huidig personeel 6. Het houden van werkoverleg 7. Functioneringsgesprek 8. Beoordelingsgesprek 9. Loopbaanontwikkeling en opleiding 10. Arbeidsvoorwaarden 11. Ziekte, verzuim en reïntegratie 12. Werkomstandigheden 13. Leiding geven 14. Kinderopvang 15. Wijziging arbeidsovereenkomst 16. Medezeggenschap 17. Bedrijfsreglement
6. Het houden van werkoverleg Overleg Overleggen over het werk gebeurt elke dag, bijvoorbeeld s ochtends bij de koffie of tijdens de werkzaamheden. Werkoverleg is iets anders, want het voegt iets toe aan het dagelijkse overleg. Werknemers en leiding gaan er speciaal voor bij elkaar zitten en bespreken dingen die juist niet in de waan van de dag worden besproken. In werkoverleg komen de grote lijnen aan bod. Doel Het doel van werkoverleg is om buiten de alledaagse dingen in alle rust met elkaar te overleggen over de grote lijnen van het werk, financiën, de planning en arbeidsomstandigheden. Werkoverleg betrekt de werknemers bij het beleid, de aanpak van problemen en het aanbrengen van verbeteringen. Iedereen krijgt dezelfde informatie en kan ervaringen en ideeën uitwisselen. Werkoverleg is ook een prima middel om de leiding te betrekken bij wat er bij de werknemers leeft. Kenmerken Werkoverleg is: regelmatig overleg; tijdens werktijd; op vooraf geplande momenten; met het hele team en de leiding; in een rustige omgeving; met een agenda vooraf; en een verslag achteraf. Belang werknemer Werknemers hebben behoefte aan informatie, ook als zij zich daarover niet uiten. Zij willen graag op de hoogte zijn van wat er speelt om te weten waar zij aan toe zijn. Naast het ontvangen van informatie kunnen werknemers in werkoverleg hun mening kwijt en invloed uitoefenen op de gang van zaken. Dit verhoogt de motivatie en het gevoel dat de klussen samen worden geklaard. Als werkoverleg een vast onderdeel van de werkwijze in het bedrijf wordt, weten werknemers dat de leiding hen niet alleen informeert als het toevallig goed uit komt. Het komt veel serieuzer over als er op vaste tijdstippen informatie wordt uitgewisseld. Belang werkgever Voor de leiding is werkoverleg een moment om stil te staan bij belangrijke onderwerpen, er is tijd om te luisteren naar ieders mening en te discussiëren over plannen. Zo krijgt de leiding informatie over wat de werknemers denken en vinden en ontstaat inzicht in wat helpt om het werk (nog) beter te gaan doen. Tijdens het werkoverleg wordt informatie tussen de leiding en de werknemers uitgewisseld over bijvoorbeeld: beleid van het bedrijf of de afdeling; resultaten (omzet, winst, kosten); knelpunten; ontwikkelingen waarop gereageerd moet worden; arbeidsomstandigheden; opvattingen van de deelnemers; acties uit de vorige bijeenkomst. Het is ook een goed idee om tijdens het werkoverleg eens iemand uit te nodigen die over een bepaald onderwerp veel weet. Bijvoorbeeld de accountant, de salarisadministrateur, een toeleverancier of een vaste klant. Werkoverleg organiseren Bij het organiseren van werkoverleg moet u aandacht besteden aan drie fasen: voorbereiding; het werkoverleg zelf; na het werkoverleg.
Voorbereiding In de voorbereiding: stelt de leiding de data voor het werkoverleg vast en worden alle werknemers hierover geïnformeerd; zorgt de leiding voor een geschikte verga derruimte; vraagt de leiding de werknemers welke pun ten zij graag op de agenda voor de volgen de vergadering willen; stelt de leiding een paar werkdagen van tevoren de agenda op en verspreidt deze zodat de werknemers weten wat er komen gaat; nodigt de leiding eventueel een gastspreker uit. Voorzitter De leidinggevende of ondernemer is voorzitter van het werkoverleg. De voorzitter zorgt ervoor dat iedereen voldoende ruimte en respect krijgt om een bijdrage te leveren. Notulist Het maken van de notulen kan door een vaste persoon worden gedaan, maar het notuleren kan ook rouleren. Vraag dan aan het begin van het werkoverleg wie het verslag wil maken of wijs iemand aan als niemand zich aanbiedt. Eerste keer werkoverleg Als u voor het eerst werkoverleg voert: leg dan uit wat het doel is; spreek de spelregels af (bijvoorbeeld res pect voor de mening van een ander, elkaar uit laten praten, een bijdrage van iedereen, op tijd komen en het belang van notuleren uitleggen) en vraag of de werknemers hier mee akkoord gaan; denk eraan dat werknemers ruimte en tijd nodig hebben om na te denken en te reageren. Uitvoeren werkoverleg Het werkoverleg wordt als volgt opgebouwd: start met de opening: heet iedereen welkom; wissel mededelingen uit; neem het verslag van de vorige keer door om te kijken of het klopt; neem alle gemaakte afspraken door en kijk of ze uitgevoerd zijn; bespreek één voor één de agendapunten en rond elk agendapunt af door een korte samenvatting en herhaling van afspraken; vraag aan ieder afzonderlijk of hij/zij nog iets voor de rondvraag heeft; stel de datum voor het volgende werkoverleg vast; sluit het werkoverleg. Concrete afspraken Het is belangrijk om een actiepuntenlijst te maken: wat moet er gebeuren, wie gaat het doen en wanneer is het af? Agenda volgen Als er punten aan de orde komen die niet op de agenda staan, behandel die dan als laatste of schuif ze door naar de volgende vergadering. Na het werkoverleg Na afloop werkt de notulist het verslag uit. Dat mag niet te lang duren zodat collega s die er niet bij waren, zo snel mogelijk op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken. Als er weinig tijd is, is het handig om alvast een aparte lijst met actiepunten te maken en die te verspreiden. Tips voor het houden van werkoverleg Belangrijke onderwerpen eerst. Ga moeilijke onderwerpen niet uit de weg. Besteed aandacht aan zaken die wel goed lopen. Geef achtergrondinformatie bij besluiten. Ruim misverstanden uit de weg. Durf kritiek te ontvangen, zonder in de verdediging te gaan. Luister met aandacht naar de werknemers. Laat mensen uitspreken.
