Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector Rotterdam, april 2011 Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft Drs. Ing. Gerard van Bortel Drs. Mariëtte Heemskerk MMC In opdracht van KWH

Voorwoord Samenwerking lijkt vandaag de dag een toverwoord. Wie goed samenwerkt, biedt betere woondiensten, betere zorg of beter onderwijs. De aandacht voor ketensamenwerking neemt ook in de corporatiesector toe. Steeds vaker gaat de samenwerking tussen corporaties en haar partners verder dan individuele projecten, activiteiten of opdrachten. Steeds vaker krijgen samenwerkingsverbanden een strategisch en duurzaam karakter die geborgd worden in langdurige samenwerkingsovereenkomsten, raamcontracten of gezamenlijke ondernemingen. Er is tot nu toe weinig zicht op de activiteiten en ambities van corporaties op het vlak van ketensamenwerking. Daarom voerde KWH in samenwerking met het Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de TU Delft, een onderzoek uit naar dit onderwerp. Met het onderzoek willen we een beeld krijgen van de manier waarop woningcorporaties hun ketensamenwerking vorm geven en wat de achterliggende visie is. Op welke terreinen werken corporaties samen met andere partijen? Wat is het doel ervan? En hoe hebben corporaties de samenwerking georganiseerd? Vragen waar we u graag een antwoord op geven. Met dit onderzoeksrapport bieden wij u inzicht in de laatste stand van zaken op dit gebied. Sjoerd Hooftman directeur-bestuurder KWH Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 2 van 53

Inhoudsopgave Samenvatting... 4 1. Inleiding... 7 1.1 Introductie... 7 1.2 Onderzoeksverantwoording... 7 1.3 De interviews... 8 1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer... 9 2. De samenwerkingsketens... 12 2.1 Introductie... 12 2.2 Beleidsvorming... 12 2.3 Leefbaarheid... 14 2.4 Wonen-Werken-Leren... 16 2.5 Wonen-Zorg-Welzijn... 18 2.6 Samenwerking op andere terreinen... 20 3. Doelen van ketensamenwerking... 25 3.1 Introductie... 25 3.2 Overzicht doelen... 25 4. Prioriteiten van ketensamenwerking... 29 4.1 Introductie... 29 4.2 Prioriteiten ketensamenwerking... 29 5. (Be)sturen van samenwerkingsketens... 33 5.1 Introductie... 33 5.2 Leiderschap... 33 5.3 Strategie en Beleid... 34 5.4 Bedrijfsmiddelen... 35 5.5 Bedrijfsprocessen... 36 6. Conclusies en aanbevelingen... 39 6.1 Introductie... 39 6.2 De samenwerkingsketens... 39 6.3 De doelen... 40 6.4 De prioriteiten... 40 6.5 De aansturing... 40 6.6 Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties... 41 6.7 Wat gaat goed?... 42 6.8 Wat kan beter?... 43 6.9 Conclusies en aanbevelingen... 45 BIJLAGEN - Overzicht corporaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen - Tabellen Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 3 van 53

Samenvatting De samenwerkingsketens Corporaties werken veel samen, dat is een conclusie die we op basis van dit onderzoek kunnen trekken. Samenwerking op het gebied van leefbaarheid komt het meest voor, vooral op het vlak van overlastbestrijding en de kwaliteit van de woonomgeving. Samenwerking in de keten van Wonen-Zorg-Welzijn is een goede tweede. Duurzame samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren komt wat minder voor. Er wordt vaak samengewerkt op basis van schriftelijk vastgelegde afspraken; vooral bij samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn en leefbaarheid is dat het geval. Op het gebied van Wonen-Werken-Leren is dat minder gebruikelijk. Joint ventures en gezamenlijke organisaties als drager van ketensamenwerking komen vooral voor bij projectontwikkelingsactiviteiten, ook hier zien wij dergelijke samenwerkingsvormen vooral op het vlak van Wonen-Zorg- Welzijn en leefbaarheid. De doelen Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement is voor woningcorporaties veruit het belangrijkste doel van ketensamenwerking. Verbeteren van de kwaliteit staat -op afstand- op de tweede plaats. Vergroten van kennis en het innovatief vermogen zijn eveneens doelen die relatief vaak worden genoemd. De meer harde doelen van samenwerking, zoals het verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het