Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit

Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit Bachelorthese Arbeids- en Organisatie Psychologie Student: David Hofman Collegekaartnummer: 10121811 Begeleider: Daniel Sligte Aantal woorden: 5237 Datum: 09-06-2015 1

Inhoudsopgave Abstract blz. 3 Inleiding blz. 4 Transformationeel leiderschap blz. 5 Transactioneel leiderschap blz. 8 Conclusie en Discussie blz. 12 Literatuurlijst blz. 13 2

Abstract In dit literatuuroverzicht wordt de invloed van zowel transformationeel leiderschap als transactioneel leiderschap op creativiteit van werknemers bekeken. Transformationeel leiderschap blijkt een positieve invloed op creativiteit bij werknemers te hebben. Deze relatie wordt gemedieerd door creative self-efficacy en intrinsic motivation. Creative self-efficacy medieert ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsic motivation. Transactioneel leiderschap blijkt ook een positieve invloed op de creativiteit van werknemers te hebben. Dit wordt gemodereerd door team empowerment climate. Beloningen, een onderdeel van transactioneel leiderschap, hebben ook invloed op de creativiteit van werknemers. De relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers wordt gemodereerd door rewardframing, job complexity en cognitive style. Deze moderatoren bepalen de richting van de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers. Deze relatie wordt gemedieerd door extrinsic motivation en intrinsic task interest. Intrinsic task interest kan via perceived self-determination en prestatiedruk gebeuren. 3

Inleiding Creativiteit is het begin van alle innovatie. Elke uitvinding is begonnen met een creatief idee. Veel oplossingen voor problemen ontstaan door creatieve gedachten. Daarom is creativiteit van mensen heel belangrijk. Ook voor organisaties is dit het geval. Voor organisaties is het belangrijk om de concurrentie voor te zijn. Hier hangt hun succes van af. Meerdere wetenschappers beargumenteren dat het verhogen van creativiteit van werknemers een noodzakelijke stap is om een competitief voordeel te bereiken (Amabile, 1988; Devanna & Tichy, 1990; Kanter, 1983; Shalley, 1995, aangehaald in Oldham en Cummings, 1996). Daarom is het heel handig om te weten hoe organisaties de creativiteit van hun werknemers kunnen verhogen. Creativiteit wordt door Amabile et al. (1996) gedefinieerd als de productie van nieuwe en bruikbare ideeën in elk domein. De vroegere psychologische benadering naar creativiteit was de focus naar karakteristieken van creatieve mensen (bijvoorbeeld Barron, 1995; MacKinnon, 1965). Dat werd vooral gebruikt voor het selecteren en aannemen van creatieve mensen. Mumford en Gustafson (1988) suggereerden echter dat omgevingsvariabelen een kritieke rol spelen in het stimuleren van creativiteit in werknemers omdat ze zorgen voor alle hulpbronnen die nodig zijn voor mensen om creatieve ideeën na te streven. Redmond et al. (1993) stelden dat leiderschap in groepen een van die omgevingsvariabele is. Dit komt doordat leiders de doelen stellen, controle hebben over hulpbronnen en beloningen geven. Ze creëren dus de situationele context en condities waarbinnen werknemers creativiteit inzetten om hun doelen te bereiken. Hoe die situationele context en condities er uit zien hangt natuurlijk heel erg af van de leiderschapsstijl die de leider hanteert. Door de jaren heen zijn er heel wat verschillende leiderschapsstijlen onderzocht. De meeste informatie over leiderschapsstijlen stamt uit onderzoek van voor 1990. In deze onderzoeken maken ze meestal onderscheid tussen twee verschillende soorten leiderschap, namelijk taak georiënteerd leiderschap en interpersoonlijk leiderschap. Taak georiënteerd leiderschap focust zich op het behalen van gestelde doelen door het organiseren van taak-relevante activiteiten. Interpersoonlijk leiderschap focust zich vooral op het onderhouden van interpersoonlijke relaties door zich bezig te houden met het moraal en welzijn van werknemers. In de jaren 80 en 90 begonnen steeds meer onderzoekers zich te richten op nieuwe leiderschapsstijlen. Burns (1978, aangehaald in Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003) kwam met een nieuwe leiderschapsstijl dat hij transformationeel leiderschap noemde. Transformationeel leiderschap houdt in dat leiders hun werknemers inspireren en hun vermogen om bij te dragen aan de organisatie ondersteunen en vergroten. Tegenover transformationeel leiderschap werd vervolgens transactioneel leiderschap gezet (Burns, 1978; Avolio, 1999; Bass 1998, aangehaald in aangehaald in Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003). Transactioneel leiderschap houdt in dat leiders de verantwoordelijkheden van ondergeschikten verduidelijken, beloningen geven voor het behalen van doelen en straffen wanneer doelen niet worden gehaald. Deze onderzoekers onderscheidden ook nog een derde leiderschapsstijl, namelijk Laissez-faire. Laissez-faire houdt in dat een leider zich helemaal niet bezig houdt met ondergeschikten en ze hun gang laten gaan. Hoewel er in de literatuur veel te vinden is over creativiteit en ook leiderschapsstijlen veel behandeld zijn, is het nog niet echt duidelijk hoe die twee variabelen met elkaar interacteren. Daarom probeert dit literatuuroverzicht een beter beeld te geven van de invloed van verschillende leiderschapsstijlen op creativiteit van werknemers. In de literatuur over effectief leiderschap is het 4

