ONTWIKKEL ASSESSMENT TOEGEPASTE PSYCHOLOG IE Ella Fransen
INHOUDSOPGAVE 1.0 Inleiding... 3 1.1 Vertrouwelijkheid... 3 1.2 Organisatie... 3 1.3 Doelstelling Talent-management-programma... 4 2.0 Competentiematrix en gebruikte testen... 5 2.1 Interview... 5 2.2 Rollenspel... 5 2.3 Persoonlijkheidsvragenlijst... 6 2.4 Kritisch redeneren test... 7 2.5 Postbaksimulatie... 7 3.0 Assessment rapport... 8 3.1 Algemene indruk kandidaat... 8 3.2 Besluitvaardigheid... 8 3.3 Organisatieloyaliteit... 9 3.4 Aanpassingsvermogen... 10 3.5 Stressbestendigheid... 10 3.6 Samenwerken... 11 4.0 Persoonlijk ontwikkeladvies... 12 4.1 Besluitvaardigheid... 12 4.2 Aanpassingsvermogen... 13 4.3 Samenwerken... 13 5.0 Bronnenlijst... 14 6.0 Bijlagen... 16 2
6.1 Bijlage 1 Competenties en gedragsindicatoren... 16 6.1.1 Besluitvaardigheid... 16 6.1.2 Organisatieloyaliteit... 16 6.1.3 Aanpassingsvermogen... 16 6.1.4 Stressbestendigheid... 16 6.1.5 Samenwerken... 17 1.0 INLEIDING Dit ontwikkeladviesrapport is, in opdracht van de HRM academie van *naam organisatie*, geschreven door het Assessmentbureau ***. Dit rapport geeft de resultaten weer van mevrouw M. Dit ontwikkelassessment is bij mevrouw *achternaam* afgenomen om te kijken op welke wijze zij zich verder kan ontwikkelen binnen de *naam organisatie*. Bij het formuleren van dit ontwikkeladvies is rekening gehouden met de eisen en context van de organisatie en het opleidingsprogramma. In dit rapport krijgt u eerst informatie over de vertrouwelijkheid en de gebruikersvoorwaarden van dit rapport. Ook wordt er een beeld geschetst van de *naam organisatie* en de doelstelling van het Talent-management-programma wordt besproken. Vervolgens krijgt u informatie over de samenstelling van het assessment programma. Daarna worden de resultaten van het assessment besproken en wordt een ontwikkeladvies gegeven. 1.1 VERTROUWELIJKHEID Bij het afnemen van het assessment en het opstellen van deze rapportage heeft de assessor de beroepscode van het Nederlands Instituut van Psychologen ( NIP ) gevolgd. Dit betekent dat de vier basisprincipes verantwoordelijkheid, integriteit, respect en deskundigheid gewaarborgd zijn (Nederlands Instituut van Psychologen, z.d.). Alle gegevens in dit rapport dienen strikt vertrouwelijk te worden behandeld. Voor het verstrekken van dit rapport aan derden dient toestemming te zijn gegeven door mevrouw M. De geldigheidsduur van dit rapport is twee jaar. Nadat er twee jaar zijn verstreken kan dit rapport niet meer worden gebruikt voor de doelstelling van dit assessment. Dit rapport kan alleen worden gebruikt om inzicht te krijgen in de ontwikkelbaarheid van mevrouw. Dit betekent dat dit rapport niet gebruikt kan worden voor andere doelstellingen, zoals selectie. 1.2 ORGANISATIE *naam organisatie* is van oudsher een bureaucratische organisatie. Ze staat voor vrede en veiligheid, in eigen land en daarbuiten. Het motto is dan ook altijd en overal inzetbaar voor vrede en veiligheid. De kernwaarden van *naam organisatie* zijn: strijdbaar en prestatiegericht, professioneel en loyaal, betrokken en betrouwbaar. De bijzondere taken van de *naam 3
organisatie* hebben ervoor gezorgd dat de opleiding en training van individuele militairen en samengestelde eenheden niet in alle situaties kunnen worden uitbesteed. Dit heeft tot gevolg dat *naam organisatie*, meer dan andere werkgevers in Nederland, haar medewerkers zelf opleidt om hen de vereiste specifieke kennis, vaardigheden en attitude bij te brengen. Er wordt op dit moment veel aandacht besteed aan de thema s: Ontwikkeling en Diversiteit binnen *naam organisatie*. Vanuit *naam organisatie* worden er ontwikkelingsmogelijkheden aangeboden. Er moet wel een goede reden zijn om deze ook daadwerkelijk te mogen volgen. Er is binnen de cultuur van *naam organisatie* weinig ruimte om fouten te maken. Er heerst een open cultuur met weinig conflicten en veel vertrouwen in elkaar (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, z.d.). 1.3 DOELSTELLING TALENT-MANAGEMENT-PROGRAMMA Sinds enkele jaren is er binnen *naam organisatie* een programma ontwikkeld waar talenten in de organisatie voor in aanmerking kunnen komen. Doel van het programma is om de veelbelovende werknemers die nog geen uitgesproken specialisatie en organisatieonderdeel hebben gekozen, toch de ruimte te geven voor een investering in hun ontwikkeling en loopbaan. Kern is het dat het hoger opgeleide medewerkers betreft met ambitie en een uitstekende beoordeling van hun leidinggevende. Het programma is voor een belangrijk deel gericht op het ontwikkelen van de volgende competenties: Besluitvaardigheid, organisatieloyaliteit, aanpassingsvermogen, stressbestendigheid en samenwerken. Deze competenties gelden voor iedere werknemer in een burgerfunctie binnen de *naam organisatie*. De duur van het programma is twee jaar. In totaal zijn de werknemers ongeveer 60% bezig met hun functionele ontwikkeling en 40% met hun persoonlijke vorming (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, z.d.). 4
