September 2013 / nummer 1 Magazine Magazine van Hospitality Consultants dat inspeelt op actuele ontwikkelingen rondom beleid en beheer van sport, welzijn en maatschappelijk vastgoed. Maatschappelijk vastgoed overdragen? Benchmark exploitatieresultaat en beheervorm Kostprijsdekkende huur melkkoe of utopie? 1
Maatschappelijke vastgoed overdragen? Enkele tips! door Ton Rutten Het is bijna een vast onderwerp op de raadsagenda; het overdragen van gemeentelijke accommodaties aan de markt. Steeds meer gemeenten kiezen ervoor om de uitvoerende taken die samenhangen met maatschappelijk vastgoed niet meer zelf te doen maar op afstand te zetten. Allerlei varianten komen voorbij, van het overdragen van enkel de beheer- en exploitatietaken tot het daadwerkelijk overdragen van de eigendom van hele maatschappelijke voorzieningen, vaak tegen een symbolische bijdrage. Overdracht staat echter niet per definitie garant voor succes. Het welslagen van dergelijke processen hangt vooral samen met de verwachtingen die er over en weer zijn, de wijze waarop partijen (gemeente én private partij) dit inrichten en de afspraken die eraan ten grondslag liggen. Wij hebben voor u kort de belangrijkste aandachtspunten op een rij gezet. Besparing? Feitelijk zijn twee hoofdredenen te onderkennen waarom gemeenten kiezen voor het afstoten van de exploitatie van gemeentelijke voorzieningen. Enerzijds komt de wens voort uit de kerntakendiscussie die veel gemeenten recent voerden. Hierin kiezen gemeenten zonder uitzondering voor het voeren van de regie, zonder het zelf uitvoeren van beheer- en exploitatietaken. Anderzijds, en deze reden won de afgelopen jaren sterk aan populariteit, schatten veel gemeenten ook in dat ze met de overdracht een financieel rendement kunnen behalen. Iets dat in deze tijden zeer welkom is. Veel gemeenten realiseren zich echter niet dat ze niet direct van alle kosten af zijn. Zo blijven, zeker de eerste periode, een aantal kosten bij de gemeente achter. Hieronder Overdracht staat echter niet per definitie garant voor succes. vallen de gemeentelijke overhead, maar ook de kosten van ambtenaren die vanuit hun werkzaamheden (al dan niet zijdelings) bij de betreffende accommodaties betrokken waren. Die kosten kun je niet van de een op de andere dag kwijt. Tevens blijf je ook de eerste periode sterk betrokken bij de accommodatie met advies, tips, bespreken van managementinfo, controle van onderhoud etc. Ook deze werkzaamheden kosten tijd en geld, het is dus zeker niet zo dat alle bemoeienis en de daaraan verbonden kosten vanaf dag 1 als besparing kunnen worden ingeboekt. Daarnaast is het de vraag of je de accommodatie zomaar kunt overdragen. In welke staat is het gebouw, is er nog achterstallig onderhoud? Zo ja, dan moeten eerst kosten gemaakt worden voordat er überhaupt aan besparen gedacht kan worden! Pas als de accommodatie in goede staat is overgedragen kunnen partijen, met een slimme exploitatie en door de inzet van vaak vele vrijwilligers, vervolgens de kosten laag houden waardoor langzaam financieel rendement kan ontstaan. Zekerheden Een tweede aandachtspunt betreft de continuïteit van de dienstverlening. Veel gemeenten maken zich zorgen over de borging van de veiligheid en de kwaliteit van de voorziening. Het doemscenario dat na enkele jaren de private partner weer op 2
