Boekbesprekingen Leren veranderen Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen. Handboek voor de veranderkundige, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999; 295 pagina s, ISBN 90 140 6158 7. Prof. dr. J.J. Boonstra, Universiteit van Amsterdam en Sioo te Utrecht Inleiding Veranderingsmanagers en adviseurs hebben een nieuw boek tot hun beschikking dat helpt bij het reflecteren op hun handelen. Het boek Leren veranderen presenteert een rijk scala van invalshoeken en ideeën. Deze rijkdom verbreedt eigen gezichtpunten en biedt aanknopingspunten om het eigen handelen onder de loep te nemen en te verruimen. Het is daarmee een boek voor mensen die zich professioneel willen bezighouden met veranderingen in organisaties en daarvan willen leren. Daarnaast geeft het boek handvatten om geplande veranderingen te sturen als veranderingsmanager. Meervoudig kijken naar complexiteit Er bestaan veel boeken over het management van veranderingen. Veel van deze boeken presenteren een aanpak die tot succes leidt als de beschreven werkwijze op de juiste wijze wordt toegepast. Het boek Change Management van Doppler en Lauterburg (1995) stelt een gefaseerde aanpak voor en benoemt sleutelfactoren voor een succesvolle aanpak. Geliefd bij managers is het boek Leiderschap bij verandering van Kotter (1996) waarin effectieve verandering in acht fasen tot stand wordt gebracht. Veel adviseurs zijn enthousiast over Managing at the speed of change van Conner (1998). Dit boek staat vol met tips om succes te boeken en wekt de suggestie dat veranderen vooral niets te maken heeft met stilstaan, afwegen en nadenken. Deze drie boeken, en vele andere, presenteren een one best way of change. Naar mijn mening versimpelen ze de werkelijkheid en geven ze schijnzekerheid aan mensen die verantwoordelijk zijn voor complexe veranderingsprocessen. Nederlandse boeken over veranderingsmanagement zijn veelal genuanceerder. Otto en De Leeuw (1994) geven hun boek Kijken, denken, doen, niet voor niets 81
de ondertitel: Manoeuvreren met weerbarstigheid. Boonstra, Steensma en Demenint (1996) beschrijven meerdere perspectieven op veranderen en benoemen dilemma s in het veranderingsproces. Mastenbroek (1997) waarschuwt voor telkens nieuwe aanbevelingen en succesfactoren die ons juist op het verkeerde been zetten. Het boek Leren veranderen versimpelt de werkelijkheid van veranderen niet. Het start met een boeiend overzicht waarom veranderen juist zo gecompliceerd is. Hierin gaat het verder dan de bovengenoemde boeken. De complexiteit van veranderen wordt speels belicht vanuit meerdere perspectieven. De theorie over organiseren van Weick (1969) leidt tot inzichten dat organisaties zijn te typeren als netwerken met autonome kernen, dat rationele benaderingen zelden tot veranderingen leiden, en dat het zinvol is om koppelingen te realiseren tussen opvattingen en gedrag. Vanuit de chaostheorie (Zuijderhoudt, 1992; Fritz, 1996; Stacey, 1996) ontstaat het inzicht dat het bij veranderen gaat om dynamiek én stabiliteit, innovatie én efficiëntie, mentale processen én bedrijfsprocessen. Veranderen is dan jongleren met uitersten. De actietheorie van Parsons (1978) richt de aandacht op machtsprocessen, ruilgedrag, coalitievorming en conflict. Ze geeft zicht op de minder rationele en informele kanten van organiseren en veranderen. Het belichten van het spanningveld tussen beheersing en autonomie geeft aan dat spanningen onontkoombaar zijn en dat het zinvol is om verschillen zichtbaar te maken (vgl. Van Dongen, De Laat en Maas, 1996). Het meervoudig perspectief op de complexiteit van veranderen stimuleert om stil te staan bij ons kijken naar veranderingen. In het boek komen meerdere rationaliteiten in beeld waarom veranderen vaak zo lastig is. De theorieën geven bovendien indicaties voor het handelen in veranderingsprocessen. Denken in kleuren Dat er geen beste manier van veranderen is, komt verder tot uitdrukking in het denken over