DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 2 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 2 M Interne analyse, aandachtspunten: F strategische uitgangspositie (PMC/PMT, visie, missie, huidige strategie) F mate van marktoriëntatie / innovatiebereidheid F marktkeuze F value chain F portfolio-analyses (BCG/MABA) F financiële uitgangspositie, controle- en bijsturingssystemen F strategische kloof (gap-analyse) 3
M Strategische uitgangspositie: What business are we in? Volgens Igor Ansoff: 4 M Strategische uitgangspositie: What business are we in? Volgens Derek Abell: 5 M Strategische uitgangspositie: Het PMT-model van Abell toont het werkterrein van de onderneming. Alles buiten de ingetekende blokken geeft groeimogelijkheden aan, wat samenloopt met de groeistrategieën van Ansoff. De uitkomsten van het PMT-model kunnen vervolgens vertaald worden in een visie en een missie. 6
M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Waar missies vooral gaan over wat een bedrijf nu doet, hebben visies / ambities betrekking op wat in de toekomst bereikt zou moeten worden. F Missies betreffen in hoofdzaak: G economisch-technische missies G sociaal-maatschappelijke missies F Visies/ambities hebben vooral te maken met: G overtuiging, geloof wat belangrijk is G identiteit, positionering van de organisatie: waardestrategie G langetermijndoelen 7 M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Bedoeling van missies: F bezinningsfunctie: nadenken en formuleren over what business are we in? G wat is het bestaansrecht van het bedrijf? wat is het dat wij doen dat in zekere mate zorgt voor het binnenhalen en behouden van klanten? F interne functie: motiveren en activeren van het personeel: keeping the eye on the ball. F externe functie: creëren en uitdragen van een zeker imago naar buiten. (Verschil corporate identity / corporate image?). 8 M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Eigenschappen van missies: F niet te vaag, maar ook niet te sterk afgebakend; F passend bij de marktomgeving; F behoeften van afnemers staan centraal; F gebaseerd op specifieke competenties; F motiverend. 9
M Opdracht: Beoordeel de missies / visies van - KPMG - Google - ABN-AMRO - NS - Capgemini aan de hand van de genoemde eigenschappen. 10 M Strategische uitgangspositie: 7-S onderdelen: Het 7-S model van McKinsey is een handig middel om de organisatie te analyseren: F doelstellingen van de organisatie (strategy) F opbouw van de organisatie en samenhang tussen organisatie-onderdelen (structure) F primaire en secundaire processen, systemen en procedures (systems) F mentaliteit, ambities en cultuur (shared values) F gehanteerde stijlen van leidinggeven (style) F personele bezetting (staff) F de benodigde / aanwezige kennis en vaardigheden binnen de organisatie (skills) 11 M Mate van marktoriëntatie en innovatiebereidheid: Marktoriëntatie betreft de beeldvorming van de organisatie van: F de marktkeuze: marktdefiniëring / segmentatiemogelijkheden / marktaantrekkelijkheid / positie in de markt; F klanten: weten welk (diensten)aanbod nodig is om klantwaarde, behoeftenvervulling en loyaliteit te genereren; F concurrenten, handelspartners: sterkten / zwakten, strategieën, mogelijkheden. 12
M Mate van marktoriëntatie en innovatiebereidheid: Innovatiebereidheid gaat niet altijd hand in hand met marktgeoriënteerd zijn. Binnen veel organisaties geldt: wat goed is, is goed zo, en: radicale innovatie leidt tot kannibalisatie van bestaande, goedlopende diensten, dus waarom innoveren? Anderzijds zijn er tal van voorbeelden van producenten en dienstverleners die door middel van disruptive innovation grote traditionele concurrenten ver achter zich laten. 13 M Opdracht: Geef 3 voorbeelden van producten en 3 voorbeelden van diensten die als disruptive innovations (kunnen) worden beschouwd. 14 M Marktkeuze: Marktkeuze aspecten zijn o.a.: F marktdefinitie: hoe de markt te definiëren en te selecteren? Winstbijdrage van deze markt? Noodzaak om op deze markt aanwezig te zijn? Positie in de markt? Enz. F marktsegmentatie: hoe groepen binnen de doelmarkt(en) te identificeren? F marktaantrekkelijkheid en marktpositie: waarop te concentreren, en met welke marketingprioriteiten? 15
