Waarde voor de klant Waarde van de klant

Waarde voor de klant Waarde van de klant Klantwaarde gewaardeerd: Implicaties voor de strategische positionering van thuiszorgklanten en thuiszorgaanbieders April 2004 Pierre Dols Tilburg Universiteit TIAS SMOG-11

Bij de voorpagina: Waarde voor de klant. Waarde van de klant. Wie plukt de vruchten voor wie? Wie plukt de vruchten van wie? Fragment van het olieverfschilderij van: Balthasar van der Ast (Middelburg *1593/94 + 1657 Delft). Stilleven: Fruit op porseleinen bord. Olieverf op paneel: 57 x 90,8 cm. Voorzien van monogram en gedateerd 1617. Overgenomen uit: Noortman, One hundred master paintings, Noortman Master Paintings, Maastricht, 2003. 2

Numerous studies have shown that the 80/20 rule, 20% of customers account for 80% of the profit, is typical. Cooper and Kaplan of the Harvard Business School suggested, in fact, that the situation is often much worse. Using activity-based costing they found that in most companies, 80% of customers were unprofitable. They proposed the 20/225 rule, which stated that in many companies 20% of customers account for 225% of the profits. This of course means that 80% lose 125% of profits! Cooper and Kaplan in: Doyle, P., Value based marketing; marketing strategies for corporate growth and shareholder value (2003:87) 3

Dankwoord: Meestal begint een dankwoord met de verzuchting van de schrijver dat een bijzonder taaie klus afgerond is, dat dit veel tijd en energie gekost heeft, dat hier zoveel voor opzij gezet is en vooral dat anderen hieronder hebben geleden. In een dankwoord bespeur je vaak ook enige frivoliteit. Hiermee komt tot uiting dat vooral de schrijver er zelf blij mee is dat het eindepunt is bereikt van een periode van hard studeren, werken en schrijven en duidelijk zelf de behoefte heeft om dit te laten weten aan iedereen die het maar wil horen. Sterker nog, het wordt zelfs opgeschreven zodat de schrijver zelf later ook de gelegenheid heeft dit alles nog eens terug te lezen en de emoties van dat moment opnieuw kan beleven. Nu zult u zich misschien wel afvragen of dit een ander soort dankwoord zal worden. Mijn antwoord is even kort en bondig nee want het was me toch een drukke tijd, en wat heb ik er veel energie in gestoken, wat heb ik veel leuke dingen niet kunnen doen, en natuurlijk was het juist net nu veel drukker op het werk dan anders, wel een gelukje dat ik niet tussentijds ook nog even last kreeg van een flinke wintergriep, dat juist nu mijn oude VOLVO naar de spuiterij moest anders zou het beslist pas in de maand augustus kunnen (..ja..ja..met de bouwvakvakantie zeker), de fiets van mijn dochtertje Ilse naar de fietsenmaker moet en dat al voor de 8 e keer op zaterdag.en het is nog steeds niet gebeurd, wat lastig dat in al die maanden zoveel gezellige feestdagen zaten.daar had ik eigenlijk gewoon geen tijd voor, dat ik volgens mijn zoon Louk wel heel erg graag studeer want ik zit dagen en uren op mijn studeerkamer te werken, volgens Ilse moet mijn PC wel héél erg moe zijn. en natuurlijk wil ik ook graag een aantal mensen bedanken. Mijn Raad van Bestuur, Marlène Jansberg van Groene Kruis Zorg, die mij de tip gaf om me bij Jan Moen en Aad de Roo aan te melden voor de opleiding Strategie en Management van de Gezondheidszorg een gouden tip blijkt dit achteraf te zijn geweest. Ik ben blij dat ik de gelegenheid heb gekregen om deze opleiding bij Aad en Jan te volgen ik wil graag mijn medestudenten van de SMOG-11 groep bedanken voor hun bijdrage aan mijn leerproces. Tijdens onze studiebijeenkomsten hebben we veel kennis en ervaringen met elkaar ge- 4

deeld die mij inzichten hebben gegeven en doorkijkjes hebben geboden naar nog onbekend terrein en ongebruikte mogelijkheden. mijn zomeropdrachtgroepje, Pieter, Joep, Peter en in stilte Miranda + voor de verdiepingsslagen en de leerzame maar ook gezellige werkplekbezoeken mijn intervisiegroep, Ton, Cor, Elly, Joep, Hannie en onze begeleider Henk Rengelink voor de leerzame en heilzame confrontaties. Het is bijzonder om te ervaren dat de beperkingen die een situatie lijken te hebben vooral bestaan uit de beperkingen die je zelf in die situatie creëert voor de derde keer maar nu voor de laatste keer bedankt Joep voor al die keren dat we vanuit het zuiden met jouw auto naar de studiebijeenkomsten zijn gereden. Ik zal de analyses van de gezondheidszorg van Nederland en België zeker missen het was fijn om steeds weer even bij te praten ik bedank Christel voor alle grote en kleine dingen die ze mij, vooral de laatste maanden, uit handen heeft genomen jij maakt het verschil. April 2004. Pierre Dols. 5

