Het verband tussen werkomgeving, ethisch leiderschap en voice gedrag. 1 july 2013 Studiejaar 2012/2013 Semester 2, Blok 4. Rik van der Sloot

Transcriptie

1 Het verband tussen werkomgeving, ethisch leiderschap en voice gedrag. 1 july 2013 Studiejaar 2012/2013 Semester 2, Blok 4 Rik van der Sloot

2 Abstract De omgevingen van organisaties veranderen steeds sneller, daarom wordt er in toenemende mate voice gedrag van werknemers verwacht. In dit onderzoek wordt met name gekeken naar werkomgeving en ethisch leiderschap en het effect dat deze twee variabelen hebben op voice gedrag. De vraag die centraal staat is: Wat is het effect van een dynamische omgeving op het soort en de hoeveelheid voice gedrag dat door werknemers wordt getoond en wordt dit effect gemodereerd door ethisch leiderschap? Dit is onderzocht door enquêtes af te nemen verpleegkundigen uit het AMC en medewerkers van het Landsteiner Instituut. Uiteindelijk telde het onderzoek 151 participanten. Verwacht werd dat een dynamische werkomgeving een positief effect zou hebben op promotioneel voice gedrag en een negatief effect op belemmerend voice gedrgag. Daarnaast werd verwacht dat ethisch leiderschap deze effecten verder zou versterken. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat een dynamische werkomgeving een positief effect had op zowel belemmerend als promotioneel voice gedrag. Tevens werd gevonden dat ethisch leiderschap deze effecten modereert. Voor het directe effect van ethisch leiderschap op voice gedrag werd geen bewijs gevonden. 1.Introductie Loetje Aan De Amstel is een zeer succesvol restaurant dat al jaren goed loopt en waar het elke avond vol zit. De belangrijkste kwaliteit van een restaurant blijft natuurlijk de kwaliteit van het eten, maar wat Loetje ook onderscheidt is de sterke organisatie en het feit dat er van alle werknemers constant wordt gevraagd om mee te denken en te zoeken naar aspecten van het werk waar ruimte is voor verbetering. Met andere woorden, bij Loetje wordt een mate van voice gedrag van de werknemers gevraagd. 2

3 Wanneer organisaties in zwaar weer verkeren is het belangrijk om gemotiveerde en betrokken werknemers in dienst te hebben. De sleutel ligt in het creëren van een werkomgeving waar werknemers zich gewaardeerd voelen, er een sfeer van collectieve betrokkenheid heerst en waar ze geloven dat ze een bepaalde mate van controle hebben over het werk dat ze verrichten (Twemlow, 2012). Voice behavior wordt omschreven als gedrag waarbij werknemers tegen de status quo ingaan met als doel de situatie te verbeteren in plaats van slechts te bekritiseren (LePine en Van Dyne, 1998). Liang, Fahr en Fahr (2012), bouwen verder op de definitie van voice gedrag door onderscheid te maken tussen promotioneel en belemmerend voice gedrag. Waarbij promotioneel voice gedrag gericht is op het uitspreken van nieuwe ideeën en suggesties om het functioneren van de organisatie te verbeteren en belemmerend voice gedrag gericht is op tekortkomingen van de huidige werkprocessen en de gezondheid van de organisatie. Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van het soort werk, de leiderschapsstijl van een aanwezige manager, de sfeer op het werk en de persoonlijkheid van een werknemer op voice gedrag. Een punt waar weinig aandacht aan is besteed is het effect dat de mate van dynamiek van de organisatie heeft op het soort en de hoeveelheid voice gedrag dat werknemers vertonen. Om deze reden luidt de onderzoeksvraag van dit onderzoek dan ook: Wat is het effect van een dynamische omgeving op het soort en de hoeveelheid voice gedrag dat door werknemers wordt getoond en wordt dit effect gemodereerd door ethisch leiderschap? Hierna volgt een omschrijving van de variabelen die gemeten zullen worden in dit onderzoek en de hypotheses die daaruit voortkomen. Voice gedrag: 3

4 Er zijn de afgelopen jaren meerdere definities van voice gedrag geformuleerd. Morrison (2011) heeft deze definities bestudeerd en gezocht naar enkele overeenkomsten. Een eerste aspect dat deze definities gemeen hebben is het feit dat voice gedrag wordt gekenmerkt door het uiten van een verbale expressie. Een tweede kenmerk van voice gedrag is dat het wordt gekwalificeerd als discreet gedrag. Dat wil zeggen dat een individu er bewust voor kiest om al dan niet voice gedrag te vertonen. Een laatste kenmerk is de constructieve aard van voice gedrag. Het doel van werknemers bij het vertonen van voice gedrag is om verbeteringen en positieve veranderingen aan te brengen in de omgeving waarin ze actief zijn (Morrison, 2011). LePine en Van Dyne(1998) omschrijven in hun onderzoek een aantal factoren die effect hebben op de mate waarin werknemers voice gedrag vertonen. Zij maken hierin onderscheid tussen persoonlijke en situationele factoren. Onder de persoonlijke factoren vallen: tevredenheid met collega s en het zelfvertrouwen van werknemers. Er wordt gesteld dat werknemers met veel zelfvertrouwen eerder geneigd zullen zijn zich uit te spreken dan werknemers met een gebrek aan zelfvertrouwen. Tevens stellen de auteurs dat werknemers die tevreden zijn over hun collega s en het contact dat ze onderling hebben, meer voice gedrag zullen vertonen dan werknemers die zich niet op hun gemak voelen in hun werkomgeving. Grote van de werkgroepen en stijl van de leider worden door de auteurs tot de situationele factoren gerekend. De grote van een werkgroep waar een werknemer deel van is, blijkt een negatief effect te hebben op voice gedrag. Dat wil zeggen dat werknemers die onderdeel zijn van een grote werkgroep minder voice gedrag zullen uiten dan werknemers die onderdeel zijn van een kleinere werkgroep. Tot slot wordt gesteld dat ook de leiderschapsstijl van de manager van invloed is op voice gedrag. Er zal meer voice gedrag waar te nemen zijn wanneer werkgroepen en werknemers ruimte en verantwoordelijkheid krijgen van hun 4