verandering in vijf kleuren. Dit gedachtegoed is eerder in dit tijdschrift gepubliceerd (De Caluwé, 1998). Kern van de gedachte is dat er vijf gekleurde betekenissen kunnen worden gegeven aan veranderen. Bij Geel gaat het om belangen, macht en conflict. Het is het sociopolitieke denken. Veranderen is een politiek spel waarin onderhandelen een belangrijke plaats inneemt. Het veranderingstraject is lastig te voorspellen, te structureren en te plannen. Blauw is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Het is het ingenieursdenken. Veranderen is het uittekenen van een oplossing en het beheersen van de invoering. Denken en doen volgen elkaar op, en het idee bestaat dat de verandering voorspelbaar en bestuurbaar is. Bij Rood gaat het om mensen van vlees en bloed. Het is het denken in human resources en de ontwikkeling van mensen. Veranderen richt zich op gedragsverandering van mensen in de organisatie met behulp van HRM-instrumenten. Veranderingen worden gerealiseerd door het stellen van doelen en het geleidelijk realiseren van die doelen. Groen is gekoppeld aan leren. Het is gebaseerd op het geloof in menselijke ontwikkeling. Veranderen richt zich op het vergroten van het lerend vermogen van individuen en organisaties. De uitkomst van de verandering is lastig te voorspellen en monitoring is noodzakelijk om voortgang te boeken. Wit is gerelateerd 82
aan de chaostheorie en belicht de kunst van het loslaten. Uitgangspunt is dat mensen en organisaties voortdurend veranderen in dynamische processen met beperkte voorspelbaarheid. Veranderen is het herkennen van patronen en het zorgen voor dynamiek door feedbacksystemen te activeren. Het denken in kleuren is in het boek systematisch uitgewerkt. Er wordt stilgestaan bij achterliggende vooronderstellingen en ideaalbeelden. Aanpakken voor verandering worden aan een kleur gekoppeld. Valkuilen van de diverse kleuren worden beschreven. Aandacht wordt besteed aan woorden die bij de kleuren passen. Er is zelfs een test opgenomen om de eigen voorkeurskleur in kaart te brengen. Geplande verandering Het boek richt zich specifiek op geplande verandering. Uitgangspunt is dat organisatieproblemen in kaart en tot een goed einde kunnen worden gebracht. Het gaat om veranderingen van een gekende probleemsituatie naar een gewenste toekomstige situatie. Geplande verandering kent volgens de auteurs zes bestanddelen: uitkomsten; historie; actoren; fasen; communicatie; en sturing. Deze zes bestanddelen zijn bedoeld als hulpmiddel om uitkomsten te verhelderen, veranderingen bespreekbaar te maken en te begrijpen, eenzijdigheid te voorkomen, keuzen te maken voor interventies, en te reflecteren op het veranderingsproces zelf. De zes bestanddelen kennen op hun beurt weer een aantal aspecten. Dit leidt uiteindelijk tot een complex veranderingsmodel dat recht doet aan de complexiteit van geplande veranderingsprocessen. Het is echter de vraag in hoeverre het model bruikbaar is voor mensen die niet bekend zijn met de achterliggende concepten en theorieën, met name waar het gaat om het benoemen van uitkomsten en het hanteren van historie. Het benoemen van actoren sluit aan bij het denken in machtsprocessen en belangen. Partijen worden in kaart gebracht. Zo kan worden nagegaan of rollen goed vervuld zijn om de verandering tot resultaat te brengen. Communicatie over de verandering is nodig om de koers te verhelderen, weerstand weg te nemen en betrokkenheid te creëren. Communicatie in het veranderingsproces draagt bij aan het uitwisselen van beelden en het versterken van de communicatie zelf. De essentie van sturing is het in de gaten houden van de voortgang en bijsturen als de voortgang in gevaar komt of doelen moeten worden bijgesteld. Een centraal element is de aanpak van de verandering in vier fasen: diagnosticeren van problemen; kiezen van een veranderingsstrategie; opstellen van een interventieplan; en doen van interventies. 83
