Van werknemer naar ondernemer

Van werknemer naar ondernemer DE BIJDRAGE VAN DE MOEDERORGANISATIE AAN HET SUCCES VAN DE SPIN-OFF In tegenstelling tot de gewone starter heeft de spin-off direct fondsen en hulpmiddelen tot zijn beschikking. De spin-off komt immers voort uit een moederorganisatie (dat wil zeggen een grotere onderneming of kennisinstituut) die kan zorgen voor een vliegende start en een snelle groei van de spin-off. Ook kan een initiële samenwerking de kans op overleven en uiteindelijk succes van het nieuwe bedrijf vergroten. Financiële ondersteuning, opgedane kennis en ervaringen, en het beschikbaar stellen van fysieke en niet-fysieke resources (zware procesinstallaties, netwerken, octrooien en licenties) door het moederbedrijf kunnen het nieuwe bedrijf door de moeilijke startfase loodsen. Verder krijgen spin-offs door deze moederbinding sneller toegang tot (potentiële) opdrachtgevers en financiers en kunnen ze makkelijker samenwerkingsverbanden aangaan. Aan de hand van vier cases wordt in deze bijdrage ingegaan op de specifieke wijze waarop de moederorganisatie bijdraagt aan het succes van zowel academische als business spin-offs. Inleiding Drs. S. Jaipal is werkzaam bij de Provincie Zuid-Holland in Den Haag. Drs. R. Kerste is consultant bij ETIN Adviseurs in Tilburg. Dr. W. Hulsink is verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. In de Verenigde Staten lijken spin-off bedrijven de geprefereerde mechanismen te zijn voor het bevorderen van innovatief ondernemerschap (Garvin, 1983; Rogers et al., 2001). Weliswaar niet zo wijdverbreid als in de Verenigde Staten, maar ook in Nederland komen spin-offs voor, alleen is er over hen niet veel bekend. Uit de weinige Nederlandse onderzoeken komt één gemeenschappelijk aspect naar voren: de overgrote meerderheid van de spin-offs heeft nog steeds een positieve band met de moederorganisatie (Van Tilburg en Hogendoorn, 1997; Alferink en Van Wijk, 2001; Bernardt et al., 2002). Uit een studie van de Europese Commissie (Moncado-Paternò-Castello et al., 2000) blijkt dat in diverse landen steun van de moederorganisatie aan de spin-off een beslissende rol heeft gespeeld in het succes van de spin-off. De steun van moederonderneming aan spin-off resulteert dikwijls in het ter beschikking stellen van de bedrijfsmiddelen die zij in huis heeft. Juist doordat het moederbedrijf de spin-off onder- 44

steunt, wordt het persoonlijke risico van de ondernemer in spe gereduceerd en wordt het vooruitzicht op succes van de spin-off ook groter. Dit lijkt een interessant gegeven voor verder onderzoek. De nadruk ligt in deze studie op de binding die de spin-off heeft/had met het moederbedrijf. Juist deze moederbinding, die de spin-off anders maakt dan de gewone starter, is als uitgangspunt genomen. Spinoffs die geen of slechte betrekkingen onderhouden met hun moederbedrijf, zijn in dit onderzoek niet meegenomen. In deze studie wordt vooral ingegaan op de dyadische relatie tussen de moederorganisatie en de spin-off. Zowel academische als commerciële spin-offs zijn in de studie betrokken. In dit onderzoek wordt de volgende definitie van een spinoff gehanteerd: Een werknemer die een onderneming verlaat om een eigen bedrijf op te starten. Om daadwerkelijk als spin-off te kwalificeren, moet wel sprake zijn van een officiële overdracht van rechten, zoals activa of kennis, van de bestaande onderneming naar de nieuwe onderneming (Lindholm, 1997, p. 332). De kennis die overgedragen wordt van het moederbedrijf naar de spin-off, kan expliciet zijn, zoals octrooien en installaties, maar ook impliciet, in het geval van moeilijk codificeerbare vaardigheden en ervaringen (Teece, 1998). In deze studie staat de volgende vraag centraal: Op welke wijze draagt het moederbedrijf bij aan het succes van spin-offs? Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden wordt eerst kort het begrip spinoff nader onderzocht. Hierbij komt onder andere de mate waarin spin-offs in Nederland voorkomen, aan bod. Vervolgens wordt vanuit twee theorieën ingegaan op de relatie tussen de spin-off en het moederbedrijf. Weliswaar wordt de spin-off buiten de moederorganisatie geplaatst, maar dit betekent niet dat hij niets meer van doen heeft met het moederbedrijf. Er kan sprake zijn van een min of meer duurzame relatie tussen de vroegere werknemer(s) en zijn/hun werkgever, in zowel verticale als horizontale zin. Terwijl de principal agency-theorie specifiek ingaat op de quasi-hiërarchische relatie tussen de principaal (de eigenaar, het moederbedrijf) en de agent (zijn/haar uitvoerder, de spin-off), hanteert de resource dependence-benadering meer horizontale processen van fondsen- en middelenacquisitie en onderlinge verbondenheid en uitruil ervan. Deze bevindingen uit de principal agency-theorie en de resource dependence-theorie worden vervolgens toegepast aan de hand van vier casestudies. Hierbij worden de casestudies eerst uiteengezet, waarop een analyse van de bevindingen uit de casestudies volgt. Het artikel besluit met enkele conclusies. 1. Het verschijnsel spin-offs Spin-offs lijken een veelbelovend fenomeen te zijn van nieuwe bedrijvigheid, dat bovendien het innovatievermogen en de concurrentiekracht kan doen opleven, 45