spreiden van risico s worden weinig genoemd als belangrijke doelen voor ketensamenwerking. Dit is opvallend, want deze doelen worden wel vaak gebruikt als motief voor corporatiefusies. Blijkbaar zien corporaties fusie als een geschikter instrument om harde doelen zoals risicospreiding en efficiencyverhoging te bereiken dan ketensamenwerking. De prioriteiten Corporaties hechten veel waarde aan het uitbouwen van ketensamenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn; leefbaarheid staat op de tweede plaatst. Het uitbouwen van ketensamenwerking op het gebied van Wonen-Werken- Leren heeft een relatief lage prioriteit. De (be)sturing van ketensamenwerking Corporaties geven in meerderheid aan dat zij weloverwogen keuzes maken over met welke partners zij samenwerken; zij gaan daarbij niet over een nacht ijs. Veel corporaties vinden dat zij partners stimuleren om te zoeken naar mogelijkheden om de samenwerking nog verder te verbeteren. De Do s van ketensamenwerking 1. Vier en deel successen. Dat versterkt de legitimatie van samenwerkingsverbanden en de daaraan deelnemende organisaties. Deel ook je twijfels en dilemma s. 2. Samenwerkingsverbanden ontstaan vaak uit toevallige contacten en gesprekken. Een klik tussen mensen en gesprek in de marges van een bijeenkomst. Investeer in dergelijke ontmoetingen en bedenk dat je weinig kunt plannen. Geef ook toeval een kans. 3. Investeer in de relatie, maar maak ook duidelijke en meetbare afspraken; voorkom dat je te lang blijft praten en te weinig doet. 4. Wees alert op je eigen rol in samenwerkingsverbanden. Lever je een actieve bijdrage, of lift je mee en leun je achterover? Als dat laatste het geval is moet je je de vraag stellen of je de samenwerking moet voortzetten. Wees eerlijk naar jezelf en naar je partners. 5. Samenwerken in ketens moet aantrekkelijk zijn. Ga op zoek naar de prikkels die dat kunnen stimuleren. Dat kunnen positieve, maar ook negatieve prikkels zijn: iets willen ontwijken of voorkomen door samenwerking, zoals de strafkortingen die zorgkantoren kunnen opleggen als er onvoldoende wordt samengewerkt. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 4 van 53

Samenwerken gaat voor de meeste corporaties duidelijk verder dan een opdrachtgever/opdrachtnemer relatie, maar heeft in veel gevallen nog geen invloed op de organisatiestructuur van de corporatie; zij passen in de regel hun organisatie niet aan om de samenwerking met ketenpartners beter te laten verlopen. Veel corporaties evalueren de kwaliteit van hun samenwerkingsverbanden niet regelmatig. In samenwerkingsverbanden gaat het meer over het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties en minder over financiën en de risico s. Bedrijfsprocessen in samenwerkingsketens verlopen over het algemeen adequaat, maar er blijft ook hier ruimte voor meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken en meer aandacht voor evaluatie en reflectie. Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties Aan het onderzoek hebben evenveel grote (5.000 of meer VHE) als kleine/middelgrote corporaties (minder van 5.000 VHE) deelgenomen. Er zijn duidelijke verschillen tussen beide groepen. Grotere corporaties werken in de regel meer samen in ketens dan kleine en middelgrote corporaties. Dit geldt voor terreinen als beleidsvorming, leefbaarheid en Wonen- Werken-Leren, maar in mindere mate voor Wonen-Zorg- Welzijn. Op dit terrein is de betrokkenheid van veel kleine en middelgrote corporaties zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorg- en welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten. Kleine en middelgrote corporaties hechten wat meer belang aan risicospreiding en het vergroten van kennis als doelen van ketensamenwerking. Zij kiezen hun samenwerkingspartners nog zorgvuldiger dan de grotere corporaties. Daarnaast zijn kleine en middelgrote corporaties wat vaker de mening toegedaan dat zij door samenwerking meer baanbrekende initiatieven kunnen ondernemen en doelen beter kunnen bereiken. Wat gaat goed? Er gaat veel goed in samenwerkingsketens. Ketensamenwerking heeft meerwaarde. Corporaties melden dat