Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank is Senior Adviseur bij Accent Organisatie Advies.
Zonder risico geen rendement, maar hoeveel risico wilt u lopen? Risicomanagement staat steeds meer op de agenda van bestuurders en toezichthouders. Uiteraard geldt dit ook voor de bestuurders bij woningcorporaties. Maar hoe richt je nu adequaat risicomanagement in de organisatie in? In dit drieluik legt Frank van Egeraat uit wat er bij komt kijken om te komen tot goed risicomanagement bij een woningcorporatie. Risicomanagement krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht binnen de woningcorporatie sector 1. Redenen hiervoor zijn onder andere: De aard en omvang van de onzekerheden waarmee woningcorporaties rekening moeten houden, zijn in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Te denken valt aan onzekerheden op financiële markten (kredietcrisis, rente ontwikkelingen), onzekerheden in de vastgoedmarkt (dalende waardes van het vastgoed, stagnerende verkopen) en onzekerheden rondom het overheidsbeleid (heffingen, Novelle). Dit heeft de noodzaak voor goed risicomanagement vergroot. Overheid, toezichthouders en andere belangenhouders verlangen van woningcorporaties dat zij risico s op een effectieve en transparante wijze beheersen en daar verantwoording over afleggen. De sector is in de afgelopen jaren geplaagd door schandalen van diverse aard, die de roep om effectief risicomanagement hebben doen toenemen. In dit artikel, het eerste uit een drieluik, gaan wij in op de begrippen risico en risicomanagement en de betekenis daarvan voor woningcorporaties. Vervolgens beschrijven wij een raamwerk voor risicomanagement. Hierna zullen wij in deze en de komende twee publicaties dieper ingaan op een aantal risicomanagement concepten en modellen die corporaties kunnen toepassen bij het opzetten en inrichten van risicomanagement in hun organisaties. Inzicht in en begrip van deze concepten en modellen is belangrijk voor een efficiënte en effectieve inrichting van risicomanagement. Definitie van risico en risicomanagement Voordat wij het begrip risicomanagement definiëren, is het goed om stil te staan bij het begrip risico. Intuïtief hebben we allemaal een beeld bij wat risico is. Bij het begrip risico komen termen als onzekerheid, negatieve ontwikkelingen en ongewenste uitkomsten in ons op. Over het algemeen kunnen we legio voorbeelden geven van wat risico s zijn. Denk bijvoorbeeld aan fraude, fouten, ongunstige ontwikkeling van de rente of tegenvallende verkopen. Tegelijk weet ook iedereen dat het lopen van risico onlosmakelijk verbonden is met het ondernemen van activiteiten. Zonder het nemen van risico s zal een corporatie haar doelstellingen niet kunnen realiseren. 1 Risicomanagement: het cement van corporaties, Aedes-magazine 11/2009, pag. 22-25 ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 2
RISICO = NIET BEHALEN VAN DOELSTELLINGEN Een definitie van het begrip risico kunnen wij ontlenen aan een tweetal internationaal breed gedragen standaarden voor risicomanagement: de ISO 31000 standaard en het COSO Enterprise Risk Management Framework. In lijn met deze standaarden definiëren wij risico als: Het effect van onzekere gebeurtenissen op het behalen van doelstellingen Woningcorporaties hebben te maken met een veelheid aan onzekere gebeurtenissen (zowel intern als extern van oorsprong) die van invloed zijn op het al dan niet realiseren van hun doelstellingen. Doelstellingen kunnen worden gekenmerkt door verschillende aspecten (bijvoorbeeld financiële, sociale- of milieudoelen) en kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus (zoals strategisch-, organisatiebreed-, project-, product- of procesniveau). Een risico wordt vaak gekarakteriseerd door verwijzing naar de mogelijke gebeurtenissen, de oorzaken en gevolgen daarvan of een combinatie van deze drie. Een voorbeeld ter illustratie. Een corporatie loopt het risico dat in een bepaald jaar onverwacht veel huurders niet meer aan hun huurverplichtingen (kunnen) voldoen. De oorzaak kan liggen in een dalende economische ontwikkeling waardoor de werkloosheid toeneemt. De gevolgen laten zich raden: lager dan verwachte huurinkomsten, hogere inningskosten en mogelijk een noodzaak om voorgenomen investeringen te temporiseren. Bij het beoordelen van dit