niet alleen van gevestigde ondernemingen, maar ook van de gehele nationale economie (Moncada-Paternò-Castello et al., 2000). Aan de ene kant hebben deze ontluikende ondernemers (nascent entrepreneurs) en startende bedrijven bovengemiddelde overlevingskansen en zorgen zij voor nieuwe bedrijvigheid en dynamiek. Aan de andere kant kunnen de afgeslankte en gerevitaliseerde moederbedrijven zich nu beter richten op strategische vernieuwing, innovatie en groei. De groep van medewerkers die hun werkkring verlaat om een nieuw bedrijf op te bouwen op basis van daar opgebouwde kennis en competenties, kan dit om verschillende redenen doen. Sommige werknemers verlaten hun werkkring vanwege een slechte relatie met de huidige werkgever (een push-factor); sommigen omdat zij een hogere financiële beloning verwachten in hun nieuwe rol als entrepreneur en ze een kans in de markt zien (pull-factoren). Behalve bij universiteiten en kennisinstituten (de academische spin-offs) komen spin-offs ook voor in de privésector. Binnen deze groep van commerciële spin-offs kan een onderscheid worden aangebracht tussen: equity carve outs, die, gedreven door herstructureringsmotieven of om radicale innovaties te commercialiseren, een divisie verzelfstandigen (Anslinger et al., 1997; Christensen, 1997); bijvoorbeeld Vendex en Vedior, KPN en PTT Post, en Philips en ASML; entrepreneurial spin-offs, wanneer ondernemende werknemers een nieuw bedrijf oprichten om de kennis die zij hebben opgedaan bij het moederbedrijf, commercieel te exploiteren (Garvin, 1983; Roberts, 1991; Lindholm, 1997). Hoe belangrijk kennisoverdracht kan zijn voor een spin-off blijkt uit een onderzoek van Lindholm (1997). In dat onderzoek werden entrepreneurial spin-offs vergeleken met normale startende bedrijven wat betreft hun groeisnelheid en innovatievermogen over een periode van tien jaar. Wat betreft het innovatievermogen bleek er geen verschil te zijn, aangezien beide groepen over evenveel patenten beschikten. Echter, het bleek dat de spin-offs veel sneller waren gegroeid dan de normale starters. Lindholm stelt dat de vroegere werkachtergrond bij de moederonderneming indirect de groei en de prestaties van de spin-off beïnvloedt. De betreffende spin-off wordt sneller au sérieux genomen door externe partijen, zoals klanten en investeerders, en vergroot hiermee de kans op het verwerven van (extra) resources. Ook kunnen spin-offs fysieke middelen (of toegang daartoe), patenten en/of financieel kapitaal meekrijgen van de moederonderneming. Juist door de hechte contacten met het moederbedrijf kan de spin-off bijvoorbeeld al in een vroeg stadium over een ontwikkelde technologie of product beschikken en sneller met het uitbouwen van zijn activiteiten beginnen. Hierdoor hebben de spin-offs veel eerder een kant-en-klaar product dan de normale starters. Ook kunnen de spin-offs eerder middelen vrijmaken voor de ontwikkeling van andere activiteiten, bijvoorbeeld voor de marketing van hun producten, doordat zij in de startfase minder tijd en middelen hoeven te besteden aan de ontwikkeling van hun producten. In Nederland is de Universiteit Twente (UT) een van de weinige kennisinstituten dat niet alleen een spin-off beleid heeft, maar ook een traditie van meer dan twin- 46

tig jaar waarin er ook daadwerkelijk nieuwe bedrijven zijn gestart. Zo zijn er tussen 1980 en 1997 zo n driehonderd nieuwe bedrijven opgericht door studenten, afgestudeerden of medewerkers van de UT, gebaseerd op UT-kennis en gestart met de TOP-regeling (een stimuleringsmaatregel van de UT) (Van Tilburg en Hogendoorn, 1997). Bovendien blijkt dat 86 procent van de bedrijven die in 1992 zijn gestart, nog bestaat (aanzienlijk meer dan het landelijke vijfjaarsoverlevingscijfer van 50 procent) en dat driekwart ervan in Twente blijft. Het is echter ook opvallend dat een relatief groot aantal van die bedrijven niet doorgroeit en sterk afhankelijk van de UT blijft. Alferink en Van Wijk (2001) concluderen in hun studie naar de succesfactoren van zowel academische als commerciële spinoffs dat spin-off starters hoger opgeleid en innovatiever zijn, en meer brancheervaring, middelen en medewerkers tot hun beschikking hebben dan de gemiddelde starter. Uit een van de eerste grootschalige survey-onderzoeken in Nederland naar het fenomeen spin-offs van het EIM (Bernardt et al., 2002) komt een aantal interessante gegevens naar voren. Op een populatie van 1.734 kleine en middelgrote ondernemingen (KMO s) bleek tussen 5-8 procent van hen een spin-off starter te zijn; van deze groep begon 4-6 procent een nieuw bedrijf en nam 1-2 procent een deel van de onderneming van de werkgever over. Ook is het opvallend dat 10-14 procent van de onderzochte populatie van KMO s zelf als moederbedrijf voor een of meerdere spin-offs had gefungeerd (de verwachting is dat dit cijfer iets hoger ligt voor grote(re) bedrijven. Ten slotte is ook nog gekeken naar wie het opstarten van nieuwe bedrijvigheid initieert: in 70 procent van de gevallen bleek het initiatief bij de vroegere medewerkers vandaan te komen, in 4 procent bij de werkgever, in 16 procent ging het om een gezamenlijk initiatief van zowel werknemer(s) als werkgever, en in 10 procent van de gevallen lag het initiatief elders (bijvoorbeeld bij een investeerder of een adviseur). DE PRINCIPAL AGENCY-THEORIE 2. De relatie tussen spin-off en moeder theoretisch onderzocht De principal agency-theorie analyseert vooral de verticale relaties tussen de principaal (de eigenaar of opdrachtgever, in dit geval de moederorganisatie) en de agent (degene die besluiten uitvoert namens de principaal, in dit geval de spin-off (Jensen en Meckling, 1976; Douma en Schreuder, 1992). Vanuit de principal agency-theorie wordt gekeken naar de (quasi-)hiërarchische relatie die bestaat tussen de principaal, die het gezag uitoefent en de beslissingen neemt, en de agent, die in zijn uitvoerende taak weliswaar geen machtsmiddelen, maar wel een informatievoorsprong op de principaal heeft. Het centrale thema van deze theorie is hoe dergelijke situaties van informatieasymmetrie, waarbij principaal en agent moeten samenwerken voor een gezamenlijke output, het beste kunnen worden ingericht; hierbij wordt dan met name actief gebruikgemaakt van monitoring, contractering en financiële stimuli. De meeste activiteiten van een onderneming vereisen een teaminspanning, waarbij een team van medewerkers, 47