Inhoudsopgave: 1. Inleiding:... 8 2. Definities in context:... 10 2.1. Diensten en de dienstverleningsmarkt:... 10 2.2. Meerwaarde creëren:... 12 2.3. Waarde:... 13 2.4. Klantwaarde(n):... 14 2.5. Het begrip thuiszorg :... 15 2.6. De thuiszorgmarkt:... 18 2.7. Langetermijnrelaties ontwikkelen:... 19 2.8. Samenvatting:... 21 3. Formulering van de vraagstellingen:... 23 3.1. Uitgangspunten:... 23 3.2. Vraagstellingen:... 23 3.3. Uitwerking:... 24 4. Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder?... 25 4.1. Inleiding:... 25 4.2. Bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën:... 26 4.3. Generieke concurrentie strategieën:... 27 4.4. Positieverbeterende strategieën in de thuiszorg:... 28 4.5. De generieke strategieën en de thuiszorg:... 30 4.6. Het vijfkrachtenmodel van Porter en de thuiszorg:... 31 4.7. De positie van de (thuiszorg)klant:... 34 4.8. Conclusie aangaande de positie van de (thuiszorg)klant:... 35 4.9. Samenvatting:... 36 5. Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie versterken door de positie van de klanten te versterken?... 37 5.1. Inleiding:... 37 5.2. Onderhandelingsmacht van de eindgebruiker:... 37 5.3. De klant als eindgebruiker:...39 5.4. Het waardebod:... 40 5.5. Beeldvorming:... 42 5.6. Prijzen en kosten:... 43 5.7. Waardebepaling:... 45 6

5.8. Het koopproces :... 46 5.9. Relatieopbouw:... 47 5.10. Loyaliteit:... 48 5.11. Verwachtingen van de klant:... 51 5.12. Niveau s van verwachting:... 52 5.13. Dynamiek binnen de verwachting:... 54 5.14. Invloeden op de verwachting:... 56 5.15. Klantverwachting en dienstverlening:... 58 5.16. Ervaren dienstverlening door de klant... 60 5.17. Verschillen tussen de verwachte en waargenomen dienstverlening:... 60 5.18. Klantwaardering en prestatie van de zorgaanbieder:... 63 5.19. Het onderhouden van de wederzijdse relatie:... 64 5.20. Samenvatting:... 66 6. Hoe kan uit de klantrelatie concurrentievoordeel ontstaan?... 68 6.0 Marktstrategie.... 68 6.1. Inleiding:... 68 6.2. Een duurzame wederzijdse relatie ontwikkelen:... 68 6.3. Marktleider worden:... 70 6.4. Positie in de markt bepalen:...70 6.5. Marktsegmentatie:... 71 6.6. Marktpositie en marktattractiviteit:... 72 6.7. Vaststellen van kernactiviteiten:... 74 6.8. Merk en merkattributen:... 75 6.9. Operationele marge en waardebod:... 76 6.10. De strategie-kloof:... 78 6.11. De waardeketen van de klant en de thuiszorgaanbieder:... 80 6.12. Waardeactiviteit en uniciteit:... 82 6.13. Differentiatie en uniciteit:... 84 6.14. Differentiatie, concurrentievoordeel en uniciteit:... 85 6.15. Samenvatting:... 86 7. Slotbeschouwing / Discussie... 89 Bijlage 1: Elementen van de bedrijfstakstructuur volgens Porter (1980-1985)... 95 Gebruikte en geraadpleegde literatuur:... 96 7

1. Inleiding: Deze verhandeling gaat over de betekenis van het begrip klantwaarde voor de thuiszorgsector. De reguliere thuiszorgsector is sterk onder druk komen te staan (Breedveld, 2003:2). Meerdere concurrenten zijn in deze markt actief geworden. Klanten kunnen voor het verkrijgen van thuiszorg bij meerdere aanbieders terecht (Breedveld, 2003:13 e.v.). Als de reguliere thuiszorgsector het huidige marktaandeel wil behouden, dan wel uit wil breiden, zal de regulier thuiszorgsector bijzondere aandacht moeten besteden aan, enerzijds het behouden van de huidige klanten en, om anderzijds nieuw marktaandeel te verkrijgen, nieuwe (toekomstige) klanten moeten bewegen de zorg af te nemen bij een reguliere thuiszorgaanbieder (Porter, 2000:112 e.v.). Dit betekent dat de thuiszorgsector duidelijk moet weten wie ze als klant wil behouden of tot klant wil maken (Treacy & Wiersema, 2002:10) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:37) Bij de behandeling van het bovenstaande onderwerp wordt de reguliere thuiszorgaanbieder getypeerd als een dienstverlenende organisatie en als een marktpartij met een marktaandeel binnen de (dienstverlenings)markt. Binnen deze markt werken dynamische krachten en bewegingen in op de reguliere thuiszorgaanbieders als marktpartij. Hoe de thuiszorg zich als marktpartij binnen deze dynamische markt kan handhaven is ondermeer afhankelijk van hoe ze met haar klanten omgaat (Grönroos, 2001:4). Centrale vraag hierbij is hoe deze klanten de diensten van de reguliere thuiszorg percipiëren (Porter, 2000:138 e.v.) (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:135 e.v.), welke (meer)waarde ze hieraan hechten en op grond waarvan ze bereid zijn diensten van de reguliere thuiszorg af te (blijven) nemen (Berry & Parasuraman, 1991:133). De betekenis en de toepassing van het begrip klantwaarde(n) wordt binnen deze verhandeling beschreven en toegepast op de reguliere thuiszorgsector. Alvorens inhoudelijk op dit onderwerp in te gaan worden eerst een aantal essentiële begrippen gedefinieerd en binnen de context van het onderwerp van deze verhandeling geplaatst. Aansluitend komen de volgende vraagstellingen aan de orde: 1. Welke concurrentiekrachten en structuurdeterminanten beïnvloeden de concurrentiepositie van de reguliere thuiszorgaanbieder? 2. Kan de reguliere thuiszorgaanbieder haar concurrentiepositie versterken door onderhandelingsmacht toe te kennen aan haar klanten? 3. Welke implicaties heeft het toekennen van onderhandelingsmacht aan klanten voor het strategische beleid van de reguliere thuiszorgaanbieder? 8

