Implementatieplan Kwaliteitszorg Academies Geactualiseerde versie januari 2007 Beschrijving opdrachtgever Stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg opdrachtnemer A. Voets, senior beleidsadviseur LIC, Team Kwaliteit link met andere kaders Beleidskader Kwaliteitszorg Kwaliteit is van iedereen (2005) korte samenvatting Beschrijving van de stapsgewijze aanpak waarmee de implementatie van het beleid kwaliteit is van iedereen wordt aangepakt. geldend voor Avansbreed looptijd Tot vaststelling van nieuw kwaliteitsbeleid. Verwacht najaar 2016. type kader Instrument Actualiteit Oranje: Verouderd. Programma herijking kwaliteitszorg is hiermee bezig Colofon datum 24 januari 2007 auteurs A. Voets status Geactualiseerd t.o.v. versie uit 2006 vaststelling Stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg Avans
Implementatieplan Kwaliteitszorg Academies Geactualiseerde versie januari 2007 Colofon datum 24 januari 2006 auteurs A. Voets versie 06. 42 status Geactualiseerde versie 2
Inhoudsopgave Bijlage 1 11 2 1 Actualisering 3 2 De opdracht 3 3 Huidige en gewenste situatie 5 3.1 Huidige situatie 5 3.2 Gewenste situatie/doel implementatie 5 4 Implementatie 5 4.1 Succesvoorwaarden 6 4.2 Twee niveaus 6 4.3 Actoren en Rollen 6 4.3.1 Raad van bestuur 6 4.3.2 Stuurgroep integrale kwaliteitszorg 6 4.3.3 Team kwaliteitszorg LIC 6 4.3.4 Directies Academies 7 4.3.5 Kwaliteitszorgcommissies 7 4.3.6 Adviseurs kwaliteitszorg vanuit het LIC 7 4.3.7 Helpdesk 7 4.4 Instrumenten 7 5 Implementatieplan 8 5.1 De stappen 9 5.1.1 Stap 1: Quick and dirty 9 5.1.2 Stap 2: ontwikkelen instrumenten 9 5.1.3 Stap 3: uitvoering 9 5.1.4 Tijdspad 9 5.2 De organisatie 10 5.3 Informatie en communicatie 10 5.4 Tijd en planning 11 5.5 Kwaliteit 5.6 Geld 11 11 Bijlage 1 12
1 Actualisering Het implementatieplan kwaliteitszorg Academies is nu een jaar geleden beschreven. In deze geactualiseerde versie is het oorspronkelijke plan hier en daar up-to-date gebracht. Daarnaast worden schuin gedrukt actuele ontwikkelingen en nieuwe actiepunten geformuleerd. 2 De opdracht In het beleidskader Kwaliteitszorg Kwaliteit is van iedereen (2005) staat over de kwaliteitszorg zowel van Avans als geheel als van de Academies het volgende: Ter bevordering van de transparantie van het interne systeem wordt de volgende opzet gehanteerd. Deze opzet geldt zowel voor de hogeschool als geheel, als voor academies en diensten. Kwaliteitszorgsysteem Kwaliteitszorg(beleids)plan Kwaliteitshandboek Kwaliteitsplannen Kwaliteitszorgsysteem Kwaliteitszorg(beleids)plan Beschrijft het kwaliteitszorgbeleid: de wijze van vaststelling van de gewenste resultaten, de inrichting van de kwaliteitszorg en de wijze van resultaatverantwoording. Kwaliteitshandboek Beschrijving van de wijze waarop de academie op systematische wijze aandacht schenkt aan kwaliteitsborging. Kwaliteitsbewaking: door het benoemen van probleemeigenaren en het vastleggen van procedures, richtlijnen en werkafspraken voor controleren, evalueren en verbeteren; Kwaliteitsverbetering: door het evalueren van de kritische aspecten, het analyseren van de resultaten en het doorvoeren van de gewenste veranderingen. Kwaliteitsplannen. 1. Meerjarenplan Overzicht van de kwaliteitsborging van alle activiteiten in een periode van 6 jaar. Inclusief periodieke diagnose mbv audits. 2. Jaarplan (verbeterplan). Planning van activiteiten en treffen van personele en materiële voorzieningen voor de uitvoering van de kwaliteitsbewaking en het onderhoud van het kwaliteitsplan. (beleidskader Kwaliteitszorg 2005-2006, pagina 11) De stuurgroep Kwaliteitszorg Onderwijs heeft zich ten doel gesteld te zorgen dat iedere Academie uiterlijk eind 2006 een kwaliteitszorgsysteem heeft. Dit vanuit de opdracht die de
stuurgroep heeft om de regie te voeren over de inrichting van een kwaliteitszorgsysteem voor Avans. De stuurgroep Kwaliteitszorg Onderwijs is opgegaan in de stuurgroep Integrale kwaliteitszorg. Deze stuurgroep heeft de regierol overgenomen. Dit implementatieplan geeft aan hoe de stuurgroep de regie in dit proces zal gaan voeren.