2.0 COMPETENTIEMATRI EN GEBRUIKTE TESTEN Hieronder ziet u de testmatrix. Hierin leest u welke testen zijn gebruikt en welke competenties daarmee worden gemeten. De vijf competenties die getest worden, zijn aangeleverd door het ontwikkelprogrmma van de HRM academie. Voor de gedragsindicatoren wordt u verwezen naar bijlage 1. Elk van de competenties wordt door minstens twee verschillende testen getest. Daarnaast worden de testen beschreven. Testmatrix Kritisch Redeneren Test Postbak simulatie Besluitvaardigheid Gedragsgericht Interview Organisatieloyaliteit Persoonlijkheisvragenlijst (NPV-2) Rollenspel Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Samenwerken Bij een psychologische test wordt op een gestandaardiseerde wijze een eigenschap van de kandidaat gemeten met behulp van een set van opgaven. Die opgaven zijn zo opgebouwd dat de antwoorden van de deelnemer uitspraken mogelijk maken over die eigenschap. Tests kunnen in kort tijdsbestek informatie geven over belangrijke psychologische aspecten. Ook bieden de tests inzichten in aspecten die soms niet uit het curriculum vitae of een sollicitatiegesprek zijn te halen. De informatie over de deelnemers is betrouwbaar door de gestandaardiseerde wijze van afname en beoordeling. Hierdoor kunnen de deelnemers op objectieve wijze worden vergeleken (Smit, Verhoeven, & Driessen, 2006, p. 78). 2.1 INTERVIEW Het interview is het meest gebruikte instrument in selectieprocedures. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te geven. Ten eerste is het een efficiënte methode om op gemakkelijke wijze veel informatie over de kandidaat te verkrijgen. Ten tweede kan er op eenvoudige wijze informatie worden verkregen op verschillende onderdelen. Tot slot valt het interview eenvoudig te combineren met andere doelen in een selectieprocedure zoals het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden. De waarde van het gestructureerde interview hangt nauw samen met de kwaliteiten en de aanpak van de interviewer. Om vaardigheden te meten zijn competentiegerichte vragen geschikt, waarmee naar ervaringen uit het verleden wordt gevraagd. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de beste voorspeller van toekomstig gedrag of prestaties in het verleden liggen (Smit et al., 2006, p 63). Tijdens het interview is de STARtechniek toegepast. Hierdoor krijgt de assessor een gedetailleerd beeld van het gedrag van de kandidaat in het verleden (Smit et al., 2006, p 69). Door de STAR-techniek toe te passen wordt er criteriumgericht ingegaan op het criteriumrelevant gedrag uit het verleden. Dit zorgt ervoor dat de structuur van het gesprek verbetert en de validiteit verhoogt (Smit et al., 2006, p 170). Met het interview worden in dit assessment de competenties organisatieloyaliteit en stressbestendigheid gemeten. 5
2.2 ROLLENSPEL De praktijksimulatie wordt vaak gebruikt als praktijkopdracht. Het principe is dat de kandidaat een rol krijgt toegewezen. Die rol past bij de functie waarnaar de kandidaat solliciteert. Een voordeel hiervan is dat de kandidaat zijn nieuwe rol kan ervaren. In de praktijksimulatie kan hij zijn eigen stijl en keuzes in aanpak laten zien. Dit geeft een beeld van zijn vaardigheden en zijn stijl. De functie van de rollenspeler is onder andere het creëren van een context waarin de kandidaat zijn kwaliteiten kan laten zien. De rollenspeler is erop getraind om op basis van instructies zo te reageren op vragen en handelingen van de kandidaat, dat er vaardigheden worden opgeroepen. De kandidaat kan dan worden beoordeeld (Smit et al., 2006, p. 74). Om onjuistheden bij het waarnemen, interpreteren en bij het geven van een score te voorkomen en hiermee de betrouwbaarheid te waarborgen is het ORCWE proces door de beoordelaar gehanteerd. Hiermee is er op een systematische wijze tot een beoordeling gekomen (Smit et al., 2006, p. 126). Met het rollenspel worden in dit assessment de competenties aanpassingsvermogen en samenwerken gemeten. 2.3 PERSOONLIJKHEIDSVRAGENLIJST Als persoonlijkheidsvragenlijst is de Nederlandse Persoonlijkheidsvragenlijst-2 gebruikt. De NPV2 is de verbeterde versie van de NPV. In een recent onderzoek bleek dat de NPV de meest gebruikte psychologische test in Nederland was. De NPV heeft goede psychometrische kwaliteiten. Zo scoort die op: uitgangspunten, kwaliteit van de handleiding en het testmateriaal, normen en begripsvaliditeit goed, en betrouwbaarheid en criteriumvaliditeit voldoende. Recent is de NPV verbeterd. Daarbij is het volgende veranderd: items met ouderwets taalgebruik zijn voor het grootste deel verwijderd, cultuurgebonden of taaleigen items zijn verwijderd, de lengte van de schalen is gelijk gemaakt, er zijn in de schalen negatief verwoorde items opgenomen naast de al bestaande positief verwoorde items. Zo zijn alle NPV-schalen