Alle bouwstenen voor uw OR met adviezen, interviews, checklists en tips & tricks

#2008 gebruiksmagazine voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector Alle bouwstenen voor uw OR met adviezen, interviews, checklists en tips & tricks

editorial interview met drs. stefan meeusen & ing. paul van der priem Fris, nieuw, opvallend, interessant én informatief. Voor u ligt het SBI magazine fotografie: George Terberg Professionaliseren moet je stimuleren! Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties De stichting Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties (FLOW voorheen FSOW) bevordert de ontwikkeling van de sector door organisatie en personeel op een hoger niveau te brengen. FLOW geeft een impuls aan de vernieuwing van de corporatiebranche. Dit doet FLOW door kennis en scholing onder corporatiemedewerkers te vergroten en de arbeidsomstandigheden te verbeteren. FLOW ondersteunt projecten die deze doelen nastreven met een financiële bijdrage. FLOW wil aanjager zijn van de vernieuwing van de sector. Daarbij richten we ons op drie speerpunten: Professionalisering van de werkgever, Professionalisering van de werknemer en Mobiliteit op de arbeidsmarkt voor wooncorporaties. Kijk voor meer informatie over FLOW op www.flowweb.nl voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector. Eindelijk! Weg met saaie rapporten, belangrijke zaken kunnen ook op een leuke manier worden opgeschreven. Dat bewijzen Stefan Meeusen en Paul van der Priem van SBI Organisatieadvies. In gesprek met de auteurs. Waarom dit magazine? In de wereld van woningcorporaties is het de afgelopen jaren onrustig. Ze hebben last van een slecht imago, onder meer door slechte publiciteit waarin vaak gediscussieerd wordt over de al dan niet missende maatschappelijke betrokkenheid. Terwijl ontwikkelingen juist laten zien dat de maatschappelijke functie steeds breder wordt. Hoeveel woningcorporaties houden zich niet bezig met de leefbaarheid in een wijk? Daarnaast zijn ze bezig met hun positie, richten zich op taakverbreding en resultaatgerichtheid. Zóveel ontwikkelingen binnen een organisatie zijn niet bij te houden voor een ondernemingsraad. Dan is het juist fijn als er een handboek voor je klaarligt waarin je belangrijke handvatten vindt. Waarom geen gewoon rapport? Toen we een jaar geleden met zijn tweeën aan dit rapport begonnen, wisten we in ieder geval zeker dat het geen gewoon rapport moest worden. Geen saaie stapel papieren die de kast ingaat om nooit gelezen te worden. We wilden erachter komen waar OR-leden zélf behoefte aan hadden, waarmee wij ze het beste konden helpen. Maar ook, en dat is niet onbelangrijk: hoe ze de informatie het liefst wilden ontvangen. Via e-mail, in een rapport, of anders? We zijn op pad gegaan, hebben talloze corporaties bezocht om hierachter te komen. We hebben gepraat met OR-leden, voorzitters, P&O, wethouders en bestuurders. We hebben uren gereden, uren gepraat, door dorpen heengerend om iedereen aan het woord te laten en alles in ons opgenomen. De uitkomst was duidelijk: de vorm van een magazine is de beste manier om mensen echt te bereiken. Inhoudelijk merkten we dat een aantal onderwerpen veel werd genoemd. Daar hebben we hoofdstukken van gemaakt. Wat komen we tegen in dit magazine? Je leest welke vragen er aan de bestuurstafel gesteld moeten worden en welke onderwerpen absoluut de revue dienen te passeren. Maar ook is het goed om eens te kijken waar je staat als OR. Zit je met de benen op tafel bij de directeur, of met de armen over elkaar aan de andere kant van het bureau? We behandelen vijf onderwerpen waar de sector mee te maken kan krijgen. Door ontwikkelingen binnen de sector is de kans bijvoorbeeld groot dat de corporatie te maken gaat krijgen met reorganisaties en outsourcing. We hebben tevens gezien dat zich een landelijke trend voordoet waarin schaalvergroting centraal staat. Een logisch gevolg daarvan is een fusie, waar we dan ook een hoofdstuk aan besteden. Gefuseerde...elke OR moet als een speer om de tafel met het bestuur... FLOW Postbus 50231 1305 AE Almere t 036 54 02 304 f 036 53 48 009 flow@flowweb.nl www.flowweb.nl Go with the FLOW!

ditorial...je leest welke vragen er aan de bestuurstafel gesteld moeten worden.. en dus grotere organisaties vragen steeds meer naar expertise, er zijn meer mensen in huis die een specialisme hebben. Al die veranderingen hebben invloed op de cultuur binnen een bedrijf. Tijdens onze interviews merkten we daarnaast dat er veel vragen zijn over oprichting van BV s, vooral omdat er veel ontwikkelingen op dat gebied zijn en niemand echt weet wat ze er mee aanmoeten. Naast het behandelen van die vijf onderwerpen, lichten we twee thema s uit waarvan wij vinden dat die even aangestipt dienen te worden: politiek en medezeggenschap. Resultaat? Voor u ligt een handboek waar wij heel trots op zijn. Dit handboek helpt de OR op de weg naar de bestuurskamer. Weet je wat het is: Een OR is écht een serieuze gesprekspartner, dat is belangrijk. De OR hoort vooraan te staan bij besluiten en ontwikkelingen. Hij hoeft niet alles te weten, maar moet kunnen beoordelen wat het nut en noodzaak van een plan is. Dat is lastig, omdat er kennis nodig is om dat te beoordelen. Wij zijn blij daarbij te kunnen helpen. Reorganisatie? Fusie van jouw corporatie? Lees dan snel verder! Krijgt jouw corporatie te maken met een reorganisatie? Overweegt de directie een fusie? Bestuurders van CNV Woondiensten staan voor de OR klaar. Zij geven antwoord op vragen en helpen bij problemen. Zij zijn bekend met de sociale en rechtspositionele gevolgen en staan de OR hierin met raad en daad bij. Is er een sociaal plan nodig? Ook dan staat CNV Woondiensten klaar! Meer weten? De bestuurders van CNV Woondiensten vind je in onze districtskantoren: Wat is de belangrijkste boodschap uit het rapport? Elke OR die dat nog niet heeft gedaan moet na het lezen van dit magazine als een speer met het bestuur om de tafel gaan zitten en ze de volgende vraag stellen: Waar staat deze organisatie over tien jaar? Wat kwamen jullie onderweg tegen? Wat ons het meeste is bijgebleven is zonder twijfel de betrokkenheid van de mensen die we me de zeg gen schap (het, de ~ (v.)) 0.1 het recht mee te doen in besprekingen en bij besluitvorming => inspraak. me de zeg gen schaps raad (de ~ (m.)) 0.1 [Ned.] adviserend orgaan dat bestaat uit vertegenwoordigers van betrokkenen. onderweg hebben gesproken. We hebben zoveel mensen gesproken die echt hart voor de zaak hebben en maatschappelijk betrokken zijn. Dat geldt niet alleen voor OR-leden. Onlangs spraken we bijvoorbeeld met een bestuurder die het hele bedrijf aan het reorganiseren was. Alles moest op de kop, en dat is behoorlijk heftig. Maar hij was zo energiek en betrokken en daar worden we blij van. Bestuurders hebben een goede OR net zo hard nodig als andersom. Aan het schrijven hebben we alleen maar plezier beleefd. We kunnen goed samenwerken, houden elkaar scherp. Een van ons is heus wel eens vastgelopen tijdens het tikken, maar omdat we het konden terugkoppelen naar elkaar zijn we daar elke keer goed uitgekomen. District Noord Zonnedauw 30 9202 PA Drachten tel: 0512-58 34 30 District Midden Ovenbouwershoek 9 7328 JH Apeldoorn tel: 055-577 26 30 District West Opaallaan 1192 2132 LN Hoofddorp tel: 023-568 46 30 District Zuid Druivenstraat 3 4816 KB Breda tel: 076-572 46 30 District Zuid dependance Rijksweg Zuid 1E 6161 BE Geleen tel: 046-420 28 30 En nu? Proosten op dit prachtige magazine natuurlijk! woondiensten@cnvhb.nl www.cnvwoondiensten.nl 0900-422 26 84

gebruiksmagazine voor de medezeggenschap in de woningcorporatiesector # februari 2008 Auteurs Drs. Stefan Meeusen Ing. Paul van der Priem inhoud redactie Rob van Dijk, Roel van Diepen, Dymph van Kuijk, Stefan Meeusen, Paul van der Priem, Jasper Rombout, Maaike Schuurman, Marco Welling, Myrthe van der Wolf Bijlagen 52 bijlage #1 53 checklist bij reorganisatie Vormgeving&Productie Crossings Communications www.crossings.nl UITGever SBI Organisatieadvies Drukwerkrealisatie Tailormade Initiatiefnemers raad&daad is een inititiatief van de volgende partners: FLOW (stichting Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties - voorheen FSOW) www.flowweb.nl SBI Organisatieadvies www.sbi.nl/organisatieadvies CNV Woondiensten www.cnvwoondiensten.nl #1 Medezeggenschap in de woningcorporatiesector 08 Spreken is zilver, medezeggenschap is goud De ondernemingsraad functioneert het beste in het midden van het krachtveld tussen alle belangen en belanghebbenden. Maar waar is dat befaamde midden te vinden en wat kan de OR daar voor elkaar boksen? #3 Outsourcing in de woningcorporatiesector 18 Medespelers van buiten het eigen team Uitbesteden lijkt een groeiende noodzaak voor woningcorporaties. Maar hoe werkt dat nou, die outsourcing? Wat zijn de risico s? En wat zijn de gevolgen voor de organisatie en de medewerkers? #6 Politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector 40 Het Binnenhof in je achtertuin Als woningcorporatie voel je altijd de hete adem van de politiek in je nek. Zij bepalen een deel van de regels, de agenda, maar ook de waan van de dag. Een ondernemingsraad van een corporatie moet dus weten wat de belangrijke en recente veranderingen in de regelgeving zijn. bijlage #2 55 stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing bijlage #3 57 stappenplan bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie bijlage #4 60 checklist bij het oprichten van een BV en overdracht van werkzaamheden bijlage #5 63 organogram functie en taken OR De volgende bijlage treft u ook aan als losse poster: bijlage #6 64 checklist adviestraject medezeggenschap CopYright raad&daad is een uitgave van SBI Organisatieadvies. Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, film of op welke ander wijze dan ook zonder schrijftelijke toestemming van de uitgever. raad&daad is niet aansprakelijk voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. raad&daad is niet verantwoordelijk voor handelingen van derden welke mogelijkerwijs voortvloeien uit het lezen van deze uitgave. Voor vragen kunt u contact opnemen met SBI Organisatieadvies (www.sbi.nl/organisatieadvies) #2 Reorganisaties in de woningcorporatiesector 13 De onrust als de posities schuiven Steeds meer woningcorporaties zullen de komende jaren reorganiseren. Oké, dat is dan een feit, maar waarom zijn die reorganisaties nodig? Hoe gaat het in zijn werk? En misschien nog wel het belangrijkste: wat kan de OR doen in het proces? #4 Fusies in de woningcorporatiesector 26 Samen verder door één deur Een fusie is een van de meest ingrijpende organisatieveranderingen waarmee een ondernemingsraad te maken kan krijgen. Het fusieproces speelt zich op alle niveaus binnen de corporatie af, dus de OR moet zijn vinger continu aan de pols houden. Oorzaken, gevolgen en de eigen rol in het proces vragen om een goed uitgeruste OR. #5 Cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector 32 Ruimte om tegen de stroom in te zwemmen De organisatiecultuur binnen een bedrijf wil niet zeggen dat oh hoe cliché alle neuzen dezelfde kant op moeten staan. Juist in de wijze waarop medewerkers gezamenlijk omgaan met verschillen wordt duidelijk hoe de cultuur in elkaar steekt. Wat kunnen redenen zijn om zo n cultuur te willen veranderen? En hoe doe je dat? #7 Oprichting van BV s in de woningcorporatiesector 45 Fiscaal gefriemel voor de (rechts)vorm Een BV-constructie kan enorme voordelen hebben voor een woningcorporatie. Maar er kleven ook risico s aan, zowel financieel als voor het personeel. Een OR die de voordelen kent, kan ook de gevaren bezweren. En dat is niet altijd eenvoudig bij materie die louter droog en juridisch lijkt...