3 Huidige en gewenste situatie 3.1 Huidige situatie Op dit moment (okt. 2006)hebben alle Academies een kwaliteitszorgplan. Deze plannen zijn verschillend omdat de Academies geput hebben uit verschillende formats. De voormalige Hogeschool s-hertogenbosch had een format voor een kwaliteitsbeleidsplan en een handboek, gebaseerd op INK wat met name door de Academies in s-hertogenbosch werd gebruikt. De voormalige Hogeschool Brabant kende per faculteit verschillende formats. Deze formats waren deels gebaseerd op INK, deels gebaseerd op EFQM. Bij de visitaties die in 2004, 2005 en 2006 gehouden zijn in verband met de accreditaties zijn er geen onvoldoendes gevallen op het onderwerp kwaliteitszorg (wel in een enkele keer op facetniveau). 1 De verwachting is echter dat het onderwerp kwaliteitszorg bij toekomstige accreditaties een zwaarder accent zal krijgen (zie o.a. de speech van Dittrich op het NVAO-congres april 2005). 3.2 Gewenste situatie/doel implementatie 1. Alle academies hebben een functionerend kwaliteitszorgsysteem wat gebaseerd is op een kwaliteitszorgplan, een handboek en kwaliteitsplanning. Dit doel wordt bereikt eind 2006. Dit houdt in dat de Academies die nu geen kwaliteitszorgsysteem hebben eind 2006 dit wel moeten hebben. Oktober 2007: dit doel is bereikt 2. Het kwaliteitszorgsysteem van iedere Academie voldoet aan de kaders die gesteld zijn in het Avans beleidskader Kwaliteitszorg. Dit doel wordt bereikt uiterlijk 2008 4 Implementatie 1 Overigens is hier en daar ook op facetniveau een goed gescoord.
4.1 Succesvoorwaarden Wanneer wordt een kwaliteitszorgsysteem een werkend systeem? Daarvoor moet het voldoen aan de volgende voorwaarden Het faciliteert alle betrokkenen om de goede dingen te doen en de dingen goed te doen Het faciliteert alle betrokkenen om zelf te kunnen bepalen/vaststellen of de dingen goed gedaan worden. Deze twee eisen zijn in het Avans beleidskader kwaliteitszorg geconcretiseerd in een plan van eisen voor een kwaliteitszorgsysteem op Academies ( beleidskader kwaliteitszorg Avans 2005-2006, pag. 9 en 10- zie bijlage). Concreet betekent dat dat bij de implementatie geborgd moet worden dat: Het systeem van kwaliteitszorg nauw aansluit bij de organisatieopzet en de werkwijze van de Academies; Het systeem van kwaliteitszorg alle relevante processen bestrijkt; Het systeem van kwaliteitszorg nauw aansluit bij de doelen die Avans zich in zijn geheel stelt en de doelen die iedere Academie c.q. opleiding zich stelt (interne verantwoordingsfunctie); Het systeem van kwaliteitszorg nauw aanluit bij de externe verantwoordingsfunctie zoals Accreditatie. 4.2 Twee niveaus Bij de implementatie is het van belang om rekening te houden met de twee niveaus in de organisatie: Het bestuurlijke niveau, de directies. Zij bepalen de richting (= de doelen) en de inrichting van de organisatie waar kwaliteitszorg ingebed zal moeten worden. Het uitvoerende niveau, meer specifiek de projectleiders kwaliteitszorg of de voorzitter van de kwaliteitszorgcommissie van de Academie. In deze commissie wordt vaak het beleidsplan en het handboek opgesteld die daarna ter vaststelling aan de directie aangeboden worden. 4.3 Actoren en Rollen 4.3.1 Raad van bestuur De Raad houdt toezicht op de implementatie van de kwaliteitszorg via de P&C cyclus 4.3.2 Stuurgroep integrale kwaliteitszorg Deze stuurgroep heeft de regie over het implementatieproces. De stuurgroep heeft in dit proces ook de rol om het management mee te nemen in de implementatie o.a. door het management te informeren en te motiveren. 4.3.3 Team kwaliteitszorg LIC Het team bestaat voor een groot gedeelte uit adviseurs kwaliteitszorg. Het team neemt de regie over het uitvoeringsproces en vult die rol in door instrumenten ter beschikking te stellen (formats) en door een platform in te stellen van coördinatoren kwaliteitszorg waar aan kennisdeling en kenniscirculatie gedaan kan worden.