uiteindelijk vervangen door nieuwe schalen van elk twintig items. Deze bestaan voor een deel uit oude items en voor een deel uit nieuwe items. De zo tot stand gekomen NPV-2 bestaat uit 140 items die worden beantwoord op een 3puntsschaal en die evenredig en niet-overlappend verdeeld zijn over de zeven schalen. De zeven schalen zijn: Inadequatie of neuroticisme vs emotionele stabiliteit; sociale inadequatie of sociale angst vs sociabiliteit; rigiditeit vs flexibiliteit; verongelijktheid of vijandigheid vs vriendelijkheid; zelfgenoegzaamheid of egoïsme vs altruïsme; dominantie vs submissiviteit; zelfwaardering. De psychometrische kwaliteiten van de NPV-2 zijn uitstekend. Alle criteria zijn als goed beoordeeld, behalve een voldoende voor normering en criteriumvaliditeit (Luteijn & Barelds, 2013). Dit wordt hierna verder toegelicht. De NPV-2 is door de Commissie testaangelegenheden Nederland (COTAN) beoordeeld in het jaar 2009 op verschillende aspecten. - Uitgangspunten bij testconstructie: goed - Kwaliteit van het testmateriaal: goed - Kwaliteit van de handleiding: goed - Normen: voldoende - Betrouwbaarheid: goed - Begripsvaliditeit: goed - Criterium validiteit: voldoende (Egberink, Janssen & Vermeulen, z.d.) De schalen en subschalen van de Nederlandse persoonlijkheidsvragenlijst hebben een goede betrouwbaarheid (Barelds, Luteijn & Dijk, 2014). Omdat de NPV-2 vijf keer een goed heeft gescoord, 6
twee keer een voldoende en een goede betrouwbaarheid heeft, is er voor gekozen om hiermee de competenties aanpassingsvermogen en samenwerken te meten. De competentie aanpassingsvermogen wordt gemeten met de schaal rigiditeit vs flexibiliteit en dominantie vs submissiviteit. De competentie samenwerken wordt gemeten met de schalen sociale inadequatie of sociale angst vs sociabiliteit en dominantie vs submissiviteit. 2.4 KRITISCH REDENEREN TEST De kritisch redeneren test is ontwikkeld als hulpmiddel bij de selectie van managers en leidinggevenden. De test meet intellectuele capaciteiten die nodig zijn voor het uitoefenen van leidinggevende functies. Deze capaciteiten liggen met name op het informatie verwerkende vlak. De kritisch redeneren test is ontworpen voor schoolverlaters en voor werknemers die op het moment van afname geen leidinggevende positie hebben. Deze test kan ook worden gebruikt bij werknemers die wel een leidinggevende functie hebben of hebben gehad. De test bestaat uit twee domeinen: het verbale deel en het numerieke deel. Het verbale onderdeel meet het vermogen om verbale informatie te verwerken. Het numerieke onderdeel meet competenties voor het afleiden van belangrijke gegevens uit het bronmateriaal dat wordt aangeboden en het combineren van deze informatie om tot conclusies te komen (Graafland, Dekker, Zanten, & Verbree, 1999). Voor deze test is het van belang dat de kandidaat verschillende teksten kan begrijpen, analyseren en interpreteren. Deze eigenschappen zijn belangrijk, omdat deze voor de meeste functies worden vereist (Assessment-Online, 2012). Met de kritisch redeneren test wordt in dit assessment de competentie besluitvaardigheid gemeten. 2.5 POSTBAKSIMULATIE Een bekende test is de postbak of in-basket. Dit is een schriftelijke praktijkopdracht. Het woord postbak verwijst naar de postbak van een fictieve manager. In de postbak ligt een grote hoeveelheid post en de kandidaat krijgt in de rol van opvolger de taak deze post binnen een bepaalde tijd af te handelen. In de instructie staat dat de kandidaat de komende tijd niet op het werk kan komen door een zakenreis of verre vakantie. Hij zal moeten reageren op memo s en brieven door aan te geven wat er moet gebeuren, maar hij kan ook besluiten om zaken te delegeren of te laten wachten tot hij terugkomt. Het materiaal waarmee de kandidaat gaat werken is een beschrijving van de situatie en zijn taak, achtergrondinformatie over de organisatie en de functie en daarnaast een aantal memo s en brieven van collega s, klanten, opdrachtgevers en dergelijke. In een postbak zijn bewust problemen en samenhangen tussen onderdelen gezocht die overeenkomen met situaties uit de functie waarvoor de kandidaat solliciteert. De kandidaat moet als eerste de hoofdproblemen achterhalen, wil hij effectief en efficiënt kunnen handelen. Capaciteiten die bij deze oefening worden opgeroepen zijn: plannen, organiseren, besluitvaardigheid, leiding geven en oordeelsvorming. Ook capaciteiten zoals empathie of klantgerichtheid, kunnen worden opgeroepen, afhankelijk van hoe de oefening is opgebouwd. De scoring van de postbak gebeurt door een assessor aan de hand van een vooraf opgestelde expertoplossing. Op basis van het inzien van de gegeven antwoorden en de nabespreking bepalen de assessoren de scores op de capaciteiten. Bij de beoordeling blijft er ruimte voor interpretatie. Om de postbak goed te kunnen scoren moet de beoordelaar deze ruimtes goed kennen. Ook dient hij getraind te zijn in het gebruik van de scoringsinstructie. Hiermee wordt de betrouwbaarheid gewaarborgd. 7