Spreken is zilver, #1 medezeggenschap in de woningcorporatiesector medezeggenschap is goud graphic: Jean-Louis Bouzou Hoe werkt de medezeggenschap? Uiteraard heeft een ondernemingsraad met diverse stakeholders en onderliggende belangen te maken. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld huurders, medewerkers of leveranciers. In het geval van een woningcorporatie kun je onder meer denken aan de gemeente of de branchevereniging Aedes. De ondernemingsraad kan altijd zelfstandig contact opnemen met andere partijen. Het kan immers interessant zijn voor de ondernemingsraad om te weten hoe bijvoorbeeld de gemeente aankijkt tegen een voorgenomen fusie. Belangrijk is dat de ondernemingsraad zich midden in het krachtenveld van partijen bevindt. Dat betekent daarom ook vaak dat gezocht moet worden naar een goede afweging tussen de belangen van de organisatie en die van het personeel. Een van de partijen waar de ondernemingsraad (OR) vaak mee te maken krijgt, is de vakbond. Daarom gaan we daar hier nader op in. De positie van de ondernemingsraad ten opzichte van de vakbond In sommige gevallen bestaat onduidelijkheid over de rol van de ondernemingsraad ten opzichte van de vakbond. Wie moet wat nu gaan regelen? Deze onduidelijkheid werkt vaak contraproductief. Het personeel is erbij gebaat dat de ondernemingsraad en de vakbonden samenwerken bij belangrijke besluiten. Het is daarom goed te beseffen dat ondernemingsraad en vakbond een verschillende verantwoordelijkheid en functie hebben: De ondernemingsraad is het vertegenwoordigend overleg gekozen uit en door het personeel van één bedrijf. De bevoegdheden strekken niet verder dan de grenzen van de onderneming. De vakbond is een vereniging van leden werkzaam in één of een cluster van bedrijfstakken. De bevoegdheden strekken zich via de vakcentrale uit over de gehele samenleving, maar in het bijzonder liggen de taken in de bedrijfstak en op bedrijfsniveau. Zorg voor duidelijke taakafbakening tussen OR en vakband. De volgende aandachtspunten zijn van belang: De OR richt zich op advies ten aanzien van het voorgenomen besluit en de vakbond richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke gevolgen. In de cao is geregeld wanneer een sociaal plan van toepassing is. Weet de ondernemingsraad of de betrokken vakbonden al door de De vakbond en het sociaal plan Veranderingen in de organisatie leiden vaak tot onzekerheid. Onzekerheid over de gevolgen voor veranderingen voor werknemers van de woningcorporatie waarin de cao niet voorziet. Om de eventuele nadelige gevolgen van de verandering op te vangen worden door de vakbond en de bestuurder afspraken gemaakt in een sociaal plan. Een dergelijk plan heeft dezelfde werking als de cao en geldt voor alle betrokken werknemers. Vakbonden zullen aan de bestuurder een voorstel vragen voor de wijze waarop hij de nadelige gevolgen voor individuele werknemers wil beperken. Bij het beoordelen van het voorstel van de werkgever wordt door de vakbond onder meer gekeken of gedwongen ontslagen zoveel mogelijk worden voorkomen en of werknemers worden begeleid van werk naar werk. Voorbeelden van afspraken in een sociaal plan bij reorganisatie zijn afspraken over het aanbieden van vervangend werk aan werknemers voor wie geen plaats meer is, om-, her- of bijscholing of een financiële compensatie. Maar ook afspraken over een voorziening voor de pensioenopbouw zijn vaak in een sociaal plan opgenomen. Voor de OR is het van belang dat vóór het uitbrengen van het advies bekend is hoe de sociale gevolgen worden opgevangen. Anderzijds is voor de vakbond van belang op de hoogte te zijn van de situatie bij de corporatie en de opvattingen van de OR. Als de OR signalen krijgt van een verandering in de organisatie met vergaande sociale gevolgen, is het verstandig de vakbonden in te lichten. In de cao Woondiensten wordt geregeld dat de bestuurder geen maatregel mag nemen over fusie, liquidatie, inkrimping, reorganisatie of afstoting van taken voordat overleg hierover tussen bestuurder en vakbonden heeft plaatsgevonden.

ondernemer zijn ingelicht? Zijn er leden van de ondernemingsraad die ook lid zijn van een De cao Woondiensten De corporatiebranche kende tot eind 2001 de cao voor personeel in ondernemingsraden bij een eigen arbeidsvoorwaardenregeling. Ten slotte wordt er in artikel 2.13 en 2.14 van de cao ingegaan op Aanpak voor de medezeggenschap vakbond en zijn deze op de hoogte van de werkwijze die de dienst van woningcorporaties. Afwijken van deze cao, ten voor- of ten de rol van de vakbonden bij fusie, liquidatie, inkrimping, reorganisatie Ten slotte nog iets over het behandelen van een advies- of vakbond in deze zaak volgt? nadele van de werknemer, was niet toegestaan. Het was een cao met en/of afstoting van taken. Zo mag de bestuurder geen maatregelen instemmingsaanvraag. Leden van de ondernemingsraad kunnen De ondernemingsraad doet er goed aan kennis te nemen van het een standaardkarakter. De cao Woondiensten wordt gekenmerkt door of beslissingen nemen voordat hierover overleg tussen bestuurder en de neiging hebben om direct een oordeel te hebben over en een standpunt van de vakbond voordat de ondernemingsraad zijn bepalingen waarvan niet kan worden afgeweken én bepalingen die het vakbonden heeft plaatsgevonden. oplossing aan te dragen voor de problemen die ze horen, zien advies of instemming uitbrengt. De ondernemingsraad doet er goed aan te overleggen met de mogelijk maken om zelf een aantal arbeidsvoorwaarden in te vullen. Deze eigen invulling wordt in overeenstemming tussen werkgever De strategie van de ondernemingsraad of lezen. Binnen een ondernemingsraad gaat het echter om het volgen van een gezamenlijk traject. Om als ondernemingsraad goed vakbond over de te volgen werkwijze inzake het sociaal plan en het en ondernemingsraad bepaald en geldt dan specifiek voor de eigen In dit handboek wordt de ondernemingsraad ondersteund in het te kunnen functioneren is het belangrijk om eerst vast te stellen advies van de ondernemingsraad. woningcorporatie. inzichtelijk maken van veranderingsprocessen en de inhoudelijke wat feiten en veronderstellingen zijn. Pas daarna kan de rol of de In de cao staan meerdere artikelen die voor een OR van een onderwerpen die hierbij van belang zijn. Daarmee zou de suggestie taak van de ondernemingsraad omtrent het vraagstuk vastgesteld Uit een goede afstemming tussen ondernemingsraad en vakbonden woningcorporatie van belang zijn. In de eerste plaats wordt in cao gewekt kunnen worden dat met dit handboek de ondernemingsraad worden. wordt duidelijk hoe beiden hun traject kunnen gaan inzetten en artikel 11.3 geregeld dat een ondernemingsraad moet worden dus met zijn neus boven op alle ontwikkelingen binnen de organisatie komt een goed beeld naar voren van wat de vakbond en de ingesteld als er ten minste 10 werknemers voor de woningcorporatie moet zitten. Dit hoeft echter niet altijd het geval te zijn. Beeldvorming over het probleem of vraagstuk ondernemingsraad al dan niet voor elkaar kunnen betekenen. werken. Dit wijkt af van de norm uit de WOR, waarvoor een minimum Probeer steeds de antwoorden preciezer te krijgen: De vakbonden hebben in de woningcorporatiesector een belangrijke van 50 werknemers geldt (WOR = wet op ondernemingsraden). Sommige ondernemingsraden worden geleefd, doordat de Wat is er aan de hand? rol bij fusies, liquidaties, inkrimpingen, reorganisaties en/of afstoting bestuurder een stortvloed aan advies- en instemmingsaanvragen bij Waar speelt het? van taken. Wanneer er in deze gevallen namelijk sprake is van Verder is het voor ondernemingsraden van woningcorporaties van de ondernemingsraad neerlegt ter behandeling. Voor wie speelt het, wie zijn erbij betrokken? ontslag of wijziging van functie moet altijd overleg tussen belang op de hoogte te zijn van de bepalingen in hoofdstuk 13 van Dan is het goed als de ondernemingsraad vooraf heeft vastgesteld, Hoelang speelt het al? bestuurder en vakbonden plaatsvinden. Dit is in de cao Woondiensten de cao. Hier wordt onder meer aandacht besteed aan de rol van vaak ook in goed overleg met de achterban, welke inhoudelijke Is er sprake van een probleem, waaruit blijkt dat? vastgelegd. onderwerpen voor hem van belang zijn. Wat zijn de gevolgen als er niets wordt gedaan? Besteed daar aandacht, tijd en energie aan, waardoor in het Wat zijn feiten en wat zijn veronderstellingen? jaarverslag de evaluatie met concrete resultaten kan worden Wat is duidelijk en wat is niet duidelijk? vastgesteld. De beeldvorming kan worden afgerond in: Maar de ondernemingsraad kan ook keuzes maken wanneer hij het traject van medezeggenschap ingaat; aan het begin of pas aan het einde. 1. Schriftelijk vastleggen inhoud van het vraagstuk Wat is in hoofdlijnen het uiteindelijke probleem of wat zijn uiteindelijk de problemen? Waar speelt dit? Voor wie is het een probleem? Wat is de noodzaak om het probleem op te lossen? Over welke punten ontbreekt op dit moment informatie? 2. Rol van de ondernemingsraad Kunnen en/of moeten wij iets doen? Zijn wij bevoegd? Welke bevoegdheid hebben we volgens welk wets- of cao-artikel? Welke verplichtingen legt deze bevoegdheid bij de ondernemer? Vroegtijdig meepraten over veranderingsprocessen heeft als voordeel Hoe ziet de procedure voor deze bevoegdheid eruit? dat de kaders van de plannen nog gevormd moeten worden. De Heeft het uitoefenen van de bevoegdheid op dit moment nog invloed ondernemingsraad hoeft nog niet voor een voldongen feit te staan, op de besluitvorming van de ondernemer? maar kan hier nog invloed op uitoefenen. Wanneer in deze fase de Zo ja, wat moet de ondernemingsraad dan nu doen? medezeggenschap geen gesprekspartner is, blijft een advies van de Zo nee, wat moet de ondernemingsraad dan nu doen? OR vaak beperkt tot het bijschaven van een al vastgesteld plan. Het Wie doet wat, en wanneer? tegenhouden van voorgenomen besluiten is niet altijd onmogelijk, maar dan alleen door inzet, energie, durf en kracht van argumenten. Gevolgen voor de medewerkers Het is wel belangrijk het besluitvormingsproces en de mogelijke Het binnen de organisatie werken met medezeggenschap heeft gevolgen van een eerder gegeven advies te kunnen overzien. De voor medewerkers belangrijke voordelen. In de eerste plaats kan ondernemingsraad moet erop bedacht zijn dat een eenmaal gegeven de medezeggenschap als vraagbaak fungeren voor medewerkers. akkoord aan het begin van een veranderingstraject in principe niet Maar medewerkers kunnen ook hun stem laten horen via de meer terug te draaien is in het geval er bij de uitvoering alsnog medezeggenschap. Behartiging van de collectieve belangen bedenkingen rijzen. van medewerkers kan juist via medezeggenschap doelmatig plaatsvinden. 10 11

graphic: Vartan Nersisian casei// reorganisaties in de woningcorporatiesector Het is een onstuimige tijd geweest voor ons. In 2002 werd het roer omgegooid, we gingen een samenwerkingsverband aan met twee andere kleine corporaties. Maar na twee jaar al kwam men daar op terug. Er was een meningsverschil over de toekomst: blijft het een samenwerking, of gaan we fuseren? Dat liep dus uit op een ontvlechting, want de perspectieven voor de toekomst liepen uit elkaar. Zo konden we alles weer ongedaan maken. Er werd besloten om weer als zelfstandige corporatie verder te gaan. Dat was erg heftig voor iedereen die erbij betrokken was. In de praktijk kwam het erop neer dat het personeel uit de backoffice weer terug moest naar de eigen organisatie. Voor hen moest dus een nieuwe functie worden gezocht. Maar ook de mensen die nieuw waren aangenomen in die twee jaar moesten een andere plek krijgen binnen de organisatie. Uiteindelijk is iedereen goed terechtgekomen, maar het heeft veel onrust veroorzaakt. Enkele medewerkers hebben ontslag genomen, die trokken het gewoon niet. Dat gebeurt. Toen we hoorden dat de samenwerking ongedaan werd gemaakt, hebben wij ons als OR uiteraard direct gericht op de personele gevolgen. Zelf moesten we ook omschakelen, omdat de OR s van de drie organisaties tijdens de samenwerking waren samengevoegd. Tegelijkertijd moesten we ons bezighouden met het op poten zetten van de nieuwe organisatie. Dat betekent dat we de organisatie helemaal hebben doorgelicht en een nieuw ondernemingsplan hebben opgezet. We zijn als OR nu een heel stuk op weg. En eigenlijk kun je het zien als een frisse start, dat is de positieve kant ervan. We hebben nieuwe keuzes kunnen maken. De belangrijkste keuze is geweest om van Bergopwaarts een interactieve corporatie te maken. We willen mensen via alle wegen bereiken. Dat doen we dus ook digitaal, we hebben bijvoorbeeld een virtueel dorp waar mensen doorheen kunnen lopen en zelfs in 3D de huizen kunnen bekijken! Vandaar ook de naam Bergopwaarts@BOW. We hebben toch een hele sprong gemaakt. We gaan De onrust als de posities schuiven #2 reorganisaties in de woningcorporatiesector Angst en reorganisaties lijken onlosmakelijk met elkaar verbonden. Al bij de eerste geruchten slaat menig medewerker de schrik om het hart. Zit je net lekker op je plek, wordt je toekomst ineens weer onzeker. Fons Bos herkent dat gevoel als geen ander. Als OR-lid van woningcorporatie Bergopwaarts@BOW, heeft hij van dichtbij gezien wat een naderende reorganisatie met mensen doet. Bergopwaarts@BOW heeft heel veel te verduren gehad de laatste jaren. De woningcorporatie, die zo n 4.600 woningen in Asten, Deurne en Helmond beheert, ging eerst samenwerken en fuseren en belandde vervolgens toch weer op eigen benen. Nu alles op zijn plek is gevallen en de balans is opgemaakt, valt dat zelfs positief uit, maar de weg ernaartoe was rumoerig. het in een keer goed doen, dat is het overheersende gevoel. Dat lukt ons aardig. De belangrijkste les die een OR hieruit kan trekken, is wel dat een samenwerkingstraject heel erg goed overdacht moet worden. Met alleen goede wil en vertrouwen van bestuurders kom je er niet. Er moeten duidelijke toekomstplannen worden gemaakt en er moet een datum worden vastgesteld waarop er knopen worden doorgehakt. Anders loopt het geheid mis op zulk soort punten. Fons Bos, OR-lid van woningcorporatie Bergopwaarts@BOW 12 13