de stoep staat, volledig platzak en met een vervallen accommodatie, is de nachtmerrie van elke bestuurder. Leg daarom op voorhand vast dat je als gemeente, ook al is de accommodatie formeel overgedragen, periodiek wil controleren of de exploitant het noodzakelijke onderhoud uitvoert. Daarnaast kunnen gemeenten bedingen dat zij regelmatig het huishoudboekje mogen inzien. De gemeente kan daarmee controleren of de partner de juiste investeringen doet, de juiste reserveringen aanlegt en of de positie van de accommodatie niet in gevaar komt. Leg bovendien vast op welke wijze en tegen welke voorwaarden de gemeente de accommodatie weer terug krijgt, mocht het dan toch onverhoopt misgaan... Juridische aspecten Ook is het belangrijk van tevoren de juridische aspecten te bekijken. De gemeente dient rekening te houden met regels met betrekking tot gunning, mededinging en staatsteun. Een gemeente Kijk wat je gezamenlijk wilt bereiken en vooral wat je moet borgen. mag niet één partij voortrekken en andere geïnteresseerde partijen zonder meer buitensluiten. Daarnaast moet de gemeente bij financiële ondersteuning oppassen voor mededinging en staatsteun. Als de gemeente een accommodatie tegen een symbolische bijdrage overdraagt en de accommodatie daarnaast ook nog eens jaarlijks een gemeentelijke (subsidie) bijdrage ontvangt dan levert dit de nieuwe exploitant wellicht een voordeel op ten opzichte van andere (commerciële) partijen, iets wat niet is toegestaan. Een goede voorbereiding is het halve werk Het blijkt wel, overdragen van gemeentelijke accommodaties is geen sinecure. Meerdere partijen zijn betrokken, met allen eigen belangen. Zo zijn er organisatorische, juridische, financiële, fiscale en niet te vergeten personele belangen. Het goed op elkaar afstemmen van die belangen, zorgt voor een werkbare situatie voor de ontvangende partij. Dus: breng de betrokken afdelingen onderwijs, welzijn, sport, accommodatiebeheer, vastgoed, financiën, enzovoort bij elkaar, kijk wat je gezamenlijk wilt bereiken en vooral wat moet worden geborgd. Onderzoek gezamenlijk de valkuilen en werk meteen de oplossingen uit, waar mogelijk direct in samenspraak met de nieuwe exploitant. Alleen dan kan een succesvolle overdracht ontstaan, die ook voor de toekomst voldoende waarborging biedt voor een breed aanbod aan veilige en kwalitatief hoogwaardige maatschappelijke voorzieningen. 3
door Ton Rutten Kostprijsdekkende huur melkkoe of utopie? Steeds meer gemeenten in Nederland gaan over tot het herijken en/ of ontwikkelen van nieuwe tarieven en subsidies voor de gemeentelijke sportaccommodaties. Gemeenten komen namelijk tot inzicht dat de historisch gegroeide, soms onevenredige en vrijwel altijd ondoorzichtige tarieven die veel gemeenten nog hanteren, niet meer aansluiten bij de recente financiële én maatschappelijke ontwikkelingen. 4
Als gevolg van een toenemende behoefte aan meer transparantie, een meer doelmatige besteding van gemeentelijke middelen en de roep om een meer bedrijfsmatige aanpak worden ook aan de (totstandkoming van) tarieven en subsidies voor de sport nieuwe eisen gesteld. Niet zonder reden natuurlijk, want sport neemt binnen de gemeentelijke begroting een structurele positie in. Wat zijn mijn kosten en baten? De uitwerking van een nieuwe tarievenstructuur begint bij de basis, namelijk de kosten en de baten. Het lijkt een open deur, maar de praktijk wijst uit dat veel gemeenten nog onvoldoende zicht hebben op de werkelijke kosten die met beheer en exploitatie van hun gemeentelijke accommodaties zijn gemoeid. Met als gevolg dat er géén inzicht bestaat in de verhouding tussen de kosten aan gemeentezijde en de baten die verenigingen opleveren. Deze verhouding (dekkingspercentage) kan in deze tijden als een ideaal