4.3.4 Directies Academies De directies van Academies hebben de rol om een werkend kwaliteitszorgsysteem in hun Academie te implementeren en te onderhouden. Daarnaast hebben zij na de implementatie de rol om op basis van de resultaten die voortkomen uit het kwaliteitszorgsysteem verbetering door te (laten) voeren. 4.3.5 Kwaliteitszorgcommissies 2 Zij hebben de rol om een kwaliteitszorgsysteem te ontwikkelen. Daarnaast hebben zij na de implementatie de rol om de medewerkers te ondersteunen bij het uitvoeren van de PDCAcyclus en het management te informeren over de resultaten van de kwaliteitszorg. 4.3.6 Adviseurs kwaliteitszorg vanuit het LIC Zij hebben de rol om bij iedere Academie te adviseren over het concrete kwaliteitszorgbeleidsplan voor die Academie 3. 4.3.7 Helpdesk Tijdens en na de implementatie zal een vorm van helpdesk ingericht moeten worden voor kleine, snel te beantwoorden vragen (cf. ondersteuning accreditatiecoördinatoren). Binnen het LIC wordt dit afgestemd met de Academieconsultants. Deze hepldesk zal ingericht moeten worden binnen het LIC 4.4 Instrumenten Bij de implementatie zijn er twee soorten instrumenten nodig: Instrumenten op bestuurlijk niveau in de vorm van een voortgezet MD traject voor directeuren van Academies (en diensteenheden). In dit traject zal aandacht besteed worden aan de verbinding tussen organisatieopzet en kwaliteitszorg op Academieniveau. Vanuit de stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg zal deelgenomen worden aan de voorbereiding van dit traject. In het MD-traject voor High Potentials is inderdaad aandacht besteed aan het denken in termen van processen. Instrumenten op uitvoerend niveau in de vorm van een Avansbreed format voor beleidsplannen en handboeken. Een werkgroep binnen het team kwaliteitszorg ontwikkelt dit format Het doel is om te komen tot één format voor heel Avans dat in ieder geval borgt dat alle relevante processen genoemd staan. Vergeleken met de eerdere formats hebben zich twee belangrijke ontwikkelingen voorgedaan: 1. Op Avansniveau is het systeem van doelen, indicatoren en verantwoording via Maraps ingevoerd. Dat betekent dat de verbinding tussen processen, resultaten en doelen helderder omschreven moet worden dan in de huidige handboeken het geval is 2 Niet iedere Academie heeft een kwaliteitszorgcommissie of hoeft er een te hebben. Dan moet echter wel de taken van deze commissie op een andere manier in de Academie belegd zijn. 3 Nog onduidelijk is of deze vorm van advisering tot het basis- of het pluspakket gaat behoren. Als deze vorm van advisering tot het pluspakket gaat behoren zou de stuurgroep een rol kunnen hebben in het vinden van budget op Avans-niveau om Academies te faciliteren
2. Avans-breed is gekozen voor een combinatie van INK en BSC. 4 Deze combinatie moet goed vertaald worden in de handboeken. Bij de ontwikkeling van de formats zullen, via de ontmoetingsplaats kwaliteitszorg, de projectleiders/voorzitters commissies kwaliteitszorg betrokken worden. De formats zijn vastgesteld door de stuurgroep. Zij zijn echter nog niet goed gecommuniceerd naar de Academies. 5 Implementatieplan 4 Daarbij wordt BSC gebruikt voor de aansturing; INK wordt gebruikt als diagnose-instrument.