huurdervings-risico hoort een inschatting van zowel de oorzaken als de gevolgen: de kans op een toenemende werkloosheid, en de impact daarvan op de cash flow van de corporatie. Alle activiteiten die een corporatie uitvoert hebben een bepaalde mate van risico in zich. Het beheersen van die risico s is wat risicomanagement behelst. Risicomanagement omschrijven wij, wederom in lijn met internationaal erkende kaders, als: Een proces gericht op het identificeren en beoordelen van potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de corporatie, en deze risico s zodanig te beheersen dat deze binnen de risicobereidheid van de corporatie vallen, zodat een redelijke zekerheid bestaat ten aanzien van het behalen van de doelstellingen van de corporatie Kort samengevat: hoe beter het risicomanagement bij een corporatie ontwikkeld is, hoe beter de corporatie in staat is haar doelstellingen te realiseren. Deze corporaties hebben daardoor onder andere een hogere mate van stabiliteit en voorspelbaarheid van de financiële resultaten. Raamwerk voor inrichting van risicomanagement In de literatuur zijn verschillende modellen te vinden voor de inrichting van risicomanagement. Wij hanteren hierbij een eigen model geïnspireerd op verschillende standaarden en best practices. Het model kan als volgt gevisualiseerd worden: Vanuit de visie en missie van de corporatie bepaalt de corporatie haar strategische doelstellingen. Daaraan gekoppeld bepaalt de corporatie tevens welke strategie ze wil volgen ten aanzien van de risico s die ze loopt bij het nastreven van de strategische doelstellingen. De corporatie moet daarbij bepalen hoeveel risico ze wil lopen: de risicobereidheid. Om de strategische doelstellingen te behalen zal de corporatie sturen op het realiseren van bepaalde prestaties. Tegelijk zal de corporatie ook moeten sturen op het beheersen van de risico s die ze loopt. Door middel van het inrichten en uitvoeren van prestatie- en risicomanagement processen kan de corporatie de verbinding leggen tussen het realiseren van prestaties en het beheersen van risico s. Het fundament voor dit alles wordt gevormd door een risicobewuste cultuur waarin het gericht zijn op het ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 3
CULTUUR: FUNDAMENT VAN RISICOMANAGEMENT realiseren van prestaties hand in hand gaat met het beheersen van risico s. Daarnaast moet risicomanagement geborgd zijn in de organisatie. Hieronder gaan wij in op het fundament van goed risicomanagement: de cultuur van de organisatie. Hierbij zullen wij een model toelichten dat wij regelmatig inzetten om de cultuur en risico-acceptatie in een organisatie inzichtelijk te maken. Cultuur: fundament onder risicomanagement De cultuur binnen een organisatie heeft een grote invloed op de mate waarin een organisatie risico s neemt. De menselijke drijfveren van het management en personeel in de organisatie bepalen voor een belangrijk deel de cultuur binnen een organisatie, maar ook het gedrag ten aanzien van risico s. Hierover publiceerden wij eerder een artikel 2. Verschillende factoren vormen de menselijke drijfveren. Denk bijvoorbeeld aan opvoeding, genen, ervaringen en aan de omgeving waarin men leeft. Diverse wetenschappers hebben modellen ontwikkeld waarin de drijfveren van mensen worden beschreven en gecategoriseerd. Een van deze wetenschappers is de psycholoog C. Graves. De resultaten van zijn onderzoek bieden inzicht in de innerlijke filters waarmee we het leven interpreteren en begrijpen. Zijn onderzoek is door verschillende organisaties verder vertaald in modellen om inzicht te geven in de drijfveren van personen of de dynamiek in groepen of organisaties. Een voorbeeld van een dergelijk model is het model van Management Drives : 2 De relatie tussen risicomanagement en drijfveren, Accent Organisatie Advies, 2012, te vinden op: www.accentadvies.nl/overons/publicaties ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 4
