Aandacht voor verzuim

Aandacht voor verzuim Optimaliseren van de verzuimaanpak Inleiding Verzuim is in veel organisaties een aandachtspunt. Een hoog verzuim is een hoge kostenpost, naast het ongemak dat verzuim met zich meebrengt. Een hoog ziekteverzuim is meestal ook een indicatie dat er in de werkomgeving wat aan schort. Verzuim is soms een gevolg van hoge werkdruk, van stress, van onvrede met collega s of de leidinggevende, of van (baan)onzekerheid. Maar dat is niet altijd het geval: in sommige organisaties wordt hard en onder hoge druk gewerkt, maar blijft het verzuim laag. De hoogte van het verzuim zegt iets over de fysieke en geestelijke gesteldheid van medewerkers, maar een-op-een-relatie is dat niet. Òf en wanneer iemand zich ziek meld, en hoe lang verzuim duurt, is vaak van heel andere factoren afhankelijk. Het is gebleken dat er aan 70% van het verzuim geen medische grondslag ligt. Het is inmiddels een algemeen geaccepteerde aanname dat verzuim in hoge mate gedrag is. Dat betekent dat verzuim beïnvloed kan worden. Voor organisaties is het om diverse redenen zinvol om regelmatig de verzuimaanpak te evalueren en aan te scherpen. Dit artikel is bedoeld voor organisaties die met hun verzuim aan de slag willen. In deel I wordt beschreven hoe u een hoog verzuim in een organisatie effectief aan kan pakken. In deel II worden een aantal aandachtspunten en tips gegeven voor de begeleiding van individuele medewerkers. Deel I Aanpak van verzuim Verzuim: wat is eigenlijk normaal? Natuurlijk, we zijn allemaal wel eens een keer ziek. Er zijn soms gevallen, waarin het helder is dat iemand kortere of langere tijd niet kan werken. Soms hebben we de neiging om ons ziek te melden als er andere (legitieme) redenen zijn om te verzuimen. Ons kind is s ochtends ziek geworden en kan niet naar de opvang, onze partner ligt in het ziekenhuis, of onze ouders hebben verzorging nodig. Soms voelen we ons gewoon niet lekker. De drempel om ons in deze situatie al dan niet ziek te melden kan per persoon erg verschillen. Met name bij allerlei klachten van nek, schouders en rug, kan vaak pijn optreden. Òf en in welke mate pijn een reden voor verzuim is, is per persoon verschillend. Er zijn geen richtlijnen voor wat normaal is: dat wat we normaal vinden, dat is normaal. Verzuimcultuur Het verzuimgedrag van individuele medewerkers, wordt deels veroorzaakt door de verzuimcultuur die in een organisatie(onderdeel) heerst. Vind men het normaal om met een loopneus naar het 1

werk te komen, of is dat een reden om een dagje thuis te blijven? Is men bereid om met een taxi naar het werk te komen met een gebroken been, of komt men pas als het gips er af is? Hoe de leidinggevende omgaat met verzuimmeldingen, kan een groot verschil maken. En ook hoe collega s tegen elkaars verzuim aankijken maakt veel uit. Verzuim en waardering liggen erg in elkaars verlengde. De drempel om te verzuimen is erg hoog voor mensen die weten dat ze erg gemist worden op hun werk, dat ze hun collega s extra belasten, of dat de doorgang van het werk wordt belemmerd. Cultuur is door de jaren heen ontstaan en zal, zonder dat er gericht aan gewerkt wordt, niet zo maar veranderen. Maar als er aan gewerkt wordt, is het wel degelijk mogelijk om de verzuimcultuur te veranderen. Zo is het vaak heel verhelderend als medewerkers (regelmatig) met elkaar in gesprek gaan over verzuim, en hoe zij er met elkaar mee omgaan. (Voorbeeld)gedrag van leidinggevenden is zeer belangrijk. Verwacht niet van uw medewerkers dat voor hen de drempel hoog is als u zelf makkelijk verzuimt. Analyse van het verzuim in uw organisatie De verzuimfrequentie geeft vaak een indicatie van de mate waarin het nodig is de verzuimaanpak aan te scherpen. Aangenomen dat de gemiddelde medewerker het eens in de ca. 1,5 jaar flink te pakken heeft, en de aperte ziektegevallen buiten beschouwing gelaten, geeft een gemiddelde verzuimfrequentie die hoger is dan,zeg, 1 keer per jaar, aanleiding om kritisch naar het verzuimgedrag te kijken. De gemiddelde duur van het verzuim geeft een indicatie of preventieve