5 leidinggevende dan wanneer deze een traditionele leiderschapsstijl aanneemt en meer controle houdt over de werkprocessen. Liang, Fahr en Fahr (2012) maken onderscheidt tussen belemmerend en promotioneel voice gedrag. Dit onderscheidt zal ook in dit onderzoek aangehouden worden om voice gedrag te meten. Promotioneel voice gedrag wordt omschreven als het aanvoeren van nieuwe ideeën en suggesties om het functioneren van de organisatie te verbeteren. Promotioneel voice gedrag wordt geassocieerd met innovatie en het toewerken naar een toekomstige ideale staat van de organisatie. Belemmerend voice gedrag wordt omschreven als het uitten van bedenkingen of zorgen over bepaalde incidenten, werkprocessen of gedragingen van collega werknemers, die schade kunnen toebrengen aan de organisatie. De nadruk ligt bij belemmerend voice gedrag dus op het voorkomen van problemen. In tegenstelling tot promotioneel voice gedrag, waar het met name gaat om het ontwikkelen van innovatieve ideeën, gericht op de toekomst. Ethisch leiderschap Veel werknemers zoeken steun en begeleiding van collega s en hun leider bij het nemen van morele en ethische beslissingen. Om deze reden moeten managers het goede voorbeeld geven en een centrale rol innemen op de werkvloer, om op die manier werknemers op een adequate manier te begeleiden (Brown, Trevino en Harisson, 2005). In hun onderzoek omschrijven Brown, Trevino en Harisson (2005) ethisch leiderschap als: het door de leider demonstreren van normatief passende aanvoering, door middel van eigen persoonlijk gedrag, onderlinge relaties, het promoten van ethisch gedrag naar werknemers en eerlijke besluitvorming. 5

6 Trevino, Hartman en Brown (2000) stellen dat de basis van ethisch leiderschap rust op twee essentiële pilaren: de perceptie die werknemers van hun leider hebben als moreel persoon en als moreel manager. Waarbij een moreel persoon wordt gekenmerkt door persoonlijke eigenschappen, zoals eerlijkheid en integriteit. Als moreel manager wordt er van de manager verwacht dat hij/zij het uithangbord is van het ethische beleid van de organisatie. De manager moet de ethische richtlijnen duidelijk naar de medewerkers communiceren en zelf het goede voorbeeld geven. Detert en Burris (2007) hebben onderzoek gedaan naar het effect van transformationeel leiderschap en openheid van managers op het voice gedrag van werknemers. Zij vonden dat met name de openheid en eerlijkheid van managers sterk gerelateerd is aan het voice gedrag van werknemers. Ook wordt in dit onderzoek gesteld dat het belangrijk is dat werknemers zich veilig voelen bij het uiten van voice gedrag en niet bang hoeven zijn voor eventuele consequenties. Walumbwa en Schaubroeck (2009) hebben onderzocht wat het effect is van ethisch leiderschap op voice gedrag van werknemers. Dit onderzoek was gebaseerd op de veronderstelling dat ethische leiders hun volgers voorzien van voice en zich openlijk uitspreken over het belang van voice gedrag voor de organisatie. Ethische leiders stralen deze morele standaarden uit naar hun werknemers en moedigen ze om suggesties te doen en zich uit te spreken. Dit heeft volgens de auteurs niet alleen betrekking tot ethische dilemma s maar ook tot andere werk gerelateerde situaties. In dit onderzoek werd de relatie tussen ethisch leiderschap en voice gedrag verder getest en hieruit kwam naar voren dat ethisch leiderschap een significant effect heeft op het voice gedrag dat werknemers tonen. Om deze reden luidt de eerste hypothese van dit onderzoek: H1a: ethisch leiderschap heeft een positief effect op de hoeveelheid promotioneel voice gedrag dat door werknemers wordt getoond. 6

7 H1b: ethisch leiderschap heeft een positief effect op de hoeveelheid belemmerend voice gedrag dat door werknemers wordt getoond. + EL Voice Werkomgeving Bateman en Organ (1983), stellen in hun onderzoek dat de werktevredenheid van werknemers een belangrijke relatie heeft met de mate waarin werknemers zich positief en proactief opstellen. In onder andere het artikel van LePine en Van Dyne(1998) wordt proactief gedrag gekoppeld aan voice gedrag van werknemers. Hieruit valt aan te nemen dat werktevredenheid van invloed is op de mate van voice gedrag die werknemers tonen. In een onderzoek naar het effect van een dynamische werkomgeving op werktevredenheid onder verpleegsters vonden Keuter, Byrne, Voell en Larsson (2000) dat veranderingen in de werkomgeving een sterk effect hebben op de werkprestaties en werktevredenheid onder verpleegsters. Tevens wordt gesteld dat werkomgeving een effect heeft op het gedrag van werknemers. Om deze reden moeten managers de werkomgeving waarin hun werknemers actief zijn analyseren, en zorgen dat deze optimaal georganiseerd is, om zo werknemers te stimuleren het gewenste gedrag te vertonen. Liang, Fahr en Fahr (2012) maken, zoals hierboven beschreven, onderscheidt tussen belemmerend en promotioneel voice gedrag. Zij stellen in dit artikel dat het meest gepaste type voice gedrag voor een belangrijk deel afhankelijk is van de situatie en de omgeving van de organisatie. De verschillende eigenschappen van belemmerend en promotioneel voice gedrag maken het aannemelijk dat de ene organisatie meer promotioneel voice gedrag van haar werknemers verlangt, waar een 7