Checklist werkoverleg Algemeen De doelstelling van werkoverleg Het uitwisselen van informatie tussen leidinggeven de/ondernemer en werknemers over beleid, bedrijfsresultaten, knelpunten en opvattingen. Werknemers de gelegenheid geven bij te dragen aan mogelijke verbeteringen. Kenmerken van werkoverleg Alle werknemers uit het team of afdeling doen mee samen met de leidinggevende of ondernemer. Het is op vaste tijdstippen gepland. Er is een agenda en er is een verslag voor iedereen. Het accent ligt op het eigen werk. De communicatie verloopt in tweerichtingsverkeer. Per werkoverleg De agenda Is van tevoren beschikbaar. Bestaat uit punten die worden aangedragen door de leidinggevende/ondernemer en werknemers. Geeft informatie over de deelnemers, tijd, plaats, te behandelen onderwerpen, mee te brengen stukken. Is niet te lang. De deelnemers Zijn op tijd aanwezig of hebben een geldige reden van verhindering opgegeven. Hebben zich goed op het overleg voorbereid. Doen actief mee. Luisteren naar elkaar en laten elkaar uitpraten. Zijn bereid tot oplossingen te komen en bij de uitvoering ervan een bijdrage te leveren. De voorzitter Heeft zich op de vergadering voorbereid, zowel op de inhoud als de procedure. Bewaakt de afgesproken procedure en agenda. Stimuleert de deelnemers tot actieve inbreng. Houdt de tijd in de gaten en verdeelt de spreektijd. Zorgt dat men naar elkaar luistert. Regelt conflicten. Voorkomt afdwalen. Gebruikt waar nodig hulpmiddelen (flip over, white board, beamer). De organisatie Er is een geschikte rustige ruimte. Er zijn hulpmiddelen zoals een bord, flip over, overheadprojector of beamer. Er is koffie/thee voor iedereen. Men wordt tussentijds niet gestoord door telefoon of andere oproepen. De bespreking De bespreking per onderwerp gaat volgens de stappen: Doel van het onderwerp, informatie, verkenning, discussie, keuze, besluit, vervolgafspraken. Het verslag Er is een notulist. Het verslag is leesbaar en begrijpelijk. Het verslag geeft de afspraken duidelijk weer. (actielijst) Het verslag is kort na het werkoverleg beschikbaar voor iedereen.
Model verslag werkoverleg Datum Aanwezig Afwezig Naam notulist Punt 1 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie wat gaat doen en wanneer is het af? Punt 2 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie wat gaat doen en wanneer is het af? Punt 3 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie wat gaat doen en wanneer is het af?