5.1 De stappen 5.1.1 Stap 1: Quick and dirty Allereerst zullen de Academies die nog geen Kwaliteitszorgplan hebben en die in 2006 gevisiteerd moeten worden een plan moeten maken. Daarbij kan ieder van de al binnen Avans gebruikte formats gehanteerd worden. Dit plan en de uitwerking wordt vervolgens beoordeeld in een audit op het kwaliteitszorgsysteem. 5 Alle Academies hebben nu een kwaliteitsplan; de audit hierop moet nog uitgevoerd worden bij de PABO. Is gepland in april 2007. 5.1.2 Stap 2: ontwikkelen instrumenten Het gaat hierbij om het management development traject en om de ontwikkeling van formats. Zowel bij het MD-traject als bij het ontwikkelen van formats is het belangrijk dat het hierbij gaat om een interactief proces waar (gedeelten van) het management en de kwaliteitszorgcoördinatoren van Academies bij betrokken zijn. Voor het ontwikkelen van de instrumenten wordt de periode van september tot december 2005 gebruikt voor ontwikkeling en testing zodat per 1-1-2006 de instrumenten klaar staan. Bij deze instrumenten wordt ook een onderhoudsplan geleverd. De formats zijn vastgesteld, maar nog niet goed gecommuniceerd. Interactie heeft nog niet plaatsgevonden. Het MD-traject zal opgesteld worden in samenspraak met de voorbereidingsgroep. In het MD-traject voor high potentials is kwaliteitszorg/processturing aan de orde geweest. 5.1.3 Stap 3: uitvoering Iedere Academie kan tussen 1-1-2006 en 31-12-2008 het nieuwe format invoeren, corresponderend met de eigen verbetercyclus op het kwaliteitszorgplan. Hiervoor wordt per Academie adviseurs -capaciteit ter beschikking gesteld en bij het uitvoeringstraject wordt ook een helpdeskfunctie ingericht. We constateren in de uitvoering dat directeuren nog geen verbinding leggen tussen businessplannen, MARAPs en het kwaliteitssysteem van hun Academie. Het lijken twee aparte circuits. Verbinding van beiden (eigen Kwazosysteem en Maraps) zou de transparantie als de werking van het kwaliteitszorgsysteem verbeteren. 5.1.4 Tijdspad In het voorgaande zit een grof tijdspad van Quick en dirty: 3 academies, uiterlijk eind 2006. Is gerealiseerd. Ontwikkeling instrumenten: tot 1-1-2006. Is gedeeltelijk gerealiseerd. Uitvoering: 2006 tot 2008 Dit tijdpad zal in de komende tijd verder uitgewerkt worden. Van iedere stap zal een deelproject gemaakt worden dat ter instemming wordt voorgelegd aan de stuurgroep kwaliteitszorg. Dit moet nog gebeuren. 5 Iedere Academie die dit nog niet heeft gehad kan tussen 2006 en 2008 naar eigen keuze een audit op het kwaliteitszorgsysteem laten uitvoeren. De betrokken directies zijn hierover geïnformeerd.