managers en aandeelhouders net zo sterk is als de zwakste schakel (Douma en Schreuder, 1992). Wanneer de input van de teamleden niet of erg moeilijk te meten is, kan een free ride-probleem ontstaan. Individuen kunnen er dan voor kiezen om zonder veel toewijding te werken of om nauwelijks te werken. Monitoren van de (uitvoerende) teamleden kan in principe dit onproductieve gedrag voorkomen. In dit kader wordt de geconstrueerde beloningsstructuur in complexe situaties van groot belang geacht voor het succes van een economische activiteit. Deze stelling kan ook van toepassing zijn op de spin-off. De (financiële) beloningsstructuur voor de entrepreneur zou van belang kunnen zijn voor het behalen van de doelstellingen van de spin-off, maar ook van de doelstellingen van het moederbedrijf. Zo gauw het idee voor een eigen bedrijf heeft postgevat bij de werknemer, zal zijn motivatie om nog veel voor de werkgever te doen, sterk afnemen. Voor de werkgever ligt de zaak anders: hij wil natuurlijk weten of de werknemer daadwerkelijk voor zichzelf wil beginnen en wie en wat hij wil meenemen naar zijn nieuwe bedrijf. Deze complexe situatie wordt gekenmerkt door een belangentegenstelling en informatieasymmetrie. Het is dan ook van belang hiervoor een organisatie- of contractvorm te vinden die voldoende rekening houdt met de motieven en eventuele beloningen van beide en ook hun informatiebehoefte over wat de ander doet, honoreert. In een dergelijke situatie is een spin-off constructie een stimulans voor de werknemer/ondernemer om activiteiten optimaal te managen en voor de moederorganisatie om onder voorwaarden hieraan medewerking te verlenen (bijvoorbeeld financiële participatie en commissariaat, doorlopende afnamecontracten). In de overdracht van kennis en technologie, zoals ontwikkeld in het moederbedrijf, naar de spin-off wordt bijvoorbeeld vaak gebruikgemaakt van licenties. Deze kunnen exclusief van aard zijn om te waarborgen dat de spin-off voldoende tijd krijgt om de gelicentieerde kennis te kunnen exploiteren, oftewel om de al gemaakte investeringen terug te kunnen verdienen. In dit kader kan er ook sprake zijn van een concurrentiebeding, waarmee de moederonderneming en de spin-off afspreken dat zij elkaar niet direct zullen beconcurreren. Juist doordat complexe zaken, zoals intellectuele eigendomsrechten, relatief gemakkelijk geregeld kunnen worden, zeker als het moederbedrijf een bevoorrechte aandeelhouder van een kwetsbare spin-off wil worden, staat zowel de werkgever als de werknemer positief tegenover de spin-off constructie. Elfring en Foss (2000) hebben de aandacht gevestigd op de zich ontwikkelende relatie tussen de spin-off en het moederbedrijf: gaat de spin-off samenwerken of juist concurreren met zijn vroegere werkgever? Elfring en Foss maken in dit verband een onderscheid tussen een virtuous spin-off, een opsplitsing die gunstig is voor het moederbedrijf, en een vicious spin-off, met vooral een negatief effect als gevolg van directe concurrentie. In het geval van een virtuous spin-off zijn de nieuwe bedrijfsactiviteiten complementair aan de kernactiviteiten van de moederonderneming, of maken zij deel uit van de waardeketen van het oorspronkelijke bedrijf. Bij een vicious spin-off richt zowel het moederbedrijf als de nieuwe onderneming zich op dezelfde product-marktcombinatie(s) en wordt hun nieuwe onderlinge relatie gekenmerkt door rivaliteit. 48

RESOURCE DEPENDENCE-THEORIE De resource dependence-theorie van Pfeffer en Salancik (1978) kijkt naar de onderlinge horizontale relatie van actoren en stelt dat een organisatie zal overleven als zij in staat is om voldoende resources te verwerven en deze ook te behouden. Bij resources kan gedacht worden aan hooggeschoold personeel, het bezitten van een unieke technologie, een specifieke manier van werken en organiseren, reputatie of financiële middelen. Voor de acquisitie van resources is een onderneming aangewezen op haar omgeving. Pfeffer en Salancik stellen dat organisaties effectief zijn, wanneer ze positief om weten te gaan met de verschillende interne en externe stakeholders, van wie ze afhankelijk zijn voor het bij elkaar brengen of uitruilen van hun benodigde resources. Om de effectiviteit van een organisatie te meten, dient dus eerst duidelijk te zijn welke resources en stakeholders voorrang hebben. Alle organisaties zijn verbonden aan de (externe) omgeving door relaties met bijvoorbeeld klanten, leveranciers en concurrenten. Doordat een organisatie voor de verwerving van haar resources is aangewezen op haar omgeving, kunnen externe partijen een bepaalde mate van invloed uitoefenen binnen die betreffende organisatie. Voor een spin-off zijn er in principe twee mogelijkheden wat betreft de bemachtiging van resources. De spin-off kan deze middelen verwerven via de moederonderneming, of moet deze extern aantrekken (uiteraard kan er ook sprake zijn van een combinatie van beide). Een spin-off staat in principe los van het moederbedrijf in de markt, maar hij kan hiervan eventueel wel gebruikmaken, doordat de moeder deze resources beschikbaar stelt aan de spin-off. De afhankelijkheid van een onderneming aan haar (taak)omgeving kan verschuiven in de loop van de tijd. De omgeving van een onderneming, zoals de spin-off, is onderhevig aan veranderingen. Juist hierin ligt de kwetsbaarheid van een onderneming (Pfeffer en Salancik, 1978). Door een veranderende omgeving kan bijvoorbeeld de beschikbaarheid van een bepaalde resource niet meer verzekerd zijn. Zo zal een spin-off in het begin afhankelijker zijn van het moederbedrijf dan in zijn groeifase, omdat het jonge bedrijf in die kritieke periode met een grote mate van onzekerheid over de te ontwikkelen producten en mogelijke klanten te kampen heeft. In een volgende fase kan de spin-off zich meer (of helemaal) losmaken van de moederonderneming en de dan belangrijke fondsen, middelen en relaties binnenhalen via een breder en divers netwerk, dat de spin-off gaandeweg heeft ontwikkeld. De meest waarschijnlijke belangengroepen voor een spin-off om resources te bemachtigen (bij zijn start) zijn het moederbedrijf en zijn sociaal kapitaal van klanten, investeerders en leveranciers. Dit netwerk van partijen zal welwillender tegenover de spin-off staan vanwege zijn achtergrond en contacten bij de moederonderneming. Deze partijen moeten de spin-off wel als legitiem zien voordat zij hem resources gaan toekennen dan wel uitruilen (Pfeffer en Salancik, 1978). Dit wordt onder andere bereikt door de achtergrond van de spin-off bij het moederbedrijf. Echter, indien er sprake is van een slechte strategische fit tussen beide actoren, kan deze legitimiteit aan waarde inboeten. Met strategische fit wordt hier bedoeld dat de moederonderneming op een of andere manier betrokken is bij de spin-off. Hier- 49