sturingsinstrument worden aangewend. Maar dan moet het inzicht wel voorhanden zijn! Kostprijsdekkend of toch kostprijsgeoriënteerd? Pas als de kosten en baten inzichtelijk zijn kunnen gemeenten een nieuwe tariefstructuur opstellen. Hospitality Consultants adviseert bij het opstellen met een zelf ontworpen methodiek die is gebaseerd op een kostprijsgeoriënteerde tarievenstructuur. De (nieuwe) tarieven worden rechtstreeks gerelateerd aan de kosten die hiertoe door de gemeente worden gemaakt. Op basis van een (al dan niet bijgesteld) dekkingspercentage ontstaan vervolgens adequate tarieven voor alle eindgebruikers. Het is een bewuste keuze om hierbij niet in te zetten op het invoeren van kostprijsdekkende tarieven! Het is helaas een populaire gedachte om, als eenmaal inzicht is verkregen in de werkelijke kosten, ook maar meteen door te drukken naar het in rekening gaan brengen van volledig kostendekkende tarieven. De melkkoe is gevonden, de bezuinigingstaakstelling is gehaald! Subsidie blijft Wat veel gemeenten zich echter niet realiseren is dat zonder gemeentelijke subsidie het merendeel van de sportverenigingen (er zijn enkele uitzonderingen) géén seizoen langer meer kan bestaan. Gemeentelijke subsidie zal vrijwel altijd een deel blijven uitmaken van de verenigingsbegroting. Deze subsidie valt te onderscheiden in: directe subsidie deze subsidie is eenvoudig zichtbaar. Gemeenten verstrekken vaak een geldstroom aan de club, bijvoorbeeld op basis van het aantal jeugdleden of het aantal maatschappelijke activiteiten; indirecte subsidie deze subsidiestroom is vaak minder goed zichtbaar. Het is namelijk geen geldstroom die gemakkelijk is aan te wijzen maar eerder een onzichtbare subsidie die ontstaat omdat gemeenten hun accommodaties (ver) beneden de kostprijs aan sportverenigingen verhuren. Dat is echter ook een vorm van subsidie!; ook een combinatie van beide subsidies komt voor. Het hanteren van kostendekkende huur, waarbij gemeenten alle kosten volledig doorbelasten aan de sportverenigingen en er géén vormen van subsidie worden aangeboden, is in onze ogen helaas een utopie. Daarmee zeggen we overigens niet dat er maar ongelimiteerd subsidie verstrekt moet worden, zeker niet! Gelijke monniken, gelijke kappen Door het ontstane inzicht en het herijken van de tarieven en subsidies ontstaat een transparant, eenduidig en boven al rechtvaardig tariefstelsel. Het is veel duidelijker hoeveel subsidie (direct en Door het ontstane inzicht en het herijken van de tarieven en subsidies ontstaat een transparant, eenduidig en bovenal rechtvaardig tariefstelsel. indirect) verenigingen ontvangen en waarom verenigingen subsidie ontvangen. Alleen dan kan ook echt worden gestuurd op de tarieven en subsidieverstrekking en kunnen criteria worden ontworpen waaraan verenigingen moeten voldoen om voor subsidie in aanmerking te komen. Gemeente én vereniging(en) weten zo precies waar ze aan toe zijn en partijen worden conform het principe gelijke monniken, gelijke kappen belast. Er staat helder en onomstotelijk vast hoe de gemeente de sportsector subsidieert, en in welke mate de gemeente én de verenigingen hieraan ieder hun financiële en/of maatschappelijke bijdrage moeten leveren. Alleen door het bieden van maximale transparantie kan deze discussie eerlijk worden gevoerd waarna zelfs bij de meest terughoudende verenigingen en gebruikers uiteindelijk het gewenste draagvlak zal worden verkregen. Wilt u ook meer weten over het herijken van tarieven en/of het opnieuw inrichten van uw subsidies? Meldt u zich dan nu kostenloos aan voor ons Open Atelier op 10 oktober aanstaande, wij ontvangen u graag bij ons op kantoor in Amersfoort! 5
