitvoering begonnen, zodat per januari 2014, na goedkeuring van de aanvraag, de uitvoering kan beginnen. Alle voorbereidende activiteiten worden geheel door FCB gefinancierd. We begroten alle maatregelen separaat op grond van de voorwaarden in de regelgeving. Per maatregel hebben we de te onderscheiden activiteiten, aantallen, type kosten en wijze van financiering uitgewerkt. Hierdoor kunnen we ook tijdens de uitvoering de effectiviteit van het gebruik van de subsidie naar deelnemersbereik en realisatie op inhoud goed monitoren en verantwoorden. Tegelijkertijd blijft helder op welke wijze de sector en FCB zelf investeren in deze activiteiten en daarbuiten. 17
3.3 Administratie FCB heeft veel ervaring met grootschalige ESF en andere door derden gefinancierde projecten waarbij centrale middelen via een eenduidige regeling na uitvoering van activiteiten door een organisatie of medewerkers gedeeltelijk aan hen worden vergoed. Het ging meestal om meerjarige projecten, met regelmatige controles en verplichte administratie op deelnemers- en activiteitenniveau en centrale aansturing van de kwaliteitsnormen van de activiteiten. Het meest recent afgeronde ESF-project, uit 2012 (N567), betrof ruim tweeduizend deelnemers aan BBL-opleidingen of EVC-procedures waarvoor in totaal ruim twee miljoen euro aan cofinanciering is verstrekt. Ook heeft FCB veel ervaring met de ondersteuning van experimenten en proeftuinen waarin organisaties samenwerken om concrete, gestelde doelen en resultaten te bereiken of kennis en ervaringen te delen. Dergelijke -vooral regionale- projecten maken een belangrijk deel uit van de deelplannen per branche en kunnen hierdoor goed geadministreerd, begeleid en gemonitord worden. Uitvoering van de activiteiten in het sectorplan vindt feitelijk op lokaal niveau plaats tussen werkgevers en werknemers. FCB coördineert, faciliteert, ontsluit informatie, helpt stroomlijnen en versnellen en zorgt voor een adequate verantwoording. De administratieve organisatie en financiële administratie zijn goed op dergelijke grootschalige en complexe projecten afgestemd. De uitwerking van administratieve en financiële administratie zal plaatsvinden conform de richtlijnen en voorwaarden uit de regelgeving. Hierbij valt te denken aan: digitale urenregistratie, accordering op uren per maatregel, controle op weekstaten door leidinggevende, voorwaarden voor uitbesteding en inhuur, dubbele fiattering op factureren en een heldere, van de andere FCB-activiteiten te onderscheiden boekhouding (Exact). In het vierde kwartaal van 2013 vindt de voorbereiding van de administratieve en financiële organisatie voor de uitvoering van het sectorplan plaats, waarvoor FCB de kosten voor eigen rekening neemt. We zetten ze strak in, zoals gebruikelijk bij activiteiten waarvoor extra zware vereisten gelden. Ook zullen wij zorg dragen voor de gevraagde accountantscontroles en rapportages en werken we graag mee aan overall inhoudelijke monitoring. Voor de start van de uitvoering van de activiteiten in het sectorplan op 1 januari 2014 stellen de sociale partners nadere voorwaarden voor de organisaties en de individuele deelnemers. Tevens worden de voorwaarden voor bijdrage uit de middelen van het sectorplan verwoord, zoals verantwoording van gemaakte kosten en BSN-nummers van deelnemers. Dit is voor FCB een gebruikelijke werkwijze vanuit ESF-projecten, eigen stimuleringsregelingen en ondersteuning van experimenten. 