bij valt te denken aan een rol als afnemer of steun in markt/technologieontwikkeling, of als adviesorgaan. Voorwaarde is dan wel dat er geen belangenconflicten zijn of wanneer het moederbedrijf en de spin-off concurrenten van elkaar zijn. Een nieuwe onderneming is bij haar start veel tijd kwijt met het verzamelen van de juiste resources. Vooral in het beginstadium is het van belang voor een nieuwe onderneming om haar (technologische en marketing-)competenties te ontwikkelen met het doel haar product of dienst zo snel mogelijk naar de markt te brengen. Vertraging hiervan heeft een zeer negatief effect op de economische prestaties van een bedrijf (Roberts, 1991). Een moederonderneming zou in meer of mindere mate haar spin-off kunnen ondersteunen door deze te voorzien van bepaalde fysieke resources, zoals gebouwen, machines, apparatuur en grondstoffen, zelfs als deze steun van tijdelijke aard is. De spin-off kan zich dan meer focussen op de ontwikkeling van competenties en de marktintroductie. Een moeilijk te verwerven resource voor nieuwe bedrijven is financieel kapitaal. Bij de beslissing om wel of niet te investeren door bijvoorbeeld risicokapitaalverschaffers en banken in de spin-off worden strenge (rendements)eisen gehanteerd (Roberts, 1991). Vaak kunnen entrepreneurs van nieuwe technologiebedrijven potentiële investeerders niet meer als onderpand bieden dan een idee of een concept en hun visie en goede wil. Dit maakt het investeren in een nieuwe onderneming vaak tot een risicovol project. Een spin-off heeft het voordeel dat hij bij de essentiële financiering kan terugvallen op de moederonderneming. Doordat spinoff starters mogelijk directe toegang hebben tot de financiële middelen van het moederbedrijf en/of via hem makkelijker bij andere investeerders binnen kunnen komen, kunnen ze beschikken over meer kapitaal en kunnen ze selectiever zijn met het binnenhalen van additionele aandeelhouders (Greene et al., 1999). Door deze bredere financiële armslag kan de spin-off werken aan de opbouw van een duurzame concurrentiepositie, en bijvoorbeeld zijn kerntechnologie sneller verbeteren en commercialiseren. 3. Casestudies Voor het empirische deel van het onderzoek zijn vier casestudies gedaan. In de cases komen de volgende zaken aan de orde: een beschrijving van het moederbedrijf, het ontstaan van de spin-off en de ondersteuning door de moeder aan de spin-off. Getracht is om door gestructureerde interviews met spin-offs en hun moederondernemingen en additioneel vergaarde informatie uit (jaar)verslagen, websites en andere publicaties, een dieper inzicht te verkrijgen in het functioneren van spin-offs, de relatie met het moederbedrijf en hun succesfactoren. De bedrijven in de casestudies voldoen aan de volgende criteria: de spin-off moest minstens twee jaar actief zijn; er was sprake van overdracht van rechten van de bestaande onderneming naar de nieuwe onderneming (met andere woorden, een duidelijke band tussen het moederbedrijf en de spin-off); er zijn minder dan 150 werknemers werkzaam bij de spin-off. 50

Tabel 1. Succesmaatstaven voor de spin-off cases Aan de hand van deze criteria zijn twee spin-offs geselecteerd die door kennisinstituten zijn gefaciliteerd en twee die zijn voortgekomen uit gewone bedrijven. Deze spin-offs zijn: KIS, een spin-off van Sarema; MTSA, een spin-off van Shell; Eidetica, opgestart vanuit het CWI; en tot slot de spin-off van het ECN, Ecoceramics. De spin-offs zijn alle klein van omvang, relatief jong (gestart in 1994-1998), en actief in de industriële sector of de ICT- en multimediasector. Om na te gaan of de spin-offs in de praktijk succesvol zijn, zijn kwantitatieve indicatoren opgenomen (zie Tabel 1). De meest voor de hand liggende indicator voor economisch succes is winstgevendheid. Omdat dit gevoelige informatie is, wordt het percentage winstgroei van de spin-off in de afgelopen vier jaar of vanaf de start als indicator meegenomen. De creatie van nieuwe arbeidsplaatsen is ook een maatstaf voor succes. Voor deze indicator is gekeken naar de gemiddelde jaarlijkse groei van het personeelsbestand van de spin-offs. De vier casebedrijven zijn (redelijk) succesvol te noemen in termen van winst- en ondernemingsgroei, hoewel de prestaties van MTSA enigszins achterblijven bij die van Eidetica, Ecoceramics en KIS. De levensduur is niet echt een maatstaf voor het ondernemingssucces, maar geeft toch een indicatie van de sterkte/gezondheid van een spin-off (ze bestaan allen tussen de drie en zeven jaar). Succesmaatstaven Eidetica MTSA Ecoceramics KIS BV Winstgroei (%) (gemiddeld per jaar) >20% 0-5% 25% >20% Ondernemingsgroei (gemiddeld per jaar) 100% 18% 113% 44% Levensduur van spin-off (# jaren) 3 jaar 6,5 jaar 4,5 jaar 3,5 jaar EIDETICA EN CENTRUM VOOR WISKUNDE EN INFORMATICA (CWI) CWI, het nationale onderzoeksinstituut voor wiskunde en informatica, is een non-profitorganisatie. Momenteel zijn er ruim tweehonderd personeelsleden werkzaam bij het CWI. In de laatste tien jaar heeft het CWI tien spin-offs gefaciliteerd, die ruim vijfhonderd arbeidsplaatsen hebben gegenereerd. Het CWI faciliteert spin-offs allereerst, omdat kennisoverdracht naar de markt (naast het uitvoeren van fundamenteel onderzoek) een van zijn kernactiviteiten is. Door een actief spin-off beleid bewerkstelligt het CWI additionele financiële opbrengsten voor zijn basisonderzoek en creëert het tegelijkertijd nieuwe carrièreperspectieven voor zijn medewerkers. Weliswaar zijn de technologieën en ideeën waarop de spin-offs berusten, ontworpen binnen het CWI, maar de eigenlijke commercialisering is de verantwoordelijkheid van de ondernemende onderzoekers. Eidetica is in 1998 opgericht door twee voormalige onderzoekers van het CWI. Eidetica bestaat momenteel uit acht werknemers. De directe aanleiding voor de start van Eidetica in 1998 was een specifiek productidee dat op het werkterrein lag van de oprichters: een specifieke softwaredienst die trendmatige aspecten binnen data en tekst zou moeten kunnen signaleren. Bij de start kon Eidetica beschikken over gepatenteerde autoclassificatiesoftware, die oorspronkelijk is ontwikkeld binnen het CWI. In het begin had Eidetica de ambitie software voor 51