maatregelen zinvol zijn, en of intensiveren van de verzuimbegeleiding noodzakelijk is. Indien er in een organisatie(onderdeel) sprake is van veel middellang of langdurig verzuim, kan de Wet verbetering Poortwachter als handvat gebruik worden bij de verzuimbegeleiding. Let wel: de Wet verbetering Poortwachter geeft aan wat de werkgever minimaal moet doen aan verzuimbegeleiding, maar dit schiet in veel gevallen tekort. Beter is om voor iedere verzuimende medewerker te kijken welke begeleiding, in tijd en middelen, nodig en reëel is. Het is niet verkeerd om hierbij ook een soort kostenbatenanalyse te maken, en die zaken in te zetten die het verzuim verkorten. Maar het belangrijkste bij verzuim is aandacht! Het kan heel zinvol zijn om de verzuimcijfers eens goed op een rijtje te zetten, en op verschillende punten te analyseren. Deze analyse geeft richting aan de verzuimaanpak. Toets bijvoorbeeld bepaalde veronderstellingen eens aan de cijfers, en de analyse er van. Veelal zullen de veronderstellingen blijken te kloppen. Vaak weten we immers wel hoe het in elkaar zit. De aanpak Op basis van de analyse kunnen doelen geformuleerd worden. Durf hierin ambitieus te zijn. Bij een hoog ziekteverzuimpercentage, stel dan gerust als doel een afname van enkele procenten. Durf een hoge meldingsfrequentie gerust te halveren. Betrek het gehele management bij de aanpak van het verzuim. Door ambitieuze doelen te stellen, en door het hele management uit te dragen dat u verzuim belangrijk vindt, laat u zien dat het u ernst is, en dat u er echt mee aan de slag gaat. 2

Neem wel voldoende tijd om die doelen te realiseren. Immers, het duurt even voordat het effect van de aanpak zichtbaar zal zijn. Formuleer de verantwoordelijkheden van alle betrokkenen bij het verzuim, inclusief die van de verzuimende medewerker, helder. Ik ben er groot voorstander van dat de direct leidinggevende de rol van casemanager voor uitvoering van de wet verbetering poortwachter heeft. Een afdeling P&O of HRM heeft een ondersteunende of faciliterende rol. Een uitwerking van de rollen volgt in een volgende paragraaf. Integreer uitgangspunten van de verzuimaanpak in visie- en beleidsdocumenten, jaarplannen en planningen, en besteed in alle reguliere communicatie-uitingen aandacht aan het thema. Denk bijvoorbeeld aan het intranet, het personeelsblad of nieuwsbrieven. Betrek medewerkers en OR bij de aanpak van het verzuim. Stel een werkgroep/taskforce verzuim in, en zorg dat OR en medewerkers hierin goed vertegenwoordigd zijn. Dit vergroot het draagvlak. Individuele medewerkers kunnen betrokken worden bij de aanpak, door verzuim in individuele (functionerings)gesprekken of in werkoverleggen regelmatig op de agenda te zetten. Monitor verzuim regelmatig. Stel ook sociaal medische teams (SMT s) in. Door verschillende teams samen te stellen, met verschillende taken, is betrokkenheid op verzuim beleidsmatig en wat betreft begeleiding geborgd. Ik kom hier in een volgende paragraaf terug. Besteed veel aandacht aan het begeleidingsproces van medewerkers. Bel regelmatig en vraag (gemeend) hoe het gaat. Probeer ook terug te komen op informatie die een medewerker heeft gegeven. Als hij dinsdag een afspraak bij de specialist heeft, bel hem dat woensdag met de vraag hoe het is geweest. Durf ook naar verzuimoorzaken of zijn medische status te vragen. De medewerker is niet verplicht te antwoorden, maar in vrijwel alle gevallen zijn medewerkers graag bereid te vertellen wat hen scheelt. Blijf medewerkers betrekken bij de actualiteit van het werk en het team. Ook langdurig verzuimers blijven er bij horen. Mail of stuur ze notulen van overleggen, consulteer medewerkers, en stimuleer ook dat collega s contact onderhouden. Communiceer successen en succesverhalen. Interview bijvoorbeeld een gere-integreerde medewerker voor het personeelsblad. Als er stappen richting doelstellingen gezet zijn, is dat een reden voor een schouderklopje. Dat motiveert enorm. Maak er wel een eerlijk verhaal van. Rollen in het verzuimproces. De medewerker De medewerker is de belangrijkste betrokkene bij het verzuim. Immers, hij heeft de afweging gemaakt dat hij niet in staat is een tegenprestatie te leveren voor zijn salaris, en een appèl moet doen op collega s om zijn werk over te nemen. Hierin heeft de medewerker een belangrijke verantwoordelijkheid. Hij maakt deze afweging namelijk voor het belangrijkste deel zelf. Als leidinggevende kunt u de medewerker vragen of hij beseft dat zijn afwezigheid gevolgen heeft. 3