De vraagstellingen worden ieder in een apart hoofdstuk uitgewerkt. De samenhang tussen de vraagstellingen is zodanig gekozen dat het onderwerp van deze verhandeling zich vanuit een algemene oriëntatie op de concurrentiestrategie van de reguliere thuiszorgaanbieder toespitst op het onderwerp klantwaarde en wordt afgerond met het beschrijven van de specifiek betekenis hiervan voor de reguliere thuiszorgaanbieder. Binnen deze verhandeling komt, vanuit het perspectief van de thuiszorgklant en vanuit het perspectief van de thuiszorgaanbieder, het thema de waarde voor de klant en de waarde van de klant aan de orde. Omdat het thema van de waarde voor en van de klant en het daar aan gekoppelde perspectief van de klant en de aanbieder, nauw met elkaar verweven is, wordt in de tekst regelmatig gewisseld van perspectief. Wanneer het perspectief van de klant aan de orde is wordt dit in de tekst vermeld door de zinsnede de (thuiszorg)klant. op te nemen. Als het onderhavige thema benaderd wordt vanuit het perspectief van de aanbieder wordt dit kenbaar gemaakt door de zinsnede. de (thuiszorg)aanbieder in de tekst op te nemen. De verhandeling wordt afgesloten met een slotbeschouwing / discussie. Omdat het onderwerp van deze verhandeling ook beschouwd wordt als een voorstudie van een voorgenomen promotieonderzoek wordt in de slotbeschouwing in het kort ingegaan op de mogelijkheden om het onderwerp van deze verhandeling verder uit te diepen. In de slotbeschouwing / discussie worden dan ook een aantal contouren geschetst die nog nader uitgewerkt dienen te worden. Op basis van deze contourenschets kan het beoogde vervolgonderzoek verder vorm krijgen en uitgevoerd gaan worden. 9

2. Definities in context: Alvorens inhoudelijk op het thema van deze verhandeling in te gaan wil ik een context schetsen waarbinnen het thema wordt geplaatst en een aantal begrippen toelichten en definiëren. 2.1. Diensten en de dienstverleningsmarkt: Zoals in de inleiding staat aangegeven wordt de thuiszorgsector benaderd als een sector die dienstverlenend is binnen een dienstverlenersmarkt. In algemene zin kan een dienst omschreven worden als de werkzaamheden van een instelling (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:24) en dit zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiële bezitsvorming wordt nagestreefd. Grönroos (2001:46) omschrijft een dienst als: a process consisting of a series of more or less intangible activities that normally, but not necessarily always, take place in interactions between the customer and service employees and /or physical resources or goods and / or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems. Een dienst is dus niet tastbaar en er hoeft dus niet altijd sprake te zijn van een fysieke levering. Dit wil zeggen dat het materiële bezit niet toeneemt wanneer je een dienst aanschaft. De ontastbaarheid, de heterogeniteit (dit wil zeggen van standaarddienst tot maatwerkdienst), de vergankelijkheid en de interactieve consumptie (de klant maakt onderdeel uit van het dienstverleningsproces) zijn basiskenmerken van een dienst (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:25). Aan deze basiskenmerken voegt Poll (2001:63) nog een kenmerk toe namelijk dat diensten een eigen mix kennen, waarmee bedoeld wordt dat bij diensten de entourage en de sfeer waarin de diensten worden verleend van groot belang zijn. In die zin kennen diensten een eigen mix die de klant in zijn keuze beïnvloeden en ertoe brengen om een relatie met de aanbiedende organisatie te willen onderhouden. Bij diensten gaat het vooral om een vertrouwensrelatie tussen de klant en de dienstverlenende organisatie en om de houding van het personeel van de dienstverlenende organisatie, hoe de klant wordt ontvangen en wordt benaderd. Diensten worden binnen een markt aangeboden. Voor een dienstverlenende organisatie is het cruciaal om vast te stellen welke markt er is voor haar diensten. Een markt verwijst volgens Maarse e.a. (2002:13) naar een decentrale beslissingsstructuur waar vragers en aanbieders elkaar voor hun bilaterale transacties ontmoeten. In die transacties worden de wederzijdse rechten en plichten vastgelegd waarop zij elkaar afrekenen. Wil de markt werken dan veronderstelt dit dat partijen inzicht hebben in de wederzijdse prestatie. Tevens moeten ze beschikken over een eigen beslisruimte om hun bilaterale transacties naar eigen inzicht vorm te geven. Paradoxaal zijn tegelijkertijd centralistische structuren (spelregels, toezicht, voorwaarde ten aanzien van kwaliteit e.d.) nodig om de markt goed te laten werken. Kotler (2003:15) definieert de markt als alle huidige en/of potentiële kopers van een product of dienst en onderscheidt hierbinnen (Kotler, 2003:293 e.v.): 10