M Marktkeuze: marktsegmentatie: Een praktisch hulpmiddel bij het bepalen van marktsegmenten op strategisch niveau is de dienst-klantmatrix (een soort PMC): 16 M Value chain: De waardeketen van Porter is een strategisch model voor het onderzoeken en het ontwikkelen van concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand. Veelal is de waardeketen van een bedrijf verbonden met andere waardeketens en is dus onderdeel van een grotere waardeketen. Concurrentievoordeel hangt mede af van hoe efficiënt deze volledige waardeketen wordt geanalyseerd en gemanaged: supply chain management. 17 M Value chain: 18
M Value chain: 19 M Strategische kloofanalyse: 20 21
M Externe analyse, aandachtspunten meso: F waardeleveringsnetwerk: (klantwaarde vergroten door de gecombineerde waardeketen) F vijf-krachtenmodel F dienstentrends, waaronder: O globalisatie / internationalisatie O snellere export door technologie-ontwikkeling O toename toepassing commerciële principes O concentratie op core-business O schaalvergroting en kostenbeheersing O vervaging verschillen goederen en diensten O veranderingen in structuur van activa O cocreatie van waarde. 22 M Waardeleveringsnetwerk: 23 M Vijf-krachtenmodel: Dit model is gebaseerd op het idee dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak of een markt gemeten kan worden aan de hand van de langetermijn ROI van een bedrijf. Deze is sterk afhankelijk van 5 factoren: G de onderlinge concurrentie tussen rivalen G de dreiging van potentiële toetreders G de dreiging van substituut-aanbieders G de onderhandelingsmacht van afnemers G de onderhandelingsmacht van leveranciers. 24
25 M Dienstentrends: G Globalisering en internationalisatie: Internationalisatie is in feite het aanbieden van producten / diensten in het buitenland; globalisering is het toenemende proces van economische, culturele en politieke integratie op wereldwijd niveau. Door de openstelling van grenzen tussen landen, kunnen goederen en diensten zich gemakkelijker verplaatsen: ICT, accountancy/belastingadvies, organisatieadvies, verzekeringen, toerisme, enz. 26 M Dienstentrends: G Snellere export door technologie-ontwikkelingen: Door deze ontwikkelingen kunnen diensten sneller worden geëxporteerd en vermarket dan enkele jaren terug. Hierdoor bereikt de dienstensector ook sneller economies of scale (schaalvergroting: verlaging van kosten per stuk) en economies of scope (synergievoordeel: het kunnen gebruiken van dezelfde faciliteiten voor meerdere producten of diensten). Dit geldt vooral meer voor kennis- en informatiediensten dan diensten gericht op bezit. 27
M Dienstentrends: G Toename toepassing commerciële principes: Meer marktwerking, marktgerichtheid, o.a. door: F verzelfstandiging van afdelingen, zoals afsplising van het spoor in Nederland en elders; F unbundling van diensten, zoals het uitsplitsen van vroegere staats- en nutsbedrijven (Gas- en elektriciteitsbedrijf in Nuon, Essent, Tennet, e.d.; PTT in Post.nl, KPN, e.d.) F privatisering van organisaties, het liberaliseren en mee laten concurreren van eerdere staatsbedrijven, zoals OV, post, kabelbedrijven, luchthavens, e.d. 28 M Dienstentrends: G Concentratie op core-business: Dit kan gebeuren door te concentreren op: F kerncompetenties: wat een bedrijf kan; F kernproducten: wat een bedrijf maakt; F eindproducten. Concentratie op de kernactiviteit leidt hierdoor meestal tot schaalvergroting, maar kan ook tot schaalverkleining leiden wanneer taken die niet tot de kernactiviteiten behoren, worden afgestoten: down-sizing, down-scaling. 29 M Dienstentrends: G Concentratie op core-business: Een belangrijke manier om down-sizing te bereiken, gebeurt door specialisatie. Nietessentiële bedrijfsonderdelen worden dan afgestoten door o.a.: F verkoop aan het zittend management, via management buy-out; F uitbesteding (outsourcing); F verkoop aan derden (contracting-out, of in geval van verkoop naar buitenland: offshoring). 30