samenwerking concrete resultaten levert op gebieden van zorgvastgoed, maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid. Corporaties benoemen vooral veel zachte, procesaspecten, als positieve elementen van samenwerking: vertrouwen en wederkerigheid, gevoel van vertrouwen, van synergie en energie en de wil om er met elkaar uit te komen, ook als het moeilijk wordt. Veel samenwerkingsketens worden gekenmerkt door enthousiaste en betrokken partners. Inspirerende voorbeelden Corporaties die deelnamen aan het onderzoek noemden een groot aantal voorbeelden die hen inspireerden: Beleidsvorming Bestuurstafels voor periodiek overleg met belanghouders. Leefbaarheid Buurtbemiddeling samen met maatschappelijk werk. Bemiddelingsteams bij overlast of probleemsituaties met gemeente, politie en hulpverlening. Organiseren op het onverwachte. Samenwerking tussen corporaties, gemeenten en overlastbestrijding. Een Wonen en Wijken Fonds waar activiteiten en verantwoordelijkheden van corporaties en gemeente elkaar. Wonen-Werken-Leren Gezamenlijke projecten voor en met jongeren (Jongeren foyers). Broedplaatsen voor startende ondernemers. Activiteiten van corporatie De Woonplaats op het gebied van wonen,werken en leren. Educatief Centrum Lombardije (ECL) is in samenwerking met (toekomstige huurders) school en kinderopvang ontwikkeld en gebouwd. Wonen-zorg-welzijn Woonvoorzieningen voor PG-cliënten en verstandelijk gehandicapten in samenwerking met zorginstellingen. Project Skaeve Huze als mooi voorbeeld van samenwerking tussen corporaties, gemeente GGZ en politie. WonenPlus in Velsen en Bloemendaal (hand- en span)diensten voor ouderen. Verpleeghuiszorg aan huis. De Rotterdamse Woonladder voor personen met een verslavingsprobleem of -verleden Project Texelhoeve in Den Burg. Begeleid wonen, kantoorruimte en lunchrestaurant voor mensen met beperkingen. Samenwerking tussen corporatie, zorgorganisaties, gemeente en ondernemers. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 5 van 53

Veel corporaties vertellen dat samenwerkingspartners elkaar goed kennen en gemakkelijk weten te vinden. In het bijzonder wordt gemeld dat bij calamiteiten partners elkaar snel weten te vinden; dat is ook een vorm van ketensamenwerking. Wat kan beter? Er is nog voldoende ruimte om te leren en te verbeten. Door hun enthousiasme over samenwerkingsprocessen, lijkt men soms te vergeten om concrete afspraken te maken over bijvoorbeeld de financiën, rollen, verantwoordelijkheden en het concreet gewenste eindresultaat. Wanneer we ketensamenwerking in de corporatiesector langs de meetlat van de Plan-Do-Check-Act cirkel leggen, dan ligt de nadruk nog sterk op de fases Plan en Do. Het evalueren van de uitkomsten van samenwerkingsketens (Check), en het bijsturen (Act) is nog minder ver ontwikkeld, De organisatorische verankering van ketensamenwerking vraagt aandacht. De samenwerking krijgt vorm in aparte overlegvormen, zoals werk- of projectgroepen, maar de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen worden veelal niet aangepast. Wat soms ook wordt vergeten is de afspraken die worden gemaakt tussen partijen goed te verankeren in de interne besluitvorming van de betrokken organisaties. Daar moeten goede afspraken over gemaakt worden. Waar de zachte aspecten domineerden bij de door corporaties genoemde positieve kanten van samenwerking, komen bij de verbeterpunten vooral (maar niet uitsluitend) de zakelijke kanten naar voren: meer wederkerigheid, meer zakelijkheid en duidelijkheid. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 6 van 53

