Uitvoeringsnota behorend bij Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen Maart 2013 Afdeling Kwaliteit & Concerncontrol Team Planning & Kwaliteit 1
Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Samenvatting Kadernota... 4 3. Bevoegdheden... 5 4. Implementatie risicomanagement... 7 4.1 Activiteiten voor een goede implementatie... 7 4.2 Wie hebben wij nodig?... 8 4.3 Wat is de planning?... 8 5. Uitvoering geven aan risicomanagement... 10 5.1 Activiteiten voor een goede borging... 10 5.2 Wie hebben wij nodig?... 11 5.3 Wat is de planning (cyclisch, jaarlijks terugkerend)?... 11 2
1. Inleiding Deze uitvoeringsnota is onlosmakelijk verbonden met de nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen. Ten behoeve van een zorgvuldige en succesvolle implementatie en uitvoering van risicomanagement in onze bedrijfsvoering hebben wij als college een concept Uitvoeringsnota Risicomanagement en Weerstandsvermogen vastgesteld. Deze wordt de raad ter kennisname bij de nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen aangeboden. Het concept krijgt de definitieve status na instemming door de raad met de nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen. De nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen bevat kaders om op een adequate wijze invulling te geven aan risicomanagement. Daarom schrijven wij in dit voorliggende document over kadernota. Doel van deze uitvoeringsnota In deze uitvoeringsnota geven wij de implementatie van risicomanagement in de ambtelijke organisatie vorm. Het doel is een zorgvuldige en succesvolle implementatie en borging van risicomanagement in onze reguliere bedrijfsvoering. Deze uitvoeringsnota is een implementatieplan en geeft antwoord op vragen als: Wie voert het risicomanagement uit? Wat zijn wij daar voor nodig? Hoe gaan wij risicomanagement inbedden? Wie hebben wij daar voor nodig? Wat is de planning? Ook is dit document een uitvoeringsplan en geeft antwoord op dezelfde voorgaande vragen om structureel invulling te geven aan risicomanagement. 3
2. Samenvatting Kadernota Op het gebied van risicomanagement is veel beleidsvrijheid. Wij hebben deze beleidsvrijheid beperkt ingevuld. Dat maakt het in de dagelijkse praktijk niet eenvoudig om adequaat invulling te geven aan risicomanagement. Daarnaast ontbreekt een regierol in de ambtelijke organisatie die het systematisch en cyclisch begeleiden van risicomanagement verzorgt. Ondanks dat wij onvoldoende invulling geven aan risicomanagement, voldoet onze paragraaf weerstandsvermogen in de planning- & controldocumenten aan de voorschriften. Echter voor de raad biedt de paragraaf slechts beperkte sturingsmogelijkheden. In de nieuwe nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen vullen wij onze beleidsvrijheid verder in. Wij gaan risico s inzichtelijk maken met een meer systematische aanpak. Het kwantificeren van risico s blijven wij doen volgens onze bestaande werkwijze. Wel voegen wij matrices toe die ons helpen bij het systematisch bepalen van beheersmaatregelen en verantwoordelijkheden. Uit al deze processtappen vloeit een risicoprofiel voort. Tegenover dit risicoprofiel staat onze weerstandscapaciteit. Wij verruimen onze weerstandscapaciteit met een aantal bestanddelen. Wij hebben een denkrichting bepaald in welke volgorde wij de weerstandscapaciteit inzetten. Ons weerstandsvermogen moet positief zijn. Dit drukken wij uit in een ratio, die tussen 1,0 en 1,4 moet zijn. De systematische wijze waarop wij met de nieuwe kadernota het risicomanagement vormgeven, impliceert dat wij een objectief instrument in handen hebben. Niets is echter minder waar. Veel risico s en hun effecten laten zich niet zo eenvoudig meten. Daarnaast zijn de gekozen methoden slechts ondersteunend aan onze doelstelling. De keuze voor een methode is minder relevant dan de acceptatie van de methode. Het is van belang dat het begrip risicomanagement breed en diep in de organisatie wordt verankerd. Wij dienen er voor te waken dat risicomanagement geen invuloefening of rekenexercitie wordt. Met de nieuwe kadernota geven wij op een adequate proactieve wijze invulling aan risicomanagement. Het krijgt meer body en wij zijn in staat een bepaalde mate van voorspelbaarheid te realiseren en zo meer in control te komen. Hiermee geven wij tevens invulling aan de aanbevelingen van de accountant. 4