Benchmark exploitatieresultaat en beheervorm door Emmy van Montfoort In tijden van economische recessie staan gemeenten steeds vaker voor een forse bezuinigingsopgave. Dit leidt tot heroriëntatie op de rol en de verantwoordelijkheid van de gemeenten en zet de continuïteit en betaalbaarheid van de bestaande accommodaties onder druk. Gemeenten zoeken daarom actief naar mogelijkheden om voorzieningen zo efficiënt mogelijk in te zetten en zo goed mogelijk te benutten. Het wijzigen van de beheer- en exploitatievorm is daarbij een veelgenoemde optie. Echter, om te bepalen of deze optie ook daadwerkelijk tot een verbetering leidt is het raadzaam eerst een objectief beeld te vormen van de huidige exploitatieresultaten. Alleen dan kan de eventuele meerwaarde van een organieke wijziging ook echt worden bepaald. Benchmark Om de exploitatieresultaten goed te kunnen toetsen worden deze eerst gebenchmarkt. De benchmark vergelijkt de exploitaties van overeenkomstige accommodaties c.q. gemeenten met de eigen cijfers. Daaruit blijken bijzonderheden aan zowel de opbrengstenals aan de kostenkant. Ook eventuele verbeteringen kunnen daaruit worden afgeleid. Voorwaarde hierbij is dat de cijfers niet alleen sec met elkaar worden vergeleken maar ook een inhoudelijke beoordeling ( het verhaal achter de cijfers ) van de verschillen plaatsvindt. Alleen op die manier kun je verschillen op juiste waarde schatten en de invloed van de organisatievorm op de exploitatieresultaten op gepaste wijze meewegen. Als bijvoorbeeld uit de benchmark blijkt dat het opnemen van (hoge) interne doorbelastingen of verplichte winkelnering bij gemeentelijke afdelingen de exploitatieresultaten sterk beïnvloedt, dan is dit een kostenpost die in de exploitatie zelf niet tot nauwelijks kan worden beïnvloed. Het wijzigen van de beheer- en exploitatievorm biedt dan een oplossing om dergelijke kosten in de exploitatie te reduceren of zelfs te elimineren. Dit resulteert voor de betreffende accommodaties vaak direct in lagere kosten, maar voor de achterblijvende gemeentelijke organisatieonderdelen in eerste instantie nog in gelijkblijvende of zelfs hogere kosten. De achtergebleven functionarissen of gemeentelijke onderdelen (waarvan de kosten oorspronkelijk werden doorbelast) zijn namelijk niet van de ene op de andere dag verdwenen. Het kost tijd om de gemeentelijke organisatie daarop aan te passen. Beheer- en exploitatievormen Beheer en exploitatie van accommodaties kunnen vanuit gemeentelijk perspectief verschillende verschijningsvormen aannemen; van een volledig in de gemeentelijke organisatie opgenomen exploitatie tot een volledig commercieel ingerichte voorziening zonder banden met de gemeentelijke organisatie. Binnen voornoemde bandbreedte onderscheidt Hospitality Consultants een aantal organisatievormen. (zie illustratieoverzicht op de pagina hiernaast) Om te bepalen welke beheer- en exploitatievorm het meest passend is 6
