gemeente Haarlemmermeer Nota van B&W onderwerp Portefeuilehouder drs. Ap Reinders Collegevergadering 1 2 juli 2016 inlichtingen Luyke Venema (+31235676284) Registratienummer 2016.0034711 1. Samenvatting In ons collegeprogramma 2014-2018 'HLMR: Krachtig Samen Werken' hebben wij aangekondigd ons inkoop- en aanbestedingsbeleid 2014 (Nota van B&W d.d. 14 januari 2014, 2013.0085541) te evalueren. In ons collegeprogramma 2014-2018 'HLMR: Krachtig Samen Werken' hebben wij aangekondigd ons ons inkoop- en aanbestedingsbeleid 2014 (Nota van B&W d.d. 14 januari 2014, 2013.0085541) te zullen evalueren. Met deze eerste evaluatie van ons inkoop- en aanbestedingsbeleid gaan wij na in hoeverre de doelstellingen van dat beleid tot uitvoering zijn gebracht en waar het beleid verduidelijking en aanpassing behoeft. De belangrijkste uitkomsten van deze evaluatie zijn dat: de gemeentelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van duurzaamheid, social return, het bevorderen van de lokale economie en midden- en kleinbedrijf (MKB) en innovatie duidelijker geformuleerd moeten worden, gekoppeld moeten worden aan prestatieindicatoren en concreet moeten worden vertaald in de inkoopdoelstellingen voor de clusters; en de inkoopdoelstellingen steviger geïntegreerd moeten worden in de uitvoering van de primaire gemeentelijke beleidsdoelstellingen van de clusters en beter moeten aansluiten op het operationele niveau waarop de clusters inkopen. Naar aanleiding van deze uitkomsten zullen wij een raadsvoorstel voorbereiden waarin deze gemeentelijke beleidsdoelstellingen duidelijker en SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) geformuleerd worden, waardoor het behalen van deze doelstellingen beter meetbaar zal zijn. 2. Voorstel Op grond van het voorgaande besluit het college: 1. de evaluatie van het inkoop- en aanbestedingsbeleid uit 2014 vast te stellen; 2. in de tweede helft van 2017 een voorstel aan de raad voor te leggen met een verduidelijking en meer SMART gemaakte formulering van de gemeentelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van duurzaamheid, social return, het bevorderen van de lokale economie en midden- en kleinbedrijf (MKB) en innovatie en zo nodig aanpassing van het inkoop- en aanbestedingsbeleid; 3. de raad voor te stellen deze nota te agenderen ter bespreking.
Volgvel 2 3. Uitwerking IVaf w/7/en we bereiken? Inleiding en context Deze nota bevat de evaluatie van ons inkoop- en aanbestedingsbeleid 2014. In ons collegeprogramma 2014-2018 'HLMR: Krachtig Samen Werken' hebben wij aangekondigd dit beleid te evalueren. Het doel van deze eerste evaluatie is om inzicht te krijgen in hoeverre de doelstellingen van ons beleid zijn behaald en de uitkomsten daarvan te gebruiken voor verdere verbetering van ons beleid en de implementatie daarvan. Op 14 januari 2014 hebben wij het nieuwe inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Haarlemmermeer vastgesteld en ter informatie aan de raad gezonden. Het inkoop- en aanbestedingsbeleid bevat de doelstellingen, uitgangspunten en kaders waarbinnen inkoop en aanbestedingen in de gemeente plaatsvinden. Met ons inkoop- en aanbestedingsbeleid willen wij een optimaal inkooprendement realiseren. De doelstellingen uit het inkoop- en aanbestedingsbeleid zijn rechtstreeks van de gemeentelijke beleidsdoelstellingen afgeleid. In onze gemeente is de inkoopfunctie decentraal bij de clusters belegd. Team Inkoop en Aanbestedingen vervult daarbij een ondersteunende en adviserende rol. In 2014 zijn wij gestart met een project om de inkoopfunctie binnen de gemeentelijke organisatie op een hoger niveau te krijgen, waarbij het streven is om toe te werken naar een zogenaamde 'business gedreven inkoop'. Bij deze vorm van inkoop zijn de beleidsdoelstellingen van de clusters (de "business") leidend voor de wijze waarop wij invulling geven aan onze inkoopen aanbestedingstaken. "Business gedreven inkoop" draagt bij aan de uitgangspunten in ons inkoop- en aanbestedingsbeleid, door bijvoorbeeld gebruik te maken van instrumenten (uitgavenanalyses, het toepassen van inkoopstrategieën bij gedefinieerde inkooppakketten) en data met betrekking tot contracten (contractbeheer en contractmanagement). In het kader van dit project is de implementatie van systemen voor een contractenbank en contractbeheer in gang gezet. Dit project is nog niet afgerond; het inkoopproces en de inkoopfunctie zijn nog in ontwikkeling. Deze professionalisering leidt tot een efficiënter inkoopproces. Aanvullende maatregelen met betrekking tot het contractbeheer zullen daar extra aan bijdragen. Een ander mooi voorbeeld is de invoering van categoriemanagement in het Sociaal Domein. Daarmee verkrijgen we meer kennis van de markt en kunnen we beter en efficiënter inkopen. Professionaliseren en efficiencywinst bereiken we niet zonder extra capaciteit. Daarom hebben wij extra formatie voor team Inkoop en Aanbestedingen gerealiseerd. In 2015 heeft de accountant bij de controle van de jaarrekening 2014 diverse aandachtspunten benoemd met betrekking tot de rechtmatigheid van inkoop. Rechtmatigheid en het goed borgen daarvan bij inkoop en aanbestedingen geven wij prioriteit boven alle andere gemeentelijke doelstellingen. Daarom zijn de inhoudelijke beleidsdoelstellingen van ons inkoop- en aanbestedingsbeleid meer op de achtergrond komen te staan. Naar aanleiding van de bevindingen van de accountant is in 2015 gestart met het programma Duurzaam in Control (DinC). In dat programma wordt toegewerkt naar een organisatie die duurzaam in control is en worden tevens maatregelen getroffen om de inkoopfunctie te versterken, zoals aandacht voor houding en gedrag, het opstellen van inkoop-verbeterplannen voor de clusters en verplichte procedures. Deze evaluatie is niet gericht op deze rechtmatigheidsaspecten en de maatregelen die in het kader van het
Volgvel 3 programma DinC zijn ingevoerd, maar uitsluitend op de vraag in hoeverre de inhoudelijke beleidsdoelstellingen zijn bereikt. Wat gaan we daarvoor doen? Met deze evaluatie maken wij inzichtelijk op welke onderdelen ons inkoop- en aanbestedingsbeleid en onze overkoepelende gemeentelijke beleidsdoelstellingen verduidelijking en aanpassing behoeven. Werkwijze Om na te gaan in hoeverre de doelstellingen van het beleid zijn behaald hebben wij een aantal vragen geformuleerd (zie de volgende paragraaf) en onder andere interviews gehouden met betrokkenen binnen onze gemeente. Wij hebben bij de evaluatie nadruk gelegd op de inhoudelijke beleidsdoelstellingen duurzaamheid en social return (inkoop op maatschappelijk verantwoorde wijze) en op innovatie en bevorderen lokale economie en MKB (doelmatig en rechtmatig inkopen). Uitkomsten evaluatie 1. Wat is het doel van het inkoop- en aanbestedingsbeleid 2014 van de gemeente Haarlemmermeer? Het inkoop- en aanbestedingsbeleid 2014 kent vier hoofddoelstellingen, elk met een aantal subdoelstellingen (zie de Nota van B&W d.d. 14 januari 2014, 2013.0085541): 1. Een integere, betrouwbare, zakelijke en professionele inkoper en opdrachtgever zijn. 2. Een administratieve lastenverlichting voor zowel de gemeente als ondernemers. 3. Inkoop op maatschappelijk verantwoorde wijze plaats te laten vinden. 4. Doelmatig en rechtmatig inkopen zodat gemeenschapsgelden op controleerbare en verantwoorde wijze worden aangewend en besteed. 