trendwatching te vermarkten. Vanwege het uitblijven van interesse vanuit de markt bleek dit niet haalbaar. De ondernemers van Eidetica zijn toen zelf begonnen met het ontplooien van alternatieve bedrijfsactiviteiten door samen met klanten nieuwe technologieën en diensten te ontwikkelen. Eidetica heeft sindsdien twee producten geïntroduceerd die nieuw voor de markt waren. In het eerste levensjaar van Eidetica was het CWI verantwoordelijk voor het merendeel van zijn opdrachten. Eidetica is echter vrij snel na zijn oprichting financieel zelfstandig geworden. Na zijn eerste levensjaar moest het bedrijf namelijk het merendeel van zijn opdrachten uit de markt genereren. Het CWI heeft ook de toegang tot de overige spin-offs, externe financiers en potentiële opdrachtgevers voor Eidetica vergemakkelijkt. Een van de ondernemers heeft al tijdens zijn dienstverband kunnen werken aan de ontwikkeling van Eidetica s kerntechnologie. Na een onderzoek bleek dat het CWI geen rechten kon laten gelden op de technologische kennis van Eidetica. Als tegenprestatie voor zijn ondersteuning heeft het CWI een minderheidsbelang gekregen van 25 procent in het aanvankelijk nominale aandelenkapitaal van Eidetica. Daarom bestaat er ook nu nog regelmatig contact tussen het CWI en Eidetica, en vervult het CWI een toezichthoudende functie. MULTI TECHNICAL SERVICES ARNHEM EN KONINKLIJKE SHELL NL/SPMO De Shell Participatie Maatschappij voor kleine ondernemingen (SPMO) is in 1990 opgericht door Koninklijke Shell Nederland. De missie van SPMO is het stimuleren van kleinschalige bedrijvigheid door het verstrekken van risicodragend kapitaal en managementondersteuning. Meestal betreft het kleine bedrijven die door de ontwikkelingsfase waarin ze verkeren, een verhoogd risico lopen en/of door gebrek aan voldoende eigen vermogen moeilijk financiering elders kunnen krijgen. Multi Technical Services Arnhem (MTSA) werd in 1994 opgericht en komt voort uit Billiton Research Arnhem (BRA), onderdeel van Shell International Research Maatschappij (SIRM). BRA was belast met research en ontwikkeling ten behoeve van Billiton- en Shell-bedrijven op het gebied van metaallegeringen, corrosie en inspectie. Hiertoe ontwikkelde en bouwde de ondersteuningsdivisie (het huidige MTSA) procesinstallaties en apparaten. In 1992, door een verdere concentratie op energiewinning en -exploitatie, besloot Shell BRA te verkopen aan het Zuid-Afrikaanse Gencor. Omdat deze al beschikte over een eigen R&D-divisie, zou BRA worden gesloten. De directeur van MTSA zag hierin de mogelijkheid om voor zichzelf te beginnen met veertien medewerkers van BRA s ondersteuningsdivisie en een nieuw bedrijf op te bouwen dat onafhankelijk installaties en apparaten zou ontwikkelen. De Shell-directie stond hier welwillend tegenover, omdat hierdoor mogelijk negatieve publiciteit voorkomen kon worden bij de sluiting van BRA. Momenteel zijn er dertig mensen werkzaam bij MTSA, en levert het bedrijf aan bekende bedrijven, zoals Philips, Océ en Akzo Nobel, en TNO. Gedurende het opstartproces van MTSA is de ondernemer bijgestaan door SPMO/Shell en bij de onderhandelingen met de Shell-directie voorzien van advies. Er is tijdens de onderhandelingen voor de oprichting van MTSA niet 52

actief getracht om een fit tussen de moeder en spin-off te bewerkstelligen. Deze was in de praktijk niet noodzakelijk, omdat de activiteiten van BRA, het huidige MTSA, niet tot de kernactiviteiten van Shell behoorden. De ondernemer heeft gemerkt dat MTSA door potentiële opdrachtgevers en financiers als een serieuze kandidaat wordt beschouwd, juist vanwege de Shell-achtergrond. MTSA heeft geen financieel kapitaal verkregen van SPMO/Shell, maar is wel anderszins financieel ondersteund. In de onderhandelingen met SPMO/Shell was afgesproken dat Shell in de eerste zes maanden voor 80 procent in de omzet van MTSA moest voorzien; na het eerste half jaar moest MTSA 80 procent van zijn omzet uit de markt halen in plaats van bij Shell. Na deze zes maanden wist MTSA het merendeel van zijn omzet uit de gewone markt te halen. Nu bestaat nog 5 procent van de opdrachten van MTSA uit opdrachten voor Shell. Tot voor kort werden er door SPMO geregeld bijeenkomsten georganiseerd waar de starters met een Shell-achtergrond elkaar konden ontmoeten en informatie konden uitwisselen. Door deze bijeenkomsten heeft de MTSA-ondernemer diverse opdrachten weten binnen te halen. De werknemers die van het moederbedrijf waren meegekomen, hadden complementaire kennis en vaardigheden over het ontwikkelen en bouwen van procesinstallaties voor de Billiton- en Shell-bedrijven, die nu gebruikt kon worden om installaties te ontwikkelen voor de hele industrietak. Ook de overdracht van fysieke resources in de vorm van het BRAfabrieksgebouw en de bijbehorende zware procesinstallaties heeft in grote mate bijgedragen tot de succesvolle start van MTSA. Indien deze fysieke resources niet zo schappelijk ter beschikking zouden zijn gesteld aan de MTSA-ondernemer, zou het zeer hoge investeringen en veel tijd hebben gevergd. ENERGIEONDERZOEK CENTRUM NEDERLAND (ECN) EN ECOCERAMICS ECN ontwikkelt technologieën voor een veilige, efficiënte en milieuvriendelijke energievoorziening, met als prioriteitsgebieden zonne- en windenergie, biomassa, energiedoelmatigheid in de industrie, en duurzame energie in gebouwde omgeving. Opdrachtgevers van het ECN zijn onder andere de Nederlandse overheid, NOVEM, en het nationale en het internationale bedrijfsleven. Naast het doen van basisonderzoek is de overdracht van nieuwe kennis opgenomen als kernactiviteit in de missiedefiniëring van het ECN. Binnen het ECN ontbreekt een actief spin-off beleid; echter geleidelijk aan begint het ECN nu wel structurele ondersteuning te verlenen aan zijn medewerkers voor het opstarten van spin-offs. ECN doet dit door te helpen bij het zoeken naar financiers of door advies te geven over het businessplan of de bedrijfsvoering. Binnen het ECN is eind jaren tachtig innovatieve technologie voor keramische gasbranders ontwikkeld. Echter, het ECN was (en is nog steeds) een kennisinstituut waardoor de productie en commercialisering van de keramische techniek niet onder zijn kernactiviteiten vielen. Daarom is het ECN op zoek gegaan naar een partij die de productie en commercialisering van de uitgevonden technologie op zich kon nemen. De oprichters van Ecoceramics hebben toentertijd een licentie genomen op ECN s techniek voor keramische producten en waren van plan hiervoor een bedrijf op te zetten. Bovendien was gebleken uit een door henzelf 53

