Risicobewuste sturing, beheersing en verantwoording bij woningcorporaties

Transcriptie

1 Together you make the difference Risicobewuste sturing, beheersing en verantwoording bij woningcorporaties Over het borgen van risicomanagement in de beleidscyclus Auteur Drs. Frank van Egeraat RC Accent Organisatie Advies

2 De corporatiesector verkeert al enige jaren in onrustig vaarwater. Corporaties hebben de gevolgen van de economische recessie gevoeld. Daarbovenop kwam de verhuurderheffing, die een stevig gat in menig begroting sloeg. Nog nauwelijks bekomen van de consequenties daarvan wordt de sector geconfronteerd met grote veranderingen in weten regelgeving, die mede zijn ingegeven door een aantal ernstige incidenten die zich hebben voorgedaan. De eisen die de omgeving stelt aan de sturing, beheersing en verantwoording bij corporaties zijn sterk toegenomen, en het is niet te verwachten dat dit op korte termijn minder zal worden. Risicomanagement is één van de gebieden waaraan steeds hogere eisen gesteld worden. Corporaties en belanghebbenden bij de sector zijn zich steeds meer bewust van de risico s die corporaties kunnen lopen. Ook toezichthouders onderkennen dit. In het nieuwe risicobeoordelingsmodel van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW), dat inmiddels onderschreven wordt door het Ministerie van BZK en Aedes, neemt het risicomanagement bij een corporatie een centrale plaats in. Illustratief is verder het feit dat risicomanagement nu expliciet als één van de vijf kernprincipes van de nieuwe Governancecode Woningcorporaties is betiteld. Corporaties kunnen er niet meer omheen en zullen expliciet aandacht aan risicomanagement moeten geven. Steeds meer methoden en instrumenten doen hun intrede bij corporaties om risicomanagement concreet handen en voeten te geven. Helaas constateren wij vaak dat die methoden en instrumenten voer voor specialisten zijn. De toepassing ervan staat vaak relatief los van de reguliere strategische, tactische en operationele (vastgoed)sturing, beheersing en verantwoording van de corporatie. Hoe maak je risicomanagement écht onderdeel van de bedrijfsvoering en bedrijfscultuur? Daarnaast is de noodzaak hoog om de bedrijfsvoering van corporaties efficiënter in te richten en effectiever om te gaan met de middelen. Hoe kan een corporatie invulling geven aan risicomanagement zonder onnodig veel overheadkosten te creëren? Naar onze mening ligt de sleutel voor de beantwoording van deze twee vragen bij integratie van risicomanagement in de reguliere beleidscyclus. In dit artikel introduceren wij een model voor de inrichting van risicomanagement dat nauw aansluit bij de beleidscyclus van een corporatie. Door risicomanagement aan te laten sluiten op de reguliere beleidscyclus kan risicomanagement optimaal geïntegreerd worden met de strategische en tactische sturing en beheersing, de operationele uitvoering en de interne en externe verantwoording. Daardoor wordt risicomanagement niet iets wat erbij moet, maar een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Beleidscyclus van woningcorporaties Een veel gehanteerd onderscheid in de beleidscyclus bij woningcorporaties is het onderscheid tussen sturing, beheersing en verantwoording op de strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op het strategisch niveau staat de portefeuillestrategie centraal. Met het strategisch portefeuilleplan legt de corporatie de gewenste transformatie van de vastgoedportefeuille voor een periode van 10 à 15 jaar vast. Uitgangspunt voor het strategisch portefeuilleplan vormen de (maatschappelijke) doelstellingen van de corporatie, die onder andere afgeleid zijn uit een analyse van de toekomstige demografische en woningmarktontwikkelingen in het werkgebied, en de aansluiting van het bestaande bezit op de doelstellingen in termen van betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. Op het tactische niveau vertaalt de corporatie de portefeuillestrategie naar wijk- en complexplannen. Daarmee legt de corporatie vast hoe de beoogde transformatie van de portefeuille op deelportefeuille niveau gerealiseerd zal gaan worden, waarbij afwegingen ten ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI

3 Zonder risico geen realisatie van doelstellingen aanzien van voortgezette exploitatie, slopen, verkopen, renoveren en/of nieuwbouw gemaakt worden. De wijk- en complexplannen vormen de basis voor de uitvoering op operationeel niveau van de verhuur-, onderhoud- en verkoopactiviteiten alsmede voor de uitvoering van de projectplannen op het gebied van sloop en (ver)bouw. Risicomanagement: basisbeginselen In de basis is een risico het effect van een onzekere gebeurtenis op het behalen van doelstellingen. Woningcorporaties hebben te maken met een veelheid aan onzekere gebeurtenissen (zowel intern als extern) die van invloed zijn op het al dan niet realiseren van hun doelstellingen. Het lopen van risico is onlosmakelijk verbonden met het ondernemen van activiteiten. Zonder het nemen van risico s zal een corporatie haar doelstellingen niet kunnen realiseren. Risicomanagement is een proces gericht op het identificeren en beoordelen van potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de corporatie. Doel is deze risico s zodanig te beheersen dat deze binnen de risicobereidheid van de corporatie vallen. Daarmee hebben de corporatie en haar belanghebbenden meer zekerheid dat de corporatie de geformuleerde doelstellingen zal behalen. Hoe beter het risicomanagement bij een corporatie ontwikkeld is, hoe beter de corporatie in staat zal zijn haar doelstellingen te realiseren en hierop waar nodig bij te sturen. Deze corporaties hebben daarmee onder andere een hogere mate van stabiliteit en voorspelbaarheid van de financiële resultaten. De beleidscyclus is niet rond zonder een periodieke toets of de gestelde doelen gerealiseerd worden, en een bijsturing op de plannen of de uitvoering waar nodig. De hiervoor beschreven beleidscyclus is door RIGO beschreven in een veel toegepast sturingsmodel: de Beleids8Baan. Dit model beschrijft de verschillende onderdelen en stappen in het proces van sturing en verantwoording bij een corporatie op basis van de plando-check-act cyclus. In de figuur hierboven is de Beleids8baan weergegeven. Er bestaat een grote hoeveelheid methoden, technieken en instrumenten om risicomanagement vorm te geven. Daar ontbreekt het niet aan. De kunst is de juiste selectie daaruit te maken en de toepassing ervan te borgen in de reguliere beleidscyclus, zodat risicomanagement daadwerkelijk effectief bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen zonder als een overhead ervaren te worden. Integreren van risicomanagement in de beleidscyclus Zoals hiervoor aangegeven, start de reguliere beleidscyclus van een corporatie met het formuleren van de (maatschappelijke) doelstellingen die zij na wenst te streven. En zoals gesteld is risicomanagement erop gericht een corporatie (beter) in staat te stellen haar doelstellingen te realiseren. De relatie tussen de beleidscyclus en het proces van risicomanagement is daarom evident. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI

4 Om de verbinding tussen de beleidscyclus en het proces van risicomanagement te leggen, hebben wij een model voor de inrichting van risicomanagement ontwikkeld dat aansluit op de Beleids8baan. Dat model is hieronder afgebeeld. Hierna zullen wij de stappen in het model kort toelichten. Strategische risico s bepalen Het startpunt van zowel de strategische sturing als risicomanagement zijn de (maatschappelijke) doelstellingen van de corporatie, volgend uit het ondernemingsplan/missie. Die doelstellingen zijn van risico s en risicocategorieën waarmee corporaties geconfronteerd kunnen worden. Een deel van de strategische risico s laat zich vertalen in scenario s waarmee in de formulering van het portefeuilleplan rekening gehouden moet worden. Te denken valt aan risico s rondom de betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit van de portefeuille. Een ander deel van de risico s raakt wellicht niet direct aan het portefeuilleplan, maar kunnen wel het realiseren van de strategische doelstellingen van de corporatie bedreigen. Denk bijvoorbeeld aan financiële risico s, zoals renterisico, richtinggevend voor het strategisch portefeuilleplan. Het portefeuilleplan beschrijft wat de wens- en haalbare portefeuille is gegeven de marktvraag en het huidige bezit van de corporatie. Hieruit volgt de noodzakelijke transformatie om te komen tot de beoogde omvang en samenstelling van de vastgoedportefeuille op langere termijn. Integraal met dit proces kan de corporatie de strategische risico s rondom het behalen van de (maatschappelijke) doelstellingen in kaart brengen (een strategische risicokaart ). Deze strategische risico s kunnen worden bepaald aan de hand van een generiek raamwerk herfinancieringsrisico en liquiditeitsrisico. Maar ook operationele risico s kunnen soms desastreus zijn voor het vertrouwen in de corporatie, zoals een aantal fraude incidenten in het verleden hebben aangetoond. Risicobereidheid vaststellen Een belangrijke stap in risicomanagement is het formuleren van de risicobereidheid van de corporatie in relatie tot de gesignaleerde risico s, en het vertalen daarvan naar concreet beleid, kaders en richtlijnen. De risicobereidheid van een organisatie geeft uitdrukking aan de aard en ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI

5 Risicomanagement integreren in reguliere processen omvang van de risico s die een organisatie bereid is aan te gaan bij het realiseren van haar bedrijfsdoelstellingen. De risicobereidheid kan uitgedrukt worden in financiële termen, zoals een minimaal noodzakelijk geachte rentedekkingsgraad, solvabiliteit, liquiditeit, of leencapaciteit. De risicobereidheid heeft vaak ook een kwalitatieve dimensie, waarmee de corporatie uitdrukking kan geven aan aspecten als de kenmerken van het vastgoed, de maatschappelijke bijdrage en de reputatie van de corporatie. Een belangrijke vraag bij het bepalen van de risicobereidheid is hoe dicht de corporatie langs de rand van de criteria van onder andere WSW en de Autoriteit Woningcorporaties kan en wil opereren. Anders gezegd, wat is de minimale financiële flexibiliteit die de corporatie na wil streven. Dit vormt belangrijke input voor het bepalen van het portefeuilleplan. Als blijkt dat de beoogde portefeuille niet realiseerbaar is binnen de door de corporatie vastgestelde financiële kaders, dan kan stapsgewijs via verschillende scenario s een portefeuilleplan uitgewerkt worden dat wel haalbaar is binnen de risicobereidheid van de corporatie. Beleid, afwegingskaders en richtlijnen uitwerken Vanuit de geïdentificeerde strategische risico s en de vastgestelde risicobereidheid werkt de corporatie relevant beleid, afwegingskaders en richtlijnen uit ter beheersing van de risico s. Dit zijn bij voorkeur geen afzonderlijke beleidsdocumenten, kaders of richtlijnen, maar deze worden zo veel als mogelijk geïntegreerd in bestaand beleid. Te denken valt aan financiële sturingskaders, afwegingskaders voor investeringen, treasury of verbindingen (de welbekende statuten ), maar ook facetten van het streefhuurbeleid en het onderhoudsbeleid zijn van belang voor de beheersing van de risico s. Daarnaast zijn er beleid en richtlijnen die gericht zijn op de beheersing van specifieke risico s, zoals een informatiebeveiligingsbeleid of een fraude- en integriteitsbeleid. Operationele risico s identificeren en beheersmaatregelen treffen Op het operationele niveau heeft de corporatie processen ingericht voor verhuur, onderhoud, verkoop en (ver)bouw, maar ook voor administratie, financiële sturing, HR en communicatie. Binnen de operationele processen kunnen zich verschillende risico s manifesteren, van administratieve fouten, vertraging in de uitvoering van activiteiten, storingen in de ICT omgeving tot interne of externe fraude. Het is van belang om bij de uitvoering van de processen de risico s te onderkennen en voldoende maatregelen (key controls) te treffen om de risico s te beheersen. Het opstellen van zogenaamde risk & control frameworks kan daarbij helpen. Ook dit hoeft geen activiteit op zich te zijn, maar kan heel goed geïntegreerd worden binnen bestaande activiteiten van corporaties om te komen tot een betere sturing en beheersing, zoals initiatieven op het gebied van Lean Management en Operational Excellence. Risico s bewaken en rapporteren Voor een effectieve sturing is het hebben van kwalitatief goede informatie van belang. Dat geldt ook voor de beheersing van risico s. Risicomanagement is gebaat bij een systematiek van rapporteren op basis van een eenduidige set parameters en indicatoren. Ook hier is integratie met de reguliere beleidscyclus van een corporatie mogelijk. Soms kunnen indicatoren met betrekking tot bijvoorbeeld de portefeuillesturing ook indicaties van (verhoogd) risico geven. Een samenhangende rapportage, bijvoorbeeld in de vorm van een dashboard, kan dan behulpzaam zijn. Risicomanagement evalueren en herijken Voor het evalueren van het risicomanagement kan de corporatie vaak steunen op reeds aanwezige informatiebronnen. Ook hier geldt dat integratie met de reguliere beleidscyclus gewenst en mogelijk is. Naast de reguliere interne rapportages valt daarbij te denken aan de management letter van de accountant, het visitatierapport of de oordeelsbrieven van sectorinstituten als WSW. Maar soms is een specifieke beoordeling nodig, zoals een diepgaande audit op de beheersing van de IT omgeving, een analyse van de gevolgen van eventuele stress situaties (bijvoorbeeld een scherpe stijging of daling van de rente) of een beoordeling van eventuele frauderisico s. Op basis van deze bronnen kan de corporatie het risicomanagement periodiek evalueren en herijken waar nodig, waarmee de cyclus rond is. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI

6 Conclusie In dit artikel hebben we een model gepresenteerd waarmee een corporatie het proces van risicomanagement aan kan laten sluiten op de reguliere beleidscyclus binnen de organisatie. Er valt veel te winnen met het integreren van risicomanagement in de beleidscyclus. In de praktijk zien wij vaak dat de strategische, tactische en operationele sturing, beheersing en verantwoording rondom het wonen de kern van de corporatie en het risicomanagement relatief los van en ver uit elkaar uitgevoerd worden. Aan de ene kant zijn er de managers Strategie en Beleid, Asset Managers, en/of de managers Vastgoed en Wonen die zich concentreren op het wonen. Aan de andere kant zien we de rol van risicomanagement vaak belegd bij een afdeling Finance & Control. De verbinding tussen deze twee werelden kan verstevigd worden door risicomanagement in te bedden in de reguliere management verantwoordelijkheid en daarmee in de reguliere beleidscyclus. Hierdoor wordt risicomanagement meer een natuurlijk onderdeel van de sturing, beheersing en verantwoording van een corporatie, en draagt het optimaal bij aan het realiseren van de (maatschappelijke) doelstellingen van de corporatie. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI

7 ACCENT ORGANISATIE ADVIES Accent Organisatie Advies voert adviesopdrachten uit op het gebied Operational Excellence, Risicomanagement en Financieel Performance Management. Centraal in onze aanpak staat het duurzaam verbeteren van het rendement, door middel van efficiency verbetering, kostenreductie en risicobeheersingsprogramma's. De adviseurs van Accent Organisatie Advies zijn ervaren adviseurs uit de praktijk en helpen u het beste uit uw organisatie te halen. Wij doen dat op een praktische, betrokken en interactieve manier. Bij onze aanpak spelen de medewerkers in de organisatie een belangrijke rol en besteden wij ook aandacht aan gedrag en cultuur. Disclaimer Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Accent Organisatie Advies. ACCENT ORGANISATIE ADVIES, JULI