2. In hoeverre zijn de gestelde doelstellingen voldoende geoperationaliseerd om de mate van effectiviteit te kunnen bepalen? Het model van business gedreven inkoop is nog in ontwikkeling. Wij constateren dat de inkoopdoelstellingen op dit moment beter moeten worden aangesloten op het operationele niveau waarop de clusters inkopen en nog meer onderdeel moeten worden van het dagelijks handelen van de clusters. Zo kan beter worden geborgd dat de inkoopdoelstellingen worden nagestreefd, bijvoorbeeld ook wanneer sprake is van (dreigende) budgetoverschrijding. Nadere afspraken en prestatie-indicatoren zijn nodig om de op de beleidsdoelstellingen gerichte inkoopdoelstellingen te borgen en te monitoren. Met het doorvoeren hiervan kunnen wij de effectiviteit van de gestelde beleidsdoelstellingen in ons inkoop- en aanbestedingsbeleid meten en hierop actief sturen. 3. Welke instrumenten zijn te onderscheiden om de gestelde doelstellingen te behalen en in hoeverre zijn deze instrumenten ingezet door de organisatie? Wij zijn dit per inkoopdoelstelling nagegaan. Een integere, betrouwbare, zakelijke en professionele inkoper en opdrachtgever zijn We zijn in 2014 begonnen met een project om de inkoopfunctie binnen de gemeente op een hoger niveau te krijgen, waarbij het streven is om toe te werken naar een zogenaamde 'business gedreven inkoop' en een meer strategisch-tactische benadering van de inkoopfunctie. Dit project heeft zoals hierboven aangegeven in 2015 door de uitkomsten van het accountantsonderzoek vertraging opgelopen en is nog niet afgerond.
Volgvel 4 Administratieve lastenverlichting voor zowel de gemeente als ondernemers Wij streven zoveel mogelijk naar administratieve lastenverlichting voor ondernemers en de gemeente. Voor iedere aanbesteding geldt dat onze inspanningen bij de voorbereiding van de opdracht (het formuleren van de opdracht, het opstellen van de selectie- en gunningscriteria en het beoordelen van de inschrijvingen) in verhouding moeten staan tot de opdracht. Wij beogen een efficiënt inkoopproces. Verder zetten wij in het kader van administratieve lastenverlichting zoveel mogelijk in op digitaal aanbesteden met Tenderned. Inkoop op maatschappelijk verantwoorde wijze plaats laten vinden: duurzaam inkopen en social return Wij beschikken (nog) niet over specifieke instrumenten om de mate van duurzaam inkopen te meten, maar passen deze doelstelling waar mogelijk toe in onze aanbestedingen. Voor het bevorderen van social return passen we de volgende instrumenten toe. We nemen social return op: 1. als minimumeis, in de vorm van een percentage van de loon- of opdrachtsom of door toepassing van de 2% regeling bij opdrachten waarbij het overgrote deel bestaat uit materiaalkosten; 2. als gunningscriterium, waarbij inschrijvende partijen voor de gunning in een plan van aanpak moeten aangeven aan wat zij aan social return kunnen realiseren gedurende de uitvoering van de opdracht en hoe zij dit doen; 3. als sociale paragraaf, waarbij inschrijvende partijen voor gunning aan moeten geven wat zij aan social return willen realiseren en de winnaar pas na de gunning aangeeft hoe zij dat zal doen. De clusters kunnen zelf bepalen welke methode voor social return zij kiezen. Doelmatig en rechtmatig inkopen zodat gemeenschapsgelden op controleerbare en verantwoorde wijze worden aangewend en besteed: inkopen tegen een optimale (integrale) prijs-kwaliteit verhouding, lokale economie en MKB bevorderen, innovatie en samenwerkingsverbanden Wij gunnen op basis van de beste prijs-kwaliteitsverhouding of op basis van de laagste prijs, mits we kunnen motiveren waarom we dit laatste doen. We bevorderen de lokale economie en het MKB door bij meervoudig en enkelvoudig onderhandse procedures erop te sturen dat het de voorkeur heeft ook lokale bedrijven en/of bedrijven uit de regio (dat wil zeggen: uit onze gemeente en aangrenzende gemeenten) uit te nodigen om aan een offerteaanvraag mee te doen. Hierbij houden wij ons aan de beginselen zoals opgenomen in het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Uiteraard