Wat is een reorganisatie in de woningcorporatiesector? Het woord reorganisatie is een verzamelterm voor een uiteenlopende reeks ingrepen in de organisatie. Een ander woord voor reorganisatie is herstructurering. In dit kader wordt alleen gekeken naar herstructurering binnen de eigen organisatie. Over het oprichten van BV s en outsourcing zijn aparte hoofdstukken opgenomen. Reorganisaties kunnen te maken hebben met: Strategische keuzes Op basis van een interne en externe analyse worden keuzes gemaakt ten aanzien van het toekomstige profiel van de organisatie. Hierbij kan het gaan om een concernstrategie (in welke markten willen we zitten?) of een concurrentiestrategie (met welke producten en diensten willen we het verschil maken?). Het resultaat van een strategische heroverweging kan zijn dat een organisatie zich op een andere markt wil richten of een ander product of andere dienst wil aanbieden. Een nieuwe strategie is veelal niet te realiseren zonder in te grijpen in de structuur van de onderneming en de personele invulling. Bedrijfsorganisatorische redenen Reorganisaties op grond van organisatorische redenen hebben vaak te maken met de keuze tussen zelf doen, uitbesteden of niet aanbieden. Deze keuzes worden gemaakt om de concurrentiepositie op langere termijn veilig te stellen. Bedrijfseconomische redenen Reorganisaties uit bedrijfseconomische overwegingen ontstaan doordat de winstgevendheid van de organisatie in zijn geheel of een onderdeel van de organisatie terugloopt of dreigt terug te lopen. Politieke besluiten Woningcorporaties worden beïnvloed door de politiek. Zo is bijvoorbeeld onder politieke druk de taakstelling van woningcorporaties de afgelopen decennia sterk veranderd. Het inzetten van woningcorporaties in wijkontwikkeling en versterking van de leefbaarheid in de wijk heeft geleid tot reorganisaties en veranderingen van functies van werknemers binnen de sector. De verwachting is dat in de komende jaren reorganisaties ook bij woningcorporaties vaak zullen gaan plaatsvinden (TNO arbeidsmarktonderzoek 2007). Wat zijn de redenen voor reorganisaties in woningcorporatiesector? Vaak is een reorganisatie in de woningcorporatiesector een direct gevolg van: 1. De verbreding van de taakstelling van woningcorporaties Veel woningcorporaties hebben hun taken de afgelopen jaren verbreed en deze verbreding van het werkterrein zal naar verwachting de komende jaren alleen maar toenemen. Het gaat namelijk, naast een taak als beheerder en verhuurder van woningen, ook steeds meer om het leveren van een bijdrage aan leefbaarheid en wijkontwikkeling. Daarom ontwikkelen en leveren veel woningcorporaties ook commerciële diensten om deze sociaalmaatschappelijke taken te kunnen financieren. Er wordt niet alleen samenwerking gezocht met andere corporaties, maar ook met organisaties uit andere sectoren. De grenzen tussen de woningcorporatiesector en andere sectoren vervagen daardoor. Door de verbreding van het takenpakket zie je bij veel woningcorporaties herstructureringen of reorganisaties en zodoende ook nieuwe functies ontstaan. 2. Een eerdere fusie die heeft plaatsgevonden Woningcorporaties die fuseren, zullen trachten synergievoordelen te behalen. Daarbij is het logisch te kijken naar overlap van afdelingen en managementfuncties. Door afdelingen samen te voegen is de verwachting dat, na een periode van afstemming en harmonisatie van werkwijze, met minder mensen hetzelfde werk gedaan kan worden. Een voorbeeld hiervan is het creëren van één receptie of één administratie voor de nieuwe organisatie. Bovendien betekent samenvoeging van twee afdelingen vaak ook dat het aantal leidinggevenden omlaag gebracht kan worden. Veelal vindt binnen 6 maanden tot 2 jaar na een fusie een reorganisatie plaats vanwege deze synergie-effecten. Hoe werkt een reorganisatie? Een reorganisatieproces bestaat uit een aantal fasen: Signaleringsfase Deze fase wordt gekenmerkt door onvrede bij directie, personeel en/of huurders. Onderzoeksfase Onderzoek naar oorsprong van de signalen en naar de omvang ervan (vaak door inzet van een intern adviseur of een extern bureau). Besluitvormingsfase In deze fase probeert de directie op basis van een onderzoeksrapport draagvlak te creëren voor haar plannen c.q. voorgenomen besluit. Implementatiefase In deze fase wordt het uitvoeringsplan in praktijk gebracht. Gevolgen voor de medewerkers. Reorganisatie brengt voor de medewerkers vaak veel veranderingen met zich mee. De belangrijkste worden hier genoemd: 1. Verlies aan werkgelegenheid Dit betekent dat er na de reorganisatie minder fte s (fulltime equivalenten, volledige banen) nodig zijn dan daarvoor. Werken met minder fte s kan, doordat er functies of bedrijfsonderdelen Aanpak voor de medezeggenschap De motieven voor een reorganisatie hebben invloed op de aanpak van de medezeggenschap: 1. Strategisch Bij de strategische keuzes is het zaak dat de ondernemingsraad op de hoogte is van de gedachten die er bij de directie leven over de strategische koers van de organisatie. Dit thema zal herhaaldelijk op de agenda van de OR moeten staan. De bespreking van de algemene gang van zaken (conform WOR-artikel 24) biedt hiervoor een goed aanknopingspunt. Over de strategische koers zal de ondernemingsraad zich dan ook zijn eigen mening moeten vormen. 2. Bedrijfsorganisatorisch Voor inzage in de bedrijfsorganisatorische redenen is het zaak dat de OR goed zicht heeft op het verloop van de bedrijfsprocessen. De OR kan hiervoor te rade gaan bij zijn achterban. Vaak zijn signalen over het niet optimaal functioneren van de bedrijfsprocessen eerder bekend op de werkvloer dan bij het hoger management. De OR kan de signalen doorgeven zodat in een vroegtijdig stadium gezocht kan worden naar oplossingen. van de organisatie worden afgestoten, er efficiënter gewerkt wordt of doordat de werkdruk van de achterblijvende medewerkers verhoogd wordt. Een afname van de werkgelegenheid hoeft overigens nog niet te betekenen dat medewerkers ontslagen worden. Door natuurlijk verloop, minder overwerk en minder uitzendkrachten kunnen functies vrijkomen die door anderen kunnen worden vervuld. Het is ook mogelijk dat een onderneming tijdelijke functies creëert of tijdelijke boventalligheid accepteert. 2. Andere taakverdeling Een reorganisatie kan tot gevolg hebben dat taken anders verdeeld worden over functies of afdelingen. Dit kan betekenen dat werknemers op een andere plaats komen te werken en/of dat werknemers sommige taken afstaan aan collega s, terwijl zij zelf weer andere taken erbij krijgen. De werkinhoud verandert dan. Dit 3. Bedrijfseconomisch Concreet betekent dit dat de OR inzage moet hebben in de financiële cijfers van de organisatie. Daarnaast is het van belang om inzicht te hebben in het strategische voorraadbeleid. Vaak zal de ondernemingsraad in eerste instantie onder geheimhouding een aantal mededelingen te horen krijgen, gevolgd door de toezegging dat, zodra er stukken beschikbaar zijn, de adviesaanvraag verwacht mag worden. Als de adviesaanvraag is ontvangen, kan de ondernemingsraad het stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag volgen. De druk op leden van de ondernemingsraad is vaak groot. Naast de belangen van de organisatie spelen hier namelijk ook directe persoonlijke belangen van medewerkers mee, en het omgaan daarmee is niet altijd even makkelijk. Overigens is het zeer aan te bevelen dat leden van de ondernemingsraad niet via een adviesaanvraag moeten lezen dat zij persoonlijk ook op de ontslaglijst staan. Hiervoor is een persoonlijk gesprek tussen bestuurder, voorzitter van de ondernemingsraad en het getroffen ondernemingsraadslid op zijn plaats. Hoe houdt de ondernemingsraad stand in tijden van reorganisaties, waar de emoties wel eens hoog kunnen oplopen? In Bijlage I (pagina 51) vindt u een checklist als hulpmiddel. kan betekenen dat er omscholing nodig is om de nieuwe taak uit te kunnen voeren. Ook zullen de functies opnieuw omschreven en gewogen moeten worden, waardoor mogelijk beloningsverschillen en andere arbeidsvoorwaarden in het geding zijn. 3. Upgrading van functies (Bron: TNO-rapport Arbeidsmarktonderzoek woningcorporaties 2007). Er komen in de komende 2 jaar ruim 780 voltijdbanen bij in de sector terwijl er 420 verdwijnen. De banen die verdwijnen zijn gemiddeld genomen van een lager functieniveau dan de banen die erbij gaan komen. Dat betekent dat er in de corporatiebranche sprake is van upgrading. Werknemers zullen steeds vaker worden geconfronteerd met een toenemende complexiteit van het werk. Het is belangrijk dat het werving- en opleidingsbeleid aansluit bij deze ontwikkeling. Uiteraard zal de OR goede voeling moeten houden met de achterban. Is er voldoende draagvlak voor veranderingen? Een reorganisatie bestaat niet alleen uit bedreigingen, het kan ook kansen met zich meebrengen. Herstructurering of uitbreiding van werkzaamheden kan bijvoorbeeld betekenen dat medewerkers nieuwe loopbaanperspectieven krijgen. 14 15

fotografie: Anne Green caseii// outsourcing in de woningcorporatiesector Outsourcing lijkt heel simpel. Een corporatie besteedt diensten uit die niet tot de eigen corebusiness behoren. Met als resultaat: een goedkoper én effectiever bedrijfsproces. In de praktijk vallen dit soort rooskleurige plaatjes echter regelmatig tegen. Aan outsourcing kleven ook grote risico s, vertelt Aart van den Brink, sectorbestuurder bij CNV Woondiensten. Zie het als het afkoppelen van een wagon die door een andere locomotief verder wordt getrokken. Op zichzelf kan dat, maar dan moet die nieuwe locomotief het wel goed doen. Wat je ziet is dat corporaties steeds meer nadenken over hun corebusiness. Ze stellen zichzelf vragen als: Wat kunnen we zelf? en Wat kunnen we beter uitbesteden?. Via die redenering worden bijvoorbeeld zaken als onderhoud en catering veelvuldig uitbesteed aan andere bedrijven. Als een corporatie besluit taken uit handen te geven, kan dat binnen de eigen holding van de corporatie. Daardoor ontstaat een formeel juridische scheiding. Een andere mogelijkheid is dat de activiteit wordt overgeheveld naar een ander bedrijf om hem daarna weer in te kopen van dat bedrijf. Als vakbond hebben wij een voorkeur voor de eerste optie, omdat de cao en pensioenrechten dan gelijk blijven. Zulke besluiten liggen bij het management. Die denkt na over de manier waarop de corporatie draait en of het inderdaad beter of goedkoper kan. Het grote risico van outsourcing is wel dat je op bepaalde vlakken totaal afhankelijk wordt van een ander bedrijf. Een bedrijf dat in eerste instantie zijn diensten goedkoop aanbiedt, kan bijvoorbeeld het jaar daarop de tarieven zomaar omhoog gooien. Maar het kan ook erger: als het bedrijf waar de corporatie mee samenwerkt failliet gaat. Dan heb je een probleem. De afweging tussen efficiënt en Faillissementen zijn natuurlijk rampscenario s, maar helaas heb ik het wel eens meegemaakt. En dat kan vergaande gevolgen hebben voor medewerkers. Om een voorbeeld te geven: Een grote corporatie die over meerdere regio s is verspreid, had het onderhoud overgedaan aan een bouwbedrijf. De middelen voor de vut-regeling van oudere werknemers waren daarbij overgeheveld naar het nieuwe bedrijf. En toen kwam die zwarte dag: het bouwbedrijf ging failliet. En met dat faillissement was ook het geld voor de vut-regeling verdwenen. Het personeel daar moet nu dus langer doorwerken. Een OR heeft natuurlijk adviesrecht in de beslissing om werkzaamheden uit te zetten naar een ander bedrijf. Het gaat tenslotte om het inkrimpen en overhevelen van werkzaamheden. Bij het voorbeeld van zojuist had een wakkere OR kunnen ingrijpen. Op voorhand, in plaats van achteraf. Het is dan ook van groot belang dat een OR zich goed verdiept in dit onderwerp, gezien de consequenties die zo n beslissing kan hebben. Mijn advies? Laat je goed informeren. Laat bestuurders het je heel precies uiteenzetten. Met in je achterhoofd de vraag: Is het echt beter voor het bedrijf? Of is dit een modegril? faillissement Aart van den Brink, sectorbestuurder bij CNV Woondiensten 17