M Dienstentrends: G Schaalvergroting en kostenbeheersing: Vaak zijn bedrijven gericht op kostenbeheersing wat leidt tot internationalisatie en schaalvergroting. Bekende voorbeelden zijn verzekeringsmaatschappijen, banken, vrije beroepen (accountants, advocaten, consultants, e.d.). Het kan hierbij gaan om fusies en overnames, maar ook om strategische allianties en zelfs vormen van franchising. Hoe dan ook, deze schaalvergroting creëert grote machten en dwingt kleinere spelers tot meer creativiteit. 31 M Dienstentrends: G Vervaging verschillen goederen en diensten: Naast de vervaging van verschillen in diensten die worden aangeboden (banken die verzekeringen verkopen, internetbedrijven die bancaire diensten verkopen, e.d.), is er ook een toenemende vervaging van de verschillen tussen goederen en diensten. Waar consumenten voorheen alleen een product kochten (schoenen, mobieltjes, auto s, enz.), kopen ze nu méér dan het product alléén (service, merk, imago, status, enz.). Zie producten-dienst continuüm van Shostack. 32 M Dienstentrends: G Veranderingen in structuur van activa: Steeds meer dienstverleners kiezen ervoor om snel en flexibel op marktontwikkelingen in te kunnen spelen door zich minder vast te leggen op dure eigen voorzieningen zoals machines, vervoermiddelen, O.G, e.d., en deze zaken te huren of te leasen. Ook worden steeds meer diensten via technologie afgeleverd en niet altijd nog persoonlijk, zoals bankdiensten, aan- en verkoop van effecten, e.d. Dit leidt in toenemende mate tot uitschakeling van allerlei tussenpersonen: disintermediation. 33
M Dienstentrends: G Cocreatie van waarde: =de weg die klant aflegt in het proces om als medeproducent waarde aan de diensten toe te voegen. O 6 kenmerkende fasen: F fysiek betrokken raken door promoties, e.d. F zelfbediening (buffet, tanken): gemak, keuze F ervaren: experience economy (dancefeesten) F zich laten navigeren (callcenters, FAQ s) F cocreatie: klant bouwt mee, participeert F deelnemen in communities (games, wiki) 34 M Opdracht: Vind op internet dienstverlenende bedrijven die zich hebben geconcentreerd op hun core-business, dit door downsizing. Geef en beschrijf daarbij voorbeelden van bedrijven die management buy-out, cq. outsourcing, cq. contracting-out hebben toegepast. 35 36
M Macro-omgevingsanalyse: G Vaak aan de hand van bekende trendanalyses zoals DESTEP, PESTLE (political / economic / social /technological / legal /ecological), of: DRETS (demografisch / regulerend (zoals vakantiespreiding, arbeidsflexibilisering, normalisatie en certificatie) / economisch / technologisch / sociaal-cultureel). 37 OMGEVINGS- FACTOREN MACRO- OMGEVINGS- FACTOREN PUBLIEKS- MARKT- PARTIJEN MESO- OMGEVINGS- FACTOREN SCHAPPELIJK BRANCHE- VARIABELEN JURIDISCH PROV./LOCALE OVERHEDEN MEDIA CONSUMENTEN CONCUR- PRODU- CENTEN AFNEMERS ECONOMISCH AANBOD VAN ARBEID & KAP. TOELEVER- RENTEN PROD. INKOOP TOP PERSNL MARKET FINANCE ANCIERS TUSSENPERSONEN INSTELL'N HANDELSSCHAKELS BELANGENGRP'N MACRO- POLITIEK- MAAT- SOCIAAL- CULTUREEL TECHNOLOGISCH INSTITUT. CONSUM.- GROEPEN MICRO- OMGEVINGS- FACTOREN DEMOGRAFISCH 38 M Trends voorspellen, methoden: G extrapolatie: het doortrekken van trends uit verleden en heden; G vraaggedreven methode: het ontdekken van diensten die afnemers willen, en die uitgevonden en ontwikkeld zullen worden; G embryomethode: zoeken naar wat klein is, en groots kan uitpakken, zoals fitness, skateboards; G analogie: voorspelling aan de hand van soortgelijke reeksen wat een nieuwe trend zal doen; G analyse van periodieke golven: uitgaande van zekere cycli, zoals economische cyclus; G marktonderzoek en inhuren van trendwatchers. 39
G de SWOT-analysis is een praktische techniek om kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) af te zetten tegen de eigen sterkten (strengths) en zwakten (weaknesses)....duh... G de SWOT-analyse kan o.a. helpen bij het bepalen van duurzame niches (nissen) in de markt. G de SWOT-analyse is bij uitstek geschikt als instrument om strategische keuzes te kunnen maken. 40 G Zoals met zoveel management- en marketinganalyse-instrumenten, bestaat er geen eenduidige methode om een SWOT-analyse op te stellen. G Juist omdat deze analyse gebaseerd is op deels objectieve en deels subjectieve gegevens en constateringen, o.a. uit andere analyses, zoals DESTEP en andere omgevingsanalyses, geldt in algemeen: hoe concreter en meer bewijsbaar de argumenten, hoe beter de SWOT-analyse. 41 G Kansen zijn EXTERNE gebeurtenissen, ontwikkelingen of trends die potentiële wegen naar nieuw concurrentievoordeel inhouden, of anders gesteld: die een positieve invloed kunnen hebben op de bedrijfsexploitatie. G Zodoende vormen bijv. het openen van meer vestigingen of het aanstellen van meer verkopers geen kansen, maar gaat het hier om activiteiten of verbeterpunten, mogelijk volgend uit nader te benoemen kansen. 42