Tegenwoordig wordt de computervariant van de postbak steeds meer gebruikt in plaats van de schriftelijke variant. Bij de computervariant komt de oefening meer overeen met de dagelijkse praktijk (Smit et al., 2006, p. 129). Met de postbaksimulatie worden in dit assessment de competenties besluitvaardigheid, organisatieloyaliteit en stressbestendigheid gemeten. 8
3.0 ASSESSMENT RAPPORT Persoonsgegevens Naam: M. Geboortejaar: 1996 Adres: Postcode: Plaats: Telefoonnummer: E-mail: In dit hoofdstuk vindt u de testresultaten. Deze resultaten zijn verbonden aan vijf kerncompetenties die door *naam organisatie* zijn overgedragen. De competenties zullen eerst kort worden toegelicht. Daarna worden per competentie de testresultaten besproken. De beoordeling van de competenties wordt uitgedrukt op een 5-puntsschaal. Hierbij is 1= zeer matig; 2= matig; 3= gemiddeld; 4= sterk; 5= zeer sterk. 3.1 ALGEMENE INDRUKKANDIDAAT Mevrouw *achternaam*maakt een vlotte maar gespannen indruk. Ze maakt adequaat contact, zit rechtop en wacht op de instructie van de assessor. Tijdens het onderzoek neemt zij een gemotiveerde en taakgerichte houding aan waarbij ze nauwkeurig en vlot te werk gaat. Naarmate het assessment vordert ontspant ze meer. Mevrouw begint hierbij meer uit zichzelf te praten. 3.2 BESLUITVAARDIGHEID Hieronder verstaan we: Afhankelijk van de omstandigheden snel en weloverwogen besluiten kunnen nemen, ook als er belangrijke informatie ontbreekt of maar voor een gedeelte compleet is (Online Talent Manager, 2012). Uit de postbaksimulatie is naar voren gekomen dat mevrouw M. *achternaam*in een hoog tempo kan werken en onder tijdsdruk goed kan functioneren. Zij is goed in staat om in te schatten waar de beschikbare informatie betrekking op heeft en kan informatie goed categoriseren. Ook blijkt uit de test dat mevrouw M. *achternaam*goed kan inschatten wat het belang is van een situatie of ontwikkeling. Mevrouw is duidelijk in het geven van aanwijzingen en opdrachten. In de memo s en brieven neemt zij snel een (persoonlijk) standpunt in over de situatie. Ook durft mevrouw haar mening te geven en zich uit te spreken wanneer iets niet klopt. Mevrouw M. *achternaam*maakt minder goed onderscheid tussen situaties met een hoge, middelmatige of lage prioriteit. Een aantal keren schuift zij belangrijke beslissingen vooruit in de tijd, waardoor bepaalde zaken in de knel dreigen te komen. Daarnaast heeft mevrouw moeite om beslissingen te nemen als de informatie nog niet compleet is. Een sterk punt is het vermogen om werkzaamheden te delegeren aan anderen, rekening houdend met werkdruk, capaciteiten en voorkeuren van mensen. Het vermogen om zaken efficiënt en effectief te plannen wordt eveneens positief beoordeeld. Mevrouw weet de beschikbare (schaarse) tijd goed te benutten. Een aspect waarvoor mevrouw M. *achternaam*een beneden gemiddelde score haalt is het aspect logisch plannen. Dit betekent dat zij niet altijd de samenhang ziet tussen de 9
verschillende gegevens. Hierdoor heeft zij onvoldoende overzicht over het geheel en worden afspraken soms in een verkeerde volgorde gepland. De rekenkundige vaardigheden van mevrouw M. *achternaam*zijn sterk. Op het numerieke onderdeel van de kritisch redeneren test scoort zij hoog gemiddeld. Dit wil zeggen dat zij vaardigheden als het afleiden van relevante gegevens uit het bronmateriaal dat wordt aangeboden en het combineren van deze informatie om tot de vereiste conclusies te komen boven gemiddeld beheerst. Op het verbale deel van de kritisch redeneren test scoort mevrouw M. *achternaam* laag. Dit betekent dat zij moeite heeft om de juiste informatie af te leiden uit documenten. Ook bij het inzien of informatie overeenkomstig of strijdig is met de huidige mening en bij het onderscheiden wat mensen veronderstellen op basis van wat ze zeggen heeft zij moeite. Mevrouw *achternaam*is duidelijk in aanwijzingen en opdrachten, geeft haar eigen mening, neemt snel een standpunt in en durft te confronteren. Wel stelt zij besluiten onnodig uit en heeft zij moeite om beslissingen te nemen als de informatie nog niet volledig is. Mevrouw scoort dus voldoende op de competentie besluitvaardigheid. Score 1 2 3 4 5 Besluitvaardigheid 3.3 ORGANISATIELOYALITEIT Hieronder verstaan we: Het persoonlijke gedrag afstemmen met de cultuur, priotiteiten, behoeften en doelen van de organisatie (Reynaarde, z.d.). Tijdens de postbaksimulatie aarzelt mevrouw M. *achternaam*niet om aan te geven waar zijzelf verantwoordelijkheid neemt voor de uitvoering van regels en procedures van de organisatie en op welke wijze zij haar team ondersteunt. In het interview geeft zij aan dat zij het nemen van de verantwoordelijkheid voor regels en procedures erg belangrijk vindt. Uit het gedragsgericht interview blijkt dat mevrouw M. *achternaam*achter de regels en