1. Inleiding 1.1 Introductie Ketensamenwerking is een actueel thema. Veel corporaties realiseren zich dat zij door samen te werken met andere organisaties beter in staat zijn om in te spelen op de vragen van klanten en samenleving. Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan een scherper beeld van ketensamenwerking in de corporatiesector: wat gebeurt er op dit terrein, wat zijn de doelen en prioriteiten, waar halen corporaties hun inspiratie, wat gaat goed en wat kan beter. Het onderzoek uitgevoerd in opdracht van KWH door Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de Technische Universiteit Delft. KWH is het kwaliteitscentrum voor woningcorporaties. KWH zelf is een mooi voorbeeld van ketensamenwerking. De organisatie komt voort uit het initiatief van 5 corporaties in de regio Haaglanden. De betrokken corporaties vonden elkaar op de gedeelde ambitie om de krachten te bundelen teneinde de kwaliteit van de dienstverlening beter in beeld te brengen en op basis daarvan corporaties te ondersteunen in het verbeteren van hun service aan klanten. Leren en verbeteren staat nog steeds hoog in het vaandel bij KWH. KWH richtte zich oorspronkelijk met het KWH-Huurlabel op de kwaliteit van de dienstverlening. KWH heeft haar activiteiten uitgebreid met onder andere het KWH-Maatschappijlabel, het KWH-Participatielabel en maatschappelijke visitaties. Dit weerspiegelt de verbreding van de activiteiten van corporaties, want in de afgelopen 15 jaar is veel veranderd. Het Besluit Beheer Sociale Huursector dat de basis vormt voor de activiteiten van woningcorporaties is in 1997 aangevuld met het prestatieveld leefbaarheid en in 2001 met het prestatieveld wonen en zorg. Zorg voor goede en betaalbare woningen is nog steeds de basis van het werk van corporaties, maar is uitgebreid met een (met andere partijen gedeelde) zorg voor de kwaliteit van de woonomgeving, leefbaarheid, de wijkeconomie en de sociaal/maatschappelijke positie van bewoners. Bijdragen aan vitale wijken en kernen is een belangrijke taak van corporaties geworden. Net als de ambities van de grondleggers van KWH vragen de nieuwe uitdagingen waarvoor corporaties staan om samenwerking. Samenwerking met collega corporaties, met gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties. Dit onderzoek wil meer inzicht bieden in de mate waarin corporaties duurzaam samenwerken met andere organisaties om het hoofd te bieden aan die uitdagingen. 1.2 Onderzoeksverantwoording Het onderzoek naar ketensamenwerking bestond uit een schriftelijke vragenlijst en een zestal diepte-interviews met corporatiebestuurders en managers en bestuurders van zorg- en welzijnsorganisaties. Voor de vormgeving van het onderzoek hebben wij aansluiting gezocht bij de door INK in 2010 gepubliceerde Handleiding Wooncorporaties Positie en Ambitie bepalen. Deze INK-Handleiding is gebaseerd op het eind 2008 vernieuwde INK-Managementmodel. De schriftelijke vragenlijst is de tweede helft van 2010 uitgezet onder alle Nederlandse corporaties. Uiteindelijk zijn 62 enquêtes ingevuld teruggestuurd. Hiervan zijn vijf enquêtes binnengekomen na de sluitingsdatum. De uitkomsten hiervan zijn niet verwerkt in de statische gegevensanalyse, maar wel in de kwalitatieve analyse. De corporaties die hebben deelgenomen aan dit onderzoek vormen een goede afspiegeling van de corporatiesector (zie tabel 1.3.1). Hierbij vallen de volgende nuances te plaatsen: de groep corporaties in de grootteklasse 5.000 10.000 is licht oververtegenwoordigd. De zeer kleine corporaties (minder dan 500 woningen) zijn niet vertegenwoordigd. Deze groep blijkt moeilijk te bereiken. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 7 van 53

Waar relevant hebben wij enquêteresultaten uitsplitst naar corporaties kleiner en corporaties groter dan 5.000 vhe s. Beide groepen zijn precies even groot. Daarnaast hebben we een overzicht van de functies van de respondenten opgenomen in tabel 1.3.3. Tabel 1.2.1 Deelnemers aan het onderzoek naar grootteklasse Grootteklasse (aantal VHE s) Deelnemers aan dit onderzoek Totale corporatiesector Op basis van CFV-gegevens* Aantal % Aantal % 0 500 0 0, 58 13% 500 5.000 32 56,1% 240 56% 5.000 10.000 17 29,8% 77 18% 10.000 20.000 5 8,8% 33 8% 20.000 3 5,3% 22 5% TOTAAL 57 100, 430 10 * = Verslag financieel toezicht 2009 / ** Van 5 corporaties is de omvang onbekend Bronnen: CFV Sectorbeeld voornemers 2010 en Jaarverslag KWH 2009. Tabel 1.2.2 Functie van de respondenten Functie van de Kleiner dan Gelijk of groter Onbekend Totaal respondent 5.000 VHE dan 5.000 VHE Aantal % Aantal % Aantal % Aantal % Directeur-bestuurder 9 34,6% 9 34,6% 1 20, 19 33,3% Directeur 6 23,1% 6 10,5% Manager 6 23,1% 5 19,2% 1 20, 12 21,1% Medewerker / 6 23,1% 4 15,4% 2 40, 12 21,1% Beleidsmedewerker Onbekend 5 19,2% 2 7,7% 1 20, 8 14, TOTAAL 26 100, 26 100, 5 100, 57 100, 1.3 De interviews Het onderzoek bestond naast een schriftelijke enquête ook uit een zestal semi-gestructureerde interviews met bestuurders en managers van woningcorporaties en zorg- en welzijnsorganisaties.. De interviews komen terug door het rapport heen en geven u een goed beeld van ketensamenwerking in de praktijk. De onderstaande personen zijn voor dit onderzoek geïnterviewd. Wij willen hen hartelijk bedanken voor hun bijdrage. Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander; René Lemson, directeur-bestuurder van Arcade; Pierre Sponselee, directeur-bestuurder van Woonwaard Kennemerland; Lex Roseboom, bestuurder van AxionContinue; Jan Peters, directeur-bestuurder van Laris Wonen en diensten; Bram Schinkelshoek, bestuurder van de Kessler Stichting. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 8 van 53

1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer In het INK managementmodel wordt een keten omschreven als een geheel van samenwerkende partners, die samen producten en/of diensten voorbrengen voor externe klanten. In dit onderzoek verbreden wij deze omschrijving ook naar samenwerking tussen partijen op het gebied van beleidsvorming; een essentiële activiteit die vooraf gaat aan het daadwerkelijk voortbrengen van producten en diensten. Woningcorporatie kunnen het verschil maken in wijken, maar ze kunnen het niet alleen. Corporaties werken steeds meer samen met collega-corporaties, met projectontwikkelaars, aannemers, met gemeenten, met scholen, met zorg- en welzijnsinstellingen en met andere maatschappelijke organisaties. Corporaties werken samen in netwerken van andere organisaties. Zij zoeken partners om mee samen te werken zodat ze de waarde van de totale keten kunnen vergroten (Kroon, 2010). Deze horizontale samenwerkingsverbanden zijn veelal gebaseerd op vertrouwen en wederkerigheid, dit in tegenstelling tot verticale verbanden die meer draaien om macht en hiërarchische verhoudingen (wie is de baas?) In ketens staat samenwerking centraal. De traditionele scheidslijnen van opdrachtgever/opdrachtgever, producent/consument, toeleverancier/afnemer vervagen. Ketensamenwerking vraagt om paradigma shift, om een andere manier van kijken naar leiderschap en het omgaan met macht. Ketensamenwerking gaat veel verder dan een managementvraagstuk, het raakt de ideologie van hoe we zaken in onze samenleving organiseren. Prof. Teun Hadjorno noemt in het boek Ketensamenwerking (Hadjorno et al. 2010 pp. 191-193) vier randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking: 1. inclusief denken; zoeken naar meerwaarde voor alle betrokken partijen, jezelf verplaatsen in de denk- en leefwereld en logica van je samenwerkingspartners 2. holistisch kijken; zien van samenhang en onderkennen van onderlinge afhankelijkheden. Het gaat om de onderdelen én het geheel. 3. resultaatgericht werken; beweeg je in de goede richting. Resultaat gericht werken gaat verder dan jezelf doelen stellen. Doelen zijn gefixeerde ijkpunten. Resultaat gaat over beweging: gaan we in de goede richting en in de juiste snelheid? 4. uitgaan van taakvolwassenheid. In de keten vertrouw je erop dat samenwerkingspartners hun vak verstaan. Het gaat om wederzijds respect en de overtuiging in staat te zijn de afgesproken bijdrage te leveren en tekorten in de eigen vakkennis aan te vullen. In het navolgende presenteren wij resultaten van ons onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector. Veel van de door Hardjono genoemde randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking zijn in het onderzoek terug te vinden. Het onderzoek omvatte de volgende onderzoeksvragen: 1. Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die samenwerking georganiseerd? (hoofdstuk 2) 2. Welke doelen streven corporaties na in samenwerkingsketens? (hoofdstuk 3) 3. Welke prioriteiten stellen corporaties in ketensamenwerking? (hoofdstuk 4) 4. Hoe sturen en besturen corporaties kun samenwerkingsketens? (hoofdstuk 5) 5. Wat gaat goed in samenwerkingsverbanden en wat kan beter? (hoofdstuk 6) Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 9 van 53

Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek van woningcorporatie Stadlander KETENSAMENWERKING; LEARNING ON THE JOB Schets van de organisatie Stadlander is een corporatie met ongeveer negenduizend woningen in de gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen, Woensdrecht en Roosendaal. Stadlander is een maatschappelijk georiënteerde onderneming met als belangrijkste taak het zorgen voor goede huisvesting voor kwetsbare groepen in de samenleving. Er gaat dan ook veel aandacht uit naar de laagstbetaalden en zorgbehoevenden. Maar de corporatie doet meer dan woningen verhuren en onderhouden. 'Wonen' is meer dan een dak boven het hoofd vinden ze in Bergen op Zoom. De leefbaarheid van de woonomgeving in wijken en dorpen is zeker zo belangrijk. Daarom werkt Stadlander veel samen met andere organisaties en instellingen op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Wim van den Bergh is manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander en aanjager van ketensamenwerking binnen de organisatie. Kunst van Ketensamenwerking Op de vraag in welke ketens Stadlander participeert, antwoordt Wim van den Bergh dat hij vindt dat de samenwerkingsverbanden waarin Stadlander deelneemt, nog lang niet allemaal ketens zijn volgens de definitie van het INK: De verankering van ketensamenwerking binnen de organisatie is best lastig. Het vraagt immers een andere werkwijze van medewerkers en een andere blik op processen. Maar het levert dan ook wel wat op benadrukt hij. Een goed voorbeeld is het project met tantelouise-vivensis. Het kan: interim ouderenhuisvesting bouwen voor de lange termijn In 2007 is Stadlander samen met zorginstelling tantelouise-vivensis en een aantal bouwbedrijven gestart met de ontwikkeling van interim huisvesting voor 227 psychogeriatrische (pg) en somatische cliënten van zorginstelling tantelouise-vivensis. Omdat de zorginstelling nog veel vierpersoonskamers had en vanuit het ministerie van VWS druk was om het aantal cliënten per kamer af te bouwen, moest er snel iets gebeuren. Stadlander verhuurt het gebouw de komende vijf jaar aan tantelouise-vivensis. De woningcorporatie wil graag dat het gebouw na deze termijn de zorgfunctie behoudt. Maar bij de bouw is ook rekening gehouden met een eventueel ander gebruik. Denk daarbij bijvoorbeeld aan onderwijs of bedrijfshuisvesting. De complexiteit en de tijdsdruk veroorzaakt door de erbarmelijke huisvesting van de huidige ABG bewoners, zijn er de oorzaak van dat Stadlander de traditionele wijze van aanbesteden voor dit uitdagende project heeft losgelaten. Het was meteen duidelijk dat met een standaard aanpak het niet zou lukken om het te realiseren in de beschikbare tijd. Daarom zijn de zorginstelling, corporatie, architect en een aantal bekende en vertrouwde bouwpartijen om tafel gaan zitten. Het besef van urgentie was bij alle partijen duidelijk. Het onderschrijven van de urgentie en belangen en het open staan voor andere manieren om het gebouw te verwezenlijken, was voorwaarde om aan tafel te zitten bij de voorbesprekingen vertelt Wim. De partijen hebben vervolgens samen de opties bekeken. Een aantal zaken was duidelijk: het moest een permanent gebouw zijn, geschikt voor ouderenhuisvesting maar ook aanpasbaar voor andere doeleinden en met een oppervlakte van circa 16.000 m2. Met relatief weinig gegevens, zonder uitgebreid bestek maar met ieders kaarten open op tafel, is men met elkaar tot een globaal plan gekomen. Vervolgens is de vergunning aangevraagd bij de gemeente. Wim vertelt dat de gemeente duidelijk heeft meegewerkt om het proces van aanvragen van de bouwvergunning te versnellen. Dit leidde ertoe dat in oktober 2007, vier maanden na het indienen van de aanvraag, de bouwvergunning werd verstrekt. Helaas gooide een bezwarenprocedure van een omwonende roet in het eten; hierdoor kon de bouw pas 14 maanden later starten, begin 2009. In juni 2010 is het pand opgeleverd. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 10 van 53