7. Functioneringsgesprek Wat is dat? Een functioneringsgesprek is een gesprek waarin de werknemer en de leidinggevende open met elkaar van gedachten wisselen over het werk en de loopbaan. Een beoordelingsgesprek is wezenlijk iets anders, dat is namelijk eenrichtingsverkeer en hierover leest u meer in hoofdstuk 8. Het is gebruikelijk om een keer per jaar een functioneringsgesprek te hebben, bijvoorbeeld in het voorjaar. Het is ook gebruikelijk om ieder jaar een keer een beoordelingsgesprek te houden, meestal in het najaar (zie hoofdstuk 8). Waarom? Een functioneringsgesprek stimuleert de werknemer en de leiding. Het houdt beiden scherp en prikkelt de motivatie. Ook de klanten en de onderneming profiteren daarvan. Verkennend In een functioneringsgesprek verkent de leiding hoe het met de werknemer gaat, of er knelpunten zijn en welke achtergronden van belang zijn om te weten. Dit voorkomt ziekte, ziekteverzuim of een conflict. Het is geen vrijblijvend gesprek. Het gaat vooral over verbetering van het functioneren en prestaties van de werknemer en leidinggevende. Een functioneringsgesprek is een serieuze zaak. Ambities Werknemers kunnen hun ervaring met het werk en de omstandigheden bespreken. Ook kan aan de orde komen welke kennis en vaardigheden de werknemer verder wil ontwikkelen en hoe het werk uitdagend blijft. Belasting Een functioneringsgesprek biedt daarnaast gelegenheid om de werkbelasting (fysiek en psychisch) en de arbeidsomstandigheden te bespreken. In een sfeer van open gedachtewisseling kunnen signalen en achterliggende problemen makkelijker naar voren komen. Uitwisseling Een functioneringsgesprek is vooral zinvol als er rustig en in een open sfeer met elkaar wordt gesproken. De leidinggevende toont oprecht interesse in de beleving en mening van de werknemer zonder gelijk te oordelen en vermijdt elke vorm van gezag of hiërarchie. Effect van functioneringsgesprekken Duidelijkheid voor de werknemer. Helpt om het beste uit de mens te halen. Prikkelt de motivatie. Gelegenheid om oprechte interesse voor elkaar te tonen. Inzicht in wat verbeterd kan worden. Voorkomt ziekteverzuim en conflicten. Geeft invulling aan persoonlijke ontwikkeling. Helpt het werk uitdagend te houden. Afspraken en intenties kunnen worden vast gelegd. Tweerichtingsverkeer Een functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer: de leidinggevende en werknemer stellen samen de gesprekspunten op; luisteren naar elkaar; stellen elkaar vragen; maken afspraken. Alle afspraken worden vastgelegd in een verslag en opgeborgen in het personeelsdossier. Bij een volgend functioneringsgesprek kan erop terug gekomen worden. Afspraak De afspraak voor de datum en plaats wordt bij voorkeur minimaal een week van tevoren gemaakt. Zie het als een eerste stap op weg naar het vinden van oplossingen.
Zoeken, selecteren, kiezen en afschrijven Niet over salaris Als het salaris onderwerp in het functionerings-gesprek wordt, gaat het open karakter snel verloren. Bovendien is een leidinggevende over het algemeen gebonden aan de CAO en zakelijke omstandigheden die grenzen stellen. Functioneringsgesprekken zijn dus geen goed moment om over salaris te praten. De leidinggevende kan dit het best al van tevoren duidelijk aan de werknemer overbrengen. De opbouw Het houden van functioneringsgesprekken bestaat uit drie stappen: Voorbereiding Functioneringsgesprek Follow up Verwachtingen Houd er rekening mee dat werknemers hun verwachtingen niet altijd gemakkelijk uitspreken terwijl deze het gesprek kunnen beïnvloeden. Werk daarom aan: veiligheid en vertrouwen Een werknemer wil ervan uit kunnen gaan dat opmerkingen van de leidinggevende gegrond en rechtvaardig zijn, dat zijn opmerkingen worden gehoord en dat zijn vragen worden beantwoord. steun Werknemers willen ervan uit kunnen gaan dat de leidinggevende hen ondersteunt bij het verwezenlijken van doelstellingen en dat er steun is om zich te ontwikkelen in de onderneming. Steun vermindert bovendien werkstress. waardering Bevestiging en waardering werkt positief voor de motivatie van werknemer. nut Werknemers verwachten dat de tijd en inspanning die aan het functioneringsgesprek wordt besteed leiden tot resultaten en dat afspraken ook worden opgevolgd. Voorbereiding De leidinggevende neemt meestal het initiatief voor de afspraak en kiest een moment dat minstens een week verderop ligt. Die tijd is nodig om samen de gesprekspuntenlijst op te stellen en het gesprek voor te bereiden. Plan genoeg tijd om rustig te kunnen praten en reserveer een rustige plek. Voorbereiden van de onderwerpen Benoem het doel en de onderwerpen die aan de orde moeten komen. De leidinggevende legt zijn lijst met onderwerpen voor aan de werknemer met de vraag om zijn eigen onderwerpen daaraan toe te voegen. Als u het samen eens bent over de gesprekspunten, zet ze dan definitief op papier en geef de werknemer een kopie.
Het functioneringsgesprek Een logische opbouw houdt het gesprek overzichtelijk en resultaatgericht. Openen, doel, werkwijze Gesprekspunten vaststellen Punten van de werknemer Punten van de leiding Samenvatten afspraken Afsluiten Openen Begin met het op zijn gemak stellen van de werknemer. Maak een praatje, zorg voor koffie, thee of iets fris. De leiding en werknemer benoemen het doel en schrijven dat op voor het verslag. Volgorde Begin altijd met de punten van de werknemer om te bevestigen dat hij in het gesprek centraal staat. Daarna komen de punten van de leidinggevende aan de orde. Samenvatten Herhaal alle gesprekspunten met de gemaakte afspraken en acties en schrijf ze op voor het verslag. Afsluiten Vraag de werknemer hoe hij het gesprek heeft ervaren en rond het gesprek af. Follow up Na het gesprek maakt de leiding een verslag dat wordt voorgelegd aan de werknemer. Als werknemer en leiding het over het verslag eens zijn, tekenen ze beiden voor akkoord en wordt het originele verslag in het personeelsdossier opgeborgen. Uit respect voor de privacy kan dat het best in een gesloten envelop. Afspraken Zorg ervoor dat gemaakte afspraken worden uitgevoerd en check een paar weken na het functioneringsgesprek bij elkaar hoe het ermee staat. Pak eventueel het verslag er nog eens bij. Gesprekspunten De gesprekspunten zijn van tevoren benoemd, neem de lijst samen door en stel de definitieve gesprekspunten vast. Als de lijst te lang is moeten er prioriteiten worden gesteld. Kies dan bijvoorbeeld allebei voor de drie belangrijkste gesprekspunten.