verricht marktonderzoek dat er een markt bestond voor keramische branders. Beide oprichters hadden hoge verwachtingen van de ondersteuning van ECN en de effecten van zijn imago op Ecoceramics. Ecoceramics is opgestart in 1996 met drie werknemers. Het is een zelfstandig bedrijf en heeft momenteel twintig werknemers in dienst. Hoofdproducten van Ecoceramics zijn keramische branders, keramische membranen en spuitgieten. Deze keramische branders hebben talloze toepassingen en daarom ook heeft Ecoceramics een gevarieerde klantenkring (Heineken, Atag Verwarming, Akzo Nobel, Corus en Gas Unie). Ecoceramics heeft al vijf producten geïntroduceerd die nieuw voor de markt waren. In 1998 behaalde Ecoceramics zijn eerste winst, slechts twee jaar na zijn oprichting. Ecoceramics heeft een jaarlijkse winstgroei van 25 procent. Ecoceramics is productiegericht en beschikt over een eigen onderzoekslab en exporteert wereldwijd zijn keramische producten. Via het ECN kwam Ecoceramics al in zijn beginstadium in contact met de Gasunie. De keramische technologie was juist in opdracht van de Gasunie ontwikkeld. Ecoceramics heeft waardevolle contacten kunnen opbouwen met deze partij en hiermee toegang tot nieuwe kennis en een vaste opdrachtgever gekregen. Doordat de ondernemers van Ecoceramics onvoldoende bekend waren met de technologie en haar potentiële toepassingen, is er wel tijdswinst op de concurrentie verloren gegaan. Er is geen strategische fit tussen het ECN en Ecoceramics. Hierover zijn geen afspraken gemaakt tijdens de onderhandelingen over het starten van Ecoceramics. Dit heeft als gevolg gehad dat beide partijen geregeld op dezelfde productieprojecten hebben geboden. Dit is in sommige gevallen ten koste van Ecoceramics gegaan. In zijn beginstadium (de eerste twee jaar) was Ecoceramics gevestigd op de campus van het ECN in Petten. Hierdoor was het bedrijf dicht bij de kennisbron (de R&D-afdeling van ECN) en kon het deze raadplegen bij moeilijkheden. Met name voor de ontwikkeling van keramische producttoepassingen is dit van belang geweest, omdat beide ondernemers weinig kennis hadden van de keramische technologie. Het ECN heeft Ecoceramics niet direct met financieel kapitaal gesteund bij zijn oprichting. Wel heeft ECN een jaar lang het salaris van de promovendus betaald die de ondernemers van Ecoceramics moest ondersteunen met het maken van de vertaalslag van wetenschap naar markt. In die zin heeft het ECN toch een zeer waardevolle bijdrage kunnen leveren aan het succes van Ecoceramics. SAREMA EN KINGTRON INTERNATIONAL SUPPORT (KIS) BV KIS BV is een productontwikkelaar voor kasregisters. Het bedrijf werd in 1987 opgericht. Het bestond toen als dochteronderneming van het Japanse bedrijf Kingtron tot het in 1995 werd overgenomen door het Italiaanse mini-conglomeraat Sarema. Sarema was voor de overname een klant van KIS. Sarema had 35 medewerkers en genereerde door diverse bedrijfsactiviteiten (waaronder ook KIS) een omzet van 75 miljoen dollar. In 1996 besloot de eigenaar van Sarema om zijn bedrijf en alle onderdelen daarvan te verkopen. De werknemers van KIS zagen in de voorgenomen verkoop van KIS een uitgelezen gelegenheid om onafhankelijk te worden. Sarema stond niet erg open voor de verzelfstandiging van 54

KIS, omdat het moederbedrijf door de afsplitsing minder waard zou zijn bij een verkoop. Echter, de onderhandelingspositie van KIS was sterk: de (technologische) kennis van alle kasproducten zat opgesloten in de hoofden van de vier technici en men had de bevoegdheid om KIS eventueel te sluiten. Uiteindelijk bereikten KIS en Sarema een compromis: KIS mocht zich afsplitsen van Sarema, maar zou nog wel de verplichting aangaan om een paar segmenten van de markt te blijven ondersteunen. Sinds 1997 is KIS zelfstandig en legt het zich toe op het ontwikkelen van kasregistersoftware. Het heeft twee producten geïntroduceerd die nieuw waren voor de markt. Momenteel heeft KIS elf personeelsleden in dienst en genereert het bedrijf een omzet van 3,6 miljoen euro. KIS is een winstgevende onderneming en heeft sinds begin 2001 zelf een spin-off gefaciliteerd. Sarema heeft KIS bij zijn afsplitsing als volgt ondersteund. Het heeft alle aandelen van KIS verkocht aan de ondernemer voor het symbolische bedrag van 1 gulden. Vervolgens zijn de aandelen verdeeld over de vier KIS-medewerkers, waarbij de directeur een meerderheidbelang kreeg van 51 procent. KIS heeft bij zijn afsplitsing van Sarema moeten instemmen in een regeling. Deze regeling hield in dat KIS voor twee jaar twee voor Sarema belangrijke marktsegmenten diende te bedienen. Sarema kreeg dus uiteindelijk alsnog een financiële compensatie en KIS verwierf de zelfstandigheid die de vier ondernemende werknemers zo graag wilden; bovendien kregen ze ook waardevolle distributiekanalen mee. KIS heeft geen fysieke resources overgenomen van Sarema. Dit was niet noodzakelijk, omdat KIS niet een productiebedrijf is. Het ontwikkelt nieuwe kasregisters en laat deze bouwen via diverse partnerbedrijven. KIS heeft geen financieel kapitaal gekregen van Sarema. Echter, Sarema heeft de opstart en groei van KIS tot op zekere hoogte veiliggesteld door de spin-off te voorzien van omzet, doordat bij de verzelfstandiging de afspraak is gemaakt dat KIS twee groepen afnemers tijdelijk moest ondersteunen. Inmiddels is Sarema opgekocht door een groter conglomeraat en hierin opgegaan. De merknaam Sarema bestaat echter nog wel en werkt nog steeds in het voordeel van KIS. 4. Analyse Bij het analyseren van de verticale relaties tussen de moederorganisatie en de spin-off valt op dat in drie van de vier gevallen het moederbedrijf niet in het kapitaal van de spin-off starter participeert. Alleen bij Eidetica heeft de moeder nog steeds formele zeggenschap door het aandeelhouderschap en een commissariaat. In plaats van financieel kapitaal lijken de starters in hun beginperiode meer geholpen te zijn geweest door tijdelijke en voordelige contracten. Bij twee van de vier spin-offs was de overdracht van intellectuele eigendomsrechten en de regeling ervan nogal moeizaam: Ecoceramics heeft een exclusieve licentie genomen op de technologie van ECN (met een noodzakelijke (tijdelijke) menselijke ondersteuning) en Eidetica heeft het patent in eigen bezit gekregen, nadat CWI van zijn rechten hierop had afgezien. In twee gevallen was de kennisoverdracht niet geregeld. De impliciete transfer van vaardigheden en ervaringskennis naar MTSA en KIS was ondergeschikt aan de herstructureringsoperaties bij Shell en Sarema. 55