krijgt een lokaal bedrijf of bedrijf uit de regio uitsluitend gegund wanneer het de beste offerte heeft ingediend. Bij nationale en Europese aanbestedingsprocedures zijn lokale bedrijven en bedrijven uit de regio vrij om in te schrijven op een aanbesteding. In de praktijk blijkt de formulering van deze doelstelling en de afwezigheid van indicatoren nog tot onduidelijkheden te kunnen leiden. In ons collegeprogramma hebben wij aangegeven dat innovatie als uitgangspunt geldt bij de uitvoering van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Wij willen innovatiegericht inkopen en aanbesteden aanmoedigen en, waar toepasbaar, gebruik maken van
Volgvel 5 innovatieve contractvormen of innovatieve aanbestedingsvormen. Ook deze formulering wordt in de praktijk als onduidelijk ervaren en er ontbreken duidelijke indicatoren om dit te meten. Voor de doelstelling samenwerkingsverbanden geldt dat we op verschillende gebieden samenwerking zoeken, voor zover de Aanbestedingswet dat toelaat. We beschikken hiervoor nog niet over specifieke instrumenten. 4. In hoeverre zijn de doelstellingen van het inkoop- en aanbestedingsbeleid behaald? Zoals uit het antwoord op vraag 3 blijkt, passen we waar mogelijk instrumenten toe om onze inkoop- en beleidsdoelstellingen te halen en streven we deze doelstellingen ook na als we daarvoor geen specifieke instrumenten hebben. Op dit moment ontbreken echter nog duidelijke (prestatie)indicatoren en formuleringen. Om die reden kunnen we onvoldoende meten in welke mate we deze instrumenten toepassen en in hoeverre we onze doelstellingen hebben behaald (bijvoorbeeld uitgedrukt in aantallen of percentages). Om de doelmatigheid van ons beleid te kunnen meten is tevens nodig dat de desbetreffende gegevens gemeentebreed worden geregistreerd en gemonitord. Met de implementatie van een module voor contractmanagement en contractbeheer is een belangrijke stap gezet om dat te bereiken. Dit moet nog verder worden ontwikkeld. Een integere, betrouwbare, zakelijke en professionele inkoper en opdrachtgever zijn Met business gedreven inkoop zetten wij in op maatwerk, waarbij we de beste oplossing voor de gemeente nastreven. In dat kader hebben wij een start gemaakt met het opstellen en inzetten van uitgavenanalyses, inkooppakketten, inkoopstrategieën en contract- en leveranciersmanagement. Ook investeren wij in kennis over de in te kopen zaken en de marktomstandigheden en spannen we ons in om in het inkoopproces alle benodigde inlichtingen en gegevens te verstrekken aan ondernemers. Administratieve lastenverlichting voor zowel de gemeente als ondernemers Het inkoopproces heeft als uitgangspunt dat het proportioneel en redelijk is. We hebben op dit vlak de afgelopen jaren een verbeterslag gemaakt. Wij belasten partijen niet onnodig in het inkoopproces en besteden digitaal aan op Tenderned. Duurzaam inkopen Duurzaamheid is een prominente doelstelling in ons collegeprogramma die op diverse beleidsterreinen doorwerkt. Op het gebied van inkoop stimuleren wij toepassing van duurzaamheidscriteria binnen de Europese en Nationale aanbestedingsprocedures. Ook bij daadwerkelijke inkoop zetten wij ons in voor duurzaam inkopen. Wij noemen hieronder een aantal voorbeelden. Op dit moment bereiden we in de regio de gezamenlijke aanbesteding voor het zogenaamde doelgroepenvervoer voor (voor onder andere gehandicapten en leerlingenvervoer). In de afgelopen jaren hebben we het doelgroepenvervoer al duurzaam vormgegeven en rijden onze leveranciers op biogas. Voor de komende jaren willen we met een aanbesteding van het taxivervoer de inschrijvende taxibedrijven (opnieuw) stimuleren tot verduurzaming. Dit doen we met de minimumeis dat vanaf 1 januari 2018 de meeste ritten met groen gas of groene elektriciteit moeten worden gereden. Bij de aanbesteding voor het nieuwe internetnetwerk (vast en wifi) hebben we in de beoordeling het energieverbruik meegewogen. We hebben aangegeven dat we hechten aan een oplossing die bijdraagt aan vermindering van de milieubelasting en