procedures van de organisatie staat. Mevrouw is hierin erg standvastig. Ook wanneer de besluiten minder populair zijn bij collega s of anderen blijft zij de regels en procedures volgen. Zij geeft aan het belangrijk te vinden om achter de beslissingen van de organisatie te staan. Mevrouw M. *achternaam*past zich aan aan de waarden, normen en gedragsregels van haar organisatie. Zij vindt dat dit, onder andere, nodig is om optimaal te functioneren. Een ander positief punt dat naar voren komt tijdens het interview is dat zij over wij in plaats van zij spreekt als zij het over haar eigen organisatie heeft. Dit zou er op kunnen wijzen dat de kandidaat zich genoeg verbonden voelt met haar organisatie. Mevrouw heeft laten zien dat zij verantwoordelijkheid neemt voor de uitvoering van regels en procedures en staat achter beslissingen, ook als deze minder populair zijn. Ook past zij zich aan aan de waarden, normen en regels van de organisatie en praat in de wij-vorm als zij het heeft over de organisatie. Mevrouw scoort dus zeer sterk op de competentie organisatieloyaliteit. Score 1 2 3 4 5 Oranisatieloyaliteit 10
3.4 AANPASSINGSVERMOGEN Hieronder verstaan we: Efficiënt te werk blijven gaan door zich gemakkelijk aan te passen aan veranderende taken, omgeving, verantwoordelijkheden en mensen (Online Talent Manager, 2012). In het rollenspel laat mevrouw M. *achternaam*zien dat zij zich in korte tijd kan aanpassen aan een onverwachte situatie. In het rollenspel komt zij in een conflict met haar collega. Hier speelt mevrouw effectief op in door goed te luisteren naar deze collega en daarna te bemiddelen. Vervolgens zoekt zij samen met de collega naar een oplossing. Als de tijd begint te dringen toont zij empathie. Hiermee verandert zij op praktische wijze van aanpak en dit blijkt te werken. Het valt op dat mevrouw weinig tijd nodig heeft om aan deze onverwachte situatie te wennen en snel duidelijk heeft wat zij gaat doen in deze situatie. Uit de resultaten van de persoonlijkheidsvragenlijst blijkt ook dat mevrouw *achternaam*beneden gemiddeld op het onderdeel inflexibiliteit scoort. Dit betekent dat zij minder dan de gemiddelde persoon moeite heeft om van vaste gewoontes af te wijken en goed met veranderingen kan omgaan (Barelds, Luteijn & Dijk, 2014). Ze heeft een flexibele houding en zoekt graag naar nieuwe oplossingsmogelijkheden en past zich gemakkelijk aan aan gewijzigde omstandigheden. Mevrouw heeft in het rollenspel moeite met het bijstellen van haar eigen doelen wanneer dit nodig is. Ook past zij redelijk laat haar eigen standpunt aan aan dat van de ander. Mevrouw is standvastig in haar eigen doel en standpunt en wijkt hier niet snel van af. Dit wordt ondersteund door de resultaten van de NPV-2. Zij scoort in deze test hoog op dominantie. Dit betekent dat zij graag leiding wil geven en overwicht heeft op anderen (Barelds et al., 2014). Dit onderdeel zal nader worden toegelicht onder het kopje samenwerken. Mevrouw *achternaam*laat zien dat zij effectief en snel kan inspelen op een onverwachte situatie en weinig tijd nodig heeft om zich hieraan aan te passen. Ook verandert zij onder tijdsdruk op praktische wijze van aanpak. Mevrouw heeft moeite om haar eigen standpunt aan te passen aan dat van anderen en haar eigen doelen bij te stellen als dit nodig is. Zij scoort dus gemiddeld op de competentie aanpassingsvermogen. Score 1 2 3 4 5 Aanpassingsvermogen 3.5 STRESSBESTENDIGHEID Hieronder verstaan we: Kunnen omgaan met spanningen in de werksituatie. Effectieve prestaties leveren onder tijdsdruk, met onvoldoende materialen, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel (Online Talent Manager, 2012). Mevrouw M. *achternaam*heeft in de postbaksimulatie laten zien dat zij in hoog tempo kan werken en onder tijdsdruk goed kan functioneren. Een sterk punt is haar vermogen om werkzaamheden te delegeren aan anderen, rekening houdend met werkdruk, capaciteiten en voorkeuren van mensen. Het vermogen om zaken efficiënt en effectief te plannen wordt eveneens positief beoordeeld. 11
Uit het gedragsgericht interview komt naar voren dat mevrouw goed tegen stress kan. In het interview vertelt zij dat ze na een tegenslag snel herstelt. Ze geeft aan vlak na de tegenslag of persoonlijke verwijten even in paniek te zijn, maar daarna snel naar een oplossing te zoeken. Mevrouw geeft aan het belangrijk te vinden om snel en effectief te werken in een stressvolle situatie. Uit haar verhaal blijkt dat zij goed kan functioneren in een drukke en onrustige omgeving. Mevrouw beschreef in het interview een situatie waarbij zij met een grote groep moest werken, terwijl meerdere mensen een beroep op haar doen. In zo n situatie blijft ze kalm en gestructureerd werken. Mevrouw heeft laten zien dat zij onder tijdsdruk effectief blijft functioneren, snel herstelt na een tegenslag en kalm blijft bij tegenspel. Ook kan zij gestructureerd werken wanneer meerdere mensen