Management Drives heeft testen ontwikkeld waarin de waarden en motivaties die een persoon zich tijdens zijn leven en loopbaan heeft eigen gemaakt, worden onderzocht en gekoppeld aan drijfveren. De drijfveren worden gerepresenteerd door verschillende kleuren. Het model van Management Drives onderscheidt zes kleuren. De drijfveren van een persoon zijn van invloed op de risico-acceptatie van die persoon. Onder risicoacceptatie verstaan we de mate waarin iemand risico s durft te nemen. In grote lijnen kunnen we verschillende niveaus van risico-acceptatie verbinden aan de kleuren uit het drijfverenmodel (zie bovenstaande figuur). Met deze typering van drijfveren en de daaraan gerelateerde risicoacceptatie is het interessant om te kijken naar organisaties en de risico s die door en in deze organisaties worden genomen. Als we bijvoorbeeld kijken naar de corporatiesector, dan waren de traditionele drijfveren bij corporaties Groen (maatschappelijk belang), Blauw (regelgeving) en Paars (hechte bedrijfscultuur en tradities). Na de verzelfstandiging van corporaties (minder directe invloed van de overheid), kwam ook een verschuiving van de drijfveren bij de bestuurders. De invloed van Geel, Rood en Oranje werd groter. Dit heeft bij de meeste corporaties geen negatieve gevolgen gehad (soms zelfs zeer positieve), maar bij een aantal werden de Rode en Oranje drijfveren te dominant. Steeds vaker werden commerciële projecten gestart. Het doel van deze projecten was in het algemeen het behalen van financiële voordelen die aan de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie ten goede zouden komen. De commerciële projecten impliceren echter ook grotere risico s. Door de Rode en Oranje drijfveren werd de risico-acceptatie te groot, met als gevolg financiële debacles en schade aan de reputatie van de sector. Conclusie In dit eerste van drie artikelen hebben wij het onderwerp risicomanagement geïntroduceerd. Dit onderwerp staat in toenemende belangstelling van corporaties. Er bestaan verschillende modellen om risicomanagement in te richten. Wij hanteren een model, geïnspireerd op internationale standaarden en best practices, dat de visie en missie van een corporatie als uitgangspunt neemt. Die visie en missie zijn vaak fundamenteel anders dan van een op winst gerichte organisatie. Daarom is het van belang het model toe te spitsen op de eigen organisatie. Een belangrijk fundament waarop adequaat risicomanagement rust, is de cultuur van de organisatie. De cultuur in de organisatie moet aansluiten bij een niveau van risico-acceptatie dat past bij de doelstellingen van de organisatie. In dit artikel zijn wij ingegaan op het model van Management Drives als methode om inzicht te krijgen in de cultuur en het niveau van risico-acceptatie in de organisatie. Inzicht in de drijfveren en de daaraan gerelateerde risicoprofielen kan bijdragen aan een beter bestuur van en een beter toezicht op organisaties. Niet beheersbare risico s kunnen hiermee worden voorkomen. Ook bij de samenstelling van een bestuur is het belangrijk om inzicht te hebben in deze drijfveren. Naast competenties en ervaring is het verstandig om ook de gewenste drijfveren in het profiel op te nemen. Een goede samenstelling en diversiteit van drijfveren in het bestuur zorgen voor een juiste countervailing power, hetgeen een zeer positief effect kan hebben op de resultaten van een organisatie. Vervolg In het tweede artikel van dit drieluik zullen wij ingaan op de organisatorische aspecten van goed risicomanagement, zoals het veel gehanteerde organisatieprincipe three lines of defence. Ook zullen het definiëren van een adequate risicostrategie en risicobereidheid aan bod komen. In het laatste artikel van dit drieluik komen het risicomanagement proces en de daarin gehanteerde methoden en technieken aan bod. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 5
ACCENT ORGANISATIE ADVIES Accent Organisatie Advies voert adviesopdrachten uit op het gebied Operational Excellence, Risicomanagement en Financieel Performance Management. Centraal in onze aanpak staat het duurzaam verbeteren van het rendement, door middel van efficiency verbetering, kostenreductie en risicobeheersingsprogramma's. De adviseurs van Accent Organisatie Advies zijn ervaren adviseurs uit de praktijk en helpen u het beste uit uw organisatie te halen. Wij doen dat op een praktische, betrokken en interactieve manier. Bij onze aanpak spelen de medewerkers in de organisatie een belangrijke rol en besteden wij aandacht aan gedrag en cultuur. Disclaimer Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Accent Organisatie Advies. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 6