Op de vraag waar nu het voordeel van de ketensamenwerking voor dit project het meest tot uiting komt, legt Wim uit dat dit met name in de korte voorbereidingstijd van het traject te vinden is: Zonder de 14 maanden, zou het pand in circa twee jaar zijn ontwikkeld en gebouwd: van het eerste overleg tot de sleutel. Dat is een stuk sneller dan normaal vertelt hij trots. De bouwperiode is op zich niet veel korter, wel is het eindresultaat relatief minder kostbaar. We hebben nu een kwalitatief hoogwaardiger gebouw voor hetzelfde bedrag als bij een standaard traject uit zou zijn gegeven. Wim besluit het voorbeeld met de opmerking dat met het neerzetten van de interim huisvesting, eigenlijk aan een keten binnen een keten is gewerkt. Het is de bedoeling dat de 227 cliënten in kleinere panden, bestemd voor circa 36 tot zo n maximaal 60 cliënten, terug keren in de wijken van Bergen op Zoom en zo het gebouw weer beschikbaar komt. Dit zal de komende jaren nog veel vragen van Stadlander en biedt tegelijkertijd veel kansen voor de opgaven van de corporatie. Leren van ketensamenwerking Het traject heeft voor Stadlander een aantal zaken duidelijk gemaakt. Het oorspronkelijke vrij open contract bij aanvang van het traject, vraagt nu bij de afwikkeling van het contract met de zorginstelling extra aandacht om er samen goed uit te komen. Hier speelt mee dat de risico s voor Stadlander behoorlijk zijn omdat het gebouw voor een periode van vijf jaar wordt verhuurd. Als verbeterpunt geeft Wim aan dat hij bij een nieuwe ketensamenwerking contractuele zaken bij aanvang gedetailleerder geregeld wil hebben. Belangrijkste in een ketensamenwerking is het werken aan vertrouwen en het investeren in het proces vindt Wim: Dit zijn beide lastige aspecten. Wat betreft het werken aan vertrouwen moetje in geval van onzekerheid gezamenlijk blijven zoeken naar wat waar is. Leg alles open op tafel. Het werken aan vertrouwen is één van de aspecten die veel tijd vragen. Daar hoort wat mij betreft ook het leren van elkaars taal en cultuur bij. Wees en blijf bereid om naar elkaar te luisteren. Leer van elkaar en van elkaars fouten. Leg in situaties waar het fout gaat niet de rekening bij een partij maar deel deze. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Kijkend naar de toekomst verwacht Wim dat vooral intern in organisaties nog veel gedaan zal moeten worden aan het werven van nieuwe medewerkers die in vrijheid binnen kaders kunnen werken, flexibel en creatief zijn en voldoende communicatieve vaardigheden bezitten en de principes van ketensamenwerking steunen en uitdragen: Natuurlijk is dit in praktijk lastig voor mensen die op een andere manier gewend zijn te werken. Een deel van de vaardigheden om in ketens samen te werken moet je ook opdoen in de praktijk (learning on the job). Zo weet ik bijvoorbeeld inmiddels aardig wat over de zorgsector. En belangrijker nog, ik zie wat het oplevert als je samenwerkt en elkaar de ruimte geeft. Door te sturen op gezamenlijk resultaat groeien de marges en mogelijkheden van alle partijen. Meer lol in je werk, een hogere realisatiesnelheid en een hogere kwaliteit, dat is wat ik nu al terugzie in de beschreven ketensamenwerking en wat ik ook verwacht te vinden in nieuwe samenwerkingsverbanden. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 11 van 53

2. De samenwerkingsketens 2.1 Introductie Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die samenwerking georganiseerd? We zijn hiervoor op zoek gegaan naar duurzame samenwerkingsvormen van woningcorporaties. Hiermee bedoelen wij samenwerking die de duur van een individueel project of activiteit en de verhouding opdrachtgever-opnemer, inkoper-toeleverancier overstijgen. We hebben de corporaties gevraagd of zij duurzaam samenwerken met andere partijen op de volgende beleidsterreinen: beleidsvorming; leefbaarheid; Wonen-Werken-Leren; Wonen-Zorg-Welzijn; overig. Als er sprake is van duurzame samenwerking, werd gevraagd naar de wijze waarop deze was georganiseerd. Gekozen kon worden uit de volgende opties: > joint-venture / gezamenlijke organisatie; > schriftelijke overeenkomst; > mondeling overeenkomst; > anders. 