HR en Life Scie DOSSIER Rondetafel Wat kunnen wij, HR-professionals, opsteken van de zogenaamde life sciences als psychologie, biologie, neurowetenschappen? Zijn we wel voldoende op de hoogte van wat er binnen die wetenschappen gebeurt? Houden we er rekening mee in onze dagelijkse praktijk? Moeten we eigenlijk wel terugvallen op wetenschap, of kunnen we onze plan trekken met gezond boerenverstand? Als introductie bij het dossier van deze maand stelden we deze en andere vragen aan drie heren die gemeenschappelijk hebben dat ze gepassioneerd zijn door HR, al hebben ze elk hun eigen rol en visie. Patrick Vermeren is auteur van verschillende boeken onder andere De HR-ballon: tien populaire praktijken doorprikt, is verbonden aan PerCo en medeoprichter van de vzw Evidence Based HRM. Koen Dewettinck is professor HRM aan de Vlerick Management School met een achtergrond in de bedrijfspsychologie, wat nog steeds resulteert in een meer psychologische kijk op HR. Christian Dirkx, tenslotte, is Program Manager bij het European HR Service Centre van IBM, en lid van het redactiecomité van Peoplesphere. Wat kunnen de zogenaamde life sciences bijbrengen aan HR? En over welke wetenschappen hebben we het dan? Patrick Vermeren: Ik kijk in volgorde van belangrijkheid, wat te maken heeft met hoe 22 Dossier
nces hard de bewijzen zijn in de eerste plaats naar de evolutietheorie. Daarna heb je de gedragsbiologie, die eigenlijk een spin-off is van de evolutietheorie. In België is in dit domein professor Mark Nelissen bekend. De neurowetenschappen, met mensen die het brein bestuderen, komen op de derde plaats. Dan komt de psychologie, en ook daarin zit een hiërarchie, waarbij behavioural genetics de harde wetenschappelijke kant bekijkt. Dan heb je de persoonlijkheidsonderzoekers, en helemaal onderaan bengelt jammer genoeg de sociale psychologie. Daar zijn enorm veel veronderstellingen die eigenlijk fout zijn en waar men moeilijk vanaf geraakt. Psychologie is een vakgebied dat eigenlijk pas de laatste jaren wetenschappelijker geworden is. Koen Dewettinck: Het belangrijkste zijn de verbanden tussen de dingen die je doet op vlak van HR en de impact die dat kan hebben op het individu, de organisatie en het team. Vaak is dat wat trial and error, en dan is het nuttig om methodologisch onderbouwd te gaan kijken naar wat je inspanningen als resultaat hebben. We worden continu geconfronteerd met nieuwe uitdagingen, systemen die veranderen Het doel heiligt wél de middelen waarvan blijkt dat ze leiden tot een bepaald resultaat. en methodes die ontwikkeld worden, en ik denk dat het nuttig is om af en toe wel eens de vraag te stellen of we de nodige bewijzen hebben voor datgene waarmee we bezig zijn. Als wetenschapper denk ik uiteraard dat dat de gezonde attitude is. Hoe je dat dan realiseert, is een andere zaak, natuurlijk. Christian Dirkx: Bij IBM zijn we zelf wel heel diep gegaan in het onderzoek naar wat het is dat leiders die het verschil maken, kenmerkt. Wij hebben dat gedaan sinds het midden van de jaren 1990, toen we op zoek zijn gegaan naar wat de 400 meest performante directieleden kenmerkt. Daar hebben wij een aantal kenmerken uit afgeleid die we verder hebben uitgebouwd. We zijn dan klimaatdimensies gaan onderkennen waarin een leider een invloed kan uitoefenen op het organisationeel klimaat van zijn team, we hebben gesproken over leiderschapsstijlen... De conclusie was dat een goed organisationeel klimaat en dat is dankzij effectief leiderschap tot het bedrijfsresultaat met een derde kan verbeteren! Dat zijn dingen die blijken uit wetenschappelijke gegevens. Die leiderschapsbekwaamheden en -stijlen zijn ook afgeleid uit dat wetenschappelijk onderzoek. Ons bedrijf is ook het onderzoeksterrein ge- Rondetafel / Dossier 23