5.2 De organisatie Zoals uit het voorgaande duidelijk blijkt wordt de implementatie van het kwaliteitszorgsysteem via het nieuwe format dicht tegen de gewone beleidscyclus van Academies aangelegd. Het implementatieplan zelf heeft dan weliswaar een langere tijdsduur, maar het biedt iedere Academie de gelegenheid de implementatie van het nieuwe format te laten sporen met de eigen beleidscyclus rond het kwaliteitszorgsysteem van de Academie. Gezien bovenstaand kan het implementatieplan vorm krijgen met zoveel mogelijk gebruikmaking van bestaande structuren en kan de organisatie ervan lean and mean " ingericht worden. De Avansbrede regie op dit plan ligt bij de stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg. De stuurgroep zal vanuit deze regierol bijdragen aan het MD-traject van Avans-directeuren. De stuurgroep zal de formats vaststellen en aan de Academies ter beschikking stellen. De communicatie met het management van Academies zal verlopen via het netwerk O&K. Het programmamanagement ligt bij een lid van het team Kwaliteitszorg LIC en bij de trekker van de ontmoetingsplaats Kwaliteitszorg 6. Het programmamanagement heeft tot taak de formats te (laten) ontwikkelen en te bespreken met de projectleiders van de Academies. Daarnaast heeft het programmamanagement de taak om ondersteuning te bieden bij de implementatie van de nieuwe formats in de kwaliteitszorgsystemen van de Academies zowel op aanvraag als via het inrichten van een helpdesk. De communicatie met de projectleiders zal verlopen via de ontmoetingsplaats kwaliteitszorg. De Academiedirecties zijn verantwoordelijk voor het tijdig plannen van de implementatie van de nieuwe Avans-formats in hun kwaliteitsplannen. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor de aansturing van hun projectleiders Kwaliteitszorg (c.q. voorzitters commissies kwaliteitszorg). De directie rapporteert aan de RvB hierover via de MARAPS. De projectleiders kwaliteitszorg van Academies zijn verantwoordelijk voor het implementeren van de Avans-formats in het kwaliteitszorgsysteem van hun Academies. De projectleiders rapporteren aan hun directies. De projectleiders verstrekken aan het programmamanagement informatie en documenten waaruit blijkt dat de implementatie conform de eisen is uitgevoerd. Het team kwaliteitszorg van het LIC en de adviseurs kwaliteitszorg hebben tot taak tijdig de nieuwe formats te ontwikkelen en de helpdesk in te richten. De adviseurs kwaliteitszorg tot slot hebben de taak de Academies op aanvraag te adviseren en ondersteunen bij de implementatie. 5.3 Informatie en communicatie Voor deze implementatie wordt gebruik gemaakt van de bestaande informatiekanalen: 6 Voor het programmamanagement wordt 0.2 FTE uitgetrokken.
Van stuurgroep naar directies: het netwerk O&K Van stuurgroep naar RvB: het reguliere overleg Van programmamanagement naar projectleiders: via ontmoetingplaats kwaliteitszorg en via de helpdesk. 5.4 Tijd en planning 5.5 Kwaliteit 5.6 Geld Het implementatieplan start najaar 2005 en is afgelopen uiterlijk 1-1-2009. Voor de ontwikkeling van instrumenten is de periode tot 1-1-2006 uitgetrokken. De instrumenten zijn uiterlijk 1-3-2006 vastgesteld. Dit is gebeurd. Tussen 1-3-2006 en 31-12-2008 kan iedere Academie in eigen tempo het Avans format implementeren. Hoe stimuleren we dit? 1. Jaarplan en meerjarenplanning opvragen van de Academies. Langs deze planning scannen of en hoe het kwaliteitszorgsysteem in de praktijk functioneert. Advies geven aan de Academies 2. Formats bespreken in ontmoetingsplaats. Evt. scholingstrajectje uitzetten. 3. Bij directeuren: bespreken hoe zij de verbinding kunnen maken tussen businessplannen/ MARAPs en het eigen kwaliteitszorgsysteem. Er wordt een helpdesk ingericht. Het format zal voldoen aan de volgende kwaliteitseisen: Het voldoet aan de eisen van het accreditatiekader. Het voldoet aan de eisen van het beleidskader Avans: Kwaliteit is van iedereen. Het geeft een volledig overzicht van alle relevante processen waar de Academies eigenaar van zijn. Programmamanagement: 1-1-2007 tot 31-12-2008: 0.2 FTE. 300 klokuren a 40 12.000 Communiceren en doorontwikkelen formats: 60 klokuren a 40 2.400 Inrichting helpdesk 40 klokuren a 40 2.400 Totaal: 16.800 Bijlage 1