Checklist functioneringsgesprek 1. Onderwerpen van een functioneringsgesprek De prestaties van de werknemer. Werksfeer, werkplezier, samenwerking, ziekte(verzuim). De werknemer aandacht geven, luisteren naar zijn wensen. De werknemer stimuleren om de taken goed uit te voeren. Ontwikkeling en loopbaan van de werknemer. Opleiding van de werknemer. Arbeidsomstandigheden. Overige zaken. 2. Voorbereiding van het gesprek maken van de afspraak, minimaal een week van tevoren. plan genoeg tijd. regel een rustige plek. samen met de werknemer de gesprekspuntenlijst opstellen. bedenk wat u wilt bereiken en wat u wilt bespreken. informeer de werknemer over het doel en werkwijze. vraag de werknemer wat die wil bespreken. zet de gesprekspuntenlijst op papier en geef die aan de werknemer. 3. Het functioneringsgesprek zelf zet (mobiele) telefoons uit. zorg voor een logische opbouw: opening kern afronding. stel samen met de werknemer het doel vast. stel samen met de werknemer de gesprekspuntenlijst vast. bespreek eerst de punten van de werknemer. probeer achter de dromen, doelen en behoeften van de werknemer te komen en die te bespreken. evalueer de prestaties en niet de werknemer als persoon. toon oprechte interesse in de werknemer. herhaal alle actiepunten. leg de afspraken vast in het verslag. 4. Follow up na het gesprek zorg voor een snelle afhandeling van het verslag. zorg voor een kopie voor de werknemer. archiveer het originele verslag in het personeelsdossier. kom gemaakte afspraken na. toets na enige tijd bij de werknemer hoe het loopt. laat steun en waardering aan de werknemer blijken.
Model verslag functioneringsgesprek Datum Naam en functie werknemer Naam en functie leidinggevende Doel functioneringsgesprek Kerntaken van de functie Plaats in de organisatie Punt 1 Dit is besproken Punt 2 Dit is besproken Dit zijn de afspraken Dit zijn de afspraken Wie-wat-wanneer af Wie-wat-wanneer af Punt 3 Dit is besproken Zijn er na het gesprek verschillen van inzicht? Zo ja welke? Opmerkingen van de werknemer naar aanleiding van het verslag: Dit zijn de afspraken Voor akkoord, Wie-wat-wanneer af Werknemer Leidinggevende
8. Beoordelingsgesprek Wat is dat? Een beoordelingsgesprek is een gelegenheid om de werknemer te laten weten hoe zijn functioneren door de leiding wordt ervaren. Dat moet heel zorgvuldig gebeuren, want mensen kunnen heel gevoelig zijn voor de manier waarop zij een oordeel te horen krijgen. Een goed voorbereid beoordelingsgesprek kan echter heel motiverend werken. Het is in veel bedrijven gebruikelijk om functioneringsgesprekken in het voorjaar te houden en in het najaar de beoordelingsgesprekken te voeren. Waarom? Het doel van een beoordelingsgesprek is het bereiken van een goed prestatieniveau van de werknemer. De werkgever zet prestaties en gedrag van de afgelopen periode af tegen de eisen, normen en regels, rekening houdend met de omstandigheden. Een werknemer streeft naar een zo positief mogelijke beoordeling door zijn behoefte aan waardering en een maximale beloning. Het doel en het karakter van een beoordelingsgesprek liggen dus heel anders dan bij een functioneringsgesprek dat is gericht op tweerichtingsverkeer. Criteria De criteria waarop wordt beoordeeld, kunnen worden vast gesteld aan de hand van de functiebeschrijvingen. Als er een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging is moet dat in overleg met hen gebeuren. Het model formulier beoordelingsgesprek kunt u, met eventuele aanpassingen, als basis gebruiken. Doen Het zichtbare gedrag van de werknemer beoordelen ten opzichte van de vooraf overeengekomen taken, afspraken, normen en eisen. Beoordelen van het functioneren van de werknemer over de hele periode. Beoordeel zowel de positieve als de negatieve punten van het functioneren in duidelijke bewoordingen. Bespreek ook zaken die vanzelfsprekend lijken. Goed luisteren naar de argumenten van de werk-nemer. Berg het beoordelingsformulier op in het personeelsdossier, eventueel in een gesloten envelop. Niet doen Het karakter van de werknemer beoordelen. De werknemer overvallen met nieuwe eisen. Recente gebeurtenissen of resultaten te zwaar laten wegen. De werknemer met een collega vergelijken. Alleen negatieve zaken benoemen. Geen harde kritiek durven geven. Geen oog hebben voor bijzondere omstandigheden (zakelijk of privé). Met de werknemer in discussie gaan over de beoordeling. Alleen mondelinge afspraken maken.
