interact o interact scorecard tm differentiating organisations thru people
Inleiding In toenemende mate worden organisaties met wijzigende omgevingsfactoren geconfronteerd. Dit zijn o.a. toenemende internationale concurrentie, sociale en politieke factoren en niet in het minst technologische veranderingen. Na de uitvinding van de telefoon in 1876, werd deze door velen afgedaan als een wetenschappelijk speelgoed van weinig waarde. Welke onderneming kan er nu nog zonder? Het Internet als evolutie daarop, is niet alleen een veel gebruikt communicatiemedium maar is tevens een belangrijke bron van informatie. Nog geen 40 jaar geleden kenden we nagenoeg iedere concurrent. Momenteel openen Internetzoekmachines markten over de gehele wereld en maken tot nu toe onbekende concurrenten hun entrée in uw markt. Markten als Oost Europa en vooral Azië ontwikkelen zich in een rap tempo, hierbij aangevoerd door China. Wat gaat de eenwording van Europa uiteindelijk voor u betekenen? Organisatieveranderingen zijn niet tegen te houden. In een steeds hoger tempo zullen deze zich gaan aandienen. Het is dan ook meer dan ooit zaak om deze niet alleen het hoofd te bieden maar ook te leren benutten. Om te groeien zullen organisaties zintuigen moeten ontwikkelen voor zich aandienende veranderingen. Zo niet dan zullen zij in een reaktieve mode blijven steken en het nazien hebben op hun proaktieve concurrent. De succesvolle bedrijven zullen hebben geleerd om veranderingen te integreren in het beleid en continue te managen. Dit, in tegenstelling tot ad-hoc reageren. InterACT Consultancy heeft een lange ervaring en beproefde instrumenten om koers te geven aan veranderingen met als uiteindelijk doel rendementsverhogingen voor uw organisatie. Een van deze instrumenten is de InterACT Scorecard. interact scorecard - 1 -
Wat is de InterACT Scorecard? Velen zijn inmiddels bekend met de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton. Deze en zijn minder bekende variant, de Value Based Scorecard, hebben binnen veel organisaties een zinvolle aanzet gegeven tot verbeteringen. Afbeelding 1: De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton Na zelf enige tijd de Balanced Scorecard te hebben toegepast, ontstond de behoefte aan een instrument welke nog meer gefocusseerd is op de gedragszijde van organisaties. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van de InterACT Scorecard. De InterACT Scorecard is een inmiddels beproefd en krachtig analysemodel dat het mogelijk maakt om in een redelijk korte tijd een duidelijk en gedetailleerd beeld over een organisaties aan haar management te kunnen verschaffen. De InterACT Scorecard kijkt hoe uw organisatie zich gedraagt ten aanzien van een groot aantal deelaspecten. Het laat zien wat de sterke punten en de (verborgen) interact scorecard - 2 -
zwakke punten van uw orgnisatie zijn. Er ontstaat zicht op de positie van de organisatie ten opzichte van die factoren (KSF) die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een onderneming. Gewapend met deze kennis is het management in staat om gerichte corrigerende akties te ondernemen. Vervolgens kunnen prestatie-indicatoren (PI) worden gesteld waardoor het managen van de daadwerkelijke veranderingen per deelgebied mogelijk wordt gemaakt. In principe nemen we alleen die kritieke succesfactoren in ogenschouw, die op de één of andere wijze, hoe indirect ook, beïnvloed kunnen worden door het management. Hierbij leidt de gedachte dat de aanpak van enkele hoofdzaken beduidend meer resultaat biedt dan het streven alle verbeteringspunten aan te pakken. Een zeer krachtig instrument De InterACT Scorecard is een zeer krachtig meetinstrument. Het is meer dan alleen een grafisch weergegeven momentopname van uw organisatie en laat zich dan ook niet vergelijken met enige (al dan niet softwarematig uitgevoerde) quick scan. Het InterACT Scorecard analysemodel bestaat uit drie delen: 1 De resultaten van een uitgebreide enquete welke grafisch wordt weergegeven in een radardiagram. 2 De resultaten van een lange reeks diepteinterviews met uw medewerkers. 3 Een reeks aanbevelingen om een aanzet te geven tot verbeteringen binnen uw organisatie Een analyse middels de InterACT Scorecard behoedt organisaties voor symptoombestrijding. Maar al te vaak worden in organisaties symptomen tot oorzaken verheven omdat men niet bekend is met de veel dieper liggende oorzaak. interact scorecard - 3 -