De benchmark vergelijkt de exploitaties van overeenkomstige accommodaties c.q. gemeenten met de eigen cijfers. PUBLIEK PRIVAAT GEMEENTELIJK IN DE LIJNORGANISATIE INTERN VERZELFSTANDIGD EXTERN VERZELFSTANDIGD GECOMMERCIALISEERD GEPRIVATISEERD Binnen voornoemde bandbreedte onderscheidt Hospitality Consultants een aantal organisatievormen. brengt Hospitality Consultants, op basis van de lokale gemeentelijke situatie, per vorm de voor- en nadelen en consequenties van de organisatorische, juridische, fiscale, financiële en personele aspecten in beeld. De wijze waarop een gemeente invulling wenst te geven aan deze aspecten bepaalt uiteindelijk welke vorm het meest geschikt is. Om die reden dient voorafgaand aan de keuze van een beheer- en exploitatievorm tevens een visie ten aanzien van deze aspecten te worden opgesteld. Krimpen aan den IJssel Onlangs voerde Hospitality Consultants voor de gemeente Krimpen aan den IJssel een quickscan uit naar het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties in de gemeente. Het eerste deel van het onderzoek betrof een benchmark om inzicht te krijgen in de prestaties van de verschillende sportaccommodaties. Op basis van deze vergelijking kon Hospitality Consultants exploitatieverbeterende maatregelen aanbevelen. In het tweede deel van de quickscan zijn per beheervorm de voor- en nadelen en consequenties voor de gemeente Krimpen aan den IJssel inzichtelijk gemaakt. Op basis hiervan zijn aanbevelingen gedaan voor de optimalisering van de exploitatie en het beheer van de Krimpense sportaccommodaties middels een interne verzelfstandiging van tenminste het zwembad en de binnensportaccommodaties. Het wijzigen van de beheer- en exploitatievorm biedt dan een oplossing om dergelijke kosten in de exploitatie te reduceren of zelfs te elimineren. 7
door Joop Scherpenzeel Leeftijds- en herkomstmigratie bij buitensportverenigingen De overheidsuitgaven aan sport in Nederland bedragen volgens het CBS ruim 1,6 mrd waarvan ruim driekwart door gemeenten werd besteed aan de realisatie en instandhouding van sportaccommodaties. Juist in tijden van bezuinigingen is het van belang dat gemeenten de lokale sport- en beweegbehoeften regelmatig toetsen aan hun sportbeleid en beoordelen in hoeverre de accommodatiecapaciteit daar nog optimaal op afgestemd is. Het eenvoudigweg opheffen van structurele overcapaciteit levert de hoogste besparing op maar voorkomt tevens de mogelijkheden van herbestemming voor andere, wellicht meer gewilde takken van sport. Daarom geniet een functieverandering de voorkeur waarbij de vrijkomende ruimte en middelen geheel of deels worden ingezet voor het faciliteren van andere sport- en beweegbehoeften met een beter evenwicht tussen exploitatiekosten en maatschappelijk rendement. Inzicht in sportbehoeften Structureel inzicht in de veranderende behoeften aan spor tvoorzieningen is van groot belang. Zo is op nationaal niveau bekend dat het aantal beoefenaars van voetbal, hockey en atletiek afgelopen jaren toenam, terwijl dit van tennis en diverse binnensporten afnam. Een verwachting van de toekomstige behoeften kunnen we opstellen op basis van inzicht in de kenmerken van zowel de beoefenaars als de demografische en economische ontwikkelingen in een specifiek gebied. Inwonersverschillen komen het sterkst tot uitdrukking op wijkniveau. Veranderingen in de behoeften zijn dan ook het best zichtbaar bij voorzieningen met een wijkgericht verzorgingsgebied. Casus middelgrote gemeente Hospitality Consultants heeft voor een middelgrote, hoog stedelijke gemeente de behoefte aan buitensportvoorzieningen onderzocht in zowel 2008 als 2012. Het aantal buitensportlocaties is relatief groot en zowel centraal als perifeer gesitueerd. Conform de nationale trend nam van 2008 tot 2012 het aandeel beoefenaars van voetbal toe en van tennis af. Doordat het inwonertal in die periode licht toenam, bleef het aantal beoefenaars van tennis stabiel. In alle overige takken van buitensport toonden de ledentallen een zeer geringe afname met uitzondering van atletiek waar zich een geringe toename voordeed. Zeer in tegenstelling tot de nationale trend nam het aantal beoefenaars van hockey met meer dan 10% af; een structureel tekort aan veldcapaciteit lag hieraan mede ten grondslag. Beoefeningsbereidheid naar wijk en leeftijd Door het onderzoek niet alleen op gemeenteniveau maar ook op wijkniveau uit te voeren, kwamen zowel in 2008 als in 2012 grote verschillen in de 8