Door medewerkers aan te spreken op hun verantwoordelijkheid beïnvloed u zijn afwegingen. Grote kans dat hij besluit sneller weer aan de slag te gaan. De casemanager/de leidinggevende De leidinggevende is de belangrijkste betrokkene in het begeleidingsproces. Hij heeft het meeste belang bij een snelle (maar verantwoorde) terugkeer van de medewerker. Hij is ook de verantwoordelijke voor de begeleiding vanuit de werkgever, het inzetten van de ondersteuning vanuit de arbodienst, en het inzetten van interventies. Hij is de eerste die op de hoogte wordt gebracht van het verzuim 1, doet een eerste beoordeling van de verzuimmelding, en is ook degene die het meest frequent contact heeft met de medewerker, en dus ook het meest invloed kan uitoefenen op zijn gedrag. De afdeling P&O/HRM De rol van de afdeling P&O/HRM is drieledig: signalerend, adviserend en ondersteunend. De afdeling P&O/HRM houdt de administratie van het verzuim bij. Uit deze administratie kan waardevolle informatie gegenereerd worden over het verzuim in de organisatie. De afdeling P&O heeft het gehele plaatje, heeft als het ware de helikopterview op verzuim. Het is aan de afdeling P&O om in die cockpit te gaan zitten, en op het moment dat het nodig is, verzuim op de spreekwoordelijke agenda te zetten, beleidswijzigingen voor te stellen en het verzuimbeleid en de begeleiding regelmatig te evalueren. Daarnaast staat de afdeling P&O de leidinggevenden bij in de begeleiding van het verzuim. Zij adviseren over interventies, kosten en aanpak. Ook stuurt de afdeling P&O/HRM bij als de begeleiding stagneert, of onvoldoende effectief is. Daarnaast levert de afdeling P&O/HRM hand-en-spandiensten bij de individuele begeleiding. Dit kan bijvoorbeeld door het vastleggen van afspraken bij verzuimgesprekken, het leggen van contacten met en tussen bedrijfsarts en andere betrokkenen, zoals bedrijfsmaatschappelijk werker, etc. De afdeling P&O organiseert ook de SMT s en beheert de SMT- agenda. De arbodienst en de bedrijfsarts Hoewel het volgens de Arbo-wet niet verplicht is, hebben de meeste organisatie een contract met een arbodienst. Voor de begeleiding bij verzuim is de meest prominente figuur de bedrijfsarts. Deze kan een soort toetsende rol hebben òf en in hoeverre er medische beperkingen bestaan. Daarnaast kan de bedrijfsarts adviseren over de manier van re-integratie, en in hoeverre zijn de reintegratieacties in het plan van aanpak medisch Aangezien verzuim statistisch gezien voor een groot deel niet medisch is, is de rol van de bedrijfsarts in veel gevallen beperkt. Daarom is het vooral de casemanager om, in overleg met alle betrokkenen, richtinggevend te zijn. Vaak zie je in organisaties dat medewerkers zich kunnen verschuilen achter de adviezen van de bedrijfsarts. Het is vaak heel zinvol om te investeren in de 1 De medewerker meldt zich ziek bij de leidinggevende. 4

samenwerkingsrelatie met de bedrijfsarts. Communiceer bij voorkeur niet schriftelijk met de bedrijfsarts, met overleg telefonisch of in de SMT s over de aanpak. De leidinggevende kent de medewerkers het beste, en zijn/haar inschatting is vaak heel belangrijk voor een bedrijfsarts voor een beoordeling van de ernst van de klachten. De arbodienst kan ondersteunen bij allerlei preventieve en curatieve voorzieningen, zoals werkplekonderzoeken, preventieve inloopspreekuren, huisbezoeken, etc. Daarnaast levert een arbodienst soms (cijfermatige) analyses van het verzuim, en doet aanbevelingen. De werkgever Medewerkers verschillen onderling in belastbaarheid. Het is aan de werkgever om een zo goed mogelijk werkklimaat te realiseren. Naast een fysiek veilig en prettig