#3 Outsourcing in de woningcorporatiesector Medespelers van buiten het eigen team Wat is outsourcing in de woningcorporatiesector? Outsourcing staat voor het uitbesteden van activiteiten van de eigen organisatie aan een derde partij die juridisch losstaat van de organisatie. Er is dan sprake van een klant-leverancierverhouding, omdat de activiteiten die voor de oorspronkelijke organisatie worden verricht nu tegen vergoeding door een derde partij worden uitgevoerd. Vaak gaat het dan niet alleen om het maken van afspraken over de tarieven, maar worden ook normen vastgelegd omtrent de kwaliteit en de leveringsvoorwaarden van de te leveren dienst of het product. Het formaliseren van deze afspraken vindt dan vaak plaats via een dvo (dienstverleningsovereenkomst). Hiervoor wordt ook wel de Engelse naam Service Level Agreement (S.L.A.) gebruikt. graphic: Jörg Röse-Oberreich 18 19

Redenen voor outsourcing in de woningcorporatiesector Hoe werkt outsourcing? 1. Beeldvorming Valkuilen Outsourcing is een complexe verandering binnen organisaties. De belangrijkste motieven voor outsourcing zijn: De gedachten over outsourcing beginnen doorgaans bij directie Er zijn vele valkuilen: 1. Kostenverlaging en managementteam. Aanleiding hiervoor is vaak dat operationele 1. Onbekendheid met de inhoud bij directie en Door het onderbrengen van activiteiten bij derden, c.q. problemen op een afdeling niet goed gemanaged kunnen worden management samenbrengen van activiteiten in een shared service centre door gebrek aan aandacht en prioriteit (tijd). Ook kan het zijn dat Outsourcing veronderstelt een nieuwe verhouding waarbinnen zijn besparingen theoretisch gezien in ieder geval eenvoudig contacten met toeleveranciers reden zijn om over outsourcing te taken worden uitgevoerd. In plaats van taken binnen de te benoemen. De inschatting vooraf van de synergie-effecten gaan nadenken. Medewerkers zullen zelf niet vaak over outsourcing eigen organisatie te verdelen, worden de taken uitgevoerd in (voorbeeld 5 + 5 = geen 10, maar 8 medewerkers) is mede beginnen, omdat zij zich verbonden voelen met de eigen organisatie een klant-leverancierverhouding. Wanneer de kennis bij de aanleiding om tot outsourcing over te gaan. en er daarom niet direct aan denken. Vaak wordt in de beginfase klant (woningcorporatie) over de activiteit of de aard van de 2. Meer ruimte om te investeren in kernactiviteiten omzichtig te werk gegaan om niet direct te veel onrust of weerstand werkzaamheden onvoldoende is, betekent dit vaak dat de Wanneer een organisatie activiteiten uitvoert waar veel bij medewerkers op te roepen. kwaliteit van het werk te wensen overlaat of dat alleen via kapitaalgoederen voor nodig zijn (vrachtwagens, machines) 2. Uitwerking van een bedrijfsplan meerkosten, die vooraf niet zijn begroot, de werkzaamheden die niet tot de kernactiviteiten van de organisatie worden Om de eerste beeldvorming te vertalen naar een bedrijfsplan is kunnen plaatsvinden. Wanneer de derde partij vroegtijdig gerekend, leidt outsourcing vaak tot een enorme reductie van specifieke kennis nodig. Hierbij gaat het om kennis van de wijze betrokken wordt bij de opzet van het bedrijfsplan kan dit uitgaven. Immers, wanneer investeringen voor vervanging of waarop deze processen verlopen en kennis van de activiteiten de snelheid van uitvoering ten goede komen, maar kan dit uitbreiding door uitbesteding komen te vervallen, kunnen de die het betreft. Juist deze combinatie maakt dat directie en ook ten koste gaan van de kwaliteit. Het is verstandig door beschikbare middelen voor andere kernactiviteiten worden management vaak ondersteund worden door externe adviseurs, gesprekken met meer leveranciers een goed beeld te krijgen aangewend. soms met ondersteuning van een derde partij die de activiteiten alvorens een keuze te maken. 3. Kennisniveau ontbreekt in de eigen organisatie gaat overnemen zodra een bedrijfsplan wordt opgesteld. In dit 2. Verlies van expertise Voor sommige kennisintensieve activiteiten is het vaak bedrijfsplan worden de activiteiten, de aard van de activiteiten, de Maar outsourcing kan ook betekenen dat juist de expertise Twee vormen van uitbesteding van activiteiten aan derden: ondoenlijk voor kleinere organisaties op hierover up-to-date te blijven. Uitbesteden aan specialisten is dan een oplossing om in ieder geval verzekerd te zijn dat deze activiteiten met de werkzaamheden die hiervoor nodig zijn, de knip (waar ligt precies de scheiding) en de voorwaarden waaronder de outsourcing plaats kan vinden omschreven. die nu nog in de organisatie zit, en van toegevoegde waarde is voor andere medewerkers, naar de organisatie wordt overgeheveld. Op zich verhuizen de medewerkers wel mee, juiste kwaliteit worden uitgevoerd. 3. Selectie van leveranciers maar niet alle medewerkers zullen hierover tevreden zijn. 1. Uitbesteding aan één gespecialiseerde partij 4. Capaciteitsschommelingen maken uitbesteden Ingeval de leverancier niet al vroegtijdig participeert, zal de Het is een door de organisatie opgelegde verandering van In dit geval kiest de organisatie ervoor om bepaalde producten aantrekkelijk woningcorporatie zich moeten oriënteren op het selecteren van werkgever waar niet vrijwillig voor is gekozen. of diensten aan een partij uit te besteden die zich hierin heeft Sommige activiteiten kunnen zeer seizoensgevoelig zijn. potentiële leveranciers. Dit betekent allereerst dat criteria moeten 3. Afstand tussen opdracht en uitvoering wordt groter gespecialiseerd. Veel organisaties besteden bijvoorbeeld Buitenschilderwerk zal bijvoorbeeld meer in het voorjaar worden opgesteld waar leveranciers aan moeten voldoen. Hierbij De outsourcing, en dus de klant-leverancierrelatie, heeft schoonmaakwerkzaamheden, salarisadministratie, ICT- en de zomer plaatsvinden dan in de winter. Maar ook een valt te denken aan: reputatie, referenties, financiële positie, als gevolg dat er een grotere afstand ontstaat tussen systeembeheer of beheer van een website uit aan een derde partij. storingsdienst voor het oplossen van technische storingen rechtsvorm, aansluiting op de omvang en aard van werkzaamheden medewerkers die voorheen samenwerkten. Grote vraag is Reden daarvoor is dat deze activiteiten niet passen bij de core verricht ad hocwerkzaamheden die zich moeilijk verhouden tot die uitbesteed worden, kwaliteitseisen, tarieven. Vervolgens hoe deze afstand wordt opgevangen. Professionaliteit en business van de organisatie zelf. reguliere bedrijfstijden en ook moeilijk zijn te vertalen in termen zullen direct of indirect, via bijvoorbeeld brancheorganisaties, klantgerichtheid kunnen ervoor zorgen dat de dienstverlening van capaciteit. partijen worden gevraagd om een aanbieding te maken en deze alleen maar beter wordt. Maar de klant-leverancierrelatie 2. Uitbesteding via een shared service centre 5. Beperken van risico s te presenteren. Uiteindelijk zal uit dit traject een leverancier betekent ook dat de kosten voor de klant de omzet voor Maar het kan ook zijn dat organisaties gezamenlijk vaststellen Doe datgene waar je goed in bent. Het overige moet je worden geselecteerd waarmee afspraken worden gemaakt, vaak de toeleverancier zijn. Vooral vragen die afwijkend zijn van dat het beter is om bepaalde activiteiten niet afzonderlijk te doen, uitbesteden. Deze visie houdt in dat heel sterk vanuit geformaliseerd in een dienstverleningsovereenkomst (dvo). de vooraf uitgewerkte bedrijfsplannen kunnen problemen maar deze in één aparte organisatie onder te brengen. Voorbeeld: beperking van risico s wordt gedacht en uitvoering wordt 4. Informeren van de organisatie opleveren. het opzetten van een aparte P&O-afdeling is voor een kleine gegeven aan outsourcing met als doel minder kwetsbaar te De organisatie kan worden geïnformeerd over het voornemen 4. Kostenvoordelen vallen vaak tegen organisatie vaak een relatief kostbare zaak. Het aantrekken van zijn. tot uitbesteding nadat een leverancier is gekozen. Maar Er zijn veel redenen aan te geven waarom de vooraf een P&O-functionaris in deeltijd kan dan wel een oplossing zijn, omdat bij outsourcing ook een adviesaanvraag hoort, kan de ingeschatte kostenvoordelen in de praktijk vaak tegenvallen: maar de aard van het P&O-werk verdraagt zich niet altijd met een medezeggenschap hierin eerder worden betrokken. Zo kan hij de aanbieder van diensten zorgt door inzet van lage deeltijd invulling. Samenvoeging van P&O-functionarissen van meer meedenken bij het opstellen van criteria en gesprekken voeren met tarieven eerst dat hij binnen is in de organisatie, daarna gelijkvormige organisaties in een P&O shared service centre biedt Ook woningcorporaties onderkennen de motieven voor de toeleveranciers. gaan tarieven omhoog; dan het voordeel dat meer capaciteit voorhanden is en dat die ook outsourcing. Maar dit komt niet alleen voort uit de activiteiten Op grond van de Wet Overgang onderneming gaan medewerkers de aanloopkosten zijn vaak hoger dan vooraf gedacht, er is gedurende de gehele bedrijfstijd kan worden ingezet. op zich. Woningcorporaties geven invulling aan een steeds mee naar de nieuwe partij, met behoud van de opgebouwde meer tijd voor nodig geweest om de veranderingen door te bredere functie met veel nieuwe taken en activiteiten. Door de arbeidsrechten. Vaak vindt na de overgang binnen enkele jaren wel voeren; Een ander voorbeeld is dat in een bedrijfsverzamelgebouw gebruik veelheid aan nieuwe taken is de noodzaak groter om een deel een harmonisatie van arbeidsvoorwaarden plaats. de uitvoering is in de praktijk altijd anders dan vooraf gemaakt wordt van één receptie die voor meerdere in het gebouw van de taken uit te besteden. Daarmee kan de focus op de 5. Besluitvorming en implementatie gedacht, wie betaalt hiervoor de rekening? gevestigde bedrijven de receptiefunctie vervult. kernactiviteiten van de woningcorporatie worden behouden. Na het advies van de medezeggenschap en het informeren van de medewerkers wordt het besluit genomen en kan de uitvoering plaatsvinden. Vooraf wordt dan een implementatieplan opgesteld om ervoor zorg te dragen dat overdracht van werkzaamheden en medewerkers zorgvuldig en beheersbaar plaatsvinden. 20 21