meeste bewijs gekomen voor transformationeel- en transactioneel leiderschap en met betrekking tot creativiteit is daar ook het meeste onderzoek naar gedaan. Daarnaast kunnen veel andere leiderschapsstijlen worden geschaard onder een van deze twee leiderschapsstijlen. Daarom zijn de leiderschapsstijlen die in dit literatuuroverzicht bekeken worden transformationeel- en transactioneel leiderschap. Dit literatuuroverzicht probeert een antwoord te geven op de vraag wat de invloed is van transformationeel- en transactioneel leiderschap op de creativiteit van werknemers. Dit zal worden gedaan aan de hand van twee deelvragen. De eerste deelvraag zal ingaan op transformationeel leiderschap. In deze deelvraag zal duidelijk worden wat de invloed is van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers en welke mediatoren hierbij een rol spelen. De tweede deelvraag zal ingaan op transactioneel leiderschap. In deze deelvraag zal duidelijk worden wat de invloed is van transactioneel leiderschap op de creativiteit van werknemers en welke mediatoren en moderatoren hierbij een rol spelen. Transformationeel leiderschap De eerste leiderschapsstijl waar naar zal worden gekeken in dit literatuuroverzicht is transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap houdt in dat leiders hun werknemers inspireren en hun vermogen om bij te dragen aan de organisatie ondersteunen en vergroten. Ze laten hun werknemers aan meer denken dan alleen hun eigenbelang. Dit wordt bereikt door middel van vier verschillende componenten: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en individualized consideration (Bass, 1999). Idealized influence betekent dat een leider een rolmodel is voor zijn werknemers. Hij geeft het goede voorbeeld, stelt hoge eisen aan de prestaties van werknemers en straalt doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen uit. Inspirational motivation houdt in dat een leider zijn werknemers motiveert. Dit doet hij door een aantrekkelijke visie te delen en uit te leggen hoe deze kan worden bereikt. Intellectual stimulation is het stimuleren van innovativiteit en creativiteit in werknemers. Dit wordt gedaan door ze te betrekken bij problemen en ze aan te moedigen om nieuwe en creatieve oplossingen te bedenken. Op deze manier voelen werknemers zich ook uitgedaagd. Individualized consideration houdt in dat een leider aandacht geeft aan de professionele ontwikkeling van zijn werknemers. Dit doet hij door zich op te stellen als een coach of mentor voor zijn werknemers. Ook delegeert hij specifieke opdrachten aan werknemers en legt hij deze uit als een mogelijkheid om te groeien. Door deze vier componenten voelen werknemers zich geïnspireerd en gemotiveerd en zijn ze bereid zich in te zetten voor doelen van de organisatie. De invloed hiervan op de creativiteit van werknemers zal in deze paragraaf worden onderzocht. Al deze componenten van transformationeel leiderschap zouden een positieve invloed op creativiteit kunnen hebben. Intellectual stimulation draait namelijk om het verhogen van de creativiteit van werknemers doordat ze worden gestimuleerd met creatieve oplossingen te komen voor problemen. Daarnaast zouden ook de andere componenten een positieve invloed op creativiteit kunnen hebben. Idealized influence zou er bijvoorbeeld ook voor kunnen zorgen dat werknemers met creatievere oplossingen komen omdat de leider hoge eisen stelt aan prestatie en zonder creativiteit niet aan die eisen kan worden voldaan. Ook kan creativiteit bij ondergeschikten gestimuleerd worden doordat de leider zelf creatief is en een rolmodel is voor zijn werknemers. Indivualized consideration zorgt ervoor dat de leider bepaalde opdrachten door bepaalde werknemers laat doen. Op deze manier komen opdrachten waarschijnlijk terecht bij diegenen die ze 5

het beste uit kunnen voeren. Hierdoor kan de creativiteit ook omhoog gaan omdat ondergeschikten werk krijgen dat voor hen uitdagend maar wel uitvoerbaar is. Of deze componenten er ook daadwerkelijk voor zorgen dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op creativiteit zal nu worden onderzocht. Uit de resultaten van een onderzoek van Gumusluoglu en Ilsev (2009) blijkt dit wel het geval te zijn. Zij onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers door werknemers en leiders van verschillende bedrijven een vragenlijst in te laten vullen. De werknemers die een transformationele leider hadden scoorden hoger op creativiteit dan werknemers die geen transformationele leider hadden. Deze resultaten worden ondersteund door een ander onderzoek van Zhang en Bartol (2010). Zij onderzochten de invloed van