Plan van eisen kwaliteitszorgsysteem Academies Om de resultaten te bereiken die zijn afgeleid van de SBF s in hoofdstuk 3 heeft elk organisatieonderdeel een kwaliteitszorgsysteem in werking dat voldoet aan de volgende eisen 7. Resultaatgerichtheid Elke academie/dienst werkt met de beleids- en operationele planning en controlcyclus. Elke academie hanteert het accreditatiekader van het NVAO voor de inhoudelijke sturing en beoordeling van de bacheloropleiding(en). Er wordt gewerkt met succesbepalende factoren, te behalen resultaten en prestatieindicatoren. Klantgerichtheid Bij het formuleren van te behalen resultaten, bij evaluaties en het maken van verbeterplannen betrekt: Elke academie in elk geval studenten, beroepenveld en interne klanten; Elke academie de externe partners 8 die betrokken zijn bij onderwijs en/of examinering; Elke dienst heeft in elk geval een interne klant. Kwaliteit is ieders verantwoordelijkheid Kwaliteit is van iedereen; van alle medewerkers en ook van alle studenten. Verantwoordelijkheden zijn helder en eenduidig omschreven. Verantwoordelijkheden zijn zoveel mogelijk neergelegd bij resultaatverantwoordelijke teams. Elke medewerker is bereid en bekwaam om de kwaliteitsdoelen te realiseren. De leidinggevende gaat voorop in zorg voor kwaliteit. Kwaliteitszorg is van elkaar leren : samenwerken en actieve deelname is een noodzaak Beoordeling van evaluatieresultaten en verbetermaatregelen hebben een breed draagvlak. Bij de interne oordeels- en besluitvorming wordt extern vergelijkingsmateriaal gebruikt evenals, zo mogelijk, het oordeel van onafhankelijke externe deskundigen. Kwaliteitszorg draagt op deze wijze bij tot een lerende organisatie op alle niveaus. Kwaliteitszorg gaat uit van respect Zowel bij het bepalen van de normen en resultaten, als bij het uitvoeren van metingen wordt respectvol met de betrokkenen omgegaan. Ook in de rapportages en resultaatbesprekingen wordt respect t.a.v. de betrokkenen getoond; dit blijkt o.a. uit het respecteren van de privacy van respondenten, uit de wijze waarop men omgaat met medewerkers die fouten gemaakt hebben, uit de wijze waarop men de resultaten bekend maakt en bespreekt. Niet alleen het voorkomen van fouten is belangrijk, maar vooral de les die geleerd wordt uit de gemaakte fouten. Kwaliteitszorg is systematisch Kwaliteitseisen (doelen, normen, criteria) zijn mede gebaseerd op periodieke externe analyses en (regelmatige) contacten met externe relaties. Processen en resultaten worden in samenhang beoordeeld in relatie tot de kwaliteitseisen. 7 8 Mede gebaseerd op de kwaliteitsmanagementprincipes uit ISO 9000-2000. Kunnen ook buitenlandse partnerinstellingen zijn.
Accreditatievoorbereiding is ingepast in het interne kwaliteitszorgsysteem van een academie. Elk proces is cyclisch In elk proces 9 zijn de onderdelen (ontwerp), planning en voorbereiding, uitvoering en monitoring evenals evaluatie en verbetering herkenbaar. Voor de inrichting, evaluatie en verbetering van het kwaliteitszorgsysteem en de organisatie wordt het INK-managementmodel gehanteerd. In het meerjarenplan en het jaarplan is zichtbaar hoe dit cyclische proces onderhouden wordt. Kwaliteitszorg is transparant Duidelijk is wat en hoe er gemeten wordt en welke normen gelden Duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Alle beleidskaders (incl. criteria) en werkprocessen zijn voldoende gedocumenteerd. Alle kwaliteitsmetingen en verbetermaatregelen zijn voor iedereen controleerbaar Bovenstaande eisen gelden niet alleen t.a.v. de kwaliteitsbewaking van de operationele werkprocessen maar ook als het gaat om de kwaliteit van projecten voor vernieuwing, ontwikkeling en verbetering. De wijze waarop aan deze criteria is voldaan is zichtbaar gemaakt in het kwaliteitszorgsysteem 10 per academie of dienst. 9 Elk organisatieonderdeel onderscheidt twee (gekoppelde) hoofdprocessen: inrichting en realisatie. 10 Een kwaliteitszorgsysteem bestaat uit de onderdelen: kwaliteitszorgplan, kwaliteitshandboek, meerjarenplan, jaarplan.