8 andere organisatie een voorkeur heeft voor belemmerend voice gedrag. Miller en Friesen() stellen in hun onderzoek dat een dynamische omgeving vraagt om een innovatievere instelling van organisaties. Dit leidt tot de volgende hypotheses: H2: Een stabiele organisatie zal meer belemmerend voice gedrag van haar werknemers verlangen. + S BVG H3: Een dynamische organisatie zal meer promotioneel voice gedrag van haar werknemers verlangen. + D PVG De moderende rol van Ethisch leiderschap Bovenstaande argumenten ondersteunen de relatie tussen werkomgeving en het voice gedrag dat werknemers vertonen. Tevens wordt er bevestigd dat het hebben van een ethisch leider een positief effect heeft op de mate van voice gedrag dat werknemers uiten. Beide onafhankelijke variabelen (werkomgeving en ethisch leiderschap) hebben dus een effect op de afhankelijke variabele (voice gedrag). Echter, worden deze onafhankelijke variabelen veelal los van elkaar onderzocht, terwijl het interessant lijkt te onderzoeken welke rol ethisch leiderschap speelt in de relatie tussen werkomgeving en voice gedrag wanneer deze variabelen samen worden gemeten. Lok en Crawford(1999) hebben onderzoek gedaan naar het effect dat leiderschap heeft op de werkomgeving van organisaties. Zij stellen dat leiderschap 8

9 sterk gerelateerd is aan de werkomgeving en dat het op die wijze een belangrijk effect heeft op de commitment en prestaties van werknemers. Amabile et al(1996) stellen het creëren van vrijheid en autonomie een onderdeel is van de managementpraktijken van een leider. Op die manier is een leider dus ook actief bezig met het beïnvloeden van de werkomgeving en werksituatie van zijn of haar werknemers. Dit leidt tot de vierde en laatste hypothese van dit onderzoek. H4a: ethisch leiderschap heeft een positief modererend effect op de relatie tussen werkomgeving en promotioneel voice gedrag. H4b: ethisch leiderschap heeft een positief modererend effect op de relatie tussen werkomgeving en belemmerend voice gedrag. + S + BVG EL + D + PVG EL Om bovenstaande hypotheses te testen worden enquetes afgenomen onder werknemers van verschillende organisaties. Aan de hand van deze data zullen voor beide modellen twee regressieanalyses uitgevoerd worden. De eerste regressieanalyses zullen erop gericht zijn om de directe effecten van werkomgeving(stabiel/dynamisch) en ethisch leiderschap op voice gedrag te testen. 9

10 Dit is noodzakelijk om bij de tweede regressieanalyses het moderende effect van ethisch leiderschap op de relatie tussen werkomgeving(stabiel/dynamisch) en voice gedrag te kunnen testen. Verwacht wordt dat, na het testen van de data, er een effect gevonden zal worden van werkomgeving op voice gedrag en dat ethisch leiderschap dit verband modereert. 2. Methoden Steekproef Aan dit onderzoek deden 164 participanten mee. Van deze groep was 64% vrouwelijk en 36% mannelijk. Er was geen specifiek type werknemer waar naar werd gezocht voor dit onderzoek. Dus de participanten kwamen uit uiteenlopende sectoren, zoals de detail, dienst of zorgsector en zowel uit sectoren met of zonder winstoogmerk. De belangrijkste voorwaarde van participanten is dat ze een directe leidinggevende hebben. De gemiddelde leeftijd van de steekproef was 36,6 jaar met een standaardafwijking van 12,3 en de ambtsperiode van de deelnemers was gemiddeld 7,1 jaar met een standaardafwijking van 6,8. Instrumenten In deze sectie zal er ingegaan worden op welke variabelen getest gaan worden tijdens dit onderzoek en welke vragenlijsten hiervoor gebruikt worden. Alle vragen, die in de enquêtes worden gebruikt, zijn geleend uit eerder onderzoek. De vragen zijn of worden vertaald in het Nederlands omdat er voor dit onderzoek vooral gericht wordt op Nederlandse medewerkers en managers. Tijdens dit onderzoek wordt er gekeken naar verschillende de variabelen die hieronder belicht worden. Ethisch leiderschap (10 onderdelen): een voorbeeld van een vraag is: mijn leider definieert succes niet alleen als geode uitkomsten, maar ook als manier 10