3.4 Rapportage FCB heeft haar inhoudelijke, administratieve en financiële organisatie zo ingericht dat de projectleider de voortgang direct kan volgen. Uit deze voortgang op maatregelniveau kunnen we het totaal van de activiteiten per branche goed monitoren en bijsturen. Ook op het niveau van de geclusterde maatregelen per thema is dit mogelijk. Ook zijn alle soorten van rapportages samen te stellen over resultaten, kosten, aantallen en prestaties. Daarbij volgen we de richtlijnen zoals deze voor aanvang van het project worden gepubliceerd, nauwgezet. Sociale partners willen ook graag de resultaten van hun arbeidsmarktinspanningen in brede zin monitoren en nemen daarin de resultaten van de activiteiten in het sectorplan mee, per branche en per thema. Inhoudelijke rapportages, monitoring op resultaten en effecten voert FCB uit als regulier onderdeel van haar werkzaamheden, in elk deelplan per branche en over het geheel. Verder dragen we zorg voor de halfjaarlijkse informatie. 18
4. Financiering 4.1 Begroting per maatregel We hebben per maatregel binnen de deelplannen een aparte begroting gemaakt. Daarbij zijn we uitgegaan van de beoogde activiteiten en verwachte aantallen deelnemers of aantal activiteiten. We hebben onderscheid gemaakt tussen interne uren, externe uren, interne kosten en externe kosten met de bijbehorende tarieven. We zijn uitgegaan van de bepalingen voor de te berekenen kosten voor de interne uren en voor de inzet van uren uit de sector naar loonkosten of verlet via de bruto loon met opslag -bepaling. Voor de externe uren en overige externe directe kosten zijn we uitgegaan van bekende marktconforme tarieven inclusief BTW. Per maatregel is bepaald wat de verhouding kan zijn tussen de bijdrage voor deelname per organisatie of organisaties of per deelnemer en de bijdrage van FCB, naast de aan SZW gevraagde subsidie. De kosten voor overhead hebben wij in deze begrotingen niet meegenomen aangezien deze conform de daarvoor geldende staffel van de regeling worden berekend. 4.2 Financieringsplan De financiering van de activiteiten verschilt per maatregel. Een belangrijk deel van de kosten die direct zijn gericht op medewerkers in de branche, wordt door de deelnemende organisaties zelf betaald. Dit kan via directe betaling van een deel van de kosten, inzet van medewerkers of indirect vanuit middelen die via FCB beschikbaar komen. De prijzen voor deelname zijn zodanig dat ze deelname niet ontmoedigen. FCB neemt de voorbereidingskosten op zich en draagt bij in de kosten van activiteiten met een groter of zwaarder wegend belang dan dat van alleen de werknemer of diens werkgever. Bij scholingsactiviteiten gaat het om 25% van de kosten per deelnemer en is de bijdrage uit de sector ook 25%. Bij andere direct op deelnemers gerichte activiteiten is de bijdrage uit de sector 50%. Activiteiten die een meer initiërend of experimenteel karakter hebben en niet rechtstreeks toe te rekenen zijn aan de afzonderlijke deelnemers of organisaties, hebben geen mede-bekostiging door organisaties. Ook dan neemt FCB 50% van de kosten op zich. In totaliteit draagt de sector gezamenlijk, in de vorm van individuele werkgevers en sociale partners via FCB, minimaal 50% bij. In elk van de drie branches zijn er ook activiteiten die zeker onderdeel van het sectorplan vormen maar waarvoor geen bijdrage vanuit SZW wordt gevraagd. FCB neemt deze mee in haar werkplan. Ook deze zijn in de deelplannen vermeld. 4.3 Structurele financiering arbeidsmarktvraagstukken De sociale partners in de branches W&MD, JZ en KO werken vanuit de cao-tafels en via hun arbeidsmarktorganisatie FCB al sinds 2005 aan het zo goed mogelijk functioneren van de arbeidsmarkt. Ze gaan daar krachtig mee door. Voor de gezamenlijke branches investeert FCB jaarlijks 4 miljoen in arbeidsmarktactiviteiten aangevuld met enkele miljoenen vanuit de reserves. De situatie op de arbeidsmarkt is nu echter zodanig, dat werkgevers en werknemers extra inspanningen moeten en willen ondernemen. Dit heeft geleid tot de in dit sectorplan vervatte extra maatregelen. De benodigde extra inspanningen zijn echter niet meer direct of indirect te bekostigen vanuit de werkgevers en werknemers zelf, noch vanuit hun vertegenwoordigende organisaties, zoals FCB. Dit is de reden waarom de rijksoverheid gevraagd wordt om medefinanciering van het sectorplan. 19