Aanpak voor de medezeggenschap De ondernemingsraad wordt meestal in een vrij laat stadium op de hoogte gebracht van plannen voor outsourcing. De redenen hiervoor zijn al aangegeven. Doordat de gedachten van directie en bestuurder over outsourcing dan meestal al zijn uitgekristalliseerd, betekent dit voor de medezeggenschap dat dan alleen nog ingespeeld kan worden op de haalbaarheid en de personele gevolgen. Hoewel dit ook bij outsourcing heel belangrijke onderwerpen zijn, kan de medezeggenschap zich ook op dit onderwerp voorbereiden. Niet wachten op wat zich aandient, maar pro-actief nadenken en vaststellen Een goede voorbereiding is het halve werk. De volgende vragen verdienen hierbij de aandacht: Maak een overzicht van alle activiteiten en functies in uw organisatie, zodat u een analyse van de functies en de werkzaamheden kunt maken. Welke activiteiten van onze woningcorporatie lopen de kans om uitbesteed te worden aan andere aanbieders of in een shared service center? Toets de belangrijkste functies of activiteiten op de volgende aspecten. Is de functie/activiteit: Arbeidsintensief? Gestandaardiseerd? Nauwkeurig gedefinieerd? Repetitief (veel herhaling)? Goed gestructureerd? Niet gepatenteerd (dat wil zeggen vrij om door anderen te doen)? Zo dat geen gespecialiseerde kennis vereist is? Zo dat deze in een gezamenlijke organisatie meer kwaliteit en dienstverlening mogelijk maakt? Hoe vaker u ja zegt, hoe meer u rekening dient te houden met mogelijke uitbesteding of afschaffing van de functie of activiteit. Voor een stappenplan voor de behandeling van een adviesaanvraag over outsourcing zie Bijlage II (pagina 53) Gevolgen voor de medewerkers Outsourcing is voor de medewerker in feite een verandering van werkgever. Een verandering van werkgever betekent dat nooit alles bij het oude blijft. Het is daarom een ingrijpend gebeuren dat boven aan de lijst staat van stressverhogende factoren. De gevolgen voor medewerkers zijn als volgt te rubriceren: 1. Arbeidsinhoud De arbeidsinhoud betreft de inhoud van de te verrichten werkzaamheden. Zo kan de inhoud van het werk zich verbreden, bijvoorbeeld doordat aan de functie in de nieuwe situatie meer verantwoordelijkheden zijn gekoppeld. Ook kan het zijn dat de inhoud juist specialistischer wordt doordat in de nieuwe organisatie de medewerker onderdeel uit gaat maken van een groter geheel en taken meer zijn opgesplitst. 2. Arbeidsvoorwaarden Bij de aanpak van de medezeggenschap is dit al aangegeven. Het behoud van arbeidsvoorwaarden is een belangrijke motiverende factor om mee te gaan. 3. Arbeidsomstandigheden Onder welke omstandigheden moet het werk worden verricht? Hierbij spelen Arbo-eisen, veiligheid, gezondheid en welzijn een belangrijke rol. 4. Arbeidsverhoudingen Doordat de medewerker een nieuwe werkgever krijgt, zijn er vaak ook veranderingen met betrekking tot de personen die de leiding geven of krijgen, de cultuur van de organisatie en de communicatie. Het gedetailleerd vastleggen van alle veranderingen op arbeidstechnisch vlak is goed, omdat dit duidelijkheid schept naar de medewerkers. Naast het inzicht in deze veranderingen is het van essentieel belang om ook de emotionele beleving van de medewerkers als reactie op deze overstap mee te nemen. Vaak is dit laatste bepalend voor het welslagen. Uitbestedingstrajecten kunnen kansen bieden: nieuwe functiemogelijkheden en loopbaanperspectieven. Als je op de vacaturesites van, bijvoorbeeld, Aedes kijkt, zie je welke functies beschikbaar zijn in de branche, waaronder: projectleiders, woonadviseurs, woonconsulenten en werkvoorbereiders. Uitbestedingstrajecten brengen ook bedreigingen met zich mee. Veranderingen kunnen negatief zijn, bijvoorbeeld door het vervallen, het verplaatsen of het anders inrichten van functies. In sommige gevallen betekent uitbesteding dat collega s de organisatie moeten verlaten. Communicatie De ondernemingsraad heeft een belangrijke rol in de communicatie naar en met de medewerkers. Gedurende het verandertraject is het van belang dat de ondernemingsraad goed communiceert met zijn achterban. De WOR geeft in zowel artikel 17 als in artikel 18 een hint aan de ondernemingsraad over de mogelijkheden om de achterban te raadplegen. Artikel 17 geeft daarbij aan dat de ondernemer de ondernemingsraad en zijn commissies in de gelegenheid stelt zijn achterban te raadplegen en biedt het personeel de gelegenheid hieraan mee te werken. Artikel 18 geeft vervolgens aan dat de leden van de ondernemingsraad gedurende 60 uur per jaar het werk mogen onderbreken om onder meer deze raadpleging te kunnen doen. Naast de reguliere communicatie met de achterban stelt de cao Woondiensten in hoofdstuk 13 specifieke eisen aan het maken van afspraken over arbeidsvoorwaarden: na het bereiken van een principeakkoord moeten de werknemers worden geraadpleegd. Bepalingen uit het principeakkoord treden alleen in werking als ten minste de helft van de werknemers zich over die bepaling heeft uitgesproken en van deze medewerkers tweederde ermee instemt. Communicatie met de achterban is een aparte taak die veel zorg en aandacht vraagt. Het is niet zomaar een afgeleide van de ondernemingsraadfunctie. De communicatietaak maakt onlosmakelijk deel uit van de vertegenwoordigingstaak. Naast de eigen communicatie met de medewerkers kan de ondernemingsraad toetsen in hoeverre de informatie vanuit de bestuurder naar de medewerkers aansluit bij de informatiebehoefte van medewerkers. Als de ondernemingsraad signalen krijgt dat de informatieverstrekking tekortschiet, moet dit worden besproken met de bestuurder. Het is in het belang van de organisatie dat de informatievoorziening optimaal is: bij meer onzekerheid en onduidelijkheid ontstaat in de meeste gevallen meer weerstand tegen verandering. Verandering? Dan ook helder communiceren! Veranderingen zorgen voor onzekerheid. Medewerkers zijn bezorgd over hun baan, hun functie, hun arbeidsvoorwaarden. Als medewerkers een goed beeld hebben waarom verandering noodzakelijk is, zullen ze hier gemakkelijker mee omgaan. Er is dan meer bereidheid positief te kijken naar de komende verandering. Voorwaarde is wel dat op een open en eerlijke manier met medewerkers wordt gecommuniceerd. De rol van interne communicatie is dan ook essentieel om de veranderingen tot een succes te maken. De eerste stap in communiceren over verandering is altijd hetzelfde: Medewerkers en managers binnen een organisatie moeten overtuigd zijn van de noodzaak om te veranderen. Veranderen moet als nuttig en noodzakelijk worden beleefd; medewerkers komen pas in beweging als met het formuleren van de noodzaak de juiste snaar wordt geraakt. De noodzaak moet hiervoor concreet worden gemaakt. Nadat medewerkers overtuigd zijn van het waarom van de verandering is het van belang dat er heldere doelen van de verandering zijn: Waar moet de verandering toe leiden? Hiermee krijgt de verandering een concreet doel. De volgende stap is invulling geven aan het hoe van de verandering. Hierbij geldt dat betrokkenheid van medewerkers het beste wordt verkregen door medewerkers zelf medesturing te geven aan het veranderingsproces. De ondernemingsraad kan hierin een belangrijke rol spelen. Maar ook andere medewerkers mogen niet het gevoel krijgen dat ze buitenstaander zijn bij de veranderingen in hun organisatie. Samenvattend is het advies aan de bestuurder om leden van de ondernemingsraad en andere medewerkers te behandelen als volwassen, onafhankelijke denkers met een eigen opinie. Als daar een beroep op wordt gedaan zal de motivatie om mee te veranderen worden verhoogd. Ondernemingsraden kunnen de bestuurder bevragen op zijn communicatie met de medewerkers. Daarnaast moet een ondernemingsraad bij zichzelf nagaan of hij wel representatief is voor de gevoelens van de werknemers en of hij zelf voldoende zichtbaar is bij zijn achterban. Noodzaak doet bewegen. Visie geeft richting. Succes doet geloven! 22 23

aseiii// fusies in de woningcorporatiesector fotografie: Anne Green Grieanne Smidt, OR-lid woningcorporatie CWS: Ons was gevraagd niets te zeggen... Onrust vult de gangen van het pand van woningcorporatie CWS in Harderwijk. Er gaan verhalen over een op handen zijnde fusie van de corporatie, die ruim 4000 woningen in haar bezit heeft. Iedereen heeft het erover. De vragen buitelen over elkaar heen: Wat zal er met mijn plek gebeuren? en Word ik misschien overgeplaatst?. De roddels bij het koffiezetapparaat werken als olie op het vuur. De onrust is compleet. En dat terwijl er nog niet eens een officiële aankondiging voor een fusie is geweest. Grieanne Smidt zit met haar OR midden in die onrust, maar zij moet haar mond houden. Bij de eerste plannen voor de fusie zijn wij er als OR bij betrokken. Ons is gevraagd er nog niets over te zeggen. Tot je ineens merkt dat er gepraat wordt, er roddels rondgaan. Die komen van buitenaf, van bijvoorbeeld aannemers of van de fusiepartij, waar blijkbaar wel wordt gepraat. Dan gaat het nieuws over een fusie snel. Medewerkers, die toevallig mensen van de fusiepartij kennen, komen tijdens dinertjes van alles te weten. En er blijven per ongeluk belastende papieren bij de printer liggen. Olie op het smeulende vuur. Ook wij werden bij het koffiezetapparaat ondervraagd, maar konden alleen zeggen dat we van niets wisten. Wij hebben iedereen met hun vragen doorgestuurd naar de directeur. Die besloot om iedereen te vertellen dat we inderdaad bezig zijn met een fusie, maar daar werd de onrust niet minder van. Er volgden berichten op intranet en via folders. Daarnaast mochten medewerkers tijdens een borreluurtje al hun vragen aan de directeur stellen. Maar het werkte niet. Niemand las de informatie goed, maar ze bleven er ondertussen wel gewoon verder over praten. De mensen maakten elkaar gek. Ook uit het vragenuurtje kwam bar weinig naar voren. Op de een of andere manier durfde niemand direct tegen de directeur te zeggen wat hij op zijn lever had. De drempel was te hoog. Wij draaien als OR inmiddels overuren, ook om werknemers duidelijk te maken wat we allemaal doen. Niet veel mensen zijn daarvan op de hoogte en dat draagt niet bij aan een rustige en overzichtelijke sfeer. Vandaar dat we daar nu veel energie in steken: we geven informatiebijeenkomsten waar we dingen bespreken en waar we stemmingen houden. Ik merk dat er meer duidelijkheid komt over onze rol en medewerkers voelen zich meer betrokken. Zo is er binnenkort een stemming over de secundaire arbeidsvoorwaarden, zeker niet onbelangrijk. Iedereen mag dan met eigen ideeën komen. Wij zullen die waar mogelijk meenemen in ons voorstel. En daarover houden we dan weer een stemming, vertelt Smidt. De uitkomst van deze fusie, waar inmiddels ook een derde partij bij betrokken is, is nog steeds niet helemaal duidelijk. Maar Smidt en de OR staan hun mannetje. Ze zitten overal bovenop. Ik heb nog nooit zoveel overuren gedraaid, lacht Smidt. Maar het is mooi om te zien dat we ook daadwerkelijk iets bereiken. Het gaat dus zeker goed komen! 24 25