3. Bevoegdheden Wij geven in dit hoofdstuk de diverse rollen met bijbehorende taken en bevoegdheden weer. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag wie voert het risicomanagement uit?. Coördinatie risicomanagement Risicomanagement is vanuit de gedachte van integraal management een zaak van het afdelingsmanagement. De regie op het gebied van risicomanagement ligt bij de concerncontroller. De coördinatie van het concernbrede risicomanagement is bij de afdeling Kwaliteit en Concerncontrol (hierna te noemen afdeling K&C ) binnen het team Planning en Kwaliteit (hierna te noemen team P&K ) ondergebracht. Om risicomanagement effectief te implementeren is coördinatie op de risico s en de genomen beheersmaatregelen noodzakelijk. Zo ziet de coördinator toe op de gemaakte afspraken en ondersteunen wij verantwoordelijke managers/projectleiders op dit (voor hen soms nieuwe) vakgebied. Onder concernbrede coördinatie van risico s verstaan wij: Fungeren als kenniscentrum risicomanagement. Het faciliteren van de organisatie om op uniforme wijze risico s te identificeren en te kwantificeren. Periodiek samenvoegen van de risicobeoordelingen van alle afdelingen en projecten tot een gemeentebrede risicorapportage. Verhogen van risicobewustzijn in de organisatie. Constateren of in de organisatie risicomanagement naar behoren verloopt, helpen mogelijke problemen op te lossen en/of deze problemen aan de orde te stellen. Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor alle risico s die zich binnen het eigen project voordoen. De projectleider moet zelf tijdig eventuele risico s onderkennen en passende maatregelen nemen. Periodiek bespreekt de projectleider de risico s binnen het projectteam met de eventuele deelprojectleiders, waarbij wordt beoordeeld in hoeverre de beheersmaatregelen toereikend zijn. Daarnaast bespreekt de projectleider de risico s ook periodiek met de afdelingsmanager en/of de verantwoordelijke portefeuillehouder in het WethoudersStafOverleg (WSO). Afdelingen De afdelingen zijn verantwoordelijk voor de risico s die zich voordoen binnen de eigen afdeling. Afhankelijk van hoe groot het risico is, is verantwoordelijkheid belegd bij een teamleider, afdelingsmanager of het managementteam. Wie verantwoordelijk is voor een risico, wordt in de beginfase van de risicoanalyse bepaald met behulp van een matrix. Deze matrix is opgenomen in de kadernota. De verantwoordelijkheid voor een risico houdt in dat: Wordt ingezet op de juiste keuze aan beheersmaatregelen. Beheersmaatregelen worden getroffen en deze worden geëvalueerd. De actieve informatieplicht naar de organisatie, college en raad wordt betracht. Het risico periodiek wordt geactualiseerd ten behoeve van de verschillende planning- & controldocumenten. 5
Managementteam Het managementteam is onder leiding van de directie integraal verantwoordelijk voor het strategische risicomanagement en daarmee voor het gehele risicoprofiel van de gemeente. Vanuit deze verantwoordelijkheid stuurt het managementteam op de meest urgente risico s binnen de gemeente en is zij verantwoordelijk voor het realiseren en toepassen van de gedefinieerde beheersmaatregelen. Ieder lid van het managementteam bespreekt met de teamleiders en/of projectleiders binnen zijn begroting periodiek de stand van zaken ten aanzien van het risicoprofiel van zijn afdeling en projecten. Het College van Burgemeester en Wethouders Het college is uiteindelijk eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van onze gemeente en daarmee voor het beleid en bijkomende risico s. Het college beoordeelt beleidsvoorstellen en nieuwe projecten op risico s en rapporteren significante risico s aan de raad. Zo is de raad op de hoogte van risico s die het realiseren van beleidsdoelstellingen in de weg kunnen staan. Jaarlijks stellen wij de paragraaf weerstandsvermogen op ten behoeve van de begroting en het jaarverslag. Indien het weerstandsvermogen onder