1. De potentiële markt als de groep consumenten die een bepaalde mate van belangstelling heeft voor een bepaald product of een bepaalde dienst. 2. De beschikbare markt als de groep consumenten die belangstelling heeft voor het product, over voldoende inkomen beschikt en toegang heeft tot het product of een bepaalde dienst. 3. De gekwalificeerde beschikbare markt die de groep consumenten bevat die belangstelling, inkomen, toegang en kwalificaties heeft voor een bepaald product of een bepaalde dienst. 4. De bediende markt / doelmarkt als dat deel van de markt waarop het bedrijf zich richt. 5. Gepenetreerde markt als de groep consumenten die al een bepaald product of een bepaalde dienst heeft gekocht. Een organisatie dient zich op haar markt te oriënteren. Deze oriëntatie kan plaats vinden op drie verschillende manieren (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:37) (Alsem, 2001:24), te weten: 1. Klantoriëntatie / afnemersgericht denken (customer orientation), een marktoriëntatie waarbij de klant en de relatie met de klant centraal staan en de wil om een superieure waarde aan de klant te leveren. 2. Concurrentieoriëntatie / concurrentiegericht denken (competitor orientation), een marktoriëntatie waarbij inzicht verkregen wordt in de sterkten en zwakten van de huidige en potentiële concurrentie. 3. Interfunctionele coördinatie / geïntegreerde besluitvorming (interfunctional coordination) waarbij de samenwerking tussen afdelingen moet resulteren in een goede onderlinge afstemming waardoor de beschikbare middelen van een organisatie zo effectief mogelijk worden aangewend binnen de markt. Wil een organisatie zich in de markt positioneren dan is marktoriëntatie noodzakelijk. Grönroos (2001: 259) merkt op dat het succes van een organisatie sterk afhankelijk is van hoe de positie in de markt is en dat dit succes afhankelijk is van hoe binnen een organisatie wordt samengewerkt om de gewenste positie in de markt te verkrijgen; in the final analysis it is a firm s succes in the marketplace which is crucial. Hence, market-oriented management throughout the organisation is needed. Vanuit de oriëntatie op de markt zal een organisatie ook de ontwikkelingen binnen de markt moeten blijven volgen om de verworven positie binnen de markt te behouden; de marktgerichtheid. Hieronder wordt verstaan de mate waarin een organisatie in haar totale denken en handelen rekening houdt met consumenten en concurrenten en hier voordeel uit put door het genereren van de juiste interne en externe activiteiten (de Vries, van Helsdingen, Kasper, 2001:39). Gevestigde structuren veranderen binnen de markt en door de toenemende concurrentie verdicht de markt zich. Er wordt binnen de markt zowel samengewerkt als onderling geconcurreerd. Doordat de markt steeds complexer en dynamischer wordt is een voortdurende oriëntatie en gerichtheid op de markt noodzakelijk. (Poiesz & van Raaij, 2002:2 e.v.). 11

2.2. Meerwaarde creëren: Binnen de markt voor thuiszorg zijn meerdere aanbieders actief (geworden). Er is sprake van concurrentie op de thuiszorgmarkt maar ook, zoals juist aangegeven, van verdichting 1 van de markt. Strategieën 2 van aanbieders van thuiszorg richten zich dan ook op het creëren en bieden van meerwaarde aan de klant ten opzichte van de concurrent. Meerwaarde creëren betekent ook streven naar een duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. Volgens de Vries & Goud (2001:15-16) zal een dienstverlener die een duurzaam concurrentievoordeel 3 wil realiseren een hogere waarde moeten creëren voor de klant of een vergelijkbare waarde realiseren voor de klant maar dan tegen een lagere kostprijs. Dit kan een aanbieder bereiken door operational effectiveness ( het uitvoeren van dezelfde activiteiten als de concurrent, alleen dan beter) of door strategic positioning (het uitvoeren van verschillende activiteiten ten opzichte van de concurrent). De marktvraag is volgens Poll (2001:121) in feite wat de klant wenst en die wens moet tot uitdrukking komen in het onderscheidend voordeel dat de klant in het aanbod ziet. Het aanbod moet voordelen bieden die niet gezien worden bij een vergelijking met een concurrerend aanbod. Het onderscheidend voordeel, de meerwaarde, wordt door de klant bepaald. Omdat het oordeel over het onderscheidend voordeel, de meerwaarde, bij de klant ligt, maakt dat aanbieders van thuiszorg de markt en de marktontwikkelingen vanuit het perspectief van de klant moeten bezien. Kernbegrip aan de vraagzijde is de waargenomen waarde van een dienst voor de klant. Klantwaarde is dus een maatstaf van hoeveel de klant bereid is te betalen voor een dienst. De vraag die hierbij gesteld wordt vanuit de thuiszorgaanbieder is hoeveel een klant waard is voor de thuiszorgaanbieder met daarbij de nadruk op het creëren van levenslange / langdurige inkomsten en het beheersen van de kosten die deze klanten genereren en niet op de winst uit één transactie (Kotler, 2003:412). Venetis (1997:38) merkt hierover op: loyal service customers generate more revenue for a longer period of time, and the costs of maintaining existing customers are usually lower than of acquiring new customers particularly for professional business / service providers, long-term customer relationships provide barriers against competition, decrease price competition, and create an unwillingness by the customer to switch suppliers due to the investments in the relationship...clients can get better service at lower transaction costs, due to more customised services and savings on search and negotiating costs with new providers. Providers can use their assets more efficiently an effectively in satisfying customer needs and simultaneously save on the costs of constant combat for new customers. Dat de totale waarde van alle klanten voor een organisatie / service provider ook de waarde van die organisatie bepaalt wordt beschreven door Rust, 1 Verdichting van de markt wil zeggen dat er binnen de markt zowel wordt samengewerkt als onderling geconcurreerd. 2 Strategie: een bewust plan bestaande uit een set van doelen die door een organisatie worden nagestreefd gericht op het realiseren / verkrijgen van een verdedigbare positie in de bedrijfstak, teneinde een zo hoog mogelijke winst te kunnen behalen (Breedveld, 2003:69) 3 Concurrentievoordeel is een specifiek door de klant / eindgebruiker herkende kwaliteit van een organisatie die relevant is voor de prestaties van die organisatie en die concurrenten in een mindere mate bezitten. Is het voordeel voor een langere periode relevant en niet navolgbaar door andere organisaties, dan wordt gesproken van een duurzaam concurrentievoordeel (Kotler, 2003:432). 12