Volgvel 6 dat onze focus in deze aanbesteding met name ligt op het minimaliseren van het energieverbruik door de componenten die behoren tot de aangeboden oplossing. Bij de aanbesteding van het wagenpark hebben we alleen elektrische (negen stuks) en hybride (zeven stuks) voertuigen uitgevraagd. Bij de aanbesteding Woningbouwontwikkeling Kruisweg 835 is duurzaamheid als eis opgenomen door de eis om te voldoen aan de scores van GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn)-gebouw. GPR-gebouw is een digitaal instrument om de duurzaamheid van een gebouw in kaart te brengen door middel van rapportcijfers voor de thema's energie, milieu, gezondheid, gebruikskwaliteit en toekomstwaarde. Social return Met social return willen we de deelname aan het arbeidsproces van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt vergroten. Door inzet van social return worden extra werk(ervarings)plekken gecreëerd, wat ons re-integratiebeleid kan ondersteunen. Social return wordt op het gebied van inkoop toegepast bij aanbestedingen van Diensten en Leveringen vanaf 209.000 en Werken vanaf 1.500.000. Ook deze doelstelling streven wij na bij inkoop. We noemen hieronder een aantal voorbeelden. Bij de aanbesteding Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) hulpmiddelen hebben we social return als eis opgenomen in het programma van eisen door te vragen dat 5% van de opdrachtsom, binnen de genoemde randvoorwaarden, wordt besteed aan social return. Bij de aanbesteding voor ICT-Hardware hebben we social return als onderdeel van het beoordelingscriterium "Plan van Aanpak dienstverlening" meegenomen. Door een goede en concrete invulling van social return kan een inschrijver punten verdienen. Bij de hiervoor genoemde aanbesteding taxivervoer is ook social return opgenomen met de eis dat 2% van de jaaromzet van de overeenkomst moet worden aangewend ten behoeve van social return in de bedrijfsvoering. Bevorderen lokale economie en MKB Uit de evaluatie blijkt met betrekking tot het criterium 'Bevorderen lokale economie en MKB' dat wij in 2015 49% van al onze inkopen bij lokale en regionale leveranciers hebben ingekocht. In 2014 was dit 47% en in 2013 32%. Zo werken we binnen het Sociaal Domein veel met lokale leveranciers, omdat de zorg lokaal geleverd wordt en we bij de uitvraag van contracten van de leverancier vaak ook een locatie in Haarlemmermeer vragen. Ook in het fysiek domein werken we regelmatig met lokale ondernemers. Voor het onderhoud van de openbare ruimte zijn lokale leveranciers en aannemers werkzaam. Bijvoorbeeld voor het onderhoud groen in het Haarlemmermeerse Bos en de recreatiepias Toolenburg, alsook voor het verwijderen van graffiti op scholen en andere objecten. Een voorbeeld op het gebied van de infrastructuur zijn diverse werkzaamheden ter uitvoering van het Deltaplan bereikbaarheid. Een andere manier waarop wij de lokale economie en het MKB bevorderen is het houden van bijeenkomsten voor lokale ondernemers, waaronder zpers. Op deze wijze willen wij lokale ondernemers ondermeer informeren over hoe zij mee kunnen dingen naar werk dat de gemeente inkoopt en aanbesteedt. Daarnaast zijn medewerkers van het team I&A met enige regelmaat aanwezig bij netwerkbijeenkomsten van lokale ondernemers. Ook zo willen wij de toegankelijkheid tot onze opdrachten vergroten. Tijdens deze bijeenkomsten kunnen lokale ondernemers, ZP-rs en de gemeente met elkaar kennis maken, netwerken, de markt verkennen en bespreken wat ze over en weer voor elkaar kunnen betekenen.