empowering leadership op de creativiteit van werknemers. Empowering leadership houdt in dat een leider het belang van het werk benadrukt, ondergeschikten laat meebeslissen, vertrouwen overbrengen dat er een goede prestatie zal worden neergezet en het wegnemen van bureaucratische beperkingen (Ahearne, Mathieu & Rapp 2005, aangehaald in Zhang & Bartol, 2010). Empowering leadership lijkt heel erg op transformationeel leiderschap. Allebei de leiderschapsstijlen zijn erop gericht om werknemers vertrouwen te geven, te motiveren en zich bekwaam te voelen. Daarom wordt empowering leadership gezien als transformationeel leiderschap in dit literatuuroverzicht. Ook Zhang en Bartol (2010) lieten werknemers uit een bedrijf een vragenlijst invullen. Uit de antwoorden op de vragenlijst kwam naar voren dat empowering leadership een positieve invloed heeft op de creativiteit van werknemers. Uit bovenstaande onderzoeken komt dus naar voren dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de creativiteit van werknemers. Maar het is nog niet precies duidelijk hoe het komt dat transformationeel leiderschap creativiteit bij werknemers verhoogd. Een belangrijk onderdeel van transformationeel leiderschap is het geven van vertrouwen aan werknemers. Dit zou een rol kunnen spelen bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. Een werknemer die vertrouwen krijgt van zijn leider kan er hierdoor ook zelf van overtuigd raken dat hij goed kan presteren. De self-efficacy van de werknemer zou dan omhoog gaan. Omdat prestatie in dit geval creatieve prestatie betekent gaat het dus ook om creative selfefficacy. Creative self-efficacy is de zelfperceptie dat je in staat bent om creatieve uitkomsten te produceren (Tierney & Farmer, 2011). Self-efficacy in een bepaald domein is een goede voorspeller van prestatie in datzelfde domein (Bandura 1986, aangehaald in Tierney & Farmer 2011). Dat zou dus ook moeten gelden voor creative self-efficacy. Creative self-efficacy blijkt ook een goede voorspeller te zijn van creatieve prestatie. Dit komt naar voren uit een onderzoek van Tierney en Farmer (2011). Zij onderzochten de ontwikkeling van creative self-efficacy in een longitudinaal onderzoek. Ze lieten werknemers in organisaties twee keer een vragenlijst invullen op twee verschillende momenten. De tijd tussen de twee meetmomenten varieerde van 2 tot 18 maanden. Een van de hypotheses was dat hoe hoger de creatieve verwachtingen van een leider waren hoe hoger de creative self-efficacy van de werknemers zouden zijn. Hoge verwachtingen van een leider is een onderdeel van idealized influence en daarmee dus onderdeel van transformationeel leiderschap. Uit de antwoorden op de vragenlijsten bleek dat de hypothese van Tierney en Farmer klopte. Hieruit blijkt dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de creative self-efficacy van werknemers. Een andere hypothese van Tierney en Farmer was dat creative self-efficacy positief gerelateerd was met creatieve prestatie. Uit de antwoorden op de vragenlijsten bleek dit ook het 6

geval te zijn. Uit deze resultaten blijkt dat creative self-efficacy inderdaad de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers zou kunnen mediëren. Transformationeel leiderschap leidt dan tot een hogere creative self-efficacy van werknemers wat op zijn beurt weer leidt tot een hogere creativiteit van werknemers. Dit wordt ondersteund een ander onderzoek van Gong, Huang en Farth (2009). Zij onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit van werknemers. Ze namen een vragenlijst af bij werknemers van een bedrijf. Een van hun hypotheses was dat creative self-efficacy de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers medieert. Uit de antwoorden op de vragenlijsten bleek deze hypothese te kloppen. Uit deze resultaten komt naar voren dat creative self-efficacy inderdaad een mediator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers. Naast creative self-efficacy zou transformationeel leiderschap ook tot een hogere creativiteit bij werknemers kunnen leiden doordat werknemers meer gemotiveerd zijn. Bij transformationeel leiderschap motiveert een leider zijn werknemers en benadrukt hij het belang van het werk en deelt hij een visie. Hierdoor raken werknemers misschien meer betrokken bij het werk en vinden ze het leuker. Daardoor zijn ze misschien geneigd zich meer in te zetten en sneller en meer dingen uit te proberen. Dit kan weer leiden tot een verhoogde creatieve prestatie. De motivationele staat waarin werknemers zich aangetrokken voelen tot werk wordt ook wel intrinsic motivation genoemd (Shin & Zhou, 2003). Intrinsic motivation houdt dus in dat een werknemer energie krijgt en gemotiveerd is vanwege het werk zelf en niet vanwege externe uitkomsten die het werk kan geven. Transformationeel leiderschap zou dus kunnen zorgen voor een hogere intrinsic motivation bij werknemers. Een hogere intrinsic motivation zou dan weer kunnen betekenen dat werknemers meer dingen uitproberen en ook meer met hun werk bezig zijn. Dit zou hun