Juist in tijden van bezuinigingen is het van belang dat gemeenten de lokale sport- en beweegbehoeften regelmatig toetsen aan hun sportbeleid. beoefeningsbereidheid aan het licht die niet door de nabijheid van voorzieningen kon worden verklaard. Voor beide jaren geldt dat: De wijk met het hoogste aandeel buitensportbeoefenaars viermaal zoveel beoefenaars heeft als de wijk met het laagste aandeel. Wijken met een laag aandeel buitensportbeoefenaars een hoge bevolkingsdichtheid en etniciteit hebben. Wijken met een hoog aandeel buitensportbeoefenaars een hoge score op alle leeftijdscategorieën hebben, hetgeen niet geldt voor wijken met een laag aandeel buitensportbeoefenaars. Voetbalbeoefenaars, waarvan overigens meer dan de helft jonger is dan twintig, mede dankzij een goede voorzieningenspreiding het meest gelijkmatig over de wijken verspreid zijn waarbij de nabijheid van de voorzieningen een belangrijke beoefeningsvoorwaarde lijkt. Hockeybeoefenaars, waarvan overigens meer dan twee derde jonger dan twintig is, zeer ongelijkmatig over de wijken verdeeld zijn waarbij de nabijheid van voorzieningen geen hoge beoefeningsbereidheid garandeert. Tennisbeoefenaars, waarvan overigens minder dan één derde jonger dan twintig is, ondanks een goede voorzieningenspreiding ongelijkmatig over de wijken verdeeld zijn en de nabijheid van de voorzieningen geen hoge beoefeningsbereidheid garandeert (zie afbeelding). Dit laatste laat onverlet dat vanuit iedere wijk meer dan 66% lid is van de dichtstbijzijnde vereniging met uitzondering van de meest centrale wijken waarin dit in 2008/ 2012 25/22%, respectievelijk 53/55% bedroeg. Aanbevolen beleidswijzigingen De algemene uitkomsten van het onderzoek zijn in combinatie met het woningbouwprogramma, de bevolkings- en leerlingenprognoses, het WMO-kader en de sportnota verwerkt in een integrale visie op de gemeentelijke sportvoorzieningen. Aangevuld met de bevindingen van een overeenkomstig onderzoek naar binnensportvoorzieningen werden op basis hiervan maatregelen aanbevolen om de lopende sportstimuleringsprogramma s via onder andere de gerichte inzet van buurtsportcoaches en verenigingsondersteuning te optimaliseren voor de wijken en/of leeftijdscategorieën die achterbleven bij andere wijken en/of leeftijdscategorieën. Voor het voorzieningenaanbod op lange termijn werd onder andere aanbevolen om: enkele voetbalvoorzieningen te concentreren en de capaciteit beperkt te intensiveren; enkele tennisvoorzieningen samen te voegen en de totaalcapaciteit te beperken; de vrijkomende buitensportruimte deels te benutten voor uitbreiding van de hockeyvoorzieningen. De keuzes die de gegeven capaciteitsbenutting en bezuinigingstaakstelling hierin noodzakelijk maakten, konden op basis van het fundamentele onderzoek naar de feitelijke leeftijds- en herkomstmigratie objectief worden gemotiveerd waardoor transparantie en draagvlak gewaarborgd waren. 9