11 waarop die worden bereikt? Dit werd gemeten door middel van een antwoordcategorie met 1-7 Likert schaal. Voor deze schaal is gebruik gemaakt van het artikel van Brown, Trevino & Harrison (2005). Wanneer participanten lage scores noteren, betekent dit dat hun leider niet voldoet aan de eigenschappen van ethisch leiderschap. Wanneer er echter hoge waarden worden genoteerd betekent dit dat de leider de eigenschappen van ethisch leiderschap beheerst en toepast in op de werkvloer. Belemmerend voice gedrag(5 onderdelen): Een voorbeeld hiervan is: ik spreek me eerlijk uit over problemen die ernstige verliezen voor de groep/afdeling ten gevolge zouden hebben, zelfs als niet iedereen het met me eens is? Dit werd gemeten door middel van een antwoordcategorie met 1-7 Likert schaal. Voor deze schaal is gebruik gemaakt van het artikel van Liang, Fahr & Fahr (2012). Wanneer participanten lage scores noteren betekent dit dat weinig belemmerend voice gedrag uiten. Wanneer er echter hoge waarden worden genoteerd betekent dit dat een participant veel belemmerend voice gedrag uit. Promotioneel voice gedrag(5 onderdelen): Een voorbeeld hiervan is: ik ontwikkel en lever proactieve suggesties met betrekking tot problemen die spelen in de groep/afdeling? Dit werd gemeten door middel van een antwoordcategorie met 1-7 Likert schaal. Voor deze schaal is gebruik gemaakt van het artikel van Liang, Fahr & Fahr (2012). Wanneer participanten lage scores noteren betekent dit dat weinig promotioneel voice gedrag uiten. Wanneer er echter hoge waarden worden genoteerd betekent dit dat een participant veel promotioneel voice gedrag uit. 11

12 Dynamische werkomgeving(3 onderdelen): Een voorbeeld hiervan is: in hoeverre is uw werkomgeving veranderend? Dit werd gemeten door middel van een antwoordcategorie met 1-7 Likert schaal. Voor deze schaal is gebruik gemaakt van het artikel van De Hoogh, Den Hartog & Koopman (2005). Wanneer een participant lage scores noteert betekent dit dat de omgeving stabiel is. Wanneer een participant hoge scores noteert betekent dit dat de omgeving dynamisch is. Procedure De data voor dit onderzoek is verkregen door middel een enquête. Respondenten vulden zelf de vragenlijsten in en deze werden weer teruggegeven aan de onderzoeker. Aan dit project deden meerdere onderzoekers mee en alle verkregen data werd samen gevoegd om zo tot een omvangrijke steekproef te komen. De enquêtes zijn, dan wel via , dan wel in persoon afgenomen en verspreid onder de respondenten. Onder de respondenten bevonden zich onder andere verpleegkundigen werkzaam in het AMC en medewerkers van het Landsteiner Instituut. De dataset is in een tijdsbestek van enkele weken verzameld. Tijdens het verzamelen van de data hebben zich geen noemenswaardige problemen voorgedaan. analyse Er zijn in totaal 4 regressieanalyses uitgevoerd voor dit onderzoek. De variabelen die daarvoor gebruikt werden zijn: belemmerend voice gedrag, promotioneel voice gedrag, werkomgeving en ethisch leiderschap. Voor de analyse werd SPSS versie 20 gebruikt. De regressie analyses werden opgesplitst in groepen van 2. Zo werd een set geanalyseerd met de variabelen: werkomgeving, belemmerend voice gedrag en 12

13 ethisch leiderschap en een set met de variabelen: werkomgeving, promotioneel voice gedrag en ethisch leiderschap. Per groep werden dus twee regressieanalyses gedaan. Tijdens de eerste regressieanalyse werd gekeken naar de hoofdeffecten van het model. Met andere woorden, hier werd gekeken naar de directe effecten van werkomgeving en ethisch leiderschap op promotioneel/belemmerend voice gedrag. Voor de tweede regressieanalyse werd een interactie variabele samen gesteld van werkomgeving en ethisch leiderschap. Dit werd gedaan om het interactie effect van deze twee variabelen op promotioneel/belemmerend voice gedrag te kunnen meten. De resultaten van de analyse zullen worden besproken in de volgende paragraaf. 3. Resultaten Participanten Voordat er met de analyse kon worden gestart is de dataset gecontroleerd op eventuele fouten, die het noodzakelijk zouden maken om participanten uit het onderzoek te verwijderen. Hierbij zijn enkele participanten uit de analyse gelaten omdat deze enkele vragen niet hadden ingevuld. Deze vragen werden gebruikt om de verschillende variabelen van dit onderzoek en hun effecten op elkaar te meten en om die reden zijn participanten die enkele vragen niet hadden ingevuld buiten de analyse gelaten. De steekproef die overbleef voor de analyse bestond uit 151 participanten. Betrouwbaarheid Om de betrouwbaarheid van de 3 verschillende schalen van dit onderzoek te beoordelen is gekeken naar de respectievelijke waarden van de cronbach s alpha voor deze schalen. De schaal voor ethisch leiderschap bleek een alpha te hebben van 0,910, wat kwalificeert als een sterke betrouwbaarheid. De schaal voor belemmerend 13

14 voice gedrag had een alpha van 0,822 en had daarmee ook een sterke betrouwbaarheid. Ook de derde schaal, promotioneel voice gedrag, had een sterke betrouwbaarheid. Deze kwam uit op een alpha van 0,925. De schaal voor werkomgeving had in eerste instantie een betrouwbaarheid van 0,683. Dit is in principe voldoende, maar deze kon verder verhoogd worden naar 0,718 door de vraag: in hoeverre is uw werkomgeving veranderend? Uit de analyse te laten. Dit is dan ook gedaan. De waarden van de verschillende alpha s zijn terug te vinden tussen haakjes in tabel 1. 14