creativiteit ten goede kunnen komen. Een hogere intrinsic motivation zou op die manier dus een positieve invloed hebben op creativiteit van werknemers. Intrinsic motivation bleek uit de resultaten van een onderzoek van Shin en Zhou (2003) gedeeltelijk de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers te verklaren. Shin en Zhou onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers. Ze namen bij werknemers en hun leiders uit meerdere bedrijven een vragenlijst af. Een van hun hypotheses was dat intrinsic motivation de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit medieerde. Uit de antwoorden op de vragenlijsten kwam naar voren dat intrinsic motivation de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers maar voor een deel medieerde. Hieruit blijkt dus dat intrinsic motivation wel een mediator is bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers, maar wel alleen gedeeltelijk. Dit wordt ondersteund door een ander onderzoek van Zhang en Bartol (2010). Zij onderzochten de invloed van empowering leadership op creativiteit van werknemers. Een van hun hypotheses was dat empowering leadership een positieve invloed heeft op psychological empowerment van werknemers. Deze hypothese bleek te kloppen. Psychological empowerment wordt door Conger en Kanungo (1988, aangehaald in Zhang & Bartol 2010) gedefinieerd als een proces waarin gevoelens van self-efficacy zijn versterkt. Dit betekent dat psychological empowerment ook kan worden gezien als creative self-efficacy. Een andere hypothese van Zhang en Bartol was dat psychological empowerment een positieve invloed heeft op de intrinsic motivation van werknemers. Ook deze hypothese bleek te kloppen. Hieruit blijkt dat creative self-efficacy kan leiden tot een hogere intrinsic motivation. De laatste hypothese van Zhang en Bartol was dat intrinsic motivation 7

een positieve invloed heeft op de creatieve prestatie van werknemers. Ook deze hypothese bleek te kloppen. Uit deze resultaten komt naar voren dat transformationeel leiderschap leidt tot creative self-efficacy wat op zijn beurt weer leidt tot intrinsic motivation en dat leidt vervolgens weer tot een hogere creativiteit bij werknemers. Intrinsic motivation alleen is dus niet genoeg om de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers geheel te verklaren. Dit komt dus doordat creative selfefficacy invloed heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsic motivation. Dit is logisch aangezien iemand die denkt dat hij iets goed zou kunnen doen het waarschijnlijk ook leuker vindt om te doen en waarschijnlijk ook meer zijn best doet. Op deze manier heeft creative selfefficacy een positieve invloed op intrinsic motivation. Creative self-efficacy verklaart dus zowel direct de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van werknemers als indirect via intrinsic motivation. Uit deze paragraaf komt naar voren dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op creativiteit van werknemers. Deze relatie wordt gemedieerd door creative self-efficacy en intrinsic motivation. Creative self-efficacy medieert ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsic motivation. Nu duidelijk is wat de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit van werknemers is zal er worden gekeken naar de invloed van transactioneel leiderschap op creativiteit van werknemers. Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap houdt in dat een leider zijn werknemers motiveert door goed gedrag of goede prestaties te belonen en ongewenst gedrag of slechte prestaties te straffen. Dit kan worden onderverdeeld in drie dimensies: contingent reward, management by exception active en management by exception passive (Judge & Piccolo, 2004; Bass, 1991). Contingent reward is de mate waarin een leider constructieve transacties of uitwisselingen opzet met zijn werknemers. Dit houdt in dat de leider duidelijk maakt wat zijn verwachtingen zijn en welke beloningen kunnen worden verkregen op het moment dat aan deze verwachtingen wordt voldaan. Management by exception active houdt in dat een leider gedrag van werknemers in de gaten houdt en anticipeert op problemen die kunnen komen door het vertoonde gedrag. Vervolgens onderneemt de leider corrigerende acties voordat het tot echte problemen kan leiden. Management by exception passive houdt daarentegen in dat leiders wachten tot er problemen zijn waarna ze dan corrigerende acties ondernemen. Het verschil tussen management by exception active en management by exception passive zit dus in de timing van de corrigerende acties. Het is duidelijk dat transactioneel leiderschap erg veel verschilt van transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap draait er om dat werknemers worden geïnspireerd en gemotiveerd om zich in te zetten voor een groter doel en dus verder te denken dan hun eigenbelang. Transactioneel leiderschap draait juist om het motiveren van werknemers door vooral in te spelen op hun eigenbelang. Wat de invloed hiervan is op de creativiteit van werknemers zal nu