Een ieder weet dat er in symptoombestrijding eerder nieuwe gevaren schuilen dan dat enig zinvol resultaat wordt geboekt. Doordat de InterACT Scorecard zich met name richt op het vinden van de kernproblematiek wordt de basis gelegd voor een werkelijk effectief verbetertraject. De InterACT Scorecard richt zich op rendementsverhoging van uw duurste asset : uw medewerkers Vrijwel iedere organisatie gebruikt een financieel besturingsmodel, waarin zeer begrijpelijk de medewerkers als belangrijkste kostenfactor zijn opgenomen. Tenslotte zijn zij verreweg het duurste productiemiddel van een organisatie. Is het daarom niet uiterst zinvol om bij rendementsverhogingen ons te richten op juist de effectiviteit van de medewerkers? De InterACT Scorecard analyseert die factoren binnen de organisatie die direct en indirect invloed hebben op het rendement van medewerkers. Dit kunnen zijn een niet voldoende passende leiderschapstijl, onvoldoende of onvolledige communicatie, onvoldoende persoonlijk leiderschap, te hoge productgerichtheid, een te lage mate van binding met de organisatie, een te lage mate van lerende organisatie enz. In totaal onderzoekt de InterACT Scorecard 25 cruciale factoren. interact scorecard - 4 -
Wat wordt gemeten? De InterACT Scorecard analyseert zowel de harde kant als de zachte kant van de organisatie. Onder de harde kant bedoelen we de aanwezige structuren, processen en systemen. Onder de zachte kant verstaan we de menselijke (gedrags)factor. Het zijn uw medewerkers zelf die hun gezichtspunten hierover geven. Het meten van gezichtspunten (of percepties) betekent dat de gegeven antwoorden niet goed of fout kunnen zijn, maar een weerspiegeling vormen van de opvattingen van de vele respondenten. Door deze veelvoud aan responses, gevolgd door een aantal diepte-intervieuws ontstaat een zeer betrouwbaar en zo objectief mogelijk beeld van de opvattingen binnen de organisatie. De aandachtspunten. De InterACT Scorecard concentreert zich in hoofdlijnen op de aspecten leiderschap, persoonlijk leiderschap van de medewerkers, klantgerichtheid /- tevredenheid, innovatief vermogen en Human Resource. Dit alles afgezet tegen de missie en visie van de organisatie. Concreet meet de InterACT Scorecard het percentage antwoorden afwijkend van helemaal oneens tot helemaal eens (schaal 1 t/m 6) met betrekking tot de volgende deelaspecten: Visie/Missie: Bepalend voor het bestaansrecht, het levensdoel van de organisatie, de richting waarin een organisatie zich beweegt en voor de mate waarin een organisatie zich ontwikkelt is de visie van haar leider(s). Van belang is of deze visie gedeeld wordt, aansluit op de missie en in hoeverre deze missie gedragen wordt door de medewerkers. Doelstellingen: Voortvloeiend uit de visie stelt de onderneming zich doelstellingen. De mate waarin de doelstellingen van de organisatie bekend en helder zijn en interact scorecard - 5 -
de mate waarin medewerkers hieraan confirmeren, is medebepalend voor het bereiken hiervan. Strategische planning: De wijze waarop strategische richtingen uitgezet worden en hoe dit vertaald wordt naar (deel)aktieplannen bepaalt de effectiviteit van de uitvoering. Leiderschapstijlen: Van belang is te weten welke leiderschapstijlen overheersen binnen een organisatie en de mate waarin deze optimaal effectief zijn voor het behalen van de doelstellingen. Communicatie verticaal: Zonder een effectieve verticale communicatie is het niet mogelijk om een organisatie te informeren en te enthusiasmeren over doelstellingen, planning en voortgang. Afstemming/Commuincatie horizontaal: In een organisatie is een optimale communicatei en afstemming ten aanzien van taken en processen tussen relevante partijen het uitermate belangrijk. Des te