15 Tabellen De resultaten van de analyse zijn samengevoegd in 3 tabellen, waarvan de descriptives, correlaties, en cronbach s alpha zijn opgenomen in tabel 1 en de regressieanalyses in tabel 2 en 3. In tabel 2 zijn in model 1 de uitkomsten van de analyse op de hoofdeffecten op promotioneel voice gedrag terug te vinden en in model 2 de uitkomsten van de analyse op het interactie effect.. Tot slot zijn in tabel 3 in model 1 de uitkomsten van de analyse op de hoofdeffecten op belemmerend voice gedrag terug te vinden en in model 2 de uitkomsten van de analyse op het interactie effect. Tabel 1: Beschrijvende statistiek en correlaties (Cronbach s alpha op de diagonaal). 1. ethisch leiderschap (.910) Mean SD Belemmerend voice gedrag ** (.822) 3. Promotioneel voice gedrag **.633** (.925) 4. Dynamische werkomgeving **.280**.363** (.718) Noot: N= 151, *P<0.05, **P<

16 Tabel 2: Regressie resultaten van hoofd model (model 1) en interactie effecten (model 2) van werkomgeving en ethisch leiderschap op promotioneel voice gedrag. Voice gedrag (DV) Model 1 Model 2 Coëfficiënt SE Bèta Coëfficiënt SE Bèta Constant 2.979*** *** Dynamische.263*** werkomgeving Ethisch leiderschap werkomgeving *.127* ethisch leiderschap R Noot: afhankelijke variabele is Promotioneel voice gedrag, N= 151 *p<.05, **p<.01, ***p<

17 Tabel 3: Regressie resultaten van hoofd model (model 1) en interactie effecten (model 2) van werkomgeving en ethisch leiderschap op belemmerend voice gedrag. Voice gedrag (DV) Model 1 Model 2 Coëfficiënt SE Bèta Coëfficiënt SE Bèta Constant 3.191*** *** Dynamische.187* werkomgeving Ethisch Leiderschap Ethisch leiderschap *.119* werkomgeving R Noot: afhankelijke variabele is belemmerend voice gedrag, N= 151 *p<.05, **p<.01, ***p<.001 Resultaten In dit stuk worden de voorspellingen die in het begin van dit stuk zijn gedaan verder geanalyseerd. Resultaten regressiemodel 2.1: hoofdeffecten van ethisch leiderschap en werkomgeving op promotioneel voice gedrag. Hier wordt gekeken naar de uitkomsten van de lineaire regressieanalyse op de twee hoofdeffecten van ethisch leiderschap en werkomgeving op promotioneel voice gedrag. De voorspelling was dat zowel ethisch leiderschap als werkomgeving een positief effect heeft op de hoeveelheid promotioneel voice gedrag die door werknemers wordt vertoond. Echter, voordat deze effecten geanalyseerd konden worden moest eerst aan een aantal assumpties zijn voldaan: de variabelen die worden getest en gemeten moeten beiden kwantitatief of categoriaal zijn, tevens mag er geen 17

18 perfectie lineaire relatie tussen bestaan tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen(dit houdt in een correlatie van 1), er moet spraken zijn van variantie in de onafhankelijke variabelen en tot slot, de onafhankelijke variabelen moet geen correlatie hebben met andere externe variabelen(variabelen die niet opgenomen zijn in het onderzoek). Op deze assumpties is gecontroleerd en hieraan is voldaan. Uit het eerste regressiemodel van tabel 2 is af te lezen dat ethisch leiderschap geen direct effect heeft op promotioneel voice gedrag ( β =.161, ns). Dit houdt in het hebben van een ethisch leider, volgens onze data, niet per se leidt tot vertonen van meer promotioneel voice gedrag door werknemers. Het tweede hoofdeffect dat uit het eerste regressiemodel van tabel 2 is af te lezen, is het effect van een dynamische werkomgeving op promotioneel voice gedrag. Volgens de resultaten in de tabel heeft een dynamische omgeving een positief effect op de hoeveelheid promotioneel voice gedrag die door werknemers wordt geuit ( β=0.297, p<.001). Dit houdt in dat wanneer de dynamiek van de omgeving toeneemt, werknemers eerder geneigd zullen zijn promotioneel voice gedrag te vertonen dan wanneer de omgeving stabiel is. Vooraf werd verondersteld dat beide variabelen een positief effect zouden hebben op promotioneel voice gedrag. Dit is echter niet het geval. Er is geen effect gevonden van ethisch leiderschap op promotioneel voice gedrag en om deze reden wordt hypothese 1a verworpen en enkel hypothese 3 aangenomen. Regressiemodel 2.2: het interactie-effect van ethisch leiderschap en werkomgeving op promotioneel voice gedrag. In dit model werd getest of er een positief effect is tussen de interactievariabele van ethisch leiderschap*werkomgeving en promotioneel voice gedrag. Om dit te testen werd een tweede lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Net zoals bij de analyse van 18