door Bart Koenders Column Alle ballen op de jeugd! Financiën nemen de overhand. In de laatste paar jaar zijn financiële afwegingen (lees bezuinigingen) zowel op landelijk als lokaal niveau eerder regel dan uitzondering. Alle cijfermatige analyses tonen aan dat de Nederland BV minder geld moet uitgeven, meer geld moet opbrengen en schulden moet aflossen. Of juist andersom. Het is een eeuwenoude (oké, decennia-oude) discussie die ook in het profvoetbal speelt. PSV kocht, met hulp van de gemeente, grote talenten die deze zomer met veel winst werden doorverkocht (Mertens, Strootman). In Rotterdam had men dat geld niet. Daar moest men door financiële nood kiezen voor de jeugd, en niet zonder succes. Belangrijk in dit succes is een heldere visie op de jeugdopleiding. Met de drive van betrokken individuen als katalysator levert Feyenoord inmiddels de meeste internationals aan Oranje. In potentie heeft Feyenoord dan ook geen problemen, maar juist een (spaar)potje voor de toekomst. Goed voorbeeld doet goed volgen. PSV speelt inmiddels met het jongste en meest Nederlandse team sinds tijden. Maar welke lering kan de Nederlandse overheid hier nu uit trekken? Feyenoord, en nu PSV, hebben een duidelijke visie, geven vertrouwen, durven te accepteren dat er soms een fout wordt gemaakt en maken betrokken mensen belangrijk voor de toekomst. Welke gemeente durft dit aan? Welke gemeente volgt? 10
Colofon Hospitality Consultants SWM Magazine is een uitgave van Hospitality Consultants, Amersfoort. Uitgave: Hospitality Consultants Redactie: Sandy Brouwer en Ton Rutten Oplage: 3.000 Uitgave: 2013, nummer 1 Vormgeving: Obidesign 2013, Hospitality Consultants Zonder uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de rechthebbenden, mag niets uit deze uitgave in welke vorm en op welke wijze dan ook, worden overgenomen of vermenigvuldigd. Hospitality Consultants kan niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden en/of drukfouten. Met de overname van de adviesactiviteiten van Andres cum suis is Hospitality Consultants verder gegroeid tot een gedegen partner die de omvang en de ervaring heeft om te adviseren in de meest uiteenlopende vraagstukken binnen het sociale domein. We zoeken voortdurend naar oplossingen die nieuwe mogelijkheden bieden voor een beter beleid en/of beheer van sport, welzijn en maatschappelijk vastgoed. Het exploiteren van multifunctionele accommodaties, verzelfstandigen van voorzieningen of organisaties en het herijken van tarieven & subsidies zijn slechts enkele voorbeelden van actuele thema s die kunnen bijdragen aan het versterken van het rendement op maatschappelijke voorzieningen. Hospitality Consultants kenmerkt zich door een strategische benadering te onderbouwen met operationele realiteit. Met ervaring en deskundigheid helpen we de verschillende partijen bij het vertalen van visie naar beleid. Van beleid naar concepten. En van concepten naar huisvesting, organisatie, beheer & exploitatie. Op gemeentelijk niveau maar ook op accommodatieniveau. Onze uitdaging en kracht liggen in het smeden van een duurzame samenwerking en synergie tussen alle partijen. Met als doel de dienstverlening nog beter op de behoeften aan te sluiten, vooral ook op de lange termijn. Onze adviseurs denken graag met u mee. Hospitality Consultants is onderdeel van Hospitality Group B.V Meer informatie 033-462 55 55 Contactpersonen Dick Leijen John Dommerholt Ton Rutten Joop Scherpenzeel Sander Kolk Bart Koenders Emmy van Montfoort 11
Hospitality Consultants Smallepad 13-15 / 3811 MG / Amersfoort Postbus 2186 / 3800 CD / Amersfoort Postbus 755 / 6200 AT / Maastricht Tel: +31 (0)33 462 55 55 info@hospitalityconsultants.nl 12 www.hospitalityconsultants.nl www.hospitality-interim.nl www.hospitalitydesign.nl