Model formulier beoordelingsgesprek Datum gesprek Naam en functie werknemer Naam en functie beoordelaar Beoordelingsperiode van tot en met A. Functievervulling Geef zo concreet mogelijk een omschrijving van de belangrijkste werkzaamheden en behaalde resultaten tijdens de beoordelingsperiode. 1. 4. 2. 5. 3. B. Prestatiebeoordeling 1 = goed 2 = voldoende 3 = onvoldoende Resultaten en competenties 1 2 3 n.v.t. Toelichting Kwaliteit Kwaliteit van verricht werk Kwantiteit Hoeveelheid werk van aanvaardbaar niveau en/of gerealiseerde omzet Kennis en (hand)vaardigheid Beschikken over vereiste kennis en (hand)vaardigheid in het werk Uiterlijk voorkomen Netjes en verzorgd, omstandigheden in aanmerking genomen Gedrag Bijdrage van het gedrag aan een goede vervulling van de functie en de sfeer op de afdeling Samenwerking Vermogen om met anderen in het bedrijf samen aan taken te werken Communicatie Uitwisselen van informatie, rapporteren, luisteren Klantvriendelijkheid Vriendelijk en correct te woord staan van de klant onder alle omstandigheden Zelfvertrouwen Vertrouwen op eigen kunnen, toegeven van fouten Inzet Gedrevenheid om optimale resultaten te bereiken Betrouwbaarheid Nakomen van verplichtingen van het werk Flexibiliteit Opgewassen zijn tegen veranderingen en openstaan voor nieuwe ideeën Verzuimpreventie Als leidinggevende voorkomen en verhelpen van ziekteverzuim op de afdeling Organisatievermogen Plannen van het werk zodanig dat het gewenste resultaat wordt bereikt Motiveren Motiveren van medewerkers, verbeteren van prestaties Teambuilding Vormen van een groep medewerkers tot een doeltreffend samenwerkend geheel
Model formulier beoordelingsgesprek C. Werkomstandigheden Waren er omstandigheden die het werk hebben belemmerd of makkelijker hebben gemaakt? (communicatie, voldoende stimulans, werkdruk etc.) Hoe is de relatie tussen de werknemer en de leidinggevende? Eventuele afspraken ter verbetering (indien mogelijk) van de werkomstandigheden: D. Samenvattend oordeel over het functioneren Omcirkel het oordeel dat op de medewerker van toepassing is. 1 = goed 2 = voldoende 3 = onvoldoende De volgende punten uit de prestatiebeoordeling hebben de doorslag gegeven E. Taakafspraken voor de komende periode Geef zo concreet mogelijk een omschrijving van de taakafspraken voor de komende beoordelingsperiode. 1 4 2 5 3 F. Ontwikkelingsplan Gemaakte afspraken ter bevordering van de persoonlijke ontwikkeling: Wensen ten aanzien van toekomstige positie/taken Ondertekening Handtekening beoordelaar/leidinggevende Voor akkoord Datum Handtekening werknemer voor akkoord/gezien Datum Eventuele opmerkingen van de medewerk(st)er
9. Loopbaanontwikkeling en opleiding Unieke loopbaan Iedere werknemer heeft een unieke loopbaan waarin kwaliteiten en capaciteiten tot uiting komen. Het is belangrijk om de wensen en behoeften van de werknemers te kennen en er zoveel mogelijk gebruik van te maken. Als u een werknemer aan de onderneming wilt binden en gemotiveerd wilt houden, speelt u in op zijn kwaliteiten, capaciteiten, ambities en levensfase. Leeftijdsbewust In de wonenbranche werken naar verhouding veel ouderen en dat is een van de redenen waarom verzuim en instroom in WAO relatief hoger liggen. Ook kan een tekort aan vakbekwaam personeel ontstaan als oudere werknemers de wonenbranche verlaten en verruilen voor lichter werk in een andere branche of met pensioen gaan. Hoe kunnen werk-nemers in de wonenbranche met plezier blijven werken ook als zij al een jaartje ouder zijn? Het antwoord is vooral vooruit denken over inzetbaarheid en belastbaarheid van de werknemers door in goed overleg met de werknemer een loopbaanpad uit te stippelen. Invalshoeken zijn bijvoorbeeld: aanpassen van de te verrichten werkzaam heden; inzetten van goede hulpmiddelen; het aannemen en inzetten van extra personeel; de werknemer betrekken bij de planning; kennis en ervaring respecteren en benutten; scholing, training en stage; de werknemer steunen bij verandering in werk, beroep of werkkring. Houd voortgangsgesprekken In de CAO Wonen is bijvoorbeeld opgenomen dat werknemers vanaf 45 jaar elk half jaar een voortgangsgesprek met hun direct leidinggevende hebben opdat de werkzaamheden tijdig kunnen worden aangepast om gezondheidsklachten en ziekteverzuim te voorkomen. Bijblijven Een onderneming ontwikkelt zich als de werknemers en de ondernemer zich ontwikkelen. Bijvoorbeeld om bij te blijven over nieuwe materialen, moderne technieken, bouw en onderhoud van de website, de smaak van de consument en de gevolgen van nieuwe weten regelgeving. Investeren in ontwikkeling van de mensen houdt de onderneming klaar voor de toekomst. Als werknemers zich ontwikkelen blijven ze bij en dat houdt ze flexibel. Werknemers kunnen toe zijn aan het leren van iets nieuws of aan verdieping in het werk. Leren stimuleert en motiveert hen. De werkgever kan de werknemer verplichten tot scholen (scholingsplicht). Als een werknemer zich wil scholen ter verbetering van zijn functioneren, heeft de werknemer recht op een vergoeding in tijd en geld (scholingsrecht). Zie de CAO Wonen, www.caowonen.nl. Doorgroeien Ambities kunnen sterk verschillen. Voor sommige mensen is het maken van carrière iets waar zij niet lang genoeg over kunnen praten. Anderen hechten er minder belang aan en zien wel waar zij terecht komen. Om hogerop te komen in de wonenbranche, zijn er bijvoorbeeld de volgende doorgroeimogelijkheden: van nieuwe medewerker naar assistent; van assistent naar volwaardig medewerker; van medewerker naar allround medewerker; van allround medewerker naar afdelingsmanager; van medewerker naar specialist. Stapje terug Een loopbaanstap kan ook inhouden dat de werknemer bewust een stapje terug doet. Voor een oudere werknemer kunnen de laatste jaren van zijn loopbaan een uitstekende gelegenheid zijn om een deel van de taken over te dragen aan een ander en de vrijgekomen tijd te gebruiken voor begeleiding, planning en administratie.