19 regressiemodel 2.1 moest weer voldaan worden aan de daar beschreven aannames om gebruik te maken van deze vorm van analyse. Het bleek dat aan deze aannames werd voldaan. Regressiemodel 2.2 laat zien dat er een positief effect is tussen de interactie variabele en promotioneel voice gedrag ( β=1.049, p<.05). vooraf werd verondersteld dat ethisch leiderschap de relatie tussen werkomgeving en promotioneel voice gedrag op positieve wijze zou modereren. Dit werd bevestigd door de data, waardoor de hypothese 4a kon worden bevestigd. Tot slot bleek dat model 2.2 (R square =.153) de variantie beter verklaard dan model 2.1(R square =.185). Regressiemodel 3.1: hoofdeffecten van werkomgeving en ethisch leiderschap op belemmerend voice gedrag. Hier wordt gekeken naar de uitkomsten van de lineaire regressieanalyse op de twee hoofdeffecten van ethisch leiderschap en werkomgeving op belemmerend voice gedrag. De voorspelling was dat ethisch leiderschap een positief effect zou hebben op belemmerend voice gedrag en dat werkomgeving een negatief effect zou hebben op belemmerend voice gedrag. Echter, voordat deze effecten geanalyseerd konden worden moest eerst aan een aantal assumpties zijn voldaan: de variabelen die worden getest en gemeten moeten beiden kwantitatief of categoriaal zijn, tevens mag er geen perfectie lineaire relatie tussen bestaan tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen(dit houdt in een correlatie van 1), er moet spraken zijn van variantie in de onafhankelijke variabelen en tot slot, de onafhankelijke variabelen moet geen 19

20 correlatie hebben met andere externe variabelen(variabelen die niet opgenomen zijn in het onderzoek). Op deze assumpties is gecontroleerd en hieraan is voldaan. Uit het eerste regressiemodel van tabel 3 is af te lezen dat ethisch leiderschap geen direct effect heeft op belemmerend voice gedrag ( β =.143, ns). Dit houdt in het hebben van een ethisch leider, volgens onze data, niet direct leidt tot vertonen van meer belemmerend voice gedrag door werknemers. Het tweede hoofdeffect dat uit het eerste regressiemodel van tabel 2 is af te lezen, is het effect van werkomgeving op belemmerend voice gedrag. Volgens de tabel heeft een dynamische omgeving een positief effect op de hoeveelheid belemmerend voice gedrag dat door werknemers wordt geuit ( β=222, p<.001). Dit houdt in dat wanneer de dynamiek van de omgeving toeneemt, werknemers eerder geneigd zullen zijn belemmerend voice gedrag te vertonen dan wanneer de omgeving stabiel is. Er is dus geen effect gevonden van ethisch leiderschap op belemmerend voice gedrag, daarnaast is er geen negatief effect gevonden van dynamische werkomgeving op belemmerend voice gedrag. Hypothese 1b en hypothese 2 dienen dus beide verworpen te worden. Regressiemodel 3.2: het interactie-effect van ethisch leiderschap en werkomgeving op belemmerend voice gedrag. In dit model werd getest of er een positief effect is tussen de interactievariabele van ethisch leiderschap*werkomgeving en belemmerend voice gedrag. Om dit te testen werd een tweede lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Net zoals bij de analyse van regressiemodel 3.1 moest voldaan worden aan de daar beschreven aannames om gebruik te maken van deze vorm van analyse. Het bleek dat aan deze aannames werd voldaan. 20

21 Regressiemodel 3.2 laat zien dat er een positief effect is tussen de interactie variabele en belemmerend voice gedrag ( β=1.036, p<.05). vooraf werd verondersteld dat ethisch leiderschap de relatie tussen werkomgeving en belemmerend voice gedrag op positieve wijze zou modereren. Dit werd bevestigd door de data, waardoor de hypothese 4b kon worden bevestigd. Tot slot bleek dat model 3.2 (R square =.127) de variantie beter verklaard dan model 3.1(R square =.095). Discussie Onderzoeksresultaten Walumbwa en Schaubroeck (2009) en Detert en Burris (2007) stellen in hun onderzoeken dat ethisch leiderschap van invloed is op het gedrag dat werknemers vertonen. Liang, Fahr en Fahr (2012) maken onderscheidt tussen belemmerend en promotioneel voice gedrag. Zij stellen in dit artikel dat het meest gepaste type voice gedrag voor een belangrijk deel afhankelijk is van de situatie en de omgeving van de organisatie. Het doel van dit onderzoek was om verder in te gaan op de hierboven beschreven relaties en te onderzoeken of werkomgeving van invloed is op het type voice gedrag dat wordt geuit door werknemers en of deze relatie wordt gemodereerd door ethisch leiderschap. Hierbij was de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Wat is het effect van een dynamische omgeving op het soort en de hoeveelheid voice gedrag dat door werknemers wordt getoond en wordt dit effect gemodereerd door ethisch leiderschap? Om dit te onderzoeken werden de volgende hypotheses opgesteld: H1a: ethisch leiderschap heeft een positief effect op de hoeveelheid promotioneel voice gedrag dat door werknemers wordt getoond. 21

22 H1b: ethisch leiderschap heeft een positief effect op de hoeveelheid belemmerend voice gedrag dat door werknemers wordt getoond. H2: Een stabiele organisatie zal meer belemmerend voice gedrag van haar werknemers verlangen. H3: Een dynamische organisatie zal meer promotioneel voice gedrag van haar werknemers verlangen. H4a: ethisch leiderschap heeft een positief modererend effect op de relatie tussen werkomgeving en promotioneel voice gedrag. H4b: ethisch leiderschap heeft een positief modererend effect op de relatie tussen werkomgeving en belemmerend voice gedrag. Het bleek echter dat de mate van dynamiek in de omgeving van de organisatie geen effect had op het type voice gedrag dat door werknemers wordt geuit, het had enkel effect op de mate waarin het uiten van voice gedrag plaats vond. Tevens werd er geen bewijs gevonden voor een verband tussen ethisch leiderschap en voice gedrag. Volgens de data van dit onderzoek heeft een ethisch leider geen direct effect op het voice gedrag van zijn of haar werknemers. Een effect waar wel bewijs voor werd gevonden was het moderatie effect dat ethisch leiderschap heeft op de relatie tussen werkomgeving en voice gedrag. Op basis van deze resultaten worden alleen de hypotheses 3, 4a en 4b aangenomen en worden hypotheses 1a, 1b en 2 verworpen. Onverwachte resultaten Een opmerkelijk resultaat van dit onderzoek is dat er geen bewijs werd gevonden voor het directe effect van ethisch leiderschap op voice gedrag, aangezien dit in strijd is met voorgaand onderzoek. Detert en Burris (2007) hebben onderzoek gedaan naar 22