Zeithaml & Lemon (2000:4); the long-term value of the company is largely determined by the value of the company s customer relationships, which we call the firm s Customer Equity. Het begrip customer equity heeft voor een organisatie de navolgende betekenis (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000:4); costumer equity is the total of the discounted lifetime values of all of its customers. In other words we view the value of the customer not only in terms of that customer s current profitability, but also with respect to the net discounted contribution stream that the firm will realize from the customer over time. Summing these up gives the total value of the customers of the firm, which we call customer equity. 2.3. Waarde: Alvorens het begrip klantwaarde nader te duiden zal eerst aangeven worden wat het begrip waarde (value) inhoudt. Het begrip waarde kan omschreven worden als any principle or standard that leads to judgements of either relative or absolute utility, goodnes, or importance or that guides choices among alternatives. Values range from very intangible to very tangible and are the fundamental bases for evaluative judgements (Guba & Lincoln, 1982:305) De klant maakt op basis van verschillende soorten inspanningen de afweging om een dienst al dan niet te willen consumeren of op zoek te gaan naar een andere dienstverlener of alternatief. De prijs (dit is niet noodzakelijkerwijs uitsluitend de financiële prijs) van een dienst wordt aangeduid als waarde van een dienst. De waarde van een dienst is weer te geven in termen van het dienstresultaat, dienstverleningsproces, financiële prijs en verwervingsinspanning. Van belang is te weten dat de waardebepaling van een dienst niet door de organisatie of het management wordt vastgesteld maar duidelijk een subjectief oordeel van de klant is (de Vries & Goud, 2003:77). Waarde (value) kan, vanuit het standpunt van de klant, op een viertal manieren worden gedefinieerd (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000:68); 1. Value is low price. 2. Value is whatever I want in a product. 3. Value is the quality I get for the price I pay. 4. Value is what I get for what I give up, including time and effort. Bij deze vier verschillende manieren van definiëren van het begrip value (waarde) stellen Rust, Zeihaml & Lemon (2000:68); As these definitions show, some customers focus on what they give up (price plus other non-monetary costs such as time and effort) while others focus on what they receive (quality or whatever else they want in a product or service). Most customers meanings of value fit into one or the other of these definitions so value can be described as the customer s objective assessment of the utility of a brand based on perceptions of what is given up for what is received. A company provides value equity when what it offers matches what the customer expects and perceives value to be. Op de beschreven wijze wordt de waardebepaling door de klant gekoppeld aan kernelementen van diensten. Al dan niet gedwongen door concurrentie kan een aanbieder op basis van een vergelijking gericht werken aan de verhoging van de waarde van een dienst (de Vries & Goud, 2003:77). 13

2.4. Klantwaarde(n): Vanuit het begrip waarde kan het begrip klantwaarde worden omschreven als de som van de voordelen die een klant door een aankoop geniet minus de geïnvesteerde kosten. De kosten bestaan zowel uit de financiële kosten voor het aanschaffen en het onderhoud, als uit de tijd die wordt gespendeerd aan aanschaf, fouten en ongemak. Zowel de materiele als immateriële kosten verlagen de klantwaarde (Treacy & Wiersema, 2002:27). Klantwaarde wordt ook omschreven als customer lifetime value en heeft betrekking op de financiële waarde van de klant voor de onderneming. Kotler (2003:413) definieert customer lifetime value als de constante waarde van de inkomsten uit een bepaalde klant tijdens de duur van de relatie na aftrek van de kosten die zijn gemoeid met het aantrekken van, het verkopen en het service verlenen aan deze klant. Grönroos (2001:150) omschrijft de lifetime value als the lifetime value of a customer relationship or, when individual figures cannot be obtained, the lifetime value of a relationship with a given customer group, can be calculated as the net present value of the net profits that can be expected over the years. This lifetime value shows how important each customer is to a supplier or service provider. Klantwaarde, zo stellen de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001:396), is een kernbegrip aan de vraagzijde en is de waargenomen waarde van een dienst voor de klant. Klantwaarde is een maatstaf van hoeveel de klant bereid is te betalen voor een dienst of een goed. Klantwaarden (customer value) hebben daarentegen betrekking op de waarde die gebruikers ontlenen aan producten / diensten (Alsem, 2001:25). Alsem (2001:40) verwijst naar Woodruff die klantwaarden beschrijft als een 'means-end' model (doel-middel model): een klant koopt en gebruikt een product (of dienst) om via de gevolgen van de producteigenschappen doelen te behalen. Het klantwaardenmodel laat zien dat gebruikssituaties een belangrijke rol spelen bij hoe klanten producten (of diensten) evalueren en wat zij willen. Het hiërarchisch klantwaardenmodel (fig 1.) van Woodruff (1997) kan van boven naar beneden en omgekeerd worden bekeken. De hiërarchie van boven naar beneden bekijkend, kan worden geconcludeerd dat klanten vanuit hun doelen, het belang van gevolgen vaststellen, en van daaruit het belang van producteigenschappen (of eigenschappen van diensten) bepalen. Fig. 1: Hiërarchisch klantwaardenmodel. Bron: Alsem, 2000 verwijzend naar Woodruff, 1997 14