worden bekeken. Volgens een onderzoek van Jung (2001) heeft transformationeel leiderschap een grotere invloed op de creativiteit van werknemers dan transactioneel leiderschap. Jung onderzocht de invloed van zowel transformationeel leiderschap als transactioneel leiderschap op de creativiteit van werknemers. Hij verdeelde 194 studenten in 4 verschillende condities: transformationeel conditie, transactioneel conditie, nominale conditie en real conditie. De transformationeel conditie en transactioneel conditie werden tegenover elkaar afgezet en de nominale conditie en real conditie werden tegen elkaar afgezet. Creativiteit werd gemeten door middel van een brainstorm taak die alle deelnemers moesten doen. Een brainstorm taak houd in dat deelnemers zoveel mogelijk ideeën moeten verzinnen voor een bepaalde kwestie. Deelnemers uit de transformeel conditie deden de 8

brainstorm taak onder leiding van een transformationele leider. Deelnemers uit de transactioneel conditie deden de brainstorm taak onder leiding van een transactionele leider. Deelnemers uit de nominale conditie deden de brainstorm taak alleen en deelnemers uit de real conditie deden de brainstorm taak in een groep. De deelnemers uit de transformationele conditie scoorde significant beter op de brainstorm taak dan de deelnemers uit de transactionele conditie. Uit deze resultaten blijkt dat transformationeel leiderschap een grotere invloed heeft op creativiteit van werknemers dan transactioneel leiderschap. Een onderzoek van Kahai, Sosik en Avolio (2003) laat echter andere resultaten zien. Ook zij onderzochten de invloed van zowel transformationeel leiderschap als transactioneel leiderschap op de creativiteit van werknemers. Ze verdeelden 154 studenten in 39 groepen van vier mensen. Deze 39 groepen werden vervolgens verdeeld over vier condities: geïdentificeerd conditie, anoniem conditie, transformationeel conditie en transactioneel conditie. Creativiteit werd gemeten aan de hand van een brainstorm taak. Deelnemers uit de geïdentificeerd conditie deden de brainstorm taak niet anoniem. Deelnemers uit de anoniem conditie deden de brainstorm taak wel anoniem. Deelnemers uit transformeel conditie deden de brainstorm taak onder leiding van een transformationele leider. Deelnemers uit de transactioneel conditie deden de brainstorm taak onder leiding van een transactionele leider. De deelnemers uit de transactioneel conditie scoorden significant hoger op de brainstorm taak dan de deelnemers uit de transformationeel conditie. Uit deze resultaten komt juist naar voren dat transactioneel leiderschap een grotere invloed heeft op creativiteit van werknemers dan transformationeel leiderschap. De resultaten van deze laatste twee onderzoeken spreken elkaar dus tegen. Uit een onderzoek komt naar voren dat transformationeel leiderschap een grotere invloed heeft op creativiteit van werknemers terwijl het andere onderzoek zegt dat transactioneel leiderschap een grotere invloed heeft op creativiteit van werknemers. Deze tegenstrijdige resultaten kunnen mogelijk verklaard worden door team empowerment climate. De relatie tussen transactioneel leiderschap en creativiteit van werknemers wordt gemodereerd door team empowerment climate (Wei Yuan & Di, 2010). Wei Yuan en Di onderzochten de invloed van transactioneel leiderschap op creativiteit van werknemers. Ze namen een vragenlijst af bij werknemers en teamleiders van een multinational. Een van hun hypotheses was dat team empowerment climate de relatie tussen transactioneel leiderschap en creatieve prestatie van werknemers modereert. Team empowerment climate bestaat volgens Randolph (1995, aangehaald in Wei, Yuan & Di 2010) uit drie componenten: information sharing, autonomy through boundries en team accountability. Information sharing houdt in dat werknemers informatie krijgen over de kosten, productiviteit, kwaliteit en financiële prestaties van de organisatie. Autonomy through boundries houdt in dat werknemers worden aangemoedigd zichzelf doelen te stellen en zelf procedures en verantwoordelijkheden te ontwikkelen. Team accountability houdt in dat teams mee mogen beslissen. Als deze drie componenten heel erg aanwezig zijn is er sprake van een hoge team empowerment climate. De hypothese dat team empowerment climate de relatie tussen transactioneel leiderschap en creatieve prestatie van werknemers modereert bleek te kloppen. Dit kan verklaren waarom de resultaten van de vorige onderzoeken elkaar tegenspraken. Het kan zijn dat er in het ene onderzoek sprake was van een lage team empowerment climate waardoor transformationeel leiderschap een grotere invloed had op creativiteit van werknemers, terwijl er in het andere onderzoek sprake was van een hoge team empowerment climate waardoor transactioneel leiderschap een grotere invloed had op creativiteit van werknemers. Uit deze onderzoeken kwam naar voren dat transactioneel leiderschap een positieve invloed heeft op creativiteit van werknemers en dat deze relatie wordt gemodereerd door team empowerment climate. Deze onderzoeken keken naar transactioneel leiderschap in zijn geheel. Er zijn echter ook onderzoeken die alleen kijken naar wat de invloed is van beloningen op de creativiteit van werknemers. Werken voor een afgesproken beloning is een vorm van contingent reward en daarmee onderdeel van transactioneel leiderschap. 9