een beroep op haar doen en goed functioneren in een onrustige omgeving. De kandidaat scoort dus zeer sterk op de competentie stressbestendigheid. Score 1 2 3 4 5 Stressbestendigheid 3.6 SAMENWERKEN Hieronder verstaan we: Samen met andere mensen de werkzaamheden ricthen op een gemeenschappelijk doel. Het gezamenlijke resultaat op de eerste plaats zetten en zich daar volkomen voor inzetten. Een goede onderlinge sfeer stimuleren (Online Talent Manager, 2012). Uit de resultaten van de persoonlijkheidsvragenlijst blijkt dat mevrouw *achternaam*beneden gemiddeld scoort op sociale inadequatie/angst. Deze schaal is onder te verdelen in verlegenheid en sociale vermijding. Op allebei de onderdelen scoort zij beneden gemiddeld. Dit betekent dat mevrouw *achternaam*extravert is en goed kan opschieten met anderen (Barelds et al., 2014). Uit de vragenlijst blijkt dat mevrouw gemakkelijk contact legt, scoiaal vaardig en hartelijk is. Ook komt naar voren dat zij liever samen dan alleen werkt. Mevrouw M. *achternaam*wil graag problemen of conflicten van anderen oplossen en biedt hierbij hulp aan. Dit wordt bevestigd in het rollenspel. Hieruit blijkt dat mevrouw in staat is om anderen te helpen met het behalen van hun doelen. Tijdens het rollenspel vermindert zij spanningen door begrip te tonen en oplossingen te zoeken. Hierbij uit zij zich ook positief over de prestaties van de andere collega. Tijdens het rollenspel heeft mevrouw wat moeite om het gezamenlijk belang boven haar eigen belang te stellen. Ze houdt wat lang vast aan haar eigen belang. In het rollenspel komt haar belang overeen met dat van de organisatie. Zoals eerder al vermeld, scoort mevrouw in de NPV-2 hoog op dominantie. Dit betekent dat zij graag leiding geeft en overwicht heeft op anderen (Barelds et al., 2014). Mevrouw is zelfverzekerd, houdt van aanpakken, komt gemakkelijk voor zichzelf op en heeft er geen moeite mee om beslissingen te nemen voor anderen. Dit kwam dus ook naar voren in het rollenspel. Uiteindelijk ging mevrouw *achternaam*toch mee in het gezamelijke belang van de anderen. Mevrouw *achternaam*heeft laten zien dat zij spanningen in een groep vermindert en hulp aanbiedt bij problemen. Daarnaast uit zij zich positief over de prestaties van haar collega en en helpt hem zijn doel te behalen. Mevrouw heeft moeite om het gezamelijk belang boven haar eigen belang te stellen. De kandidaat scoort dus sterk score op de competentie samenwerken. 12
Score 1 2 3 4 5 Samenwerken 4.0 PERSOONLIJK ONTWIKKELADVIES Hieronder vindt u het ontwikkeladvies per competentie. Het ijsbergmodel van David McClelland illustreert mensen als ijsbergen. Boven de waterlijn bevinden zich het gedrag, de kennis en de vaardigheden. Deze aspecten zijn zichtbaar voor andere mensen. Op dit niveau kunnen er nog gemakkelijk wijzigingen worden aangebracht (Wijn, 2015). Onder de waterlijn bevinden zich de overtuigingen, persoonlijkheid en de drijfveren. Deze zijn vaak niet meteen zichtbaar (Goos, 2015). Het coachen van competentieontwikkeling is het coachen van ijsbergen. Geen rekening houden met het gedeelte onder de waterlijn maakt het coachen niet persoonsgericht (Segers, 2012). Er is een aantal factoren dat invloed heeft op de trainbaarheid van gedrag. Deze kunnen worden onderverdeeld in twee categorieën: persoonsgebonden factoren en omgevingsfactoren. Onder persoonsgebonden factoren vallen het leervermogen, de leerbereidheid, persoonlijkheid, waarden en normen. Om vaardigheden te ontwikkelen is het van belang dat de cognitieve capaciteiten voldoende aanwezig zijn. Persoonlijkheid is relatief stabiel en is daardoor niet of bijna niet te veranderen. Deze bovengenoemde factoren beïnvloeden de leerbaarheid van de persoon (Beirendonck, 2001, p. 111). Competentieontwikkeling gaat beter als iemand zich gevoelig opstelt door te praten over zijn ontwikkelingsbehoefte en daarop feedback vraagt aan zijn collega s. Als iemand zich op deze wijze kwetsbaar opstelt, zullen anderen dit ook gemakkelijker doen. Hiermee wordt bijgedragen aan een cultuur van openheid, directheid en ontwikkelingsgerichtheid (Dongen, 2003). Dit past bij de open sfeer en cultuur binnen *naam organisatie*. Dit bevordert dus de competentieontwikkeling en de open cultuur van *naam organisatie*. Dit kan bij elke competentie worden toegepast. Hieronder staat een overzicht van de socres op de competenties. De competenties organisatieloyaliteit en stressbestendigheid worden niet nader besproken aangezien zij een vijf scoren op de 5-puntsschaal. Besluitvaardigheid Organisatieloyaliteit Aanpassingsvermogen Stessbestendigheid Samenwerken 1 2 3 4 5 4.1 BESLUITVAARDIGHEID Mevrouw M. *achternaam*heeft laten zien dat zij de competentie besluitvaardigheid gemiddeld beheerst. Mevrouw kan in het maken van onderscheid tussen situaties met een hoge, middelmatige of lage prioriteit en in het achterhalen van samenhang tussen informatie en de juiste informatie afleiden uit een document nog enige oefening gebruiken. Bij het inzien of informatie overeenkomstig of strijdig is met de huidige mening en bij het onderscheiden wat mensen veronderstellen op basis van wat ze zeggen kan zij zich nog verder ontwikkelen. Daarnaast kan zij zich verder ontwikkelen in het snel nemen van beslissingen zonder dat zij deze onnodig vooruit schuift en bij het nemen van beslissingen met onvolledige informatie. 13