Onderwerp Volgvel 7 Innovatie Vormen van innovatie bij inkoop zijn dat we eerst het product bekijken en daarna pas bepalen hoe we gaan inkopen, dat we inkoop als middel zien en niet als doel en dat we de mogelijkheden van lopende contracten onderzoeken. Bij dit laatste gaan we na wat het doel is dat we willen bereiken, welke producten en diensten we daarvoor nodig hebben en of we deze geleverd kunnen krijgen binnen de lopende contracten. Indien dat mogelijk is, verlengen we de lopende contracten in plaats van opnieuw aan te besteden. Een concreet voorbeeld van deze werkwijze is de herijking van de contracten in het Sociaal Domein, waarbij we de lopende contracten verlengen en maar minimaal aanvullend hoeven in te kopen. In de praktijk blijkt het vaak onduidelijk te zijn wat met deze doelstelling wordt beoogd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen innovatief inkopen en innovatiegericht inkopen. Bij innovatief inkopen gaat het om het innovatief inrichten van het inkoopproces. De mogelijkheden daartoe zijn mede door wetgeving beperkt. Bij innovatiegericht inkopen stimuleren we de markt om met innovatieve oplossingen te komen. Dit kan op twee manieren: door ruimte te bieden aan marktpartijen om een innovatieve oplossing te ontwikkelen of aan te bieden en door doelgericht op zoek te gaan naar een innovatieve oplossing voor de gevraagde prestatie. Wij zullen in ons nieuwe inkoop- en aanbestedingsbeleid verder uitwerken dat wij met name inzetten op innovatiegericht inkopen. Samenwerkingsverbanden Voordeel van samenwerking in regionale verbanden is dat wij minder tijd en geld kwijt zijn aan het inkoopproces, omdat de inspanningen en kosten verdeeld worden over de samenwerkingspartners. We hebben bijvoorbeeld samenwerking gezocht bij de aanbesteding van het doelgroepenvervoer (samenwerking met de gemeenten Beverwijk, Bloemendaal, Haarlem, Haarlemmerliede en Spaarnwoude, Heemskerk, Heemstede, Velsen en Zandvoort). Ook een deel van de Jeugdzorg hebben wij ingekocht met deze negen gemeenten. Een ander deel van de Jeugdzorg (jeugd- en opvoedhulp) hebben wij gezamenlijk ingekocht met de gemeenten van de Stadsregio Amsterdam. 5. Wat is er nodig om de doelstellingen te realiseren of bij te sturen? Op basis van deze evaluatie stellen wij de volgende verbeterpunten vast, waarmee we het inzicht in en de doeltreffendheid van ons inkoop- en aanbestedingsbeleid kunnen verbeteren en beter kunnen sturen op onze inkoop- en aanbestedingsprestaties. Verduidelijking van de overkoepelende gemeentelijke beleidsdoelstellingen en inkoopdoelstellingen Onze organisatie streeft verschillende beleidsdoelstellingen na. Dat levert soms een spanning op tussen de beleidsinhoudelijke doelstellingen en de inkoopdoelstellingen en kan leiden tot onduidelijkheid. Ook beschikken wij over onvoldoende prestatieindicatoren om te kunnen meten in hoeverre wij onze beleidsdoelstellingen hebben behaald. Wij zullen daarom in de tweede helft van 2017 een voorstel doen aan de raad waarin we de gemeentelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van duurzaamheid, social return, het bevorderen van de lokale economie en MKB en innovatie verduidelijken, zo SMART mogelijk formuleren en zo concreet mogelijk vertalen in de inkoopdoelstellingen voor de organisatie. Indien van toepassing zullen we ons inkoop-