Volgens Amabile, Hennessey en Grossman (1986) hebben beloningen een negatieve invloed op de creativiteit van werknemers. Zij onderzochten de invloed van het werken voor een afgesproken beloning op de creativiteit van werknemers. Ze hadden 60 deelnemers random verdeeld over vier condities: keuze conditie, geen keuze conditie, beloning conditie en geen beloning conditie. Creativiteit werd gemeten aan de hand van een collage. De deelnemers uit de beloning conditie scoorden significant lager op de creativiteit taak dan de deelnemers uit de geen beloning conditie. Uit ander onderzoek Eisenberger en Rhoades (2001)kwam echter voort dat beloningen juist een positieve invloed hebben op creativiteit van werknemers. Zij onderzocht de invloed van beloningen op creativiteit van werknemers. Er werden 115 studenten verdeeld over twee condities: reward conditie en no reward conditie. Alle deelnemers moesten een brainstorm taak doen. De deelnemers uit de reward conditie scoorden significant hoger dan de deelnemers uit de no reward conditie. De resultaten uit deze twee onderzoeken komen duidelijk niet overeen. Mogelijk kunnen deze tegenstrijdige resultaten worden verklaard door rewardframing. Rewardframing modereert de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers (Friedman, 2009). In reactie op het onderzoek van Eisenberger en Rhoades (2001) onderzocht Friedman (2009) ook de invloed van beloningen op creativiteit van werknemers. Hij repliceerde het onderzoek van Eisenberger en Rhoades en voegde er nog iets aan toe. Hij onderzocht namelijk de rol van rewardframing bij de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers. Rewardframing is de manier waarop de een beloning geformuleerd is. Hij onderscheidde hierbij twee mogelijkheden: gain en non-gain. Gain betekent dat een beloning kan worden gewonnen. Non-gain betekent dat een beloning kan worden verloren. Hij verdeelde 81 studenten in drie condities: gain conditie, non-gain conditie en controle conditie. Alle deelnemers moesten dezelfde brainstorm taak van Eisenberger en Rhoades (2001) uitvoeren. De deelnemers uit de non-gain conditie scoorden significant hoger dan de deelnemers uit de gain en controle conditie. Naast rewardframing zijn er nog andere variabelen die de tegenstrijdige resultaten over de invloed van beloningen op creativiteit van werknemers mogelijk kunnen verklaren. Employee job complexity en employee cognitive style modereren ook de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers (Baer, Oldham & Cummings, 2003). Zij onderzochten de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers variërend als functie van twee condities: employee job complexity en employee cognitive style. Employee job complexity houdt de complexiteit van het werk in. Dit werd door hen onderverdeeld in simpel en complex werk. Employee cognitive style zijn de creative-relevant skills van werknemers (Amabile 1996, aangehaald in Baer, Oldham & Cummings 2003). Volgens Kirton s Adaption-innovation theory (Kirton 1994, aangehaald in Baer, Oldham & Cummings 2003) zijn er twee verschillende cognitive styles: adaptive cognitive style en innovative cognitive style. Mensen met een adaptive cognitive style zijn geneigd te werken binnen een gegeven werkkader en volgens een bepaalde procedure zonder de validiteit hiervan in twijfel te trekken. Mensen met een innovative cognitive style zijn juist geneigd de grenzen van het gegeven werkkader te overtreden en zich niet aan de bepaalde procedure te houden om op die manier aan oplossingen te komen die kwalitatief verschillen van voorgaande oplossingen. Baer, Oldham en Cummings (2003) namen vragenlijsten af bij werknemers van twee verschillende bedrijven. Op basis van hun antwoorden werden de deelnemers geclassificeerd in job complexity en cognitive style. Vervolgens werd er gekeken naar de invloed hiervan op de relatie tussen beloningen en creativiteit. Uit de antwoorden op de vragenlijsten kwam naar voren dat beloningen een positieve invloed hebben op de creativiteit van deelnemers die een adaptive cognitive style en simpel werk hebben. Daarnaast kwam uit de antwoorden naar voren dat beloningen een negatieve invloed hebben op de creativiteit van deelnemers die een adaptive cognitive style en complex werk hebben. Ook hebben beloningen een negatieve invloed op de creativiteit van deelnemers die een innovative cognitive style en simpel werk hebben. Uit deze resultaten komt naar voren dat de richting van de relatie tussen transactioneel leiderschap en creativiteit van werknemers afhangt van twee condities, namelijk employee job complexity en 10