De competentie besluitvaardigheid is niet eenvoudig te ontwikkelen. Hierbij zal er als eerste gekeken moeten worden naar de oorzaak hiervan bij de persoon. Training over projectmatig werken en resultaatgericht management en coaching op het werk kunnen helpen bij het ontwikkelen van deze competentie. De coach kan mevrouw coachen bij beslissingen die zij tegen komt op het werk (Reynaarde, z.d.).ook trainingen op het vlak van timemanagement en persoonlijke effectiviteit helpen bij het ontwikkelen van de condities rond de besluitvorming (iscreen online assessment, z.d.). De kandidaat kan om feedback of ervaringen vragen bij haar collega s en intervisiebijeenkomsten gebruiken om dilemma s voor te leggen en te bespreken. 4.2 AANPASSINGSVERMOGEN Mevrouw heeft in dit assessment laten zien dat zij de competentie aanpassingsvermogen gemiddeld bezit. Mevrouw *achternaam*kan ondersteuning gebruiken in het bijstellen van haar doelen wanneer omstandigheden dit vereisen. Ook kan zij zich verder ontwikkelen in het aanpassen van haar standpunt aan dat van anderen. De competentie aanpassingsvermogen valt enigzins te ontwikkelen. Dit kan door middel van individuele- en groepstrainingen of door coaching (Reynaarde, z.d.). Een coach kan je helpen deze competentie te ontwikkelen door zijn rol en stijl aan te passen tijdens de sessies. Daarna kan je samen met je coach nagaan wat dat voor effect op je heeft. Ook kan er tijdens de sessies gebruik worden gemaakt van rollenspellen met betrekking tot het aanpassen aan anderen (iscreen online assessment, z.d.). De kandidaat kan om feedback of ervaringen vragen bij haar collega s en intervisiebijeenkomsten gebruiken om dilemma s voor te leggen en te bespreken. 4.3 SAMENWERKEN Uit dit asssessment komt naar voren dat mevrouw *achternaam*sterk ontwikkeld is in de competentie samenwerken. Mevrouw kan zich nog ontwikkelen in het gezamelijke belang boven haar eigen belang te stellen. De competentie samenwerken is goed te ontwikkelen. Dit kost wel veel tijd, aandacht en begeleiding. Er zijn veel trainingen die als doel hebben om de competentie samenwerken te ontwikkelen zoals: een training samenwerken, team-effectiviteit en teamrolontwikkeling. Ook kan er een coach worden ingezet. Tijdens het coachingstraject kan gewerkt worden aan het dominante gedrag van de kandidaat (Reynaarde, z.d.). Dominantie is wel moeilijker te ontwikkelen, aangezien het een persoonlijkheidskenmerk is en zoals eerder is verteld, is persoonlijkheid niet of nauwelijks te ontwikkelen. De kandidaat kan om feedback of ervaringen vragen bij haar collega s en intervisiebijeenkomsten gebruiken om dilemma s voor te leggen en te bespreken. Aansluiting ontwikkeladviezen bij de organisatie Alle adviezen voor het ontwikkelen van de competenties, sluiten aan de eisen, context en het opleidingsprogramma van *naam organisatie*. De trainingen passen bij het talentencurriculum van *naam organisatie*. Dit programma is gericht op (verdere) ontwikkeling van competenties en het vergroten van persoonlijke effectiviteit. Het inzetten van een coach wordt aangeboden door het *naam organisatie* talenten programma. De intervisiebijeenkomsten van dit programma kunnen ruimte bieden voor het bespreken van dilemma s en het leren van elkaars ervaringen. Door de open cultuur die bij *naam organisatie* heerst, kan de kandidaat om feedback vragen bij haar collega s en ervaringen met hen delen. Door deze adviezen op te volgen wordt niet alleen bijgedragen aan de ontwikkeling van de medewerker maar ook aan de ontwikkeling van de totale organisatie. 14
5.0 BRONNENLIJST Assessment-Online. (2012). Verbaal redeneren. Geraadpleegd op 15 mei 2016, van http://www.assessment-online.nl/verbaal_redeneren.aspx Barelds, D., Luteijn, F., & Dijk, H. van. (2014). Nederlandse Persoonlijkheidsvragenlijst-2-R (1 e druk). Amsterdam: Boom test uitgevers. Beirendonck, L. van. (2001). Beoordelen en ontwikkelen van competenties (3 e druk). Leuven: Acco. Dongen, T. (2003). Competentiemanagement. En dan? Een mensgerichte visie op competentiemanagement. Gedownload op 9 juni 2016, van https://online.han.nl/sites/8-iss-tpn-vass2/15 16/Gedeelde%20documenten/153%20Reader%20Assessment%20Niveau%202.pdf Egberink, I. J. L., Janssen, N. A. M., & Vermeulen C. S. M. (z.d.). Nederlandse Persoonlijkheidsvragenlijst-2-R, NPV-2-R. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.cotandocumentatie.nl/gesloten.php Goos, B. (2015, 7 mei). Het ijsbergmodel van McClelland en de tests van OTM. Geraadpleegd op 1 juni, van http://www.onlinetalentmanager.nl/het-ijsbergmodel-van-mcclelland-en-de-tests-van-otm Graafland, J., Dekker, R., Zanten, D.L. van, & Verbree, A. (1999). Kritisch Redeneren Test: KRT. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. (z.d.). 2016 Dossier *naam organisatie*. Gedownload op 16 mei 2016, van https://online.han.nl/sites/8-iss-tpn-vass2/15-16/bronnen.aspx iscreen online assessment. (z.d.). Aanpassingsvermogen. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.iscreen.nl/online-handboek/deel-2-competentie-informatie/competenties-gebruik-in-de-praktijk- 2/aan iscreen online assessment. (z.d.). Besluitvaardigheid. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.iscreen.nl/online-handboek/deel-2-competentie-informatie/competenties-gebruik-in-depraktijk2/besluitvaardigheid Luteijn, F., & Barelds, D. (2013). Psychologische diagnostiek in de gezondheidszorg (3 e druk). Amsterdam: Boom Lemma uitgevers. Nederlands Instituut van Psychologen. (z.d.). De basisprincipes. Geraadpleegd op 8 juni 2016, van http://www.psynip.nl/beroepsethiek/de-beroepscode/de-basisprincipes.html Online Talent Manager. (2012). Het Competentiewoordenboek. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://hetcompetentiewoordenboek.nl/ondernemingsgericht/week-1-aanpassingsvermogen/ Online Talent Manager. (2012). Het Competentiewoordenboek. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://hetcompetentiewoordenboek.nl/mensgerichtheid/week-12-samenwerken/ 15
Online Talent Manager. (2012). Het Competentiewoordenboek. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://hetcompetentiewoordenboek.nl/resultaatgerichtheid/week-5-besluitvaardigheid/ Online Talent Manager. (2012). Het Competentiewoordenboek. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://hetcompetentiewoordenboek.nl/resultaatgerichtheid/week-34-stressbestendigheid/ Reynaarde. (z.d.). Aanpassingsvermogen. Geraadpleegd op 3 juni 2016, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/aanpassingsvermogen.html Reynaarde. (z.d.). Competentie Besluitvaardigheid. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/ontwikkelbaarheid-competentie-besluitvaardigheid.html Reynaarde. (z.d.). Ontwikkelbaarheid Competenties. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/ontwikkelbaarheid-competentiesamenwerkenteamgerichtheid.html Reynaarde. (z.d.). Organisatieloyaliteit. Geraadpleegd op 30 mei 2016, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/motivatie-competentie-organisatieloyaliteit.html Segers, R. (2012, 22 februari). McClelland iceberg model. Geraadpleegd op 1 juni 2016, van http://robsegers.blogspot.nl/2012/02/mcclelland.html Smit, G., Verhoeven, H., & Driessen, A. (2006). Personeelsselectie en assessment (2 e druk). Assen: Van Gorcum Wijn, N. de. (2015, 6 mei). Waarom doe je niet gewoon wat je wil? De Ijsberg van McClelland. Geraadpleegd op 1 juni 2016, van http://nicolettedewijn.nl/waarom-doe-je-niet-gewoon-wat-je-wil-ijsberg-van-mcclelland/ 6.0 BIJLAGEN 6.1 BIJLAGE 1 COMPETENTIES EN GEDRAGSINDICATOREN 6.1.1 BESLUITVAARDIGHEID Gedragsindicatoren: - Is duidelijk in aanwijzingen en opdrachten; - Geeft een eigen mening; - Neemt snel een standpunt in; - Confronteert, zegt het als iets niet juist is; - Is bereid beslissingen te nemen waarvoor wel de belangrijkste maar nog niet alle informatie aanwezig is; - Stelt besluiten niet onnodig uit 6.1.2 ORGANISATIELOYALITEI T Gedragsindicatoren: - Staat achter beslissingen die voor de organisatie nuttig zijn, zelfs als die minder populair of controversieel zijn - Past zich aan de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie aan 16
- Praat over wij in plaats van zij als hij het over de eigen organisatie heeft - Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de uitvoering van geldende regels en procedures 6.1.3 AANPASSINGS VERMOGEN Gedragsindicatoren: - Speelt steeds effectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen en situaties - Stelt zijn eigen doelen bij wanneer de omstandigheden dit vereisen - Past zijn eigen standpunt aan dat van anderen aan - Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen - Verandert onder tijdsdruk op praktische wijze van aanpak 6.1.4 STRESSBESTENDIGHEID Gedragsindicatoren: - Blijft effectief functioneren onder tijdsdruk - Herstelt snel na een tegenslag of teleurstelling - Blijft kalm en rustig bij tegenspel of persoonlijke verwijten - Blijft gestructureerd werken als meerdere mensen een beroep op hem doen - Blijft effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving 6.1.5 SAMENWERKEN Gedragsindicatoren: - Helpt anderen hun eigen doelen te bereiken - Stelt gezamenlijk belang boven eigen belang - Vermindert spanningen in de groep - Biedt hulp aan bij problemen of conflicten - Uit zich positief over prestaties van een collega (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, z.d.) 17