Het doel van deze fasering is stappen zichtbaar te maken, eerst aandacht te geven aan denken en dan aan handelen, haalbaarheid in te schatten, en ruimte te maken voor het bijsturen van de verandering. De vormgeving van de vier fasen wordt in aparte hoofdstukken uitgewerkt. Er is aandacht voor afwegingen bij de keuze van specifieke diagnosemodellen en veranderingsstrategieën. Het maken van een interventieplan wordt uit de doeken gedaan en er worden overzichten gegeven van interventies. Voorbeelden van diagnosemodellen en interventies worden uitgewerkt. Veel bekende diagnostische modellen zijn overzichtelijk samengebracht in een ordening naar individu, groep, organisatie en omgeving. Op basis van dit overzicht kan een keuze worden gemaakt voor een specifiek model. Verwijzingen maken het mogelijk om diepgaander kennis te maken met de diagnosemodellen. Er worden vijftien interventies en nog eens dertig alternatieven beschreven die zijn toegespitst op individu, groep en organisatie, en zijn geordend naar de eerder genoemde kleuren. Dit kleurrijke tafereel geeft een goed beeld van mogelijke interventies binnen de verschillende kleuren en op de verschillende niveaus. De beschrijvingen kunnen behulpzaam zijn bij het kiezen van een interventie, ze zijn echter te globaal weergegeven om direct mee aan de slag te gaan. Reflecteren en leren Het boek besluit met een beschouwing over professionele ontwikkeling van veranderaars. Rollen en stijlen van veranderaars worden uiteengezet. Een uitwerking van competenties laat zien wat veranderaars allemaal in huis moeten hebben. Terecht wordt geconstateerd dat iemand wel erg veel competenties nodig heeft om het volle spectrum van de kleuren te kunnen benutten. Vaak zal er sprake zijn van eigen voorkeuren die samenhangen met waarden, normen, durf en eigen kracht. Professionele ontwikkeling voltrekt zich in leerfasen: van beginner en technoloog naar professional en uiteindelijk tot meester die rust neemt en zichzelf op het spel zet in complexe veranderingsprocessen. Gebaseerd op de leertheorie van Kolb (1991) wordt een pleidooi gehouden voor reflectief handelen om aan professionele ontwikkeling te werken. Vanuit het handelen ontstaat de behoefte aan bezinning op ervaringen. Via analyse en conceptualisering worden de ervaringen begrepen en de grenzen ontdekt van het eigen handelen en de daaraan ten grondslag liggende vooronderstellingen. Op grond hiervan ontstaan keuzen en beslissingen over de volgende stappen in het handelen. Deze cyclus van doen, bezinnen, analyseren en experimenteren stimuleert professionele ontwikkeling. Het gaat bij professionalisering derhalve om leren veranderen. Commentaar Het boek is een weerslag van gesystematiseerde ervaringen over geplande verandering. De auteurs en hun collega s hebben gereflecteerd op hun handelen, hun ervaringen geanalyseerd en vervolgens geconceptualiseerd in een prachtig uitgevoerd en goed leesbaar boek. Het helpt zonder twijfel de beginner en de technoloog in het vak om zich als professional te bekwamen. De professional wordt gestimuleerd tot reflecteren. Het denken in kleuren heeft potentie en herbergt tegelijkertijd een gevaar in zich. 84
De kleuren kunnen helpen om zicht te krijgen op problemen en keuzen te maken voor specifieke veranderingsstrategieën en interventies. Dit contingentiedenken is aantrekkelijk omdat het zekerheid lijkt te geven in de complexiteit van veranderen. Niettemin kan ditzelfde denken leiden tot verenging in het analyseren en handelen. Het gevaar bestaat dat bij een specifieke situatie een specifieke kleur wordt gezocht waaraan wordt vastgehouden en van waaruit de werkelijkheid wordt begrepen. Onbedoeld komt zo toch weer een beste manier van veranderen tevoorschijn. In dat geval leiden de kleuren tot een vereenvoudiging van de werkelijkheid en creëren ze schijnzekerheid. Ook het verbinden van de kleurrijke strategieën met verschillende fasen in het veranderingsproces leidt tot vereenvoudiging van de werkelijkheid. Deze