Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values Een missionstatement is een verklaring van de doelstellingen van de organisatie in relatie tot de verantwoordelijkheden die zij op zich neemt jegens haar stakeholders. In een missionstatement geeft de organisatie antwoord op vragen als: Wat is de bestaansreden van de organisatie? Wat is ons ultieme doel? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij? Wat zijn kernwaarden (core values) die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten? Een missionstatement geeft de identiteit van de organisatie weer. Het is een belangrijk document dat in belangrijke mate de cultuur kan bepalen en evenzeer bij kan dragen aan gedeelde overtuigingen, integriteit, inspiratie en vertrouwensrelaties met klanten en andere stakeholders. Voorwaarde daarvoor is natuurlijk wel dat het missionstatement geen papieren document blijft, maar nader vorm en inhoud krijgt en uitgedragen wordt in de organisatie. Het gaat er bij het missionstatement dus om dat de daarin geformuleerde kernwaarden in alle processen van de organisatie doorwerken en levende waarden zijn voor alle werknemers. Bij kernwaarden kun je denken aan begrippen als betrouwbaarheid, respect, integriteit, kwaliteit, ondernemersgeest, kennisontwikkeling, enzovoort. Het hoeven niet per se morele waarden (zie voorbeelden in de kaders van Siemens en van DHV) te zijn, maar het gaat er wel om dat de kernwaarden abstract genoeg zijn om van toepassing te kunnen zijn op de organisatie als geheel. Als bijvoorbeeld een bedrijf als waarde het begrip kwaliteit hanteert, dan moet dat ook beschouwd worden als een waarde die betrekking heeft op het functioneren van het hele bedrijf. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 1/6
Het voldoende abstract formuleren van een missionstatement én het vertalen van missionstatement in core values is niet makkelijk en kent nogal wat valkuilen. Daar zullen we nu nader op ingaan. Kernwaarden van DHV, internationaal advies- en ingenieursbureau Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 2/6
Missionstatement van USFilter (onderdeel van Siemens) Het formuleren van kernwaarden de valkuilen Het formuleren van kernwaarden is niet makkelijk. We zullen hier een aantal van de valkuilen bespreken. 1 De valkuil van de te specifieke formulering De valkuil is levensgroot dat je waarden direct te eenzijdig uitwerkt in specifieke activiteiten die slechts een deel van de organisatie betreffen. Bij de kernwaarden van DHV (figuur 5) vind je daar voorbeelden van. We zullen dat nader toelichten. Het begrip klantgerichtheid zou zeker als waarde opgenomen kunnen worden, maar dan moet je ervoor waken om die waarde meteen te koppelen aan specifieke taken of ontwikkelingen. DHV heeft die fout wel gemaakt: klantgerichtheid wordt gerealiseerd door een netwerk van bedrijven en door het aanbieden van een combinatie van consultancy en Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 3/6
engineering. Bij het echt realiseren van klantgerichtheid als kernwaarde komt natuurlijk nog wel meer kijken. Dan gaat het bijvoorbeeld ook om een klantgerichte instelling van alle werknemers, om een organisatiestructuur die klantgerichtheid bevordert. Dat laatste gaat veel verder dan alleen maar een netwerk van bedrijven. De slotzin ten slotte die bij deze kernwaarde is opgenomen, mist logische samenhang met de zinnen daarvoor en dat komt precies doordat DHV niet voldoende doordacht heeft welke reikwijdte de term klantgerichtheid heeft. Kennis- en expertiseontwikkeling heeft immers hoogstens indirect te maken met klantgerichtheid. Bovendien is kennis- en expertiseontwikkeling al als aparte kernwaarde ( Topexpertise ) opgenomen! Kortom, DHV had de kernwaarde Klantgerichtheid anders moeten beschrijven, bijvoorbeeld als volgt: Klantgerichtheid is voor ons een belangrijke waarde. Onze werknemers zijn zich ervan bewust dat al hun activiteiten uiteindelijk van invloed zijn op en van betekenis zijn voor het welzijn van de klant. Onze werknemers werken vanuit dat bewustzijn continu aan het versterken van het vertrouwen dat de klant in ons en onze producten moet hebben. 2 De valkuil van de nietszeggendheid De laatste kernwaarde, Resultaatgedrevenheid, is wat ongelukkig uitgewerkt, maar ook ongelukkig gekozen. Het genereren van voldoende resultaat is immers iets wat elk bedrijf nastreeft. Hier zou je dus kortweg kunnen spreken van een open deur, een nietszeggende tekst. Het levert noch als waarde zelf, noch in de uitwerking ervan zoals gegeven, iets op als het gaat om de vraag hoe een organisatie haar processen en producten, haar inzet, creativiteit en integriteit kan versterken. Resultaatgedrevenheid is niet een waarde, maar het gevolg van het goed implementeren van bepaalde waarden. Goede klantgerichtheid leidt bijvoorbeeld vanzelf tot resultaatgedrevenheid. Je wilt immers graag dat de klant krijgt wat hij verwacht. 3 De valkuil van het ontbreken van een relatie met de omgeving Kernwaarden, of althans een deel ervan, moeten ook een relatie hebben met de omgeving. Er moet dus in uitgedrukt worden dat het bedrijf iets wil betekenen voor de omgeving, een bijdrage wil leveren aan verbetering van maatschappelijke problemen, enzovoort. Daarbij kun je denken aan duurzame ontwikkeling, armoedebestrijding, verbetering van het milieu en dergelijke. In de kernwaarden van DHV ontbreekt die relatie met de omgeving vrijwel geheel. Dat is een gemiste kans, want hoewel DHV niet een expliciet missionstatement heeft geformuleerd, wordt er op de site wel gesproken van een missie om duurzaam te ondernemen. Dat had ook in de kernwaarden tot uiting moeten komen. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 4/6