#4 fusies in de woningcorperatiesector fotografie: Peter Austin Samen verder door één deur Het fusieproces bestaat uit de integratie van verscheidene (juridisch zelfstandige) toegelaten instellingen, met een zodanig verregaande samenwerking op bestuurlijk, leidinggevend en uitvoerend niveau, dat dit uitloopt op het opheffen van de afzonderlijke ondernemingen en het gelijktijdig ontstaan van één nieuwe rechtspersoon met een juridische status, doeleinden en één bestuurlijke en personele organisatie. Fusie is daarmee dus te beschouwen als de meest intensieve vorm van samenwerking. Redenen voor fusies in de woningcorporatiesector Het aantal samenwerkingsverbanden en fusies tussen woningcorporaties is de afgelopen jaren flink toegenomen. De volgende ontwikkelingen spelen hierin een belangrijke rol: 1. Hogere complexiteit Er worden meer eisen gesteld aan woningcorporaties en de eisen worden tevens complexer. Doordat woningcorporaties fuseren, is er meer ruimte voor specialistische functies in de organisatie. Hiermee wordt ingespeeld op de complexiteit van de vraag. 2. Efficiency In sommige gebieden zijn meerdere woningcorporaties actief. Door een fusie aan te gaan, kunnen diensten worden samengevoegd waardoor efficiencyvoordeel ontstaat. Bij een gefuseerde organisatie kan vaak worden volstaan met bijvoorbeeld één salarisadministratie, één P&O-afdeling en één directie. 3. Risicospreiding Door een grotere en diversere woningvoorraad worden de risico s beter gespreid. Als een woningcorporatie een vrij oude en onderhoudsgevoelige woningvoorraad heeft, kan een fusie met een aanbieder van nieuwere woningen de risico s spreiden. Ook tijdelijke samenwerking is mogelijk, bijvoorbeeld omdat tijdelijke woonruimte aangeboden wordt aan huurders van wie de woningen worden gerenoveerd. 4. Huurdersbehoud / Breder aanbod Uit commercieel oogpunt kan een divers woningaanbod interessant zijn. Huurders met een veranderde gezinssamenstelling of andere woonwensen worden behouden als zij kunnen doorschuiven. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld samenwerking met een zorginstelling. Hierbij voorziet de woningcorporatie in ouderenwoningen en voorziet de zorginstelling in de hulpverlening. Hoe werkt een fusie? De verschillende fasen in een fusietraject van woningcorporaties zijn hieronder weergegeven: 1. Voortraject, mogelijke partners Tijdens het voortraject wordt het nut en de noodzaak van de fusie vastgesteld. Vervolgens worden mogelijke fusiepartners geïdentificeerd. 2. Intentieverklaring In de intentieverklaring wordt de intentie tot fuseren uitgesproken. Er worden in de verklaring vaak afspraken gemaakt over verdeling van de kosten tijdens de voorbereiding van de fusie. De inhoud en vorm van een intentieverklaring verschilt sterk. Er zijn intentieverklaringen die de omvang van een A4 tje niet overschrijden. Er zijn ook intentieverklaringen in de vorm van een notariële akte. Let wel: de intentieverklaring is adviesplichtig. Het komt nogal eens voor dat hierover discussie ontstaat, maar dat is niet terecht. De ondernemingskamer heeft zich daarover duidelijk uitgesproken. 3. Opdracht due diligence. Een due diligence-onderzoek is erop gericht inzicht te krijgen in alle belangrijke financiële aspecten van de fusiepartijen, zodat de aantrekkelijkheid en de risico s ervan kunnen worden geanalyseerd en gecontroleerd. De fuserende organisaties kunnen zich hiermee een gefundeerd oordeel vormen over de financiële positie van de fusiepartner. 4. Opdracht fusiebegeleiding directie Bestuurders doen er veelal verstandig aan zich tijdens het fusietraject te laten ondersteunen door een externe adviseur. De opdracht voor deze fusiebegeleiding valt onder het adviesrecht van artikel 25 van de WOR. 5. Fusiedocument (incl. formatieplaatsenplan) Dit document bestaat uit minimaal: De uitgangspunten voor de fusie. De voordelen voor de fuserende organisaties. Een beschrijving van de bestuurlijke en juridische gevolgen. Een beschrijving van de organisatorische, financiële en sociale gevolgen. 6. Sociaal Plan Een sociaal plan heeft tot doel de rechten en plichten van de medewerkers die door de reorganisatie worden getroffen te regelen. In beginsel maakt het sociaal plan deel uit van het voorgenomen besluit waarover de OR een adviesaanvraag ontvangt. De OR moet het dus bij zijn advisering kunnen betrekken. Een sociaal plan na het OR-advies is als mosterd na de maaltijd. 7. Implementatie Tijdens de implementatiefase verandert er vaak veel in de organisatie. De organisatorische integratie van de corporaties wordt in deze fase uitgevoerd. Het fusiedocument wordt, na een aankondiging in een landelijk dagblad, ter inzage bij de Kamer van Koophandel gelegd. Deze terinzagelegging moet minimaal één maand voor de fusiedatum plaatsvinden. Het verzoek aan de minister van VROM ten behoeve van instemming met de voorgenomen fusie dient te worden ingediend bij het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Hiervoor zijn de volgende stukken noodzakelijk: De oude statuten van de corporaties. De nieuwe statuten, bij voorkeur in de vorm van een concept notariële akte. Een door een notaris geparafeerde opgave van de wijzigingen ten opzichte van de huidige statuten. Het fusievoorstel en de toelichting daarop. Een overzicht van de nieuwe organisatiestructuur. Een verklaring van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) waaruit blijkt dat de instelling na de fusie voldoet aan de voorwaarden om geborgd te blijven. De zienswijze van de huurdersorganisaties. Eventueel de zienswijzen van de gemeenten waarin de corporaties hun hoofdactiviteiten uitvoeren. toetsingscriteria voor instemming van de minister van VROM Het verzoek aan de minister van VROM ten behoeve van instemming met de voorgenomen fusie, dient te worden ingediend bij het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Ter beoordeling van de vraag of met de voorgenomen fusie kan worden ingestemd, zal binnen de randvoorwaarden rond de financiële continuïteit, de aanvraag worden getoetst. Bij de beoordeling zal, ondermeer aan de hand van door de fuserende corporaties overgelegde documenten als beleids- en prestatieplannen, samenwerkingsovereenkomsten met betrokken huurdersorganisaties en prestatiecontracten met betrokken gemeenten, worden beoordeeld: Wat de gevolgen van de fusie zijn voor de huurontwikkeling (prijs-kwaliteit verhouding). Of de lokale binding behouden blijft. Of de investeringscapaciteit van de gefuseerde corporaties, in termen van meetbare jaarlijkse prestaties, wordt ingezet ten behoeve van de lokale en/of regionale behoeften. Of de professionaliteit en de doelmatigheid van de organisatie enerzijds en de kwaliteit van de dienstverlening aan de huurders anderzijds verbeteren Of er sprake is van matching van middelen tussen rijke en arme corporaties. Aanpak voor de medezeggenschap Een fusie is een van de meest ingrijpende organisatieveranderingen waarmee een ondernemingsraad te maken kan krijgen. Soms worden ondernemingsraden pas in een laat stadium betrokken bij fusietrajecten. Dit is jammer, want de betrokkenheid van de ondernemingsraad in de eerste fase van het fusietraject is van wezenlijk belang. In de eerste fase wordt immers de keuze voor fusie gemaakt en de corporatie waarmee gefuseerd wordt. Bij de behandeling van een adviesaanvraag over fusie kan door de ondernemingraad het stappenplan in Bijlage III (pagina 55) worden gebruikt. Gevolgen voor de medewerkers Fusies worden door veel medewerkers als ingrijpend ervaren. Dat komt omdat een fusietraject veel vragen oproept waarop het antwoord vaak (nog) niet duidelijk is. Er kunnen onzekerheden zijn over: De te volgen strategie en het daaruit af te leiden beleid. De betekenis van de fusie voor de identiteit en de missie van de organisatie. De veranderingen in structuren en systemen (gezagsverhoudingen, loopbaanperspectieven, beloningssystemen, personeelsvoorwaarden). 27

De effecten die fusie heeft op de integratie van managementstijlen en organisatieculturen. De veranderende machtsverhoudingen. De wijze waarop het integratieproces wordt vormgegeven, vooral als het gaat om het creëren van draagvlak, communicatie, betrokkenheid en zingeving. Wat voor gevolgen heeft dit voor mijn baan? Het laatste is juist iets waar in fusietrajecten vaak globaal en in vage termen over wordt gesproken. Uitspraken als in beginsel zullen geen wijzigingen plaatsvinden of met inachtneming van de marktomstandigheden wijzigt er niets duiden op het naar achteren schuiven van besluiten die juist voor de medewerkers belangrijk zijn. Hoe komt dit? De totstandkoming van een fusie is een zeer intensief proces. Er moeten veel dingen geregeld worden. Het zetten van de handtekeningen wordt dan ook vaak gezien als een eindpunt, niet als een tussenstation. En daar zit vaak ook het probleem. Juist de wijze waarop de gevolgen die voortkomen uit de fusie geïmplementeerd worden, zijn bepalend voor het welslagen van een fusie. Daarom is het van essentieel belang na het moment van fusie de medewerkers te betrekken bij de opzet en uitvoering van allerlei integratieprojecten. Medewerkers onderdeel laten uitmaken van de veranderingen en ze motiveren betekent immers ook dat ze de veranderingen zelf willen waarmaken. Dit zegt iets over het proces van fuseren, maar een fusie heeft ook invloed op de inhoud van het werk. De volgende aspecten spelen een rol. Schaalgrootte Door een fusie neemt de schaalgrootte van de organisatie toe. Dit heeft voor medewerkers tot gevolg dat het aantal collega s op een afdeling toeneemt. Er moeten afspraken worden gemaakt over hoe taken verdeeld gaan worden. Meestal betekent dit voor medewerkers die gewend zijn veel uiteenlopende taken zelf te mogen doen, dat ze voor hun gevoel een stap achteruit gaan: schaalgrootte maakt het eerder mogelijk een veelheid van taken van één functie te gaan verdelen over meerdere functies. Maar medewerkers kunnen het ook als een verbetering ervaren: de focus op één taak biedt meer diepgang en mogelijkheden om je te kunnen specialiseren. Kwaliteit van de leiding De schaalgrootte brengt ook met zich mee dat aan de leiding andere eisen worden gesteld. Omdat het aantal medewerkers door de fusie toeneemt, heeft dit ook invloed op de span of control, het aantal medewerkers voor wie de leiding zich verantwoordelijk weet. Dit vraagt andere vaardigheden van het management. Vooral de bestuurlijke kwaliteiten en het goed kunnen delegeren en controleren worden belangrijker in een organisatie die groeit. In een autonome groeisituatie heeft de leiding het voordeel in de loop van de tijd mee te kunnen groeien; een fusie is daarentegen een schoksgewijze én vaak grote verandering in de groei. Wanneer leidinggevenden hiervoor niet de capaciteiten hebben en dit niet wordt aangepakt, heeft dit grote gevolgen voor de medewerkers (miscommunicatie, gebrek aan vertrouwen, demotivatie en vertrek van (goede) werknemers). Cultuur en vitaliteit van de organisatie Het grootste aanpassingsvermogen van medewerkers wordt gevraagd wanneer de cultuur en de vitaliteit van de organisatie na de fusie veranderen. Dit brengt met zich mee dat medewerkers ook hun eigen normen, waarden, veronderstellingen, gedrag en prestaties moeten veranderen. Wanneer de verschillen te groot worden, zie je vooral op dit punt medewerkers afhaken en de gefuseerde organisatie verlaten. Integratieprojecten om synergievoordelen te verzilveren Vooraf zijn bij het beoordelen van een mogelijke fusie de voordelen en nadelen in kaart gebracht. Als de fusie eenmaal een feit is, moeten de voordelen wel verzilverd gaan worden. Vaak gaat het om het krijgen van uniformiteit in procedures, werkmethoden en implementatie van nieuwe ICT-systemen. Juist in deze fase wordt de fusie spannend, het gaat er dan om of je ook gezamenlijk bereid bent om tot een nieuwe manier van werken te komen en uiteindelijk ook na discussie overeenstemming krijgt over de inhoud. Dit soort trajecten zijn vaak erg arbeidsintensief. Door opzet van stuurgroepen en project/werkgroepen gaat veel tijd zitten in overleg, afstemming en coördinatie. Fysieke verhuizing van werkplek/afdeling/ organisatie Uitkomst van de fusie is vaak ook dat medewerkers moeten verhuizen naar een andere werkplek. Dit kan betekenen dat je een andere werkplek krijgt binnen een afdeling, maar soms moeten ook hele afdelingen verhuizen of is zelfs sprake van verhuizing van de gehele vestiging. Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden Omdat arbeidsvoorwaarden vrijwel nooit op alle onderdelen hetzelfde zijn, worden deze met elkaar vergeleken en vaak na een bepaalde periode geharmoniseerd. Overlap aan medewerkers De integratieprojecten vergen in de eerste jaren vaak veel tijd en aandacht van de medewerkers in de organisatie. In deze fase is vaak iedereen nodig. Wanneer de integratie zich echter gaat voltrekken, zie je dat de synergievoordelen zich gaan uitbetalen omdat met hetzelfde aantal medewerkers nu meer gedaan kan worden, c.q. er minder mensen nodig zijn. Via natuurlijk verloop kan de bezetting aangepast worden. Daarnaast kunnen, op basis van een goed sociaal plan, medewerkers worden begeleid bij het vinden van een nieuwe werkgever. Fusies bij corporaties met meer dan 10.000 verhuureenheden Bij elk fusieverzoek tussen corporaties zal de raad van commissarissen worden gevraagd aan te geven hoe de efficiency tijdens en na het fusieproces bewaakt en beheerst gaat worden. Dit schrijft minister Dekker van VROM in haar brief van 28 augustus 2006 aan de Tweede Kamer. De minister past hiervoor in 2007 de zogenoemde fusiecirculaire uit 2002 aan. Op deze wijze geeft de minister invulling aan een motie van de Tweede Kamer. In die motie wordt de regering verzocht om bij fusies die resulteren in corporaties met meer dan 10.000 woningen, het 'nee tenzij-principe' te hanteren. De minister geeft aan dat zij niet wil treden in de verantwoordelijkheid van de corporatie en de raad van toezicht/commissarissen om een inhoudelijk oordeel te geven over de gevolgen voor de efficiency. De raad van toezicht/ commissarissen dient een efficiencyparagraaf op te stellen en deze paragraaf moet worden voorgelegd aan de betrokken gemeenten en huurdersorganisaties, die tevens de minister over de fusie moeten adviseren. Ook geeft de minister aan dat er een concreet voorstel komt om bij nadere analyse van de bedrijfslasten een onderscheid te maken in de beoordeling tussen fusies van corporaties met minder en met meer dan 10.000 woningen. De omvang van fuserende woningcorporaties zijn vaker onderwerp van gesprek in de Tweede Kamer. Meerdere keren zijn vragen gesteld door kamerleden over fusies in de woningcorporatiesector. Hierbij speelt vaak de vraag of een bepaalde fusie leidt tot een te groot economisch machtsblok op de markt voor sociale huurwoningen. Tot op heden (2008) is bij de aan de NMa voorgelegde fusievoornemens niet gebleken dat er sprake was van het ontstaan van (volgens het NMa) ontoelaatbare machtsposities. De politieke aandacht heeft er toe geleid dat bij de toetsing van fusievoornemens nadrukkelijk aandacht wordt besteed aan de professionaliteit en doelmatigheid van de organisatie. Ook de prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties worden gebruikt om te oordelen over de al dan niet toegenomen investeringscapaciteit van de fusiecorporatie. Tenslotte wordt er een evaluatietraject na afloop van de fusie verlangd, waarbij ook gemeenten en huurdersorganisaties moeten worden betrokken. 28