23 het effect van transformationeel leiderschap en openheid van managers op het voice gedrag van werknemers. Zij vonden dat met name de openheid en eerlijkheid van managers sterk gerelateerd is aan het voice gedrag van werknemers. Walumbwa en Schaubroeck (2009) stellen in hun artikel dat ethische leiders de morele standaarden van de organisatie uiten en verpersoonlijken met hun eigen gedrag en dat werknemers daarmee aangemoedigd worden zich uit te spreken over de organisatie en hun meningen en ideeën over vraagstukken te delen. Een verklaring voor het feit dat er geen bewijs is gevonden voor het directe effect van ethisch leiderschap op voice gedrag is dat er meerdere variabelen zijn die een effect hebben op het voice gedrag van werknemers. Zo kunnen zelfvertrouwen, een gevoel van veiligheid, ambtsperiode en persoonlijkheid allemaal een effect hebben op de mate van voice gedrag die werknemers vertonen. Een tweede onverwacht resultaat van dit onderzoek is het feit dat de dynamiek van de omgeving van een organisatie een positief effect heeft op zowel promotioneel voice gedrag en belemmerend voice gedrag. Dit gaat in tegen het standpunt dat Liang, Fahr en Fahr (2012) innemen in hun onderzoek. Aangezien zij stellen dat er voor verschillende situaties een ander type voice gedrag geschikt kan zijn. Ook dit wordt dus tegengesproken door de data van dit onderzoek. Belemmerend voice gedrag is nodig om de huidige manier van werken te verbeteren en efficiënter te maken. Promotioneel voice gedrag kan dan gewenst zijn om innovatieve stappen te maken in de toekomst. 23

24 Discussiepunten Een tekortkoming van dit onderzoek is de manier waarop de data voor de variabele voice gedrag zijn verzameld. Werknemers werden gevraagd hun eigen voice gedrag te beoordelen. Het grootste nadeel van deze manier van data verzamelen ligt in het feit dat, wanneer personen zichzelf moeten beoordelen, ze geneigd zijn de situatie optimistischer voor te doen dan deze daadwerkelijk is. Adams, Soumerai, Lomans & Ross-Degnan(1999) hebben hier onderzoek naar gedaan en daaruit kwam naar voren dat in 87% van de gevallen, zelf gerapporteerde waarden de waarden van objectieve metingen overschreed. De zelf gerapporteerde waarden lagen gemiddeld 27% hoger ten opzichte van waarden verkregen via objectieve metingen. Dit kan een verklaring zijn voor het feit dat er geen bewijs is gevonden voor een effect van ethisch leiderschap op beide types voice gedrag. Een andere reden voor het ontbreken van dit bewijs is genoemd bij de sectie over de onverwachte resultaten. Hier werd gesteld dat ethisch leiderschap wellicht niet sterk genoeg is om, ceteris paribus, voice gedrag bij werknemers op te roepen. Waarschijnlijk zullen ook andere variabelen zoals persoonlijkheid en zelfvertrouwen een rol spelen bij het al dan niet vertonen van voice gedrag door werknemers. Een tweede punt van kritiek is de tijdsduur waarin dit onderzoek is afgenomen. In een tijdsbestek van slechts 4 weken is data verzameld en geanalyseerd, waar een langere periode de nauwkeurigheid en waarde van dit onderzoek ten goede was gekomen. In deze periode zou een vorm van een test-run uitgevoerd kunnen worden om de geschiktheid en betrouwbaarheid van de enquête te kunnen testen. Op die manier komen mankementen in de vragenlijst aan het licht en zouden eventuele tekortkomingen verholpen kunnen worden. 24

25 Dit onderzoek had echter ook sterke punten. De vragen die zijn opgenomen in de enquête beschikten over een hoge betrouwbaarheid. Voor alle 4 de schalen die zijn gebruikt was de cronbach s alpha van een dusdanig niveau om de betrouwbaarheid van de vragen te kunnen accepteren. Een ander sterk punt van dit onderzoek is de brede achtergrond van de participanten. Er waren managers en werknemers van verschillende opleidingsniveaus, uit zowel profit als non-profit organisaties en de werknemers en managers kwamen uit verschillende beroepssectoren. Dit is van belang voor generaliseerbaarheid van de resultaten van dit onderzoek. Interpretatie van de resultaten Liang, Fahr en Fahr (2012) stelden in hun onderzoek dat de omgeving van een organisatie een effect heeft op het type voice gedrag dat wordt getoond door werknemers. In dit onderzoek is enkel bewijs gevonden voor een positef effect van dynamiek van de omgeving op voice gedrag, maar niet voor een effect op het type voice gedrag dat door werknemers wordt getoond. Ook is dit artikel in strijd met voorgaand onderzoek naar het effect van ethisch leiderschap op voice gedrag. In dit onderzoek wordt geen bewijs gevonden voor een direct effect van ethisch leiderschap op voice gedrag en dit komt niet overeen met de onderzoeksresultaten van Detert en Burris (2007) en Walumbwa en Schaubroeck (2009). Dit kan veroorzaakt worden door het feit dat er meerdere invloeden vanuit de omgeving een effect hebben op voice gedrag en dat ethisch leiderschap alleen niet genoeg is om dit gedrag op te wekken bij werknemers. Interessant is daarom het feit dat in dit onderzoek wel bewijs is gevonden voor het moderatie-effect dat ethisch leiderschap heeft op de relatie tussen werkomgeving en voice gedrag. Ethisch leiderschap blijkt dus enkel via de relatie van werkomgeving op voice gedrag effect te hebben op voice gedrag. Dit 25