Volgvel 8 en aanbestedingsbeleid aanpassen. Ook zullen we concretiseren hoe en in welke mate de organisatie bij zal dragen aan de realisatie van de inkoopdoelstellingen. Daarbij krijgt de organisatie de vrijheid om zelf te bepalen hoe dit doel per saldo gerealiseerd wordt. Organisatiebrede inbedding inkoopdoelstellingen door business gedreven inkoop Inkopen en aanbesteden wordt door de clusters niet als kernactiviteit gezien. Daardoor hebben de doelstellingen van het inkoop-en aanbestedingsbeleid geen of onvoldoende prioriteit. Het bewustzijn binnen de organisatie moet worden vergroot dat inkoop en het behalen van de inkoopdoelstellingen een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie is. Wij willen daarom dat de (strategische) inkoopdoelstellingen steviger geïntegreerd worden in de uitvoering van de primaire gemeentelijke beleidsdoelstellingen van de clusters en beter aansluiten op het operationele niveau waarop de clusters inkopen. Dit gaan we doen door in het kader van "business gedreven inkoop" te analyseren bij welke clusters we de inkoopdoelstellingen het beste kunnen realiseren. Ook gaan we in dat kader per cluster nader bepalen in hoeverre de inkoopdoelstellingen, in samenhang met de inhoudelijke beleidsdoelstellingen voor dat cluster, toepasbaar en haalbaar zijn voor dat cluster. We gaan op clusterniveau uitgavenanalyses, inkoop(verbeter)plannen en inkoopstrategieën opstellen. Zoals hiervoor al is aangegeven, is deze professionaliseringsslag nog in ontwikkeling en nog niet afgerond. Het model van "business gedreven inkoop" zal in 2016-2017 uitgerold worden over de gehele organisatie. Wat mag het kosten? Aan de uitvoering van deze nota zijn, naast de beschikbare ambtelijke capaciteit, geen kosten verbonden. Eventuele kosten die verbonden zijn aan de uitwerking van de uitkomsten van deze evaluatie, zullen worden verwerkt in het raadsvoorstel dat die uitwerking bevat. Wie is daarvoor verantwoordelijk? De raad is verantwoordelijk voor het vaststellen van de gemeentelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van duurzaamheid, social return, innovatie en bevorderen lokale economie en MKB, en voor het vaststellen dan wel actualiseren van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Het college is verantwoordelijk voor de uitvoering van de door de raad vastgestelde beleidsdoelstellingen en het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Wanneer en hoe zal de raad over de voortgang worden geïnformeerd? Wij zenden deze nota ter bespreking naar de raad. Voorts zullen wij naar aanleiding van deze evaluatie een raadsvoorstel voorbereiden, dat wij in de tweede helft van 2017 naar de raad zenden. 4. Ondertekening Burgemeeste^en wethouders van de gemeente Haarlemmermeer, namens dezer, de portewüje louder, drs. AB Ind ;rs Wethópd^r Ondernemerschap, sociale zaken en arbeidsmarktbeleid