aseiv// cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector Weet jij wat de gewoontes zijn binnen jouw corporatie? Ben je je bewust van de ongeschreven regels? Weet jij wat medewerkers van andere bedrijven opvallend vinden aan jullie gedrag? Waarschijnlijk niet, en daar kom je ook pas achter als je ermee geconfronteerd wordt, omdat je bijvoorbeeld door een fusie ineens tussen mensen met heel andere gewoontes zit. Woningcorporatie De Woonplaats, die inmiddels 20.000 woningen verspreid over het hele land beheert, werd tijdens verschillende fusies met de neus op de feiten gedrukt, vertelt teamleider P&O Eline van der Zeyst. Wij zijn in de jaren 90 ontstaan na fusies in de Achterhoek. In 2000 fuseerden we met een corporatie in Enschede en in 2005 met nóg een corporatie in Enschede. Dat zijn altijd momenten dat verschillende mensen met verschillende achtergronden bij elkaar komen. Op alle afdelingen werden medewerkers van verschillende corporaties samengevoegd. Dan heb je verschillen in gedrag. En dat was goed merkbaar. Het belangrijkste kenmerk van een woningcorporatie is uiteindelijk de manier waarop er met klanten wordt gecommuniceerd. En juist daarin waren de verschillen tussen de corporaties groot. De Woonplaats gaat uit van de zelfstandigheid van een klant. We helpen ze, maar laten ze ook zelf dingen uitzoeken. Andere corporaties nemen de klant echt bij de hand. Wij vinden dat betuttelend, terwijl anderen onze manier van werken als hard en zakelijk zien. Dit verschil in opvattingen zagen we tijdens de voorbereidingen op de fusie overigens al aankomen. In Enschede kennen we elkaars aanpak en er waren veel vooroordelen. Iedereen vindt toch zijn eigen aanpak het beste. Ook opvallend zijn de ongeschreven regels binnen de organisatie. Als een vergadering bijvoorbeeld om 13.00 uur begint, is het binnen sommige organisaties heel normaal dat de laatste dan om 13.10 uur komt binnenlopen. Daar kunnen anderen zich enorm aan storen. We hebben na onze laatste fusie onderzoek gedaan naar de ongeschreven regels. Welke zijn er te benoemen en welke willen we veranderen? Dat veranderen is overigens het moeilijkste gedeelte. Dat is een proces waar we nog steeds middenin zitten. We werken nu met een competentiesysteem waarin we ons erg richten op gewenst gedrag. Ook voeren we persoonlijke gesprekken met medewerkers. De fusies hebben ons de ogen geopend en we zijn ons nu heel bewust van dingen. Toch denk ik dat dit proces nog wel een aantal jaren gaat duren. Wij vonden hen betuttelend, fotografie: Anne Green zij ons hard en zakelijk 30

#5 cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector Ruimte om tegen de stroom in te zwemmen fotografie: Yuri Arcurs Wat is organisatiecultuur binnen de woningcorporaties? Het bewegen van de cultuur duidt er ook op dat voor cultuur geen vaststaande blauwdruk kan worden gemaakt waarin wordt aangegeven hoe de zaken gaan. Cultuur staat niet gelijk met de neuzen van alle medewerkers die dezelfde kant op staan. Juist in de wijze waarop medewerkers gezamenlijk omgaan met verschillen wordt duidelijk hoe de cultuur in elkaar steekt. Om te begrijpen wat cultuur inhoudt, is het nodig cultuur als proces, als wijze van ontwikkeling te benaderen. De volgende elementen zijn van invloed. Communicatie en praktijken Waarden, normen en veronderstellingen op zichzelf zeggen nog niets over de cultuur. Het gaat ook om de wijze waarop deze zaken expliciet in de praktijk tot uiting komen in taal en gedrag. Hoe manifesteren de normen, waarden en veronderstellingen zich? Als een woningcorporatie het belangrijk vindt om de klantvriendelijkheid tegenover huurders van woningen te verbeteren en hierover afspraken te maken met medewerkers, is het ook belangrijk om te bekijken hoe de medewerkers hiermee in de praktijk aan de slag gaan. Hoe is de bejegening van de klant met wie telefonisch contact is of de klant die aan de balie staat met verzoek om informatie? Cultuurproducten De communicatie en praktijken zeggen iets over de inzet, de inspanning van medewerkers. Maar een inspanning als verplichting op zichzelf betekent dat een medewerker zich keurig aan de afspraken houdt, maar niet bijstelt en anticipeert op de reactie van de ander. Kortom, het gaat er dus ook om welke zichtbare resultaten er uit dit gedrag voortkomen. Juist de zichtbare resultaten vormen vaak een belangrijke schakel in veranderingsprocessen. Zichtbare resultaten geven vaak de energie aan medewerkers om door te gaan, te volharden in de ingeslagen weg. Medewerkers die vooraf nog scepsis hadden over de noodzaak kunnen dan over de streep getrokken worden. En de zichtbare resultaten maken ook duidelijk in hoeverre het imago van de organisatie aansluit bij de identiteit van de organisatie. Symbolen Het onderdeel dat een cultuur bekrachtigt, zijn de symbolen. Bij symbolen moet niet direct gedacht worden aan de term symbolische betekenis. Want dat zou veronderstellen dat symbolen enkel als negatief worden ervaren en er weinig toe doen. De term symbolen is hier objectiever bedoeld. Het gaat om de betekenis die hieraan wordt ontleend en die ook de waarden, normen en veronderstellingen draagt. De mate waarin dit gebeurt, kan uiteraard voor iedere medewerker verschillend zijn, zowel positieve als negatieve interpretatie is mogelijk. Voorbeeld van een symbool is de jaarlijkse prijsuitreiking van de KWH-Prestatie-Index voor woningcorporaties. In deze index zijn diverse meetresultaten opgenomen, zoals KWH-Huurlabel, KWH-Maatschappijlabel, KWH-Participatielabel en KWH-Goed Werkgeverschap (KWH staat voor Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector). Een ander voorbeeld is dat in iedere organisatie helden zitten, de medewerkers die door collega s op handen gedragen worden en een toonbeeld zijn van het uitdragen van de gewenste visie en missie van de organisatie. Waarden, normen en veronderstellingen Het fundament van cultuur is gelegen in de waarden, normen en veronderstellingen van de werkelijkheid zoals deze bij medewerkers aanwezig zijn. Voorbeelden zijn: medewerkers zijn overtuigd dat het belangrijk is om maatschappelijk verantwoord bezig te zijn in het werk, medewerkers hebben het gevoel nuttige arbeid te verrichten en vinden dit belangrijker dan de hoogte van het salaris, medewerkers ervaren rechtszekerheid en voorspelbaarheid van het werk wat gedaan wordt als erg belangrijk, of medewerkers hebben juist de behoefte om regelmatig nieuwe werkzaamheden erbij te doen. Het gaat dus om: 1. Waarden Waarden zijn de onderliggende idealen en motieven voor de normen. Bij waarden moeten we denken aan zaken als rechtvaardigheid, eerlijkheid en gelijkheid. Het zijn de motieven en idealen waarop de concrete normen gebaseerd zijn. Belangrijke waarden voor woningcorporaties zijn vaak leefbaarheid en betrokkenheid. 2. Normen Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen. Ze vormen de verbinding tussen de algemene waarden (zoals eerlijkheid, rechtvaardigheid) en de concrete gedragingen; het zijn opvattingen over hoe men zich wel of niet moet gedragen in concrete omstandigheden. Vaak gaat het over ongeschreven regels. Zo bestaat er geen handleiding die zegt hoe je je in de lift moet gedragen, maar de meeste mensen gedragen zich toch hetzelfde. Ze kijken vooruit, raken elkaar niet aan, praten of lachen niet, lezen de nummers van de verdieping. 3. Veronderstellingen Deze vormen de basis van de cultuur in een organisatie. Vaak is het moeilijk voor medewerkers om te benoemen waarom werkzaamheden op een bepaalde wijze worden gedaan. De veronderstellingen zijn gevormd in de historie van de organisatie, soms nog afkomstig van de oprichter(s), en door het succes van de organisatie tot gemeengoed geworden en als vanzelfsprekend beschouwd. Ze zijn zo vanzelfsprekend dat de leden van de organisatie zich van hun bestaan niet bewust zijn, maar ze zijn wel zeer bepalend voor het handelen in toekomstige situaties. Of een ander voorbeeld: een woningcorporatie die een aantal keren een crisis overleefde door zeer offensief te worden in magere tijden, kan een impliciete veronderstelling hanteren dat dát de juiste handelswijze is in voorkomende crises. 32 33

Redenen voor cultuurverandering binnen de woningcorporatiesector Woningcorporaties in Nederland hebben een geschiedenis van meer dan een eeuw achter de rug. De oorzaak van cultuurveranderingen bij woningcorporaties heeft veel te maken met de geschiedenis van de sector. In deze geschiedenis zijn de volgende stadia te identificeren: 1. Start en groei De eerste woningcorporaties zijn particuliere initiatieven, met als doel het verbeteren van de leefomstandigheden van arbeiders. De overheid speelde hierin geen rol tot de komst van de woningwet in 1901. Door deze revolutionaire wet werden particuliere organisaties met steun van de overheid in staat gesteld woningen te bouwen voor het algemeen belang. 2. Naar volwassenheid In de periode na de Tweede Wereldoorlog speelde de overheid een bepalende rol in het huisvestingsbeleid. Talloze woningen waren vernietigd of beschadigd tijdens de oorlog. Niet alleen moesten deze woningen opnieuw gebouwd worden, extra woningen waren noodzakelijk. De overheid pakte deze taak... Cultuurverandering is het resultaat van een proces waarin woningcorporaties steeds meer op afstand van de overheid zijn gaan functioneren... op en stimuleerde de bouw van betaalbare woningen door geld beschikbaar te stellen. Tussen 1947 en 1985 steeg het woningbezit van de woningbouwcorporaties van 196.000 tot 1.607.000 woningen. corporaties voor de aanpak van de 40 aandachtswijken. In het 3. Zelfstandig Vanaf de jaren zeventig is er als gevolg van fusies document zeggen de corporaties toe dat ze de komende tien jaar voor het eerst een daling in het aantal woningcorporaties. 2,5 miljard euro extra inzetten voor de aanpak van die wijken. Dat proces zet nog steeds door. In de jaren tachtig werd de staatsfinanciering van de woningbouwcorporaties beëindigd. In het voorjaar van 2007 sloten de corporaties met de belastingdienst Vanaf 1988 verstrekte de regering geen woningwetleningen meer. een vaststellingsovereenkomst, voor een fiscale heffing over de Voortaan moesten de woningbouwcorporaties de financiering van commerciële activiteiten van de corporatie. Die heffing komt nieuwbouwprojecten via de kapitaalmarkt realiseren. Begin jaren waarschijnlijk weer te vervallen. In de rijksbegroting voor 2008 staat negentig legde de overheid een deel van de verantwoordelijkheid dat woningcorporaties vanaf 1 januari 2008 verplicht zijn om over alle voor het volkshuisvestingsbeleid terug bij de markt. Lagere activiteiten vennootschapsbelasting (VPB) te betalen, ook over het inkomensgroepen werden doelgroepen van het beleid en ten aanzien van de kwaliteit van woningen werden voortaan alleen nog verhuren van woningen. Hoe werkt cultuurverandering? Het personeelsbeleid bij veel woningcorporaties is erop gericht minimumeisen gesteld. In 1995 werd de bruteringswet ingevoerd. Het blijkt moeilijk het gat tussen de huidige en gewenste cultuur door instrumenten te ontwikkelen die aansluiten bij verzakelijking en De financiële banden tussen de overheid en de woningcorporaties Cultuurverandering bij woningcorporaties is dus niet een concrete actieplannen te overbruggen. bedrijfsmatigheid. Hierbij valt te denken aan competentiemanagement werden hiermee doorgeknipt. opzichzelfstaand verschijnsel, maar het resultaat van een proces en instrumenten waarmee meer resultaatgericht kan worden beloond. waarin woningcorporaties steeds meer op afstand van de Deze instrumenten betekenen dat de werkzaamheden van de 4. Resultaatgericht In 1999 verscheen de nota Wonen in de overheid zijn gaan functioneren. De organisatiecultuur richt zich De vijf gouden regels voor cultuurverandering medewerkers op een andere wijze worden beoordeeld. 21e eeuw van staatssecretaris Remkes. De nota ging over het woonbeleid voor de komende 10 jaar. De nota bevat vijf inhoudelijke thema s waarop de keuzevrijheid van burgers inhoud moet krijgen. Zeggenschap over woning en woonomgeving vergroten. op verzakelijking, bedrijfsmatigheid en toepassing en gebruik van bedrijfsmodellen uit de private sector. Tegelijkertijd vinden er fusies plaats en worden samenwerkingsverbanden opgezet met andere organisaties. Ook deze veranderingen hebben invloed op 1. Alle medewerkers van de organisatie moeten de noodzaak van de verandering inzien. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat de verandering nu echt moet. Voor verandertrajecten binnen organisaties zijn grofweg twee benaderingen mogelijk. 1 Geplande verandering of ontwerpaanpak Kansen scheppen voor mensen in kwetsbare posities. de cultuur binnen de organisatie. 2. De cultuurverandering moet passen binnen de visie en strategie De ontwerpaanpak gaat uit van een resultaat dat vooraf wordt Wonen en zorg op maat bevorderen. van de woningcorporatie. gedefinieerd en ontworpen door specialisten. Het ontwerpen Stedelijke woonkwaliteit verbeteren. Groene woonwensen faciliteren. De ontwikkelingen in de sector vereisen een flexibele en slagvaardige organisatie. De cultuur van de woningcorporatie moet op een lijn staan met de genoemde ontwikkelingen. Is dat 3. Medewerkers moeten van onderop worden betrokken bij het veranderproces. verloopt via een aantal stappen waarbij de manier van werken en het eindresultaat van elke stap vooraf vaststaat. Deze aanpak kenmerkt zich door het scheiden van denken en doen. In het nationaal akkoord Wonen dat op 12 juli 2001 tussen het Rijk niet het geval dan heeft de organisatie moeilijke tijden in het 4. Het veranderproces moet worden ondersteund door de Het denkwerk resulteert in een ontwerp dat vervolgens wordt en de woningcorporaties werd gesloten, zijn de vijf bovenstaande verschiet. Het gaat om het vinden van aansluiting tussen de leidinggevenden. uitgevoerd. De manier van ontwerpen wordt gezien als een thema s vertaald naar concrete afspraken. In 2007 wordt in het regeerakkoord nadrukkelijk aandacht besteed aan de rol die woningcorporaties spelen in de ontwikkeling van staat, wijk en organisatie(cultuur) en verschillende wensen en verwachtingen in de omgeving. Veel woningcorporaties zullen zich de komende jaren richten op de omslag naar resultaatgerichtheid. 5. Er wordt ruime aandacht besteed aan de communicatie rondom het veranderproces. eenmalig proces met een duidelijk doel en een beperkte vrijheid bij de uitvoering. De ontwerpaanpak is uitermate geschikt voor vraagstukken waarvan het probleem bekend is en de oplossing min buurt. Er is overeenstemming bereikt over een extra inzet van de of meer voor de hand ligt. Het gaat hierbij om weinig complexe, 34 35