26 resultaat sluit wel aan op voorgaand onderzoek. Amabile et al (1996) en Lok & Crawford (1999) toonden met hun artikelen aan dat leiderschap een belangrijke component is in het tot stand brengen van de werkomgeving waar werknemers in actief zijn. Toekomstig onderzoek Een aanbeveling voor toekomstig onderzoek is een alternatief te zoeken voor de wijze waarop werkomgeving aan promotioneel en belemmerend voice gedrag gekoppeld werd. Dynamiek van de werkomgeving werd na het uitvoeren van de betrouwbaarheidsanalyse slechts gemeten aan de hand van twee vragen. De betrouwbaarheid bleek voldoende, maar het lijkt aannemelijk dat er een grondigere manier is om een stabiele organisatie van een dynamische te scheiden. Vervolgens kan dan opnieuw worden gekeken naar de verschillende soorten en hoeveelheid voice gedrag die worden geuit, per situatie. Een tweede aanbeveling is het betrekken van meer variabelen in de analyse van effecten op voice gedrag. Zo zou niet alleen het effect van de ethische leider op voice gedrag gemeten kunnen worden maar ook de effecten van persoonlijkheid, zelfvertrouwen en een gevoel van veiligheid. Op deze manier kan dan een beter beeld geschetst worden van de invloeden die de werkomgeving heeft op het vertonen van voice gedrag door werknemers. Tot slot kan dit onderzoek gereproduceerd worden om te kijken naar het opmerkelijke effect dat werd gevonden van dynamische werkomgeving op beide typen voice gedrag. In dit onderzoek werd gevonden dat beide typen voice gedrag(zowel belemmerend als promotioneel) door werknemers vertoond worden in een dynamische omgeving. Het lijkt interessant om met toekomstig onderzoek te bepalen 26

27 of een dynamische omgeving altijd een positief effect heeft op beide typen voice gedrag of dat dit slechts voor dit onderzoek geldt. Conclusie De onderzoeksvraag bij dit onderzoek was: Wat is het effect van een dynamische omgeving op het soort en de hoeveelheid voice gedrag dat door werknemers wordt getoond en wordt dit effect gemodereerd door ethisch leiderschap? Na het analyseren van de data bleek dat er geen verschil was in het effect dat werkomgeving heeft op de beide typen voice gedrag. Wel kwam naar voren dat ethisch leiderschap de relatie tussen werkomgeving en voice gedrag modereert. Twee andere belangrijke bevindingen waren, het ontbreken van bewijs voor een direct effect van leiderschap op voice gedrag en het feit dat in een dynamische werkomgeving zowel meer promotioneel als belemmerend voice gedrag werd vertoond. 27

28 Bibliografie Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996). Assessing the workenvironment for creativity. The academy of management journal. Vol. 39, No. 5 (Oct., 1996), pp Adams, A.S., Soumerai, S.B., Lomas, J. & Ross-Degnan, D. (1999). Evidence of selfreport bias in assessing adherence to guidelines. International Journal for Quality in Health Care Bateman, T.S., Organ, D.W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship between Affect and Employee "Citizenship". The Academy of Management Journal. Vol. 26, No. 4, Dec., 1983, pp Brown, M. E., Trevino, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, Byrne, E., Keuter, K. Voell, J. Larson, E. (2000). Nurses' job satisfaction and organizational climate in a dynamic work environment. Applied Nursing Research. Volume 13, Issue 1, February 2000, Pages De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N. & Koopman, P.L. (2005). Linking the Big Five-Factors of personality to charismatic and transactional leadership; perceived dynamic work environment as a moderator. Journal of organizational behavior, 2005, Volume 26, Issue 7, pages

29 Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), LePine, J. A., & Van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied Psychology, 83(6), 853. Liang, J., Fahr, I.C. & Fahr, J. H. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: a two-wave examination. Academy of management journal. 2012, vol 55, No. 1, Lok, P. and Crawford, J. (1999), The relationship between commitment and organizational culture, subcultures, leadership styles, job satisfaction in organizational change and development, Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 20 No. 7, pp Millen, D., Friesen, P.H. (1983). Strategy-making and environment: the third link. Strategic Management Journal. Volume 4, issue 3, pp Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. The Academy of Management Annals, 5(1), Trevino, L.K., Hartman, L.P., Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review. Vol. 42, No. 4, Summer 2000, pp Twemlow, P. (2012). How to keep your employees motivated in a downturn. 20 november 2012, network/2012/nov/20/employees-motivated-downturn-advice. 29

30 Walumbwa, F. O., Schaubroeck, J. (2009). Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety. Journal of Applied Psychology. Volume 94(5), September 2009, p