Loopbaanperspectieven: De werknemer kan meer en wil meer Als er loopbaanmogelijkheden zijn: maak dan concrete, eventueel gefaseerde, afspraken met de werknemer. Als er geen loopbaanmogelijkheden zijn: steun de werknemer om elders een baan te vinden. Als er beperkte loopbaanmogelijkheden zijn: maak gebruik van de ambitie en groei van de werknemer door taken aan hem over te dragen. De werknemer kan meer, maar wil niet meer Als er loopbaanmogelijkheden zijn: wek zijn interesse en betrek hem bij beslissingen. Als er geen loopbaanmogelijkheden zijn: respecteer zijn mening, maak er geen probleem van. De werknemer kan niet meer, maar wil wel meer Als er loopbaanmogelijkheden zijn: vertel hem het slechte nieuws, laat hem in zijn waarde en geef niet aan zijn wensen toe omdat uw belangen anders liggen. Als er geen loopbaanmogelijkheden zijn: vertel hem het slechte nieuws en laat hem in zijn waarde. Als de werknemer hier geen vrede mee heeft, steun hem dan om elders een baan te vinden. De werknemer kan niet meer en wil niet meer Respecteer zijn mening en biedt de kansen aan andere werknemers: blijf de werknemer oprecht waarderen en geef hem aandacht. Individueel of samen Er zijn twee soorten behoeften die elk om een andere aanpak vragen: persoonlijke behoefte van een individuele werknemer; de loopbaanmogelijkheden van een werknemer brengt u in beeld door de volgende zaken op een rij te zetten; - vroegere werkzaamheden; - huidige werkzaamheden; - zijn ontwikkeling tot nu toe; - sterke, minder sterke en zwak ontwikkelde kwaliteiten en capaciteiten; - belemmerende en bevorderende omstandigheden; - bedrijfsomstandigheden. Dit heet een persoonlijk ontwikkelplan. behoefte van meerdere mensen of groepen in een bedrijf. Individu opleiden Zorg ervoor dat alle aspecten van de opleiding goed zijn doorgenomen met de werknemer. Doe dat in een persoonlijk gesprek. Denk daarbij aan: reden waarom de werknemer de opleiding gaat volgen; of het initiatief van de werknemer of van de werkgever komt; keuze voor het opleidingsinstituut; afspraken over het vergoeden van de kosten; afspraken over studeren in werktijd; het geleerde delen met collega s; het geleerde toepassen in het bedrijf; promotiemogelijkheden; tussentijdse evaluaties en gesprekken.