Tabel 2. Kenmerken van de spin-off cases Over de strategische fit tussen spin-off en moederbedrijf en een eventueel concurrentiebeding was bij de vier cases niets geregeld. Met uitzondering van de vicious spin-off Ecoceramics, waar moeder en dochter elkaar regelmatig beconcurreerden, heeft dit bij de andere drie virtuous spin-offs (MTSA, Eidetica en KIS) niet tot problemen geleid. Via de moederorganisatie vergroot de spin-off de kansen op het verwerven van resources bij derden (zie Tabel 2). Uit de cases komt naar voren dat de reputatie van het moederbedrijf als erg positief is ervaren door het merendeel van de spinoffs (Eidetica, MTSA en KIS BV). Deze drie spin-offs gaven nadrukkelijk aan hiervan veel voordeel te hebben gehad. De reputatie van de moederonderneming heeft daarom spill-over effecten naar de spin-off. Financiers en potentiële opdrachtgevers zijn in de praktijk eerder geneigd te luisteren naar de plannen van de spinoff, aldus de ondernemers. De geloofwaardigheid van de spin-off naar de buitenwereld neemt toe door de bekendheid van het moederbedrijf. De spin-offs hebben als gevolg hiervan sneller toegang gekregen bij potentiële opdrachtgevers en financiers, en konden ook makkelijker samenwerkingsverbanden aangaan. Resourceverwerving van de spin-off via derden, zo kan voorzichtig geconcludeerd worden, wordt in de praktijk vergroot door de spin-offs achtergrond bij de moeder. Dit is met name van belang in het beginstadium van de spin-off, wanneer hij nog geen naam voor zichzelf heeft gemaakt. Kenmerken spin-offs Spin-offs Eidetica MTSA Ecoceramics KIS Menselijk kapitaal Ondernemerservaring + + Bekendheid industrie en technologie + + + Netwerk moeder Klanten en leveranciers van moeder + + + Informele contacten moeder + + Wederdiensten + + Strategisch fit van spin-off Licenties moeder + Gebruik van moeders beleid + + Inspraak moeder (lange termijn) + Gebruik fysieke resources Gebruik van machines en gebouwen + + + Gebruik financieel kapitaal moeder Subsidies van moeder voor spin-off + + + + Afhankelijkheid opdrachten moeder (+): wel aanwezig in spin-off ( ): niet aanwezig in spin-off 56

Ook in deze cases wisten de spin-offs vrij snel een technologie te commercialiseren doordat zij deze kennis hebben overgenomen van de moederonderneming. Als we kijken naar de kennis van en ervaring met de te gebruiken technologie, dan heeft alleen Ecoceramics een exclusieve licentie afgenomen bij de moeder onderneming. Echter, alle spin-offs hebben wel iets (een product of kennis) meegenomen dat ontwikkeld is bij het moederbedrijf. Bekendheid met de industrie en technologie komt vaker voor onder de spin-offs dan ervaring in het ondernemen. Drie spin-off ondernemers waren al voor de daadwerkelijke oprichting van hun bedrijf bekend met de specifieke technologie en/of industrie (Eidetica, MTSA en KIS). Dit komt vanzelfsprekend doordat de ondernemers in spe al actief waren in onderzoek bij hun moederbedrijf. Kennis en ervaring in de specifieke industrie en/ of met de technologie zijn daarom van belang voor een soepele en efficiënte commercialisering. Zo wist Eidetica snel zijn activiteiten aan te passen aan producten die wel zouden aanslaan op de markt, en wist MTSA snel substantieel nieuwe omzet te halen vanuit de reguliere markt in plaats van bij het moederbedrijf Shell. In het kort, de kennis en ervaring met de technologie / industrie, opgedaan bij de moederonderneming, stelden de spin-offs in staat om vrij snel hun activiteiten uit te bouwen dan wel verder te ontwikkelen. De spin-off ondernemers die deze kennis en ervaring met hun specifieke branche niet hadden, zijn veel tijd kwijt geweest met de commercialisering van hun kerntechnologie. In het geval van Ecoceramics was de ervaring met de keramische techniek onvoldoende om snel en zelfstandig producttoepassingen te genereren voor de keramische technologie. Hiertoe moesten zij speciaal iemand van het ECN in dienst nemen en is kostbare tijdwinst op de concurrentie verloren gegaan. Als we kijken naar de strategische fit bij de totstandkoming van de spin-off, dan hebben twee spin-offs (Eidetica en MTSA) gebruikgemaakt van procedures en beleid gericht op kennisoverdracht die bij het moederbedrijf aanwezig waren. Wanneer het moederbedrijf actief is in zijn spin-off beleid, zoals het CWI in het geval van Eidetica, dan heeft dat geleid tot een strategische fit waar duidelijke afspraken zijn gemaakt over de verdeling van taken en marktactiviteiten tussen het onderzoeksinstituut en het nieuwe bedrijf. Een actief spin-off beleid is er niet bij SPMO/Shell. Er was tussen MTSA en SPMO/ Shell geen strategische fit. De activiteiten van beide bedrijven verschillen te zeer om een fit te bewerkstelligen. Echter, er was hierdoor ook geen sprake van conflicterende belangen tussen beide partijen. Hiervan was wel sprake bij Ecoceramics en het ECN. Er is geen strategische fit tussen het ECN en Ecoceramics, sterker nog, zij waren soms zelfs onderlinge concurrenten van elkaar bij het bieden op productieprojecten. Hierdoor heeft Ecoceramics projecten verloren en dit heeft zijn groei vertraagd. Bij de spinoffs waarbij wel sprake is van een vertrouwensrelatie met de moederonderneming (Eidetica en MTSA) is te zien, dat zij ook nu nog, na de startfase, hulp van het moederbedrijf kunnen inroepen en dit in sporadische gevallen ook doen. Een onderlinge vertrouwensrelatie en een strategische fit lijken hand in hand te gaan. Daarom wordt hier gesteld dat het bereiken van een strategische fit tussen de moeder en spin-off wel van belang is voor zowel de totstandkoming als de versterking van de concurrentiepositie. Dit geldt dan met name in die gevallen waar- 57