weest van Geert Hofstede, die zijn databank heeft opgesteld aan de hand van gesprekken en interviews met IBM-mensen. Waarom wij? Omdat wij zo internationaal wijd verspreid zijn. Dat is iets wat bij ons heel fel wordt gebruikt. Hebt u de indruk dat HR-verantwoordelijken voldoende op de hoogte zijn van wat er in de wetenschappen gebeurt dat relevant is voor hen? Christian Dirkx: Ik denk van wel, alleen is het wel zo dat je daar niet alle dagen mee bezig bent. Meer nog: je gaat dingen tot jou nemen dat ze leiden tot een bepaald resultaat. Daarom ziet men soms over het hoofd dat bepaalde middelen eigenlijk placebo s zijn. We zijn met die wetenschappen bezig, maar dat is eigenlijk achtergrondinformatie. Het is goed je de vraag te stellen wat de kwaliteit is van onze informatie. Als we er niet in slagen om iets zoals neurolinguïstisch programmeren te ontsluieren als iets dat wetenschappelijk geen basis heeft, dan moet je je de vraag stellen welke informatie we gebruiken. Betekent dat dat we in de toekomst ons alleen nog gaan baseren op wetenschap? Neen, helemaal niet, maar het is HR-managers zijn helemaal niet op de hoogte Christian Dirkx: Baseren we ons in de toekomst alleen nog op wetenschap? Neen, helemaal niet, maar het is een belangrijke basis. Het is absoluut niet de bedoeling om tegen de wetenschap in te gaan, net zoals je als HR ook nooit kan ingaan tegen een aantal economische wetmatigheden. waarvan je denkt dat ze wel effectief zijn zonder dat noodzakelijkerwijze wetenschappelijk na te kijken. Ik ga daarmee in tegen bijvoorbeeld Patrick Vermeren, dat besef ik, maar waarom is dat zo? Wel, omdat wij in de eerste plaats bezig zijn met na te gaan met hoe we de bedrijfsresultaten kunnen optimaliseren, hoe we het bedrijf kunnen helpen zijn doelen te bereiken. Dat heiligt niet alle middelen, maar dat doel heiligt wél de middelen waarvan blijkt een belangrijke basis. Het is absoluut niet de bedoeling om tegen de wetenschap in te gaan, net zoals je als HR ook nooit kan ingaan tegen een aantal economische wetmatigheden. Patrick Vermeren: Neen, HR-managers zijn helemaal niet op de hoogte. Daar is ook wetenschappelijk onderzoek naar gebeurd, zowel in Amerika als in Nederland als een paar jaar geleden door de universiteit van Antwerpen, en daaruit blijkt dat maar één procent van de HR-verantwoordelijken regelmatig een wetenschappelijk artikel leest. 75% heeft zelfs nog nooit een wetenschappelijk artikel met betrekking tot hun vakdomein vastgehad. Eigenlijk zou men toch mogen verwachten dat men dat regelmatig doet... Mijn verwijt is dat men veel te veel afgaat op commerciële mensen en een enorm naïef geloof aan hecht aan wat die mensen te vertellen hebben. Koen de Dewettinck: Er zijn denk ik voldoende wetenschappers die trachten integratie te maken vanuit verschillende domeinen en die specifiek met HR bezig zijn. Om nu direct te gaan zeggen dat je je blik nóg moet gaan verruimen... Dat kan zeker interessant zijn, maar mijn ervaring is dat praktijkmensen vaak geïnteresseerd zijn in de resultaten van wetenschappelijk onderzoek, maar dat het niet evident is om zelf binnen de organisatie op een meer wetenschappelijke manier te gaan werken. De praktijkman ligt vaak wakker van de ideeën die uit het onderzoek komen, en wil dat vertalen naar de praktijk, maar daarom niet meteen zelf zwaar gaan investeren in de wetenschappelijke onderbouw. Nu, er komt meer en meer druk op het HRdepartement om de toegevoegde waarde aan te tonen, waardoor er meer moet gekwantificeerd worden, en dat impliceert dat men de dingen iets vaker in vraag moet gaan stellen en ook moet gaan meten. Maar het blijft afwegen tussen enerzijds de wetenschapper die naar hét perfecte design kijkt, en niet zozeer wakker ligt van de praktische implicaties van het onderzoek, en anderzijds de praktijkman die het liever wat pragmatischer aanpakt. Binnen Vlerick proberen we en dat is de uitdaging met één voet in de praktijk te staan, en met de andere in het academisch onderzoek. Wat we proberen doen is die kruisbestuiving te realiseren. Hebben HR-verantwoordelijken de kennis om wetenschappelijke informatie correct in te schatten? Hoe onderscheiden we het kaf van het koren? Patrick Vermeren: De moeilijkheid van iemand die niet vertrouwd is met het vakdomein is hoe de juiste informatie te vinden. Er zijn meer dan 24 Dossier / Rondetafel