werkklimaat, zijn ook andere arbeidsomstandigheden erg van belang. Bekend is dat regelvrijheid het op je eigen manier kunnen invullen van je werk - erg van invloed is op de belastbaarheid. Probeer als werkgever zoveel mogelijk regelvrijheid in te bouwen. Dit kan door werktijden door medewerkers zelf onderling te laten vaststellen, medewerkers zelf hun diensten of dagen te laten ruilen. Voor de psychische belastbaarheid is het hebben van passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden erg van belang. Niets is zo frustrerend om verantwoordelijk te zijn voor iets waar je geen of te weinig invloed op hebt. Een hoog verzuim zal waarschijnlijk niet of slechts moeizaam dalen als hier niets aan gedaan wordt. Bij het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden hoort het loslaten als leidinggevende. Het kan heel zinvol zijn om hier in procesmatige en beloningstechnische zin, en wat betreft bedrijfscultuur eens kritisch naar te kijken. Consistentie en duidelijkheid in deze werkt over het algemeen zeer positief op verzuim. 2 SMT s Sociaal medische teams SMT s 3 hebben als doel om de aanpak van verzuim gezamenlijk te bespreken. De teams bestaan uit alle betrokkenen bij het verzuimproces. Door verschillende SMT s samen te stellen, en deze teams verschillende taken en rollen toe te bedelen, worden alle aspecten van verzuim met elkaar besproken en op elkaar afgestemd. Een model dat goed werkt is om een beleids-smt en diverse reguliere SMT s samen te stellen. In het beleids-smt is de directie en de OR vertegenwoordigd. Daarnaast kunnen beleidsmedewerkers of adviseurs en/of portefeuillehouders 4 zitting hebben. Het doel van het beleids-smt is om periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks) de stand van zaken rond verzuim met elkaar te bespreken, de effectiviteit van beleid te evalueren, en om beleidsaanpassingen of nieuw beleid te ontwikkelen. De reguliere SMT s zijn belast met de operationele verzuimbegeleiding. Periodiek komen de SMT s bijeen om ontwikkelingen en verzuimcasuïstiek te bespreken. In deze SMT s hebben de direct leidinggevenden, de P&O-adviseurs en de bedrijfsarts zitting. Als er regelmatig een 2 Er zijn mij gevallen bekend waar integraal managers, met bijbehorende salarisschaal, voortdurend tussentijds ter verantwoording geroepen werden over de financiën. Nieuwe medewerkers konden alleen met fiat van de directeur worden aangenomen en het beleid van de stafafdelingen werd dwingend opgelegd. 3 Ik doel met SMT s op het team. In veel organisaties hoor ik dat met SMT s het overleg van deze teams bedoeld wordt. 4 In veel organisaties is verzuim in de lijn belegd bij een portefeuillehouder. Deze persoon is veelal een primus inter pares, die uit de praktijk ontwikkelingen en knelpunten signaleert, beleidsontwikkeling in gang zet, en een rol heeft bij de implementatie van verzuimbeleid. 5

bedrijfsmaatschappelijk werker wordt ingezet, kan hij in voorkomende gevallen worden uitgenodigd deel te nemen. Op de agenda van het SMT-overleg staat standaard een analyse van de verzuimcijfers, de bespreking van frequent verzuimers, en de bespreking van (potentieel) middellang en langdurig verzuimers. Vaak bestaat bij de reguliere SMT s de behoefte om op bepaalde thema s dieper door te praten. Naast de reguliere overleggen die bijvoorbeeld 1 keer per 6 weken plaatshebben, kunnen enkele keren per jaar themabijeenkomsten worden gehouden. Thema s kunnen zijn: aanpak van frequent verzuim, WIA-trajecten, werkdruk in relatie tot verzuim, aanspreken op verzuim, externe reintegratie. Arbodiensten, UWV en andere instanties zijn vaak graag bereid voor een gering bedrag bij een themabijeenkomst aanwezig te zijn of voorlichting te geven. Deel II Het verzuimbegeleidingproces Interventies bij re-integratie Het kan zinvol zijn om andere begeleiding in te schakelen bij het re-integratieproces. Te denken valt bijvoorbeeld aan de inzet van een bedrijfsmaatschappelijk werker of verzuimcoach bij samenwerking, motivatie- of functioneringsproblemen, een vitaliteitprogramma bij fysieke klachten, of psychische