employee cognitive style. Onder sommige omstandigheden is de relatie positief en onder andere omstandigheden is de relatie negatief. Dit kan verklaren waarom er in eerdere onderzoeken zulke tegenstrijdige resultaten zijn gevonden. Er is nu meer duidelijkheid over de invloed van beloningen op de creativiteit van werknemers en welke variabelen de richting van deze relatie bepalen en modereren. Het is echter nog niet duidelijk waarom beloningen een positieve invloed op creativiteit van werknemers kunnen hebben. Het doel van het geven van beloningen voor bepaalde prestaties is om mensen te motiveren die eerder misschien niet gemotiveerd waren om die prestatie te leveren. Hierbij wordt dus ingespeeld op de extrinsic motivation van werknemers. Extrinsic motivation houdt in dat mensen gemotiveerd worden omdat ze een beloning voor een bepaalde prestatie willen krijgen (Eisenberger & Rhoades, 2001). Ze zijn dus niet gemotiveerd vanwege het werk zelf, maar vanwege de externe beloning. Extrinsic motivation zou dus kunnen verklaren waarom beloningen een positieve invloed op creativiteit van werknemers kan hebben. Dit blijkt ook uit onderzoek van Eisenberger en Rhoades (2001). Een van hun hypotheses was dat extrinsic motivation de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers medieert. Ze namen een brainstorm taak af bij 115 studenten. Uit de resultaten bleek hun hypothese dat extrinsic motivation de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers medieert te kloppen. Een andere hypothese van hun was dat beloningen een positieve invloed heeft op creativiteit doordat de perceived self-determination wordt verhoogd waardoor de intrinsic task interest ook wordt verhoogd. Dit houdt in dat beloningen ervoor zorgen dat werknemers meer vastbesloten zijn om een goede prestatie te leveren en daardoor ook geïnteresseerder raken in de taak (Eisenberger & Rhoades, 2001). Om hun tweede hypothese te testen namen ze een vragenlijst af bij werknemers van een grote organisatie. Uit de antwoorden op de vragenlijst bleek hun tweede hypothese ook te kloppen. Intrinsic task interest verklaart dus de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers via perceived self-determination. Dat intrinsic task interest de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers verklaart wordt ondersteund door ander onderzoek van Eisenberger en Aselage (2009). Zij onderzochten de invloed van beloningen op creativiteit van werknemers. Een van hun hypotheses was dat beloningen een positieve invloed hebben op prestatiedruk en dat prestatie een positieve invloed heeft op intrinsic task interest. Ze namen een vragenlijst af bij werknemers van een universiteit. Uit de resultaten kwam naar voren dat hun hypothese dat beloningen een positieve invloed hebben op prestatiedruk en dat prestatie een positieve invloed heeft op intrinsic task interest klopte. Een andere hypothese van hen was dat intrinsic task interest, geproduceerd door prestatiedruk, een positieve invloed had op de creativiteit van werknemers. Hiervoor namen ze dezelfde vragenlijst af alleen voegde ze hier ook nog een vragenlijst voor hun leider aan toe. Uit de resultaten bleek hun hypothese dat intrinsic task interest, geproduceerd door prestatiedruk, een positieve invloed had op de creativiteit van werknemers te kloppen. Uit deze resultaten blijkt dat intrinsic task interest de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers kan verklaren via zowel perceived self-determination als prestatiedruk. Uit deze paragraaf komt naar voren dat transactioneel leiderschap een positieve invloed op de creativiteit van werknemers heeft. Dit wordt gemodereerd door team empowerment climate. Beloningen, een onderdeel van transactioneel leiderschap, hebben ook invloed op de creativiteit van werknemers. De relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers wordt gemodereerd door rewardframing, job complexity en cognitive style. Deze moderatoren bepalen de richting van de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers. Deze relatie wordt gemedieerd door extrinsic motivation en intrinsic task interest. Intrinsic task interest kan via perceived selfdetermination en prestatiedruk gebeuren. 11

Conclusie en Discussie Dit literatuuroverzicht probeerde de invloed van zowel transformationeel- als transactioneel leiderschap op de creativiteit van werknemers te onderzoeken. Transformationeel leiderschap houdt in dat leiders hun werknemers inspireren en hun vermogen om bij te dragen aan de organisatie ondersteunen en vergroten. Ze laten hun werknemers aan meer denken dan alleen hun eigenbelang. Dit wordt bereikt door middel van vier verschillende componenten: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en individualized consideration. Het bleek dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op creativiteit bij werknemers. Deze relatie wordt gemedieerd door creative self-efficacy en intrinsic motivation. Creative self-efficacy medieert ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsic motivation. Transactioneel leiderschap houdt daarentegen in dat een leider zijn werknemers motiveert door goed gedrag of