beter de afstemming des te minder het aantal niet-productieve uren. Persoonlijke benadering: De effectiviteit en kwaliteit van benadering van medewerkers horizontaal en vertikaal is medebepalend voor de mate van samenwerking, buy-in met opdrachten, motivatie etc. Teamwerk: De mate waarin collega s en afdelingen effectief samenwerken, bereid zijn om elkaar te helpen en elkaar versterken. Coaching: de behoefte aan en de bereidheid van leidinggevenden of andere medewerkers tot het ondersteunen en aansturen van anderen op een wijze die bijdraagt aan diens kennis en kunde. Persoonlijk leiderschap: de mate waarin medewerkers zich gemotiveerd voelen, taakstellend zijn voor zichzelf en hun aktiviteit als zo belangrijk beschouwen dat zij bereid om een hoge mate van energie aan te wenden. Van belang is hierbij ook dat zij zich verantwoordelijk voelen voor het door hen geleverde resultaat. Flexibiliteit: meet het vermogen en de bereidheid van de organisatie en zijn medewerkers om zich aan te passen aan veranderende marktbehoeften en wijzigende omgevingsfactoren. interact scorecard - 6 -
Klantgerichtheid: Een organisatie bestaat tengevolge van haar klanten in welke vorm dan ook. Onderzocht wordt de mate waarin de organisatie zich richt op haar afnemers en de mate van servicebereidheid. Marktinformatie,-kennis: de benutting en inzet van informatie/ informatiesystemen die bijdragen aan het verbeteren van de positie in de externe (competitieve) omgeving. Leverancier/partner cooperatie: De mate van samenwerking en de benutting van wederzijdse kennis tussen de organisatie en haar leveranciers / partnerorganisaties Product- cq dienstafstemming: de mate waarin het product-/dienstenaanbod aansluit op de huidige en toekomstige klantenbehoeften. Productinnovatie: de mate waarin de organisatie het innovatieproces beheerst en bestuurt ten aanzien van toekomstige productontwikkeling. Kennismanagement: De methodieken en structuren om in de organisatie aanwezige kennis optimaal te behouden, aan te vullen, te verkrijgen, te ontsluiten en te benutten. Procesinnovatie: de mate waarin de organisatie continue in staat is om verbeteringen aan het interne proces door te voeren. Systemen: de aanwezigheid en bruikbaarheid van de aanwezige systemen. Tevens een benchmarq. Processen: de effectiviteit van de huidige processen. Kwaliteit: - Benchmarq op diverse aspecten van de organisatie en producten ten aanzien van relatieve kwaliteit. - de mate van aanwezigheid en toepassing van de TQM gedachte. Competenties: het aansluiten van persoonlijke kennis en vermogen op de toegewezen/aangenomen taken. Training/opleiding: de mate waarin de organisatie voorziet in verdere ontwikkeling van haar medewerkers middels training en opleiding. Beloning: Onderzocht wordt de mate waarin de medewerkers hun beloning in lijn achten met hun werkzaamheden. HR Strategie: Bepaalt in hoeverre is de HR strategie een logische afgeleide is van de de doelstellingen van de organisatie. interact scorecard - 7 -
Afbeelding 2: Fase 1 - Het InterACT Scorecard radardiagram Het proces 1 - Enquête InterACT Consultancy doet een voorstel aan de opdrachtgever inzake een enquête. Dit behelst een begeleidend schrijven, een klein aantal open vragen en een lijst met meerkeuze vragen. Deze laatste wordt samengesteld uit ca 260 voorbereidde vragen, waaruit, optimaal afgestemd op de aard van de organisatie, een keuze wordt gemaakt van 160 vragen. interact scorecard - 8 -
Na goedkeuring door de opdrachtgever wordt de totale enquête gepresenteerd aan een representatief aantal medewerkers uit alle lagen van de onderneming (zie tabel 1). Dit kan door InterACT Consultancy worden uitgevoerd. Een andere mogelijkheid is dat de eigen, vooraf goed geinstrueerde, managers deze aan hun personeel overhandigen. De vragenlijsten dienen thuis in alle rust te worden ingevuld. De ingevulde lijst wordt geretourneerd aan InterACT Consultancy. De resultaten zijn volledig confidentieel en niemand anders dan de InterACT medewerkers hebben toegang tot deze gegevens. Dit bevordert de eerlijkheid van antwoorden en