De hiërarchie van boven naar beneden volgt min of meer het klassieke marketingconcept. Klanten hebben vanuit hun doelen bepaalde wensen en behoeften en het is de taak van marketing om die behoeften te identificeren en er in te voorzien. Geredeneerd van beneden naar boven speelt het leerproces van gebruikers een rol. Onderaan de hiërarchie staan de producteigenschappen (attributen). Consumenten leren door ervaring met producten (of diensten) welke eigenschappen tot welke gevolgen (benefits) leiden en ontwikkelen daarmee voorkeuren voor bepaalde producteigenschappen (Alsem, 2001:39 e.v.). In deze verhandeling wordt het begrip klantwaarde als (customer) lifetime value en value equity 4 toegepast op de reguliere thuiszorgsector. Het begrip klantwaarden als customer value wordt binnen deze verhandeling gebruikt in relatie tot het begrip (customer) lifetime value en value equity 1. 2.5. Het begrip thuiszorg : Aan het begrip (reguliere) thuiszorg kunnen verschillende betekenissen worden toegekend (Breedveld, 2003:13). Het kan bijvoorbeeld gaan om een instituut (Stichting Thuiszorg in een regio), om een doelstelling (zorg gericht op het zo lang mogelijk thuis kunnen blijven), een aanduiding van de zorg op een locatie (zorg aan huis van een klant) of een functioneel omschreven verstrekking (een conglomeraat van activiteiten). Thuiszorg kan volgens Breedveld (2003: 14) naar de definitie van Crebolder in brede en algemene zin worden beschreven als de zorg voor mensen die thuis verblijven. De thuiszorg bestaat uit wijkverpleging en gezinsverzorging. Samen met de zorg in verzorgingshuizen en verpleeghuizen wordt deze sector aangeduid als verpleging en verzorging (Boot & Knapen, 2001:153). Boudewijn (1994:15) beschrijft thuiszorg als het geheel van verzorging, verpleging en aanvullende diensten dat cliënten in staat stelt in de thuissituatie te blijven, het huishouden draaiende te houden en het gezinsfunctioneren te continueren. De Veer & Francke (2003:169) beschrijven thuiszorg als zijnde alle zorgproducten zoals die door de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT) zijn gedefinieerd als thuiszorg. Dit betreft de zorg van thuiszorginstellingen voor thuiswonende mensen met een ziekte of handicap, alsmede de gezondheidsvoorlichting en preventie. Uitleen van verpleegartikelen, mantelzorgondersteuning, dagverzorging en gespecialiseerde verpleging en verzorging vallen ook onder het begrip thuiszorg. De Nationale Raad voor Volksgezondheid (NRV, 1989:6) omschrijft thuiszorg als het geheel van verzorging, verpleging, behandeling en begeleiding van de hulpvrager in de thuissituatie, dat verricht wordt met behulp van zelfzorg, mantelzorg, vrijwilligerswerk en/of (aanvullende) professionele zorg en dat er specifiek op gericht is de hulpvrager in staat te stellen zich te handhaven in de thuissituatie 4 A company provides value equity when what it offers matches what the customer expects and perceives value to be (Rust, Zeihaml & Lemon, 2000:68). 15

(Breedveld, 2003:16). De centrale doelstelling van de thuiszorg, zoals deze binnen deze verhandeling zal worden gehanteerd, wordt door de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg beschreven als het zo goed mogelijk tegemoet komen aan de behoefte van mensen aan diensten thuis, voor zover die diensten bijdragen aan het herstel en behoud van gezondheid en de kwaliteit van het zelfstandig wonen met zoveel mogelijk voortzetting van hun maatschappelijke participatie. Die diensten zullen op maat worden aangeboden, afgestemd op de individuele behoeften van de klant, ongeacht of die diensten collectief of privaat worden gefinancierd. Dat alles ter compensatie van lichamelijke, geestelijke, medische, sociale en materiële beperkingen waarmee mensen thuis kunnen worden geconfronteerd (LVT, 2000:7). Voor de collectief gefinancierde diensten is sprake van een aanbod op voet van gelijkheid, overeenkomstig de algemeen geldende wettelijke aanspraken. Voor de privaat gefinancierde diensten bepaalt de klant geheel zelf welke diensten tegen betaling worden afgenomen. Welk deel van het totale dienstenpakket van de thuiszorg collectief wordt gefinancierd en welk deel is aangewezen op private financiering is een zaak van de overheid. De thuiszorgdiensten worden in de onderstaande drie hoofdgroepen nader toegelicht: 1. De collectief gefinancierde zorg is de zorg zoals deze thans als wettelijke aanspraken zijn neergelegd in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en voor een deel ook in de Ziekenfondswet. Concreet worden onder de hier bedoelde collectief gefinancierde thuiszorgtaken minimaal gerekend: het basispakket thuiszorg zoals thans neergelegd in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (inclusief de alphahulpverlening) alsmede de kraamzorg conform de Ziekenfondswet (LVT, 2000,12) 2. De ondersteunende diensten (deels publiek gefinancierd) zijn diensten die, voor zover die niet ressorteren onder de collectief gefinancierde zorg, wel gerekend moeten worden tot de randvoorwaarden om klanten verantwoord in de thuissituatie te handhaven. Vaak moet worden geconstateerd, dat het ontbreken van tamelijk eenvoudige voorzieningen er de oorzaak van is dat mensen in een intramurale voorziening moeten worden opgenomen, danwel thuis veel ongemak ondervinden wat ten koste gaat van hun welbevinden. Dit soort voorzieningen wordt van oudsher wel in verzorgingshuizen geleverd ten laste van de collectieve middelen. In het licht van het beleid dat is gericht op extramuralisering ligt het voor de hand om die voorzieningen ook in de thuissituatie collectief gefinancierd aan te bieden, althans voor de mensen met een bescheiden inkomen (LVT, 2000, 12). 3. De aanvullende servicepakketten (privaat gefinancierd) zijn gericht op het ondersteunen van het zelfstandig wonen, en worden geleverd op afroep volgens de individuele voorkeuren van klanten. Het zal vooral met aanvullende servicepakketten mogelijk zijn, aangepast aan de behoeften, wensen en financiële mogelijkheden van de klant, die diensten op maat te leveren die de duur en kwaliteit van het zelfstandig wonen ondersteunen. De vraag naar dat soort diensten neemt toe, een verschijnsel dat de komende jaren naar verwachting nog sterker naar voren zal treden (LVT, 2000: 13). Thuiszorg kan volgens Breedveld (2003:15) onderscheiden worden naar twee deelbegrippen namelijk naar het begrip thuis en het begrip zorg. Thuis kan worden aangeduid als zorg aan en vanuit huis 16