de vastgestelde ratio is, doen wij tegelijkertijd met de aanbieding van de begroting respectievelijk jaarverslag beheersvoorstellen om risico s te beperken en zo de ratio op het gewenste niveau te brengen. Indien tussentijds wijzigingen in het risicoprofiel voordoen, nemen wij de wijzigingen op in de bestuursrapportages. Gemeenteraad De gemeenteraad stelt de kaders. Het college voert het beleid uit binnen de gestelde kaders. De gemeenteraad controleert vervolgens in hoeverre de uitvoering van het beleid door het college binnen de vastgestelde kaders heeft plaatsgevonden en of hierin voldoende rekening is gehouden met de aanwezige risico s. 6
4. Implementatie risicomanagement Met alleen het omarmen van de RISMAN-methode en een gedetailleerde procesbeschrijving van het kwantificeren van risico s is beter risicomanagement nog niet in onze organisatie ingebed. Een succesvolle implementatie en uitvoering van deze nota is sterk afhankelijk van: 1. Voldoende urgentiebesef in de hele organisatie. 2. Beleggen van een coördinerende rol voor algehele regie, in de hoedanigheid van een coördinator risicomanagement. 3. Implementatie van de nieuwe werkwijze in alle lagen van de organisatie. 4. Verankering van nieuwe werkwijze in onze reguliere bedrijfsprocessen. 5. Continu proces van meten en bijstellen in onze reguliere planning- & controlcyclus. 6. Frequente verbinding tussen de organisatie en de afdeling K&C, door in het bijzonder de coördinator en consulenten in team Planning & Kwaliteit. 7. Actieve informatieplicht middels periodieke tussentijdse rapportages. De punten 1 t/m 3 worden in dit hoofdstuk behandeld. De punten 4 t/m 7 behoren tot de uitvoering en worden behandeld in hoofdstuk 5. 4.1 Activiteiten voor een goede implementatie Deze paragraaf geeft antwoord op de vragen wat zijn wij nodig voor een goede implementatie van risicomanagement? en hoe gaan wij risicomanagement inbedden? 1.Urgentiebesef vestigen Voorop staat dat bij een ieder in de organisatie voldoende besef moet zijn dat het succesvol implementeren en uitvoeren van risicomanagement urgent is. De raad onderschrijft de adviezen van de accountant over de inbedding van risicomanagement. Meer nog dan deze aanleiding, willen wij zelf meer regie en sturing op risico s. Wij willen niet verrast worden door risico s maar een sterkere mate van voorspelbaarheid realiseren. 2. Coördinatie beleggen De coördinatie van het concernbrede risicomanagement is bij de afdeling K&C ondergebracht. Binnen het team wordt de coördinatie bij één medewerker belegd. De rol, taken en verantwoordelijkheden zijn geschetst in hoofdstuk 3. 3. Implementatie in alle lagen van de organisatie De implementatie wordt door afdeling K&C geïnitieerd. Na vaststelling van de kadernota en uitvoeringsnota in het college van B&W wordt een presentatie gegeven aan: Alle medewerkers van de afdeling K&C Alle afdelingsmanagers en teamleiders in de teamleidersoverleggen (TLO s) door afdeling K&C Een selecte groep medewerkers vanuit de vakafdelingen door afdeling K&C Op het platform financiën op Hofnet zal de kadernota en uitvoeringsnota worden gepubliceerd. In de toekomst worden actuele ontwikkelingen en nieuwsberichten toegevoegd op dit platform. Voor de publicaties van stukken op Hofnet hebben wij ondersteuning van de sectie communicatie nodig. Met de selecte groep medewerkers uit de vakafdelingen wordt dieper ingegaan op risicomanagement. Deze groep wordt gevormd na de presentaties in de TLO s, op 7
aangeven van de managers en teamleiders. Het aantal projecten en de omvang hiervan, maar ook de risico s op going-concerntaken, dienen voor de vakafdelingen een wegingsfactor te zijn bij het selecteren van de afvaardiging voor de implementatie van risicomanagement. Workshop De diepgang op risicomanagement wordt vormgegeven door één of meerdere gezamenlijke workshops te houden. Het aantal workshops is afhankelijk van de omvang van de groep. Op deze dag wordt de theorie van de kadernota en systematiek aan de hand van voorbeelden eigen gemaakt. Vervolgens wordt het proces van identificeren, kwantificeren en het voorstellen van beheersmaatregelen in zijn geheel