4.000 tijdschriften, en daar zit nogal wat onzin tussen. HR-managers zouden moeten gaan kijken wat er wetenschappelijk is iets wat ze nu veel te weinig doen want het grote probleem is dat onze eigen ervaringen heel onbetrouwbaar zijn. We zien alleen maar dingen die onze eigen overtuigingen bevestigen. We moeten opletten voor onze eigen intuïtie. In de HR-wereld zijn er een aantal zaken waarvan we intuïtief uitgaan dat het waar is, maar waarvan de wetenschap achterhaald heeft dat het nu net níét waar is. Bijvoorbeeld: men gaat ervan uit dat een jaarlijkse evaluatie met een score positief is voor de motivatie. Wel: dat blijkt helemaal niet zo te zijn, integendeel, er zijn heel wat neveneffecten. Zelfs een accurater zelfbeeld is niet noodzakelijk positief voor het functioneren van iemand. HR-managers moeten in elk geval leren kritisch denken en zouden ook kunnen gaan grasduinen op website van de vzw Evidence Based HRM www.evidencebasedhrm.be waar een trefwoordenregister staat met dingen die bewezen zijn, maar ook dingen waarvan is bewezen dat ze fout zijn. Je moet wat kritischer zijn over wat aangeboden wordt. Als je de naam van het model dat een aanbieder gebruikt ingeeft bij PsycINFO, en je vindt niets terug, dan kan je je vragen stellen. Er zijn bovendien zoveel wetenschappelijke modellen die goed zijn, dat het gewoonweg niet nodig is om zich tot commerciële modellen te wenden. We zien in HR heel veel mensen die geen psychologie gestudeerd hebben en ook psychologen die niet meer bijblijven en waarvan je je afvraagt hoe het mogelijk is dat ze zich met zulke onzin inlaten. Maar, uiteraard moet die psycholoog ook de tijd krijgen om de zaken te volgen. Zeker in een groot bedrijf is dat The proof of the pudding is in the eating geen overbodige luxe: als je gaat gokken met bonussystemen omdat je hoopt dat mensen daardoor beter gemotiveerd zijn, maar dat blijkt een omgekeerd effect te hebben, waar ben je dan als organisatie mee bezig? Als manager heb je niet altijd alle informatie, maar het is natuurlijk heel erg dom om niet van de bestaande informatie gebruik te maken. Iedereen heeft daar boter op het Patrick Vermeren: We zien in HR heel veel mensen die psychologie gestudeerd hebben, maar die niet meer bijblijven. Mensen waarvan je je afvraagt hoe het mogelijk is dat ze zich met zulke onzin inlaten. Maar, uiteraard moet die psycholoog ook de tijd krijgen om de zaken te volgen. hoofd: wetenschappers maken hun informatie onvoldoende kenbaar aan een breed publiek, consultants doen te weinig moeite om de wetenschappelijke kennis op te zoeken en te vertalen naar de praktijk en HR-professionals doen te weinig inspanningen om zelf de informatie te gaan zoeken. Koen Dewettinck: The proof of the pudding is in the eating. De waarde van een model voor mij ligt niet altijd in de puur wetenschappelijke onderbouw, maar ook in wat je ermee kan doen. De uitdaging bestaat erin om daarbij de balans te vinden tussen enerzijds de evidentie en onderbouw, en anderzijds de dynamiek die je in een organisatie op gang brengt. Ik vind het logisch dat de praktijkman vooral wakker ligt van het laatste, en daarom soms iets minder kritisch de wetenschappelijke onderbouw bekijkt. Wetenschappelijke onderbouw leidt immers niet noodzakelijk altijd tot praktische relevantie. Christian Dirkx: Het is inderdaad moeilijk om als HR-manager het onderscheid te maken tussen wat waardevol is, en wat op niets is gebaseerd. Pierre-Alain De Smedt zei ooit dat hij toen hij voor VW in België werkte een kwart van zijn informatie van binnen het bedrijf betrok. Nu, als het zo is dat een CEO of HR 75% van zijn informatie van buiten het bedrijf moet halen, waar bots je dan in eerste instantie tegen als HR? Wel, tegen een golf van informatie die op hem afkomt vanuit de wereld van de consultants en sociaal secretariaten. Als je erin slaagt om die eerste golf te doorbreken en om terug te grijpen naar informatiebronnen die al niet dik gezaaid zijn die je toelaten om na te gaan of een theorie wel klopt, dan ben je goed bezig. Die wetenschappelijke bronnen zijn vandaag niet, of onvoldoende, terug te vinden in de wereld van de HR-magazines. Waar ontbreekt het de HR-manager aan kennis en competenties? Koen Dewettinck: Mijn algemeen idee is dat we in HR zoals in de meeste domeinen nogal Rondetafel / Dossier 25