bij de activiteiten van de moederonderneming en de spin-off overlap kunnen vertonen. Het gebruikmaken van fysieke resources van de moeder lijkt van belang in de startfase van de spin-off. Drie van de vier spin-offs hebben steun van het moederbedrijf gekregen via de toekenning van fysieke resources (Eidetica, MTSA en Ecoceramics). Het gebruik van fysieke resources van de moeder lijkt vooral belangrijk te zijn in de startfase van de spin-off. Slechts een enkele spin-off maakt nu nog heel soms gebruik van deze mogelijkheid (Eidetica). Deze toekenning van fysieke resources heeft met name de start-ups van de spin-offs MTSA en Ecoceramics vergemakkelijkt. Ecoceramics kon hierdoor in zijn beginfase terugvallen op de R&D-afdeling van het ECN en MTSA kon meteen zijn intrede doen in het met gloednieuwe procesinstallaties uitgeruste BRA-gebouw zonder zware investeringen te hoeven doen. Ondersteuning in de vorm van fysieke resources lijkt van groter belang in de industriesectoren dan in kennisintensieve sectoren, zoals de ICT-branche, waar juist de transfer van exclusieve licenties en patenten de spin-off verder helpt. Financiering door het moederbedrijf is bij praktisch alle spin-offs in meer of mindere mate voorgekomen. Deze financiering heeft in verschillende vormen plaatsgevonden; bij sommige is dit door gesubsidieerd (markt)onderzoek gedaan (MTSA en Ecoceramics), bij een andere spin-off (KIS) door kwijtschelding van specifieke kosten. Opvallend is dat de moederondernemingen niet veel financiële steun in de vorm van kapitaal aan de spin-off hebben gegeven. De gerichte investeringen die door hen werden gedaan, dienden allemaal om de spin-offs met name in de startfase op gang te brengen. De financiële investeringen van de moederbedrijven hebben ofwel de oprichting (het eerste succes van de spin-off) vergemakkelijkt (bijvoorbeeld door de financiering van onderzoek) of hebben de exploitatie van de spin-off gestimuleerd door subsidiëring van aanvullend onderzoek of door de toekenning van opdrachten. Financiering vinden voor de activiteiten is natuurlijk ook nu nog steeds belangrijk voor de spin-offs, zeker voor het uitbreiden van de spin-off en om veelbelovende technologieën en producten op de markt te brengen. Na het bereiken van een bepaalde rijpheid speelt de moederonderneming geen rol meer in de financiering van de spin-off en komen andere investeerders in beeld. Financiering via het moederbedrijf lijkt met name in de beginfase van belang om de voorgenomen spin-off daadwerkelijk van de grond te krijgen. 5. Conclusies Spin-offs zijn een veelbelovend fenomeen dat het innovatievermogen en de concurrentiekracht kan doen opleven, niet alleen van gevestigde ondernemingen, maar ook van de gehele economie. Als nieuw bedrijf dat is voortgekomen uit een moederorganisatie, heeft de spin-off direct fondsen en hulpmiddelen tot zijn beschikking. De spin-off ondernemers gaven in dit onderzoek aan dat in de 58

beginfase (maar soms ook nu nog) hun achtergrond bij het moederbedrijf hun veel voordeel heeft opgeleverd. Financiers, potentiële opdrachtgevers en ook partners leken de spin-offs serieuzer te nemen wanneer het moederbedrijf werd vermeld. Ook hebben de spin-offs in meer of mindere mate ondersteuning ondervonden van de moederonderneming in de vorm van toegang tot of de beschikking over materiële en immateriële resources. Juist doordat zij tegen vriendelijke prijzen en schappelijke voorwaarden deze resources konden verkrijgen, bleven de spin-offs grote investeringen, met name in de beginfase, bespaard. Financiële ondersteuning door de moederorganisatie heeft in alle cases gericht plaatsgevonden. De spin-offs zijn bijvoorbeeld de moeilijke startfase doorgekomen, doordat de moeder toen fungeerde als een van hun grootste opdrachtgevers en belangrijke aandeelhouders, of doordat zij onderzoek voor de verdere ontwikkeling van de spin-off subsidieerde. Bovendien kregen spin-offs door een doorverwijzing van het moederbedrijf sneller toegang tot (potentiële) opdrachtgevers en konden ze makkelijker samenwerkingsverbanden aangaan. De moederbinding kan zorgen voor een voorspoedig begin en een snellere groei van de spin-offs. Daarna, op weg naar hun volwassenheid, worden ze net gewone bedrijven, alleen met dat verschil dat zij geen koude maar een warme start hebben gehad. Noot 1. Dit artikel is een bewerking van de doctoraalscriptie van Sandra Jaipal Van werknemer naar ondernemer : Een onderzoek naar de succesfactoren van spin-offs (Erasmus Universiteit Rotterdam / Faculteit Bedrijfskunde EUR/FBK, november, 2001). Dit afstudeeronderzoek werd gefaciliteerd door het EIM te Zoetermeer en werd begeleid door Yvonne Bernhardt (EIM), Richard Kerste (EIM), Joris Meijaard (EIM en EUR/FBK) en Wim Hulsink (EUR/FBK). De scriptie diende als input voor de EIM-beleidsnotitie Spin-off start-ups in the Netherlands : At first glance (Bernardt, Kerste en Meijaard, 2002). Literatuur Alferink, M.J.M. en M.R. van Wijk (2001), Het succes van spin-offs. Den Haag : Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap Anslinger, P., D. Carey, K. Fink en C. Gagnon (1997), Equity carve-outs; A new spin on the corporate structure. In: McKinsey Quarterly, No. 1, p. 165-172 Bernardt, Y., R. Kerste en J. Meijaard (2002), Spin-off start-ups in the Netherlands: At first glance. In: Strategic Study B200106. Zoetermeer : EIM Christensen, C.M. (1997), The innovator s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston : Harvard Business School Press Douma S. en Schreuder H. (1992), Economic approaches to organisations. Hemel Hempstead : Prentice Hall Europe. 2 e druk Elfring, T. en N. Foss (2000), Competence building, understanding the role of internal venturing and spin-offs. In: Advances in applied business strategy 6A, p. 97-119 59

Garvin, D. (1983), Spin-offs and the new firm formation process. In: California Management Review, 15, p. 3-20 Greene, P., C. Brush en M. Hart (1999), The corporate venture champion: A resource-based approach to role and process. In: Entrepreneurship Theory and Practice 23, p. 103-121 Jensen M., W. Meckling (1976), Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and capital structure. In: Journal of Financial Economics 3, p. 305-360 Lindholm, A. (1997), Growth and inventiveness in technology-based spin-off firms. In: Research Policy 26, p. 331-344 Moncada-Paternò-Caqstello, P., A. Tübke, J. Howells en M. Carbone (2000), The impact of corporate spin-offs on the competitiveness and employment in the EU. In: IPTS Report, No. 44, p. 23-29 Pfeffer, J. en G. Salancik (1978), The external control of organizations: A resource dependence perspective. New York : Harper and Row Roberts, E.B. (1991), Entrepreneurs in high technology: Lessons from MIT and beyond. - New York : Oxford University Press Rogers E, Takegami S, Yin J, (2001), Lessons learned about technology transfer. In: Technovation 21, p. 253 261 Teece, D. (1998), Economic performance and the theory of the firm. Cheltenham : Edward Elgar Tilburg, J.J. van en P. Hogendoorn (1997), Het succes van innovatief ondernemen. De spin-off van de ondernemende universititeit. Enschede : Twente University Press 60