doorlopen. Hierbij komen ook de huidige risico s aan de orde. Doel van deze workshop is dat de organisatie bekend is met de uitvoering van risicomanagement in de dagelijkse praktijk en wij aan het eind van deze dag een compleet en juist beeld hebben van al onze risico s. Dit is een nieuwe startpositie om cyclisch te blijven monitoren. Klein beginnen Afdeling K&C start met het vertalen van de huidige paragraaf weerstandsvermogen uit het jaarverslag 2012 in een proefomgeving. Op deze manier kunnen wij eventuele kinderziektes en opstartproblemen sneller en eenvoudiger signaleren en oplossen. De vertaling in de proefomgeving fungeert enkel als testfase. In de workshop komt de daadwerkelijke actualisatie van de paragraaf aan de orde. Tussentijds evaluatiemoment Na de workshops en het werken in de proefomgeving zal een tussentijdse evaluatie door afdeling K&C worden uitgevoerd. De medewerker belast met de coördinatie van de risico s, zal met de deelnemers van de workshop en de betrokken medewerkers van afdeling K&C deze evaluatie uitvoeren. 4.2 Wie hebben wij nodig? Om risicomanagement met succes te implementeren, is de medewerking van een ieder in de organisatie vereist, maar de volgende medewerkers en bestuurslagen in het bijzonder: Managementteam Teamleiders Projectleiders Afdeling K&C Al deze actoren dienen het gedachtegoed van de nieuwe kadernota positief en actief uit te dragen. 4.3 Wat is de planning? Op minimaal twee momenten in het jaar rapporteren wij aan de raad over risicomanagement en het weerstandsvermogen. Deze rapportage is opgenomen in de paragraaf Weerstandsvermogen in twee reguliere Planning & Controldocumenten: de begroting en het jaarverslag. Aanvullend op deze twee momenten rapporteren wij over risico s indien zich in de tussentijd wijzigingen voordoen in het risicoprofiel. 8
De deadline is de begroting 2014. Om de resultaten van de risicoanalyse mee te kunnen nemen in de begroting 2014, zijn wij vooruitlopend op de vaststelling van de kadernota door de raad al begonnen met de implementatie van risicomanagement. Het volgende stappenplan is van toepassing: Activiteit Maart April Mei Juni Juli Aug. Vaststelling kadernota + uitvoeringsnota in MT Vaststelling kadernota + uitvoeringsnota in college Starten in proefomgeving Aanloopproblemen uit proefomgeving oplossen Presentatie in TLO s Presentatie in afdelingsoverleg K&C Workshop(s) Risico-analyse RISMAN Kwantificeren risico s Beheersmaatregelen Samenhang met separate rapportages zoals RSP, Centrumplan, grondexploitaties Bundelen uitkomsten risicoanalyse Berekenen weerstandscapaciteit Berekenen ratio weerstandsvermogen Samenstellen paragraaf weerstandsvermogen Evaluatie implementatie Aanbieding begroting aan MT 12 september 2013 Aanbieding begroting aan college 10 oktober 2013 Aanbieding begroting aan raad 12 november 2013 9
5. Uitvoering geven aan risicomanagement Zoals in het vorige hoofdstuk geschetst, zijn er 7 punten van belang voor de implementatie en uitvoering van risicomanagement. In dit hoofdstuk komen de punten 4 t/m 7 over de uitvoering van risicomanagement aan de orde: 4. Verankering van nieuwe werkwijze in onze reguliere bedrijfsprocessen. 5. Continu proces van meten en bijstellen in onze reguliere planning- & controlcyclus. 6. Frequente verbinding tussen de organisatie en de afdeling K&C, door in het bijzonder de coördinator en consulenten in team Planning & Kwaliteit. 7. Actieve informatieplicht middels periodieke tussentijdse rapportages. 5.1 Activiteiten voor een goede borging 4. Verankering in bedrijfsprocessen De afdeling K&C participeert in projecten. Afdeling K&C sluit aan bij een bijeenkomst van de projectgroep op het moment dat de risico s worden besproken. Tijdens de bespreking van de risico s vormen de projectleden gezamenlijk een beeld van de risico s die in het project spelen. De rol van afdeling K&C is ondersteunend bij het signaleren, analyseren en kwantificeren van deze risico s. Naast deze ondersteunende rol bij projecten, heeft afdeling K&C ook een toetsende rol op voorstellen voor besluitvorming in college en raad en een reguliere advies- en consulentfunctie. 