veelal inhoudelijke vraagstukken. De kracht van de ontwerpaanpak is dat in korte tijd, zeer gestructureerd en afgebakend werkzaamheden worden uitgevoerd met eenzelfde aandachtspunt. Door alle kracht en kennis tijdelijk te richten op één punt (doel) wordt het resultaat gerealiseerd. 2. Ontwikkelaanpak waar stapsgewijs ontwikkeld en geleerd wordt De ontwikkelaanpak gaat uit van een resultaat dat grotendeels tijdens en in het dagelijkse werkproces wordt ontwikkeld. De ontwikkeling van resultaat verloopt als een natuurlijk groeiproces. De kracht van de ontwikkelaanpak is dat er een grote mate van betrokkenheid en een breed draagvlak wordt gegenereerd bij de mensen in de organisatie. Aanpak voor de medezeggenschap Bij het opzetten van een cultuurverandering dient de medezeggenschap een aantal stappen te doorlopen: 1. Keuze soort aanpak Allereerst dient er met de bestuurder overeenstemming bereikt te worden over welke aanpak wenselijk is: (1) ontwerpaanpak of (2) ontwikkelaanpak. 2. Stuurgroep Ongeacht welke aanpak zal er een stuurgroep samengesteld moeten worden. Daarbij is het voor kwaliteit, betrokkenheid en draagvlak van essentieel belang is om geschikte vertegenwoordigers van alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie in de stuurgroep zitting te laten nemen. dat gericht is op culturele diversiteit (dus bewust extern nieuwe medewerkers zoeken) zal snel kunnen leiden tot een cultuurverandering. 5. Leiderschap Een belangrijke component. Leiders geven het goede voorbeeld en voeren beleid uit dat de organisatiecultuur bevestigd (aanname en beloningsbeleid). Managers kunnen ook juist de remmende factoren zijn in het veranderproces. Als alles altijd goed is gegaan, waarom zou je dan de formule veranderen? 6. Training en opleiding Het aanbieden van trainingen en opleidingen aan medewerkers kan gezien worden als een vorm van beloning Per fase worden resultaten bereikt doordat mensen met elkaar leren 3. Het in kaart brengen van de cultuur in de organisatie(s) van het gewenste gedrag. Het kan echter ook gericht zijn op het het gewenste resultaat te beïnvloeden en te bereiken. In elke fase leert en kiest de organisatie de inhoud en aanpak voor de volgende fase. Deze aanpak kenmerkt zich door het integreren van denken en doen waarbij het gezamenlijk leren belangrijk is. De ontwikkelaanpak is vooral geschikt voor vraagstukken waarbij het gaat om complexe problemen waarin verschillende facetten van de organisatie elkaar beïnvloeden en waarvoor de oplossing niet direct voor de hand ligt. Vooral wanneer het bereiken van resultaat afhankelijk is van mensen en de samenwerking tussen mensen, is een ontwikkelaanpak noodzakelijk. Bij cultuurveranderingtrajecten moet in ieder geval de ontwikkelaanpak een belangrijke rol innemen. De praktijk leert dat mengvormen in sommige gevallen noodzakelijk zijn. Door middel van interviews onderzoek doen naar de cultuur. De factoren die de cultuur ondersteunen dienen meegenomen te worden (zie kader). De interviews zijn allereerst gericht op het ontdekken, inschatten, accepteren en hanteerbaar maken van de verschillen. Daarnaast moet gezocht worden naar de juiste balans tussen die verschillen en tot slot moet het nieuwe denken in de organisatie in een nieuwe missie en visie vastgelegd worden. Factoren die cultuur ondersteunen: Socialisatie Formele en informele communicatie en gedrag, locatie, gebouw(en), inrichting, inrichting van de werkplekken ontwikkelen van toegevoegde waarde en diversiteit. Training is vaak het eerste middel dat wordt ingezet om een cultuurverandering in gang te zetten. Het is gericht op het wegnemen van weerstand en angst en tracht betrokkenheid te creëren. 7. Invloed vanuit de medezeggenschap De medezeggenschap kan tijdens dit soort veranderingen het volgende doen: De medezeggenschap is intermediair om het proces van cultuurverandering te initiëren en te stimuleren. Daarbij draagt de medezeggenschap een bijdrage in het zorgdragen dat doelstelling en werkwijze bij directie en medewerkers bekend worden gemaakt. De medezeggenschap kan zelf participeren in de cultuur- (deskhopping, open offices), werktijden, cao, verhalen en verandering door een delegatie van de medezeggenschap zitting mythes van medewerkers over het verleden, symbolen te laten nemen in bijvoorbeeld een raad die met de veranderingen (parkeerplaatsen, grootte van kantoor, uniformen), formeel en is belast. informeel gedrag. Werving en selectie Mensen selecteren die passen binnen De vraag is echter hoe de belangenbehartiging van de medezeggen- de huidige cultuur of juist nieuwe medewerkers werven die schap zich verhoudt tot deze inzet. Het gezegde bezint eer ge in staat zijn om vragen te stellen over wat belangrijk is in de begint is hier van toepassing. De medezeggenschap zal vooraf organisatie. minimaal een beeld moeten hebben van de mogelijke gevolgen van Introductieperiode Nieuwe medewerkers zijn juist in/tijdens cultuurverandering en zich op basis hiervan moeten beraden op zijn de introductieperiode nog vatbaar voor wat de regels en het positie. Bovendien zullen goede afspraken gemaakt moeten worden beleid zijn. om ervoor te zorgen dat naast het cultuurveranderingstraject ook de Beloningssystematiek Laat een duidelijk signaal zien over andere medezeggenschapspunten die op de agenda staan aan bod wat voor soort gedrag beloond wordt door het management. blijven komen. De medezeggenschap die zich als buitenstaander positioneert, 4. Promotiebeleid. Een systematiek gericht op promotie en op dient zich echter te realiseren dat cultuurveranderingstrajecten vaak het ontwikkelen van competenties van medewerkers stimuleert geleidelijk, gefaseerd en vooral ook gezamenlijk plaatsvinden. loyaliteit, een positieve visie op de toekomst en is een duidelijk Niet meedoen in dit traject maakt van de medezeggenschap een signaal hoe de organisatie kijkt naar haar medewerkers. buitenstaander. Werving- en selectiebeleid gekoppeld aan promotiebeleid Gevolgen voor de medewerkers De gevolgen van een cultuurverandering voor medewerkers kunnen ingrijpend zijn. Een cultuurverandering vindt niet plaats van de ene op de andere dag, maar is een geleidelijk proces. Het is goed mogelijk dat medewerkers zich gedurende dit proces steeds minder thuis gaan voelen bij de organisatie. Vanuit de historie spelen kernwaarden als zorgvuldigheid, beheer en verantwoording een belangrijke rol. Door de ontwikkelingen in de sector wordt een steeds groter beroep gedaan op de ondernemende capaciteiten en bedrijfsmatig werken. Als door de cultuurverandering bedrijfsmatig werken gemeengoed wordt en de maatschappelijke wortels van de woningcorporaties op de achtergrond raken kan dit voor medewerkers een reden zijn de organisatie te verlaten. Vooral als de medewerkers van de woningcorporatie niet overtuigd zijn van de noodzaak van de cultuurverandering kan het veranderproces leiden tot veel onrust binnen de organisatie. 36 37

asev// politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector Door vriend en vijand beschouwd als een kenner van de huurmarkt en de corporatiesector, SP-Tweede Kamerlid Paulus Jansen. Een kenner met een politieke kleur, het donkerrood van het socialisme. Politieke bemoeienis en woningcorporaties zijn niet los van elkaar te denken. De overheid schept tenslotte het kader waarbinnen de corporaties opereren. Corporaties hebben daarbij vooral een maatschappelijke functie, aldus Jansen. Ze zijn dus met nadruk geen winstgevende organisaties. En juist op dat gebied zijn er volgens de SP problemen. Problemen waar zij zich maar al te graag mee bemoeien. De functie van een woningcorporatie is duidelijk, zegt Jansen. Ze hebben een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid voor huisvesting dan particuliere bedrijven. Die laatste streven winst na en bouwen dus voor hoge inkomens. Corporaties doen dat niet, die bouwen voor lage inkomens. De politiek bepaalt op haar beurt weer de doelgroep en de toewijzing. Dat alles klinkt heel vredig, als een heilstaat op z n SP s. Echter, de werkelijkheid is volgens Jansen helaas anders. De kentering zag hij vijftien jaar geleden, toen de subsidiekraan voor corporaties dichtging. Sinds die tijd moeten zij zelf hun broek ophouden. Zo langzamerhand worden ze gedwongen om andere routes te bewandelen. Er moet tenslotte geld binnenkomen. De invoering van de vennootschapsbelasting, begin dit jaar, zou corporaties definitief in het nauw hebben gedreven. De nekharen bij de SP ers stonden overeind. Dat is zo slecht, stelt Jansen. Het is een signaal dat totaal de verkeerde kant op gaat. Zo drijf je corporaties juist in de richting van de commercie. Want zij moeten nu wel woningen gaan bouwen om geld te verdienen. Een aantal corporaties schiet daarin door. Zij doen niet meer waarvoor ze zijn opgezet. Gelukkig zijn er veel die het nog wel goed doen hoor, maar dit is wel een ernstige ontwikkeling. Het verhaal van Jansen is duidelijk. En het kenschetst ook meteen een ander probleem van de politieke bemoeienis: een VVD er had hele andere bezwaren geopperd, en een CDA er op zijn beurt eveneens. En met de wisseling van kabinetten, verandert de geldende opvatting, verschuift de regelgeving, verandert de politieke windrichting. En ondertussen moeten de corporaties hun broek ophouden. Geen eenvoudige taak. SP-Tweede Kamerlid Paulus Jansen: Corporaties lopen gevaar. Beslissingen van de politiek drijven hen in de armen van de wrede commercie. fotografie: Anne Green 39