(in brede zin) en zorg aan huis, achter de voordeur (in enge zin). Zorg kan in enge en brede zin worden geïnterpreteerd met behulp van de onderstaande aspecten. Als het begrip thuiszorg breed wordt opgevat omvat het alle onderstaande aspecten en functies van zorg thuis: 1. Formele en informele zorg. Formele zorg is georganiseerde zorg verleend door professionals en die aansluit op de informele zorg die omschreven kan worden als activiteiten (zelfzorg) en zorg die verleend wordt door de mantelzorg (vrienden, buren, familie) 2. Professionele en niet-professionele zorg. Professionele zorg is zorg die wordt uitgevoerd door beroepsbeoefenaren die geschoold zijn voor het vak dat ze uitoefenen. 3. Verschillende functies van zorg thuis. Dit aspect verwijst naar de verschillende functies en activiteiten die in de thuissituatie worden vervuld zoals verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding en preventie. Bij een functionele in plaats van een institutionele opvatting kan volgens Breedveld (2003:16) onder thuiszorg verstaan worden de formele professionele zorg, in het bijzonder verpleging en lichamelijke en huishoudelijke verzorging voor hoofdzakelijk lichamelijk zieke en hulpbehoevende mensen aan huis geleverd. Hiermee wordt duidelijk gemaakt dat de behoefte van de klant aan verpleging en verzorging thuis, centraal staat. Het maakt bij de functionele opvatting van thuiszorg niet uit welke aanbieder de thuiszorg levert. De groep aanbieders die het product thuiszorg leveren zijn te beschouwen als een bedrijfstak en kunnen volgens Breedveld (2003:16) omschreven worden als de groep van organisaties die professionele producten/diensten leveren op het gebied van verpleging en lichamelijk een huishoudelijke verzorging aan huis voor lichamelijk zieke of hulpbehoevende mensen. Diensten op het gebied van verpleging en lichamelijke en huishoudelijke verzorging hangen sterk met elkaar samen en vormen de belangrijkste functies die door de thuiszorg worden geleverd (Breedveld, 2003:17). De grenzen van de bedrijfstak zijn in de praktijk niet zo makkelijk te trekken. Daarom hanteren de meeste studies een pragmatische aanpak en definiëren de grenzen van een populatie of een bedrijfstak zo dat in ieder geval de branche de belangrijkste onderlinge concurrenten omvat (Breedveld, 2003:17). Binnen deze verhandeling worden lichamelijk en psychisch zieken en hulpbehoevenden inclusief lichamelijk en verstandelijk gehandicapten waaraan verpleging, lichamelijke en/of huishoudelijke verzorging wordt verstrekt, als centrale doelgroep beschouwd. Om de betekenis van het begrip klantwaarde, waaraan binnen deze verhandeling expliciet aandacht wordt besteed, in volle omvang te kunnen doorgronden, wordt met betrekking tot het begrip zorg een opvatting gehanteerd die alle aspecten van formele en informele zorg, professionele en niet-professionele zorg en het vervullen van de functies verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding en preventie thuis, omvat. De centrale doelgroep waarop deze verhandeling betrekking heeft zijn weergegeven in het volgende schema (fig.2.): 17