vereenvoudiging lijkt houvast te bieden, maar kan juist leiden tot een wat verkrampt reageren van mensen die aan het begin staan van hun professionele ontwikkeling. De complexiteit van veranderen wordt in het boek benaderd vanuit vier theoretische invalshoeken. Uiteindelijk wordt de weerbarstigheid van veranderingen vooral verklaard vanuit een onzichtbare wereld die bestaat uit ambigue doelstellingen, economische uitwisselingen, conflicten, belangenstrijd, cultuuraspecten, autonomiestreven en informele activiteiten in organisaties. Deze theoretische exercitie leidt tot de constatering dat irrationaliteit een rol speelt en dat het zinvol is om de werkelijkheid vanuit meerdere gezichtspunten te bekijken. Het denken in kleuren is hiermee consistent. Opmerkelijk is dat in het boek daarna uitgebreid wordt beschreven hoe planmatige veranderingen worden vormgegeven. Deze invalshoek van geplande verandering kent de aanname van maakbaarheid en rationaliteit van veranderingsprocessen. De problemen van de organisatie worden bekend verondersteld en de veranderingsdoelen definieerbaar geacht. In dit perspectief op verandering gaat het om een proces van sturen en regelen, gericht op het bereiken van veranderingsdoelen. Er wordt een fasering gebruikt en er worden interventies gepleegd om het veranderingsproces soepel te laten verlopen. Omdat veranderingsprocessen vaak grillig en deels onvoorspelbaar verlopen, is het noodzakelijk om het procesverloop goed in de gaten te houden en te interveniëren als dat nodig is. Goed management van het veranderingsproces is essentieel om het proces te doen slagen. Dit deel van het boek geeft veel aangrijpingspunten voor planmatige verandering en is in dit opzicht een waardevolle bundeling van ervaringen. Tegelijkertijd staat het op gespannen voet met het eerdere betoog over irrationaliteit en complexiteit. De kleuren Blauw en Rood lijken de overhand te hebben gekregen, waardoor meervoudigheid uit beeld verdwijnt. Het roept bij mij de vraag op wat te doen als het gaat om ambigue vraagstukken en dynamische processen. Het is jammer dat het boek hieraan niet meer aandacht geeft. Dit boek maakt mij verlangend naar perspectieven die geboden kunnen worden als het gaat om ambigue problemen en irrationaliteiten, als het gaat om een ontdekkingstocht in plaats van een geplande reis. Een boek dat een dergelijk verlangen weet op te roepen is interessant en draagt zo bij aan de ontwikkeling van het vakgebied. 85
Literatuur Boonstra J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Elsevier, Maarssen, 1996 Caluwé, L. de, Denken over verandering in vijf kleuren, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 52, 4, 1998, blz. 7-27 Conner, D.R., Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail, Wiley, Chichester, 1998 Dongen, H.J. van, De Laat, W.A.M. en Maas, A.J.J.A., Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie, Eburon, Delft, 1996 Doppler, K. en Lauterburg, C., Change management: vormgeven aan het veranderingsproces, Addison Wesley, Amsterdam, 1995. Fritz, R., Corporate tides, Berret Koehler, San Francisco, 1996 Kolb, D., Rubbin, I.M. en Osland, J.S., Organization behavior. An experimental approach, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991 Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1997 Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement, Holland Business Publications, Heemstede. Otto, M.M. en de Leeuw, A.C.J., Kijken, denken, doen. Organisatieverandering: manoeuvreren met weerbarstigheid, Van Gorcum, Assen, 1994 Parsons, T. (1978) Action theory and the human condition, The Free Press, New York, 1978 Stacey, R.D., Complexity and creativity in organizations, Berret Koehler, San Francisco, 1996 Weick, K.E., Sensemaking in organizations, Sage, Thousands Oaks, 1995 Zuijderhoudt, R.W.L., Principes van synergie en zelfordening: introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 48, 1, 1992, blz. 15-40 86