G Bedreigingen betreffen ongewenste, eveneens EXTERNE trends of ontwikkelingen die, zonder adequate tegenactie, kunnen leiden tot vermindering van afzet of winst, en die dus een negatieve invloed kunnen hebben op de bedrijfsexploitatie. G Zo vormen bijv. het minder goed kunnen verkopen van eigen verkopers of een verouderd machinepark geen bedreigingen maar zijn deze aan te merken als zwakten. 43 G Sterkten betreffen de unieke kernvaardigheden (competencies) en/of de unieke activa (assets) die een organisatie heeft om zijn kansen optimaal te kunnen exploiteren en/of de bedreigingen te ontlopen. G Zwakten betreffen de tekortkomingen van de organisatie (of de ondernemer) die het leveren van beoogde prestaties in de weg staan. 44 G Sterkten en zwakten dienen bij voorkeur uitgedrukt te worden in termen van ondernemingsprocessen en competenties ( wat we wel / niet kunnen, wat we wel / niet doen ) die van belang kunnen zijn om effectief in te spelen op wensen en behoeften in de markt. G Het bijv. hebben van een mooie locatie in een stadcentrum, kan best onderscheidend zijn t.o.v. de concurrentie, maar kan beter in termen van bereikbaarheid of positionering worden aangegeven. 45
G Wat betreft de samenvatting van de situatieanalyse, kan deze leiden tot heel veel S-W-O-T s. Voor beter overzicht: F neem alleen de belangrijkste argumenten op, max. 3 à 5 van elke S-W-O-T; F rangschik de punten naar belangrijkheid; F sterktes en zwaktes altijd in relatie tot de belangrijkste concurrenten; F let op onderscheid kansen / bedreigingen / sterkten / zwakten / feiten / activiteiten / strategieën. F onderbouw wegingsfactoren grondig 46 47 G Selectie van (strategische) opties: Aan de hand van de situatieanalyse zal een onderneming meestal niet direct kiezen voor één bepaalde strategie, maar wordt gekozen uit verschillende alternatieven. Voordelen van het werken met opties: F het dwingt het management na te denken over andere oplossingsrichtingen; F het management zal binnen de organisatie meer draagvlak verkrijgen voor een dergelijke selectie, dan wanneer meteen maar één oplossing wordt gepresenteerd. 48
G Selectie van (strategische) opties: Criteria die hierbij in acht genomen moeten worden: F suitability: sluit de optie aan bij de visie (waardestrategie) en te bereiken doelstellingen? F feasibilty (haalbaarheid): is de optie intern haalbaar? Dit kan getoetst worden aan de hand van de FOETSIE-criteria (hierna); F acceptability (resultaten en risico s): zijn de verwachte resultaten aanvaardbaar voor de interne stakeholders (qua winstgevendheid, terugverdientijd, risico s, e.d.)? 49 G FOETSIE-criteria: F financieel: zijn er voldoende financiële middelen om strategie uit te voeren? F organisatorisch: is de uitvoering qua organisatie voldoende goed uitvoerbaar? F economisch: in lijn met economische doelstellingen? F technisch: is uitvoering technisch mogelijk? F sociaal: is strategie sociaal aanvaardbaar? F juridisch: juridische problemen te verwachten? F ecologisch / ethisch: milieu? moraliteit? 50 51
G Impactassessment: Betreft een andere manier om de omgevingsanalyse te visualiseren. Het gaat hierbij om het signaleren van trends en het beschrijven van de invloed daarvan op het bedrijf of de bedrijfstak, en per saldo: de te ondernemen acties. Zo leidt de technologische ontwikkeling tot meer thuiswerken. Dit leidt tot het terugdringen van verkeersdrukte (autoverkoop) en heeft gevolgen voor de huizen- en utiliteitsbouw (huizen met meer werkruimte, minder grote kantoren), enz. 52 53 M Opdracht: Opdracht voor groepen van 2 à 3 studenten. Maak een SWOT-analyse betreffende Schoevers, inclusief goed onderbouwde confrontatiematrix. Formuleer een centrale vraagstelling en 3 strategische opties (inclusief 0-optie). Maak hierbij gebruik van een strategic gap-analyse. Pas de rankingmethode toe aan de hand van de 3 criteria, inclusief FOETSIE. Bepaal en onderbouw de beste strategische optie. Stel tevens een impactanalyse op waarin macro-, meso- en micro-omgeving worden betrokken. Maak een korte presentatie die (de volgende keer) door jullie aan de overige studenten dient te worden gepresenteerd. 54