Fig. 2: Doelgroepen en aanbieders van verpleging en verzorging thuis. Doelgroepen (Potentiële) aanbieders van verpleging en verzorging thuis Lichamelijk Chronisch, langdurig 'Care' sector (langdurige zorg): (somatisch) zieken (ouderen en chronisch thuiszorginstellingen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen en hulpbehoevenden zieken) Acuut, kortdurend 'Cure' sector (kortdurende zorg): Thuiszorginstellingen, ziekenhuizen (kliniek I polikliniek). Psychisch zieken Geestelijke gezondheidszorg: Thuiszorginstellingen, Algemene psychiatrische ziekenhuizen, Psychiatrische afdeling van algemene ziekenhuizen, Regionale Instellingen voor beschermende woonvormen, Regionale instellingen voor ambulante geestelijke gezondheidszorg Gehandicapten Lichamelijk Gehandicaptenzorg: Bron: Breedveld (2003:18). Verstandelijk Thuiszorginstellingen, Woonvormen, Internaten, Focuswoningen 2.6. De thuiszorgmarkt: In de markt ontwikkelt zich samenspel maar ook concurrentie tussen thuiszorg, verzorgingshuizen en verpleeghuizen op basis van trends als de vernieuwing van de AWBZ, de ketenvorming en ontwikkeling en/of uitbreiding van de aanvullende diensten. Er is ook ontwikkeling op het raakvlak tussen het ziekenhuis en de thuiszorg waarbinnen zich een beweging voordoet van (verdergaande) transmuralisatie op basis van de ontwikkeling van de thuiszorgtechnologie, de ziekenhuisgerelateerde en ziekenhuisverplaatste thuiszorg (Swagerman, 1998:124). De reguliere thuiszorg staat momenteel voor de taak om diensten en producten te diversifiëren maar ook om van aanbod naar vraaggericht te organiseren en de noodzaak om klanten zoveel mogelijk aan de organisatie te binden om de eigen marktpositie te versterken en daarvoor ook andere financieringsmogelijkheden te benutten (Swagerman, 1998:123). In toenemende mate wordt ook thuiszorg verleend vanuit intramurale instellingen zoals ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, en is in het algemeen gericht op het voorkomen, uitstellen of verkorten van een opname. De zorg is vaak specialistisch, complex of aanvullend op wat thuiszorginstellingen kunnen bieden. De genoemde intramurale instellingen richten zich met hun thuiszorg op het marktsegment van cliënten met een complexe zorgbehoefte (Breedveld, 2003:35). Binnen deze verhandeling wordt er van uit gegaan dat de markt voor thuiszorg een open markt is, en dat de reguliere thuiszorgaanbieder(s) binnen deze markt het strategisch vermogen heeft (hebben) om een concurrentievoordeel (competitive advantage) te behalen in de thuiszorgmarkt op nieuwe toetreders zoals ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, die thuiszorgproducten aanbieden. Johnson 18

& Scholes (2002: 319) merken over het behalen van concurrentievoordeel op dat the bases on which an organisations might achieve competitive advantage in its market is based on the principles that organizations achieve competitive advantage by providing their customers with what they want, or need, better or more effectively than competitors and in ways which their competitors find difficult to imitate. Thuiszorginstellingen bezinnen zich dus op hun positie. Deze herbezinning wordt voornamelijk ingegeven door een aantal dominante ontwikkelingen waarvan de onderstaande de meest wezenlijke zijn (LVT, 2003:3): 1. Het toenemend aantal toetreders op de thuiszorgmarkt. 2. De behoefte van klanten aan arrangementen op maat die zich niet strikt bewegen langs de scheidslijnen van de collectieve ziektekostenverzekering. 3. De ontwikkeling van steeds meer diensten en voorzieningen die in samenhang met zorg thuis geboden kunnen worden. 4. Het feit dat het denken in de zorg steeds meer uitgaat van doelgroepenbeleid. Deze ontwikkelingen zetten thuiszorgorganisaties volgens Stichting Onderzoek en Ontwikkeling Maatschappelijke gezondheidszorg (STOOM) aan tot het creëren van meer keuze- en sturingsmogelijkheden voor cliënten, meer zorg op maat en het maken van een omslag van aanbod- naar vraaggestuurde thuiszorg 5. Bij vraaggestuurde thuiszorg bepaalt de gebruiker de vraag en heeft ook de regie (STOOM, 2003:17). Vraaggerichte thuiszorg verschilt van vraaggestuurde thuiszorg op twee punten namelijk bij vraaggestuurde thuiszorg bepalen de cliënt en de hulpverlener samen wat de vraag is. Bij vraaggestuurde thuiszorg bepaalt de cliënt (klant / gebruiker) de vraag én heeft tevens de regie, een aspect wat bij vraaggestuurde thuiszorg niet benoemd wordt. In diverse beleidsnotities aangaande de thuiszorg wordt gesproken over vraagsturing in de thuiszorg. Vraagsturing in de thuiszorg heeft betrekking op het mogelijk maken dat binnen de structuur en financiering van de thuiszorg beter wordt ingespeeld op wat cliënten willen en belangrijk vinden. Vraagsturing is met andere woorden het proces dat het steeds meer mogelijk maakt om in de thuiszorg vraaggestuurd te werken (STOOM, 2003:17). Om vraaggestuurd te kunnen werken is inzicht in de manifeste én latente vraag (wensen, behoeften en verwachtingen) van thuiszorgvragers onontbeerlijk (STOOM, 2003:18). 2.7. Langetermijnrelaties ontwikkelen: Al deze ontwikkelingen en tendensen vereisen dat dienstverleners die de markt effectief wensen te benaderen, zich richten op concurrenten en op het effectief tegemoetkomen aan de behoeften van klanten. 5 Vraaggestuurde thuiszorg wordt omschreven als de gezamenlijke inspanning van cliënt en hulpverlener die er in resulteert dat de cliënt de hulp ontvangt die tegemoet komt aan zijn wensen, behoeften en verwachtingen en die tevens voldoet aan professionele standaarden én waarbij de cliënt zelf de middelen in handen heeft om het aanbod daadwerkelijk te sturen (STOOM, 2003:17). 19

Zoals eerder aangegeven zijn bestaande klantrelaties een belangrijke factor bij het vergroten van het marktaandeel van een (dienstverlenende) onderneming. Op basis van bestaande relaties kunnen (dienstverlenende) ondernemingen complementaire diensten en producten rond de kernproducten / - diensten ontwikkelen, de klant aan zich proberen te binden en zodoende meer langetermijnrelaties ontwikkelen (de Vries & Goud, 2003:14). Het ontwikkelen van een langetermijnrelatie van de klant met de thuiszorgaanbieder levert ook voor de klant voordelen op (Alsem, 2001:25). Hoe dergelijke profijtelijke langetermijnrelaties kunnen worden gecreëerd door de klant en door de (reguliere) thuiszorgsector, is het centrale onderwerp van deze verhandeling. 20