goede prestaties te belonen en ongewenst gedrag of slechte prestaties te straffen. Dit kan worden onderverdeeld in drie dimensies: contingent reward, management by exception active en management by exception passive. Het bleek dat transactioneel leiderschap een positieve invloed op de creativiteit van werknemers heeft. Dit wordt gemodereerd door team empowerment climate. Beloningen, een onderdeel van transactioneel leiderschap, hebben ook invloed op de creativiteit van werknemers. Over de invloed van beloningen op de creativiteit van werknemers kwamen tegenstrijdige resultaten naar voren. Dit kwam doordat de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers wordt gemodereerd door rewardframing, job complexity en cognitive style. Deze moderatoren bepalen de richting van de relatie tussen beloningen en creativiteit van werknemers. Deze relatie wordt gemedieerd door extrinsic motivation en intrinsic task interest. Intrinsic task interest kan via perceived self-determination en prestatiedruk gebeuren. Uit deze paragrafen kan worden geconcludeerd dat zowel transformationeel leiderschap als transactioneel leiderschap allebei een positieve invloed kunnen hebben op creativiteit van werknemers. Ze doen dit alleen op heel verschillende manieren. Waar transformationeel leiderschap vooral zorgt voor een intrinsieke motivatie zorgt transactioneel leiderschap vooral voor een extrinsieke motivatie. Het hangt van de situatie af welke leiderschapsstijl de meeste invloed heeft op creativiteit van werknemers alhoewel transformationeel wel in meerdere situaties een grotere invloed heeft. Een punt van discussie is dat het merendeel van de onderzoeken die gebruikt zijn in dit literatuuroverzicht niet experimenteel waren. Veel van de onderzoeken gingen via vragenlijsten die werden afgenomen onder werknemers binnen hun eigen werkomgeving. Hierdoor zijn veel van de gevonden relaties correlationeel en kan er dus geen causaliteit worden vastgesteld. Het zou beter zijn als er in de toekomst meer experimenteel onderzoek wordt gedaan naar leiderschapsstijlen. Op die manier kunnen de resultaten beter geïnterpreteerd worden. Leiders die de creativiteit van hun werknemers willen verhogen weten nu beter hoe ze dit kunnen bereiken en waar ze rekening mee moeten houden om ervoor te zorgen dat het geen averechts effect heeft. En mochten beide leiderschapsstijlen niet helpen zullen ze hun eigen creativiteit moeten verhogen. 12

Literatuurlijst Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184. Amabile, T. M., Hennessey, B. A., & Grossman, B. S. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14 23. Baer, M., Oldham, G. R., & Cummings, A. (2003). Rewarding creativity: when does it really matter?. The Leadership Quarterly, 14(4), 569-586. Barron, F. (1955). The disposition toward originality. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 51(3), 478. Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European journal of work and organizational psychology, 8(1), 9-32. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: a meta-analysis comparing women and men. Psychological bulletin, 129(4), 569. Eisenberger, R., & Aselage, J. (2009). Incremental effects of reward on experienced performance pressure: Positive outcomes for intrinsic interest and creativity. Journal of Organizational Behavior, 30(1), 95-117. Eisenberger, R., & Rhoades, L. (2001). Incremental effects of reward on creativity. Journal of personality and social psychology, 81(4), 728. Friedman, R. S. (2009). Reinvestigating the effects of promised reward on creativity. Creativity Research Journal, 21(2-3), 258-264. Gong, Y., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 52(4), 765-778. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755. Jung, D. I. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups. Creativity Research Journal, 13(2), 185-195. Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (2003). Effects of leadership style, anonymity, and rewards on creativity-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context. The Leadership Quarterly, 14(4), 499-524. Mackinnon, D. W. (1965). Personality and the realization of creative potential. American Psychologist, 20(4), 273. 13

Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 27 43. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of management journal, 39(3), 607-634. Redmond, M. R., Mumford, M. D., & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120 151. Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of management Journal, 46(6), 703-714. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2011). Creative self-efficacy development and creative performance over time. Journal of Applied Psychology, 96(2), 277. Wei, F., Yuan, X., & Di, Y. (2010). Effects of transactional leadership, psychological empowerment and empowerment climate on creative performance of subordinates: A cross-level study. Frontiers of Business Research in China, 4(1), 29-46. Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128. 14