waarschijnlijk van twee kanten: de academicus die het niet kan vertalen, of ook de praktijkman die er onvoldoende van wakker ligt. Een HR-publiek is ook vrij voorzichtig en conservatief, een beetje vanuit de dienende rol die ze aannemen ten opzichte van het lijnmanagement en de business, en dus meestal niet degene zijn die hard op tafel slaan en bepaalde dingen gaan doordrukken. Patrick Vermeren: De HR-managers zouden zich moeten abonneren op drie tijdschriften, zoals wij dat doen. Ten eerste een abonnement bij CEBMA, het Center for Evidence Based Management. Via een abonnement krijg je toegang tot de databank met wetenschappelijke artikels. Een tweede zaak is een aansluiting bij APA, de American Psychological Association, waarbij je een abonnement neemt op hun PsycINFO-databank, waar je heel wat wetenschappelijke artikels kan raadplegen. Daarnaast hebben we ook een aantal psychologische tijdschriften: de Journal of Applied Psychology, een toptijdschrift in de psychologie waar de lat heel hoog ligt, ten tweede de Academy of Management Journal, iets minder kwalitatief in mijn ogen, maar je vindt er wel de laatste trends, en ten derde de Leadership Quarterly van Elsevier. Dat kost wat, maar je bent constant bij met de laatste zaken. TIMOTHY VERMEIR Koen Dewettinck: De waarde van een model ligt niet altijd in de puur wetenschappelijke onderbouw, maar ook in wat je ermee kan doen. De uitdaging bestaat erin om de balans te vinden tussen enerzijds de evidentie en onderbouw, en anderzijds de dynamiek die je in een organisatie op gang brengt. gevoelig zijn aan hypes en trends, of dat onderbouwd is of niet. Op sommige domeinen maken we heel veel vooruitgang, maar op andere, zoals performance management, veel De academicus kan het niet vertalen, de praktijkman ligt er onvoldoende wakker van minder. Als ik in dat domein naar artikels van dertig jaar geleden kijk en de vragen die toen werden gesteld, dan zie ik dat vandaag nog krek dezelfde vragen aan bod komen. Dat is een frustratie: blijkbaar slagen we er niet in om die vertaalslag te maken. En dat komt Een HR-keurmerk? In de rand van dit dossier vroegen we ons af waarom er geen HR-keurmerk bestaat dat de HR-gemeenschap kan helpen bij het onderscheiden van serieuze HR van kwakzalverij. En willen we dat eigenlijk wel, zo n gecertificeerd HR? We stelden de vraag aan dezelfde drie heren. Informeel bestaat dat al, natuurlijk, lacht Koen Dewettinck, onze masterclass bij Vlerick. Maar ik denk dat je gelijk hebt. Internationaal zie je dat wel: in Engeland de CIPD, in de VS de SHRM-groep... Dat zijn inderdaad professionele verenigingen die voldoende power en representativiteit hebben om geloofwaardigheid aan het domein te geven. Ik denk dat er twee redenen zijn waarom dat bij ons niet lukt. Ten eerste: al wat te maken heeft met accreditaties en certificering slaagt hier niet zo erg aan als in andere landen, al weet ik niet waarom. Een andere reden, en misschien wel de belangrijkste, is dat er een versnipperd landschap is van professionele verenigingen die bestaan binnen HR. Dat hangt af van regio, maar ook naar domein. Er zijn een aantal spelers, en mochten die samen de schouders eronder zetten, er zou wel wat mogelijk zijn, al zal het zeker niet evident zijn. Patrick Vermeren: Ik zie wel voordeel in een HR-keurmerk op voorwaarde dat dat gebeurt door professoren van universiteiten geen business schools die geselecteerd zijn op hun wetenschappelijke gehalte. Het is ook daarvoor dat Evidence Based HRM er is gekomen: inhoudelijke kwaliteitsbewaking. En ja, een soort rijbewijs met punten voor HRM ers, dat zou de ideale wereld zijn. Christian Dirkx: Ik ben geen voorstander van het creëren van een soort instituut voor human resources, zoals dat bestaat voor bedrijfsjuristen, accountants, bedrijfsrevisoren, en ook niet voor een orde zoals bij geneesheren of architecten: dat idee lijkt me te corporatistisch en te exclusief. Er kan enorm veel waarde komen van mensen die rechtsreeks vanuit de business komen. Maar, dat betekent niet dat je geen professionele of pedagogische erkenning kan hebben voor bepaalde bekwaamheden of ervaringsniveaus in HR. Voor een Cisco Network Specialist bestaat er een certificaat, en ook voor project management is er een wereldwijde standaard, maar waarom zouden we iets soortgelijks niet kunnen in het leven roepen voor bijvoorbeeld comp&ben? 26 Dossier / Rondetafel