Groep opleiden Door veranderingen in producten, klantenkring, wetgeving of technologie kan het handig zijn om een groep mensen tegelijk op te leiden. In zo n geval heeft u de volgende mogelijkheden: cursus, training of seminar door een school of instituut; instructie of informatieavond met leverancier; voorlichtingsbijeenkomst door externe partij (accountant, producent, branchevereniging); de kennis intern overdragen (door de ondernemer zelf of door een collega). Opleiding kiezen Er zijn veel opleidingen en trainingen met grote verschillen in doelstelling, duur en kosten. Kijken en vergelijken loont. Voor specifieke opleidingen in de wonenbranche zie de Cursuskalender Wonenbranche van WoonWerk (www.lereninwonen.nl). U kunt ook de volgende websites raadplegen: www.beroepenkrant.nl www.schoolweb.nl www.kchandel.nl www.shm.nl www.roc.nl Kosten Het is gebruikelijk dat de werkgever opleidingskosten van opleidingen, die op verzoek van het bedrijf plaats-vinden, volledig vergoed. De kosten van opleidingen op verzoek van de werknemer die wat langer duren, worden meestal deels door de werkgever vergoed. Subsidie Bedrijven kunnen in aanmerking komen voor een ESF subsidie. Meer informatie hierover is verkrijgbaar bij WoonWerk. Kijk op de website www.woonwerk.org onder de knop ESF subsidie. Studieovereenkomst Om verantwoord om te gaan met de kosten kan de werkgever een schriftelijke studieovereenkomst met de werknemer sluiten. Dit gebeurt meestal voor een opleiding die wat langer duurt en een opleiding die de marktwaarde van de werknemer zelf vergroot. De werkgever betaalt de kosten en verbindt daar als voorwaarde aan dat de werknemer de kosten helemaal of deels terug betaalt als: hij voortijdig met de opleiding stopt; als hij het bedrijf binnen een afgesproken termijn (1, 2 of 3 jaar) na beëindiging van de opleiding op eigen verzoek verlaat. Erkend leerbedrijf De rol van een bedrijf is van belang voor stages, leerwerktrajecten en beroepspraktijkvorming. Een leerbedrijf neemt de verantwoordelijkheid om een leerling in de praktijk op te leiden. Enerzijds is er aandacht voor dat wat de lerende in het bedrijf moet leren en anderzijds wordt er tijd ingeruimd voor de begeleiding. Om als leerbedrijf te worden erkend, moet worden voldaan aan een aantal criteria die in de handelssector waartoe de wonenbranche behoort, worden vastgesteld door het Kenniscentrum Handel (www.kchandel.nl) of de Stichting Hout en Meubel (www.shm.nl). Alle erkende bedrijven zijn opgenomen in een register. Jaarplan maken Als u planmatig met opleiding en training om wilt gaan, kunt u het best elk jaar een plan maken. U krijgt dan overzicht over de werknemers die een opleiding gaan volgen en het geeft u grip op het opleidingsbudget. Zo n overzicht kan er als volgt uit zien:
Jaarplan opleidingen Jaar 20.. Wie Welke opleiding Periode Kosten 1 2 3 4 5 Als u gaat werken met een jaarbudget voor opleiding en training moet u rekening houden met de volgende kosten: kosten van de opleiding zelf reiskosten kosten van verblijf (maaltijden, overnachting, onkostenvergoeding) kosten van loon- en omzetderving (als de werknemer in bedrijfstijd een opleiding volgt, levert hij geen bijdrage aan de omzet) kosten voor vervanging door een andere werknemer. Bedrijfsontwikkelingsplan Bedrijven die vallen onder de CAO Wonen maken elk jaar een bedrijfsontwikkelingsplan (in overleg met de OR of PVT). Dit plan past in de bedrijfseconomische en organisatorische ontwikkelingen en houdt rekening met veranderingen in functie en functie-inhoud. In het bedrijfsontwikkelingsplan wordt onder andere aangegeven: de doelstelling; het kennis en ervaringsniveau van de werk nemers; beschikbare budget en faciliteiten. Ieder jaar wordt met iedere werknemer een functioneringsgesprek gevoerd waarin de loopbaan, persoonlijke ontwikkeling en het benodigde budget voor opleiding en training aan de orde komen. De afspraken worden vastgelegd in een verslag dat wordt bewaard in het personeelsdossier.
Model studieovereenkomst De ondergetekenden: 1. (naam werkgever), gevestigd te (vestigingsplaats werkgever), aan de nr., ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door de heer/mevrouw en 2. de heer/mevrouw (naam werknemer), geboren te (geboorteplaats werknemer) op (geboortedatum), thans wonende (straatnaam) te (woonplaats werknemer), hierna te noemen werknemer. Zijn als volgt overeengekomen. De werknemer komt voor het volgen van de opleiding (naam opleiding) aan de (naam school) te (plaatsnaam) in aanmerking voor de volgende studiefaciliteiten: Vergoeding kosten De werkgever vergoedt % van de lesgelden (zijnde,-) De werkgever vergoedt % van de tentamengelden en examengelden (zijnde,-). De examengelden mogen maximaal twee keer worden gedeclareerd. De werkgever vergoedt de kosten die verband houden met de opleiding, zoals boeken, reiskosten en dergelijke op basis van declaratie. Voorwaarden De werknemer betaalt de vergoeding terug als de studie niet met succes wordt afgerond. Indien de werknemer (op eigen verzoek) voortijdig stopt met de studie, tijdens de studie uit dienst treedt of het diploma binnen redelijke tijd niet behaalt, dient hij/zij de ontvangen vergoedingen terug te betalen. Indien de medewerker kan aantonen dat hij/zij onverhoopt ten gevolge van bijzondere omstandigheden van persoonlijke of zakelijke aard redelijkerwijze verhinderd is om de studie met succes te voltooien, is ( naam bedrijf) bereid de medewerker geheel of gedeeltelijk te ontslaan van de verplichting om de te ontvangen vergoedingen terug te betalen. Indien de medewerker binnen 1/2/3* jaar na het behalen van het diploma ontslag neemt bij ( naam bedrijf), moeten studiekosten die vergoed zijn, naar rato worden terugbetaald. Dit wil zeggen dat bij ontslagname binnen één jaar na het betalen van het diploma twee derde van de vergoede kosten moet worden terugbetaald en dat bij ontslagname binnen 1/2/3* jaar na het behalen van het diploma één derde van de vergoede kosten moet worden terugbetaald. *doorhalen wat n.v.t. is De ondergetekenden verklaren zich akkoord met bovenstaande bepalingen, (plaats) (datum) De werkgever Handtekening werkgever De werknemer Handtekening werknemer