dus de kwaliteit van het onderzoek. Aantal deelnemers / duur onderzoek Het aantal deelnemers moet een voldoende representatieve sample (n) van het totaal aantal medewerkers van de totale te onderzoeken organisatie of divisie (populatie) vormen. Concreet houdt dit in: Populatie Aantal deelnemers Duur onderzoek 50 149 medewerkers n = 50 16 dagen 150 249 n = 75 19 dagen 250-400 n = 100 22 dagen 400+ n = 25% van totale populatie i.o. tabel 1 2 - Analyse Nadat alle vragenlijsten retour zijn ontvangen worden de gegevens verwerkt en kan een eerste beeld gevormd worden over de organisatie. Vervolgens wordt een grafische weergave gemaakt door middel van een radargrafiek (figuur 2, blz VII). interact scorecard - 9 -
Hierdoor ontstaat een zichtbaar beeld over de resultaten voor elk van de eerder beschreven aspecten. 3 - Interviews De InterACT Scorecard onderscheidt zich van andere analyse methodieken door haar grondigheid. Behalve de kwantitatieve resultaten, zoals gepresenteerd in de InterACT Scorecard radardiagram, wordt door de consultants van InterACT een groot aantal diepteinterviews met een representatieve doorsnede van de respondenten gehouden. Het doel van deze interviews is om een gefundeerd inzicht te krijgen in de dieperliggende redenen achter de kwantitatieve resultaten uit de enquete. Eerst na deze fase is er een werkelijk zicht op de causale verbanden die geleid hebben tot de uitkomsten van de enquete. 4 - Conclusies en aanbevelingen De resultaten in de InterACT Scorecard en de bevindingen uit de interviews, leiden tot conclusies en aanbevelingen voor verbeterpunten die in een rapport worden samengevat. Dit rapport wordt eerst aan de opdrachtgever voorgelegd. Deze besluit welke aktie vervolgens genomen gaat worden. Normaal volgt hierop een presentatie aan het overige management. Wanneer deze de conclusies en aanbevelingen onderschrijft en zich eigenaar hiervan voelt, is de organisatie klaar om tot implementatie over te gaan. interact scorecard - 10 -
Opties op de InterACT Scorecard. De InterACT Scorecard is een volledige analyse. Het kan echter voorkomen dat onze opdrachtgevers een specifiek fenomeen binnen de organisatie onderzocht willen hebben. Wij bieden daarom de volgende opties: 1. Klantenspecifieke Scorecard. Hierbij wordt een geheel op de wensen van onze opdrachtgever afgestemde Scorecard geproduceerd. Dit omvat een speciaal voor de opdrachtgever geproduceerde vragenlijst, verdere uitwerking etc. De grafische presentatie is conform de InterACT Scorecard radardiagram. 2. Aanvullende deelaspecten. Deelaspecten die niet standaard met de InterACT Scorecard gemeten worden, kunnen optioneel worden toegevoegd. 3. Rapportage per afdeling of divisie. Hierbij wordt de eindrapportage per onderneming aangevuld met gelijkvormige (deel)rapportages per gewenste afdeling, divisie etc. Met name indien een specifieke afdeling afwijkend acteert van de rest van de organisatie, kan een bencmarqing zeer behulpzaam zijn. 4. Hulp bij het implementatieproces. InterACT Consultancy biedt vele specialisten binnen vrijwel iedere discipline. Wij kunnen derhalve een zeer doeltreffende ondersteuning bieden bij het implementatieproces. 5. Driedaagse training Veranderingsprocessen effectief managen. Deze training geeft een praktische handleiding inzake de uitvoering van een implementatieproces interact scorecard - 11 -
Implementatie van de bevindingen De InterACT Scorecard is een beproefd en betrouwbaar instrument welke een solide basis biedt voor een veranderingsproces dat door de opdrachtgever zelf wordt uitgevoerd. Ten allen tijde kan een beroep worden gedaan op InterACT Consultancy om te voorzien in ondersteuning bij het implementatieproces. Dit kan in de rol van procesbegeleider, coach, trainer of interim manager. InterACT Consultancy beschikt over eigen specialisten binnen diverse disciplines. Daarnaast zijn wij een partnerorganisatie van diverse gerenommerde ondernemingen in binnen- en buitenland waaronder ook Oost Europa en de USA. Dit zijn o.a. GITP Management Consulting te Doorn, Cap Gemini Interim Professionals te Utrecht, Solutions in Polen en Majer Strategies in de USA. interact scorecard - 12 -