4.4 Begroting Sectorplan De totale begroting voor het sectorplan heeft de volgende totalen Kengetallen Totaal % W&MD % JZ % KO % Aantal soorten activiteiten 7 3 6 Aantal beoogde deelnemers 14.640 2.910 2.850 Kosten m.b.t. deelnemers 9.524.900 3.366.000 1.666.900 Totaal 17.471.388 100% 11.004.710 3.847.080 2.619.598 Aandeel FCB 3.370.269 19% 1.989.155 18% 673.515 18% 707.599 27% Aandeel organisaties 5.365.425 31% 3.513.200 32% 1.250.025 32% 602.200 23% Aandeel SZW 8.735.694 50% 5.502.355 50% 1.923.540 50% 1.309.799 50% 20
5. Deelplan Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 5.1 Arbeidsmarktbeleid tot op heden De organisaties en medewerkers geven invulling aan het arbeidsmarktbeleid, gesteund door diverse instrumenten en projecten, zoals employability-instrumenten, de databank loopbaanbegeleiding, pilot roosteren & onregelmatige werktijden, experimenten voor regie op de eigen toekomst en zo voort. De activiteiten vinden plaats vanuit regionale initiatieven en vanuit landelijke proeftuinen en pilots. Ook zijn er landelijk ingezette regelingen en projecten. De sociale partners ondersteunen deze activiteiten en zetten dit in het sectorplan voort. De sociale partners richtten zich in hun arbeidsmarktbeleid voor de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening afgelopen jaren vooral op de ontwikkeling van vakmanschap en competenties, samenwerken, innovatie en vergroting van de beroepstrots en zichtbaarheid. In de voorgaande maar ook de huidige cao W&MD staan hiervoor diverse stimulerende bepalingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid, mobiliteit, opleiding en ontwikkeling, instroom jongeren en doorwerken van ouderen. De cao-partijen in W&MD voeren een omvangrijk vernieuwingstraject uit op weg naar een andere cao, dat uitgaat van volwassen arbeidsverhoudingen, duurzame inzetbaarheid en een kanteling in het werk van de sector. In de toekomst zal dit uitmonden in een individueel keuzebudget en inzetbaarheidsbudget, waardoor elke werknemer samen met de werkgever zijn arbeidsmarktfitheid kan vergroten. 5.2 Arbeidsmarktbeleid de komende jaren Ontwikkeling kwaliteit Sociale partners willen de komende jaren vooral de ontwikkeling van competenties een verdere impuls geven, zowel van professionals als van de staf en het management. Dit bij voorkeur in nauwe (regionale) samenwerking met andere organisaties, binnen en buiten de branche, en met het beroepsonderwijs en de gemeenten. Succesvolle instrumenten blijven gehandhaafd, zoals: de stimuleringsregeling leren en ontwikkelen de stimuleringsregeling voor training van leidinggevenden de trainingen om welzijnsprofessionals verder te ontwikkelen de verkiezing van de sociaal werker van het jaar. De hieronder in dit deelplan beschreven initiatieven komen hier als extra impuls bij. Bevorderen mobiliteit Daarnaast blijft verhoging van de mobiliteit erg belangrijk. Daarom willen de sociale partners het hulpmiddel strategische personeelsplanning nader onderzoeken, met een koppeling aan de gesprekscyclus in de organisatie. Hierdoor kan het personeelsbeleid ook worden gericht op ontwikkeling en mobiliteit. De sociale partners willen het arbeidsmarktonderzoek uitbreiden met onderzoek naar flexibilisering en naar de feitelijke effecten van de transities. In 2014 ontwikkelen de sociale partners activiteiten om opgeleide schoolverlaters ondanks de krimp te binden aan de sector, zodat instroom van jonge professionals mogelijk blijft. Ook investeren ze in werkgelegenheid voor medewerkers uit bijzondere doelgroepen. Gezond en veilig werken Hoog op de agenda blijft gezond en veilig werken staan, met de doorontwikkeling van de arbocatalogus, het gebruik van de RI&E en het instrumentarium om verzuim te monitoren. 21