10. Arbeidsvoorwaarden CAO De meerderheid van de bedrijven en werknemers in de wonen- en parketbranche valt onder een Collectieve Arbeidsovereenkomst, afgekort CAO. Een CAO bevat afspraken over arbeidsvoorwaarden voor de werknemers in de branche, aangevuld met andere brancheafspraken. Branches kunnen met een CAO een eigen invulling aan arbeidsvoorwaarden geven en steeds vaker kunnen ook per bedrijf keuzes worden gemaakt. Inhoud CAO In zijn algemeenheid bevat een CAO afspraken over: Arbeidsvoorwaarden zoals: - werk en werktijden - loon en vergoedingen - niet werken en toch loon - vrij en vakantie - in en uit dienst Wederzijdse verplichtingen tussen CAOpartijen (overleg bij reorganisatie, onthouding van stakings-acties tijdens de looptijd) Gezamenlijk te organiseren en financieren activiteiten (pensioenfonds, scholingsfonds) Veiligheid en arbeidsomstandigheden Adviezen, bijvoorbeeld voor de introductie van nieuwe medewerkers CAO Wonen en Parket Op het moment dat deze map wordt geschreven zijn de CAO Wonen en de CAO Parket de twee belangrijkste CAO s in de wonenbranche. Een CAO heeft altijd een beperkte looptijd en de afspraken kunnen veranderen. Voor de actuele stand rond CAO s kunt u de website www.cao.startpagina.nl raadplegen. Voordeel CAO Het voordeel van een CAO is dat de werkgever niet met elke werknemer afzonderlijk hoeft te onderhandelen over zijn arbeidsvoorwaarden. Dat betekent tijdswinst voor werkgever en werknemer en verminderd de kosten van onderhandelen en administratieve lasten bij wijzigingen. Iedereen weet waar hij aan toe is. Ook wordt de onderlinge concurrentie tussen bedrijven verminderd en draagt een CAO bij aan rust en goede arbeidsverhoudingen in de branche. Totstandkoming Elke CAO is het resultaat van onderhandelingen tussen de werkgevers(organisaties) en werknemers(organisaties) in een branche. Zij bepalen zelf wie er precies onder de CAO zal gaan vallen. De CAO-partijen kunnen aan de Minister van Sociale Zaken en werkgelegenheid vragen om de bedrijfstak CAO algemeen verbindend te verklaren voor alle werkgevers respectievelijk werknemers in de bedrijfstak. Daarvoor moet wel aan bepaalde inhoudelijke en organisatorische voorwaarden te zijn voldaan. Een arbeidsvoorwaarden CAO kan maximaal voor 2 jaar algemeen verbindend worden verklaard. Naleving De werkgever dient een op zijn onderneming betrekking hebbende CAO verplicht na te leven. De CAO geeft aan wat het minimum is, de werkgever mag op eigen initiatief betere arbeidsvoorwaarden bieden aan de werknemers. Meer en meer wordt de mogelijkheid aan werknemers geboden om zelf hun pakket arbeidsvoorwaarden samen te stellen en binnen bepaalde grenzen eigen keuzen te maken (CAO à la carte).
Voorlichting De inhoud van een CAO staat in CAO-boekjes (verkrijgbaar bij de branchevereniging), in publicaties op internet (www.szw.nl, www.cao.startpagina.nl, www.caowonen.nl of www.werkeninwonen.nl) en in eigen publicaties van werkgevers- en werknemersorganisaties. Algemene informatie over CAO s en de totstandkoming is te vinden in de brochure De CAO: wat en hoe? die is te downloaden van de website www.stvda.nl van de Stichting van de Arbeid. Checklist attenties van de werkgever Een attentie van de werkgever bij bijzondere gelegenheden en (levens)gebeurtenissen is een blijk van respect en waardering voor de werknemer. De CAO bepaalt soms voor u wat een werknemer bij een jubileum ontvangt, maar dat dekt niet alle gelegenheden. Onderstaande checklist kan u helpen om de werknemers op dit punt gelijk te behandelen. Gebeurtenis Attentie Bijzonderheden Huwelijk of geregistreerd partnerschap Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen 25 en 40 jarig huwelijksjubileum Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen Wet op privacy verbiedt bijhouden Geboorte en adoptie Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen 12,5 jaar in dienst Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen 25 jaar in dienst 40 jaar in dienst Vertrek bij pensionering of VUT Vrijwillig vertrek of eervol ontslag tot 1 jaar. Afscheid stagiaire of uitzendkracht Vrijwillig vertrek of eervol ontslag vanaf 1 jaar Ziekenhuisopname Na 3 weken ziekte en vervolgens bij volledig ziekteverzuim 1 x per 2 maanden Overlijden Slagen voor diploma Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen Receptie, borrel of etentje met collega s ter waarde van Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen Receptie, borrel of etentje met collega s ter waarde van Cadeau(bon) ter waarde van en bloemen Receptie, borrel of etentje met collega s ter waarde van Bloemen Per dienstjaar een cadeau(bon) ter waarde van en bloemen Bloemen of een fruitmand Bloemen of een fruitmand Passend bloemstuk Bloemen