5. Continue meten en bijstellen Afdeling K&C stelt de paragraaf weerstandsvermogen op in de begroting en jaarrekening. Mutaties op het risicoprofiel en weerstandscapaciteit worden in tussentijdse bestuursrapportages opgenomen. 6. Frequente verbinding tussen de organisatie en de afdeling K&C Gedurende het jaar zijn er meerdere contactmomenten die betrekking hebben op risicomanagement: Planning- & Controldocumenten Jaarlijks stellen wij de paragraaf weerstandsvermogen op ten behoeve van de begroting en het jaarverslag. Indien het weerstandsvermogen onder de vastgestelde ratio is, doen wij tegelijkertijd met de aanbieding van de begroting respectievelijk jaarverslag beheersvoorstellen om risico s te beperken en zo de ratio op het gewenste niveau te brengen. Indien tussentijds wijzigingen in het risicoprofiel voordoen, nemen wij de wijzigingen op in de bestuursrapportages. Voorafgaand aan deze P&Cdocumenten wordt risicomanagement geagendeerd door de financieel consulenten op de agenda van bilaterale overleggen met managers en/of teamleiders. Projectgroepen Afdeling K&C schuift aan in projectvergaderingen als het risicoprofiel geagendeerd staat, zoals hier boven geschetst onder het kopje Verankering in bedrijfsprocessen. Financieel consulenten Risicomanagement is ook buiten de Planning- & Controldocumenten om onderwerp van gesprek in overleggen met de afdeling. De consulent adviseert en ondersteunt bij het opstellen van adviezen voor college en raad en houdt verbinding met de coördinator. Op deze wijze is de cyclische werking geborgd volgens de Plan, Do, Check, Actcyclus ( PDCA ) 10
1. Evalueren 2. Voortgang bewaken 3. Effect meten 4. Resultaten toetsen aan doelstellingen 7. Actieve informatieplicht Separaat van de rapportage in de planning- & controlcyclus hebben wij een actieve informatieplicht naar de raad. Waar de omvang en/of complexiteit van de projecten hier aanleiding toe geeft of er dusdanige veranderingen in ons risicoprofiel optreden, rapporteren wij separaat aan de raad. Wij wachten dan niet tot het eerstvolgende planning- & controldocument. 5.2 Wie hebben wij nodig? Een goede borging van risicomanagement vraagt medewerking van een ieder in de organisatie, maar de volgende medewerkers en bestuurslagen in het bijzonder: Managementteam Teamleiders Projectleiders Afdeling K&C 5.3 Wat is de planning (cyclisch, jaarlijks terugkerend)? De stappen die terugkeren bij elk planning- & controldocument zijn: Actualiseren risicoprofiel. Actualiseren weerstandscapaciteit. Bepalen weerstandsvermogen. Beknopte samenvatting van het risicoprofiel, weerstandscapaciteit en weerstandsvermogen als bijlage bij de aanbieding van het planning & controldocument aan MT en college. Indien de ratio onder 1,0 is, doen wij tevens aan de raad voorstellen voor beheersmaatregelen voor de risico s die in het risicoprofiel op rood staan. De planning van deze stappen sluit aan op de planning zoals deze voor het betreffende planning- & controldocument geldt. Bij de begroting en jaarverslag stellen wij de paragraaf weerstandsvermogen op. Hierin geven wij weer: Risicoprofiel in tabelvorm. Risicoprofiel in matrix. Toelichting op de risico s die op rood staan in de matrix en derhalve significant van aard zijn. Weerstandsvermogen in tabelvorm. Weerstandsvermogen uitgedrukt in ratio. Indien de ratio onder 1,0 is, doen wij tevens aan de raad voorstellen voor beheersmaatregelen voor de risico s die in het risicoprofiel op rood staan. De planning van deze stappen sluit aan op de planning zoals deze voor het betreffende planning- & controldocument geldt. De stappen die terugkeren bij elk project zijn: Betrekken afdeling K&C bij bespreking risico s. Doorlopen stappen RISMAN-methode. Kwantificeren risico s. Risico in maatregelenmatrix invullen. Bepalen beheersmaatregelen. 11
Risico in verantwoordelijkhedenmatrix invullen. Verantwoordelijke bestuurslaag te informeren over risico, te nemen beheersmaatregelen. Uitvoeren beheersmaatregelen. Evaluatie genomen beheersmaatregelen. Plaatsing risico in risicoprofiel. De planning van deze stappen volgt de planning van de voorbereidings- en opstartfase van het project. 12