begeleiding ingeval van burn-out of ernstige privéproblemen 5. De interventies kunnen niet worden opgelegd. Attendeer uw medewerker er wel op dat hij geacht wordt alles moet doen om zijn herstel te bespoedigen. Deskundigenoordeel door het UWV Als er verschil van inzicht bestaan over de medische situatie van de medewerker kan het in veel gevallen zinvol zijn om een deskundigenoordeel bij het UWV aan te vragen. Zowel de werkgever als de werkgever kunnen dit doen. Het UWV beoordeelt een specifieke vraag over (on)geschiktheid voor eigen werk, re-integratie-inspanningen of passend werk. Het oordeel van het UWV is zwaarwegend. Soms kan het een doorbraak zijn als u met uw medewerker in een impasse bent geraakt en er samen niet meer uit komt. Interne of externe re-integratie Zodra duidelijk is dat een medewerker niet meer kan terug keren in eigen werk, of in ander passend werk in uw organisatie, is het raadzaam om meteen een extern re-integratietraject te starten. Dit komt vaak voor bij bedrijven of organisaties met fysiek of psychisch zwaar werk. Voor externe re-integratie kan een re-integratiebedrijf worden ingehuurd, of er kan in het eigen netwerk gekeken worden naar een oplossing. Zo zijn er bedrijven die onderling afspraken hebben over het van elkaar overnemen van arbeidsongeschikte medewerkers. Een valkuil is om medewerkers, in afwachting van een definitieve oplossing, te laten re-integreren in een andere afdeling bij uw bedrijf. Vaak zijn dit de archieven of administraties van uw organisatie. Er zijn een aantal argumenten om hier omzichtig mee om te gaan. Het archief en de 5 In sommige gevallen vergoedt de ziektekostenverzekering van medewerkers de interventie geheel of gedeeltelijk. Vraag uw medewerker hiernaar te informeren. 6

administratie zijn ook serieuze en professionele afdelingen. Ik ken gevallen dat het archief als het afvalputje van de organisatie gezien wordt. Dit lijkt me zowel voor degene die re-integreert als voor het archief, niet wenselijk. Daarnaast is het zaak om de medewerker niet of slechts heel tijdelijk een andere functie te laten vervullen als duidelijk is dat deze functie uiteindelijk niet passend is. Immers,wat zijn uw argumenten om te stoppen met de re-integratie, als een medewerker het werk al langdurig werk verricht. Beter is het om te zoeken naar een reële uiteindelijke oplossing en hier zo snel als mogelijk naar toe te werken. Als dat extern is, is iedereen er bij gebaat dit traject zo snel mogelijk in te zetten. Het WIA-traject Het WIA-traject is vooral voor de medewerker een onzeker traject. De beoordelingen zijn tegenwoordig erg streng, en kunnen grote gevolgen hebben voor de financiële en professionele situatie. De medewerker heeft daarom heel groot belang bij een goed verlopen WIA-traject. Het is daarom ook in het belang van een medewerker dat hij let op termijnen: van het plan van aanpak, de bijstellingen, evaluaties en een eventuele WIA-aanvraag. Informatie over de WIA zijn te vinden op de site van het UWV. Veelal zal geprobeerd worden te re-integreren in de eigen functie, of in een functie bij de eigen organisatie. Indien dit niet binnen twee jaar lukt, kan een WIA-uitkering aangevraagd worden. Als eerder duidelijk is dat re-integratie niet (geheel) gaat lukken kan eerder een WIA-aanvraag worden gedaan, namelijk na 13 weken en voor 68 weken ziekte. Dit komt veelal voor bij chronisch of ernstige aandoeningen waarbij de prognoses en verloop van de ziekte redelijk vast liggen. Het aanvragen van de WIA-uitkering, inclusief het verzuimbeleidingsdossier, doet de medewerker zelf. Nadat de aanvraag door de UWV is ontvangen wordt de bedrijfsarts en de werkgever gevraagd aanvullende medische en loongegevens op te geven. Tot slot Er is echt iets aan een hoog verzuim te doen. Het vergt echter een grote inspanning en een lange adem. Een inspanning echter die vruchten zal afwerpen, en die een betere organisatie tot gevolg zal hebben, waar medewerkers prettiger en productiever zullen werken. Ik wens u veel succes! Esther Schenkelaars O-en-O Organisatieadvies September 2008 7