4 De valkuil van het gebrek aan zingeving Een andere valkuil is dat missionstatement en kernwaarden louter en alleen op het niveau van materiële bedrijfsdoelstellingen zijn geformuleerd. Dat werkt niet, omdat werknemers daardoor niet gemotiveerd worden. Het spreekt hen niet aan, ze kunnen er weinig mee als het gaat om zingeving. Iedereen heeft behoefte om zin te geven aan zijn bestaan en die behoefte wordt nauwelijks ingevuld door mooie jaarcijfers van je bedrijf. Daar kun je je misschien tijdelijk trots over voelen, maar je wordt pas echt trots (en dus gemotiveerd) als je weet dat die winst ook betekent dat daarmee de maatschappij of de wereld een beetje beter wordt. Lees in dit kader het interview met Mark Tigchelaar hieronder. 5 De valkuil van het ontbreken van een relatie tussen missionstatement en kernwaarden Een laatste valkuil die we hier willen noemen, is dat het missionstatement niet of nauwelijks te maken heeft met de geformuleerde kernwaarden. Dan heeft het missionstatement geen zin en geen effect. Als voorbeeld daarvan het missionstatement van USFilter (onderdeel van Siemens) hierboven gegeven. De kernwaarden Respect, Ethics, Teamwork en Safety hebben niets te maken met het missionstatement. 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden Top-down of bottom-up? Er zijn twee startpunten denkbaar voor het formuleren van kernwaarden. De eerste is het missionstatement. Op het moment dat het management de bestaansreden, het ultieme doel en de fundamentele behoefte waarin de organisatie voorziet, beschreven heeft, kunnen op basis daarvan kernwaarden worden geformuleerd. Je zou dit de top-downmethode kunnen noemen. Vervolgens moet dan een proces worden gestart van het uitdragen van deze waarden in de hele organisatie. Ze moeten als het ware worden ingebakken in de hoofden van alle werknemers, inclusief het management zelf. Daarbij moet ook duidelijk worden wat die waarden betekenen voor de manier van werken in de organisatie en de manier van omgaan met externe stakeholders. Net zoals bij het van bovenaf opleggen van regels of een bedrijfscode is ook hier het risico groot dat werknemers niet intrinsiek gemotiveerd worden om te werken vanuit deze core values. De kans is daarom groot dat het doel van het formuleren van core values het versterken van integriteit, motivatie, creativiteit, enzovoort niet of slechts gedeeltelijk gehaald zal worden. Een andere weg is te beginnen bij de werknemers (bottom-up) en hen de verantwoordelijkheden van de organisatie ten opzichte van de externe stakeholders te laten beoordelen en beschrijven. Wat betekent de organisatie voor de samenleving? Wat draagt zij bij aan het welzijn van de samenleving? Welke kernwaarden komen daaruit naar voren? Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 5/6
Het voordeel van deze methode is dat werknemers vanaf het begin betrokken zijn bij het proces van het opstellen van core values. Dat geeft een grotere garantie op intrinsieke motivatie. Het nadeel is dat beantwoording van de vragen zoals hier gegeven, de beantwoording die nodig is om tot core values te komen, nogal moeilijk en voor de meeste mensen misschien wel voor iedereen te vaag is. De in het hoofdstuk beschreven methode van de MOVE-scorecard werkt bottom-up en voorkomt het bovengenoemde risico van te moeilijke en vage core values. Het uitdragen van een missionstatement Je kunt een missionstatement uitdragen met behulp van voorlichtings- en overlegsessies, trainingen en dergelijke. Maar dat uitdragen is geen eenmalig project. En een missionstatement kan altijd in de loop van de tijd aanpassing behoeven. Dat betekent dat je periodiek het missionstatement weer ter discussie moet stellen. Een aanvullende manier om ervoor te zorgen dat werknemers intrinsiek betrokken blijven bij de missie van de organisatie is het individueel laten uitwerken van een persoonlijk missionstatement. De werknemer geeft daarin aan wat zijn of haar persoonlijke doelen zijn, waar hij voor staat en waar hij voor leeft. Het ontwikkelen van zo n persoonlijke missie draagt bij aan verheldering van de persoonlijke toekomstvisie van de werknemer en versterkt integriteit en betrokkenheid. Dat persoonlijke missionstatement kun je naast het missionstatement van de organisatie leggen en vergelijken. Als de verschillen erg groot zijn, is dat een aanwijzing dat een werknemer wellicht minder betrokken is bij de organisatie dan wenselijk en nodig. Als er erg veel werknemers zijn met vergelijkbare persoonlijke missionstatements die allemaal erg afwijken van het missionstatement van de organisatie, dan moet wellicht de organisatie een andere koers gaan varen. Deze methode van vergelijking van de waarden van de werknemer met die van de organisatie wordt soms ook toegepast in moderne modellen voor meting en verbetering van bedrijfsprestaties. Bijvoorbeeld in de vorm van een personal balanced scorecard of in de zogeheten corporate transformation tools van Richard Barrett. Beide worden besproken in het artikel MVO in meetmodellen voor business performance, dat te vinden is bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 6/6