Appendix 1 Praktijkvoorbeeld : Rendementsverhoging/cultuurverandering De klant Een grote divisie van een multinationale onderneming. Drie jaar geleden is deze van moederorganisatie gewisseld waardoor tevens een merger plaats vond met een nieuwe zusterorganisatie. De organisatiecultuur liet zich omschrijven als beschermend en niet dynamisch. De uitdaging De door de nieuwe directie ambitieus gestelde doelstellingen worden niet gerealiseerd. De onderneming is voornemens af te slanken. Onze oorspronkelijke opdracht is ondersteuning bij verbetersessies. Het resultaat Op ons nadrukkelijk verzoek is aangevangen met een eerste analyse door middel van een scorecard meting. De uitkomst hiervan resulteerde in een volledig andere aanpak dan de door de organisatie aanvankelijk beoogde. Door meer inzicht is eerst ingezet op verandering van leiderschapsstijlen. Op coachende wijze is gewerkt met eerst het topmanagement en vervolgens het middlemanagement. Middels training en workshops zijn ontbrekende competenties aangevuld. De organisatiestructuur is gewijzigd, waardoor onder andere een afname in hierarchische lagen plaatsvond. Medewerkers worden nu aangemoedigd (en zijn nu ook bereid) om meer persoonlijke verantwoording te nemen. De wijzigende leiderschapsstijl en de toenemende mate van zelfmanagend gedrag resulteren (langzaam) in een sterkere organisatiecultuur. De dynamiek, flexibiliteit en klantgerichtheid zijn merkbaar toegenomen waardoor de concurrentiepositie zichtbaar verbetert (behoud en uitbouw van bestaande klanten en toename in nieuwe klanten). interact scorecard - 13 -
Inmiddels werkt de organisatie volledig zelfstandig aan het doorzetten en fine tunen van (verdere) verbetertrajecten. interact scorecard - 14 -
Appendix 2 Behoefte aan afslanken of herstructureren? Veel organisaties zetten verandertrajecten pas in als de noodzaak hiertoe zich hard begint aan te kondigen. Hier dringt de analogie zich op met het reeds lang bekende lek in het dak, welke uiteindelijk pas gedicht wordt als door een heftig noodweer reeds veel ongemak en extra schade zijn ontstaan. Voor organisaties rest in dergelijke gevallen de greep naar de middelen afslanking of re-engineering (herstructurering) als redmiddel voor de organisatie. Of dit besluit uiteindelijk de werkelijke positieverbetering zal opleveren is echter zeer de vraag. Uit onderzoek is gebleken ca. tweederde van afgeslankte ondernemingen in twee jaar een volgende afslanking moest ondergaan. Een enquête onder CEO s van grote ondernemingen wees uit dat na afslanking minder dan de helft hun doelstellingen van kostenverlaging hadden gehaald. 74% van de managers van afgeslankte ondernemingen gaf aan dat het vertrouwen en de produktiviteit waren gedaald. Uit een enquete onder ca. 1700 ondernemingen bleek ca. 70% een reengineeringsproject te hebben uitgevoerd. Helaas rapporteerde 85% van de bedrijven geen of weinig voordelen te hebben genoten. De onderzoekers constateerden dat re-engineering alleen onvoldoende was om gewenste veranderingen teweeg te brengen. Een conlusie is dat zowel re-engineering, afslanking als TQM programma s slechts zin hebben als deze met een fundamentele mentaliteitsverbetering gepaard gaan. De geslaagde uitvoering van deze programma s, alsmede de daaruit resulterende effectiviteit van de activiteiten van de organisatie, zijn mede afhankelijk van het feit of de verbeteringsstrategie al dan niet is ingebed in een organisatiecultuurverandering. Het veranderen van organisatiecultuur vergt veel tijd. Een goed inzicht in de percepties binnen de organisatie en dientengevolge continue lichte aanpassingen en het permanent managen van de organisatiecultuur zijn dan ook medevereisten voor haar voortbestaan. (Cameron & Quinn 1999) interact scorecard - 15 -
Voor meer informatie kunt u zich wenden tot uw InterACT Consultancy kontaktpersoon: Bert M. van der Linden Bsc MBA Mobiel: +31 (0)629319046 Email: linden@interactconsult.com www.interactconsult.com interact scorecard - 16 -