2.2 Beleidsvorming Figuur 2.2.1 Duurzame samenwerking op het terrein van beleidsvorming 10 9 8 7 5 3 2 1 Weet niet Nee Ja Gezamenlijk woningmarktonderzoek. Gezamenlijke prestatieafspraken met gemeenten Gezamenlijke afstemming strategisch voorraadbeleid. Gezamenlijke monitoring van maatschappelijke effecten (b.v. leefbaarheidsonderzoek) De meeste woningcorporaties werken structureel samen bij het uitvoeren van woningmarktonderzoek en het opstellen van prestatieafspraken met gemeenten (meer dan 8, zie figuur 2.2.1). Sommige corporaties geven aan dat het samen met collega s uitvoeren van een woningmarktonderzoek uitdrukkelijk was bedoeld als uitnodiging aan de gemeente om zich hier bij aan te sluiten. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 12 van 53

Samenwerking op het vlak van beleidsvorming vindt niet alleen op gemeentelijk niveau plaats, maar ook regionaal zoals in de Stadsregio Eindhoven (SRE). Dit leidt tot regionale woonvisies en prestatieafspraken. Soms gebruiken corporaties gezamenlijk marktonderzoek om een bod aan de gemeente uit te brengen over de prestaties die zij kunnen leveren. Ongeveer de helft van de corporaties stemmen hun strategisch voorraadbeleid onderling op elkaar af, of zoeken naar aansluiting met het gemeentelijk woonbeleid. Deze inhoudelijke afstemming blijkt in de meeste gevallen nog vrij pril. In toenemende mate wordt gezamenlijk onderzoek gedaan naar de maatschappelijke effecten van interventies, bijvoorbeeld in de vorm van leefbaarheidsonderzoeken. Figuur 2.2.2 Organisatievorm samenwerking beleidsvorming Anders 6% Joint-venture / gezamenlijke organisatie 14% Mondelinge afspraken 28% Schriftelijke overeenkomst 52% Ruim de helft van de corporaties meldt dat schriftelijke overeenkomsten ten grondslag liggen aan samenwerking op het vlak van beleidsvorming, in een kwart van de gevallen betreft het mondelinge afspraken. Soms is de samenwerking verankerd in een gedeelde organisatie, dit is vaak het geval bij samenwerkingsverbanden op regionaal niveau (zie tabel 2.2.2). Figuur 2.2.3 Overzicht samenwerking beleidsvorming, uitgesplitst naar grootte corporatie 7 5 3 2 1 Gezam enlijke afstem m ing strategisch voorraadbeleid 37% 63% 64% 36% 53% 47% Ja Nee 8 7 5 3 2 1 Gezam enlijke m onitoring van m aatschappelijke effecten ( b.v. leefbaarheidsonderzoek) 53% 47% 72% 28% 59% 41% Ja Nee Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 13 van 53

12 Gezam enlijk w oningm arktonderzoek. Gezam enlijke prestatieafspraken m et gem eenten 10 8 2 71% 29% 96% 4% <5.000 VHE's >= 5.000 VHE's 83% 17% Totaal Ja Nee 12 10 8 2 78% 22% 96% 4% 87% 13% Ja Nee Structurele samenwerking op het vlak van woningmarktonderzoek en prestatieafspraken komt meer voor bij grote corporaties (meer dan 5.000 VHE s) dan kleine (zie tabel 2.2.3). Dit onderzoek biedt over de redeneren hiervoor geen uitsluitsel. Wellicht zijn kleine en middelgrote corporaties in hun gemeente de enige sociale verhuurder, of is er bij corporaties en/of gemeente onvoldoende beleidscapaciteit aanwezig om samenwerking van de grond te krijgen. De onderlinge afstemming van strategisch voorraadbeleid en het gezamenlijk monitoren van maatschappelijke effecten is voor zowel grote als kleine corporaties een terrein van samenwerking dat steeds vaker wordt betreden. Een meerderheid van de grote corporaties is hier mee bezig, voor de kleine/middelgrote corporaties betreft het nog een minderheid. 2.3 Leefbaarheid Figuur 2.3.1 Duurzame samenwerking op het terrein van leefbaarheid 10 9 8 7 5 3 2 1 Woonomgeving Sociale samenhang Overlastbestrijding Weet niet Nee Ja Zo n 8 van de corporaties werkt duurzaam samen op het vlak van leefbaarheid. We hebben specifiek gevraagd naar samenwerking op drie terreinen: woonomgeving, sociale samenhang en overlastbestrijding, op al deze terreinen wordt samengewerkt. Op het gebied van het versterken van de sociale samenhang in wijken en kernen is die samenwerking iets minder intensief dan op het gebied van woonomgeving en overlastbestrijding. Op veel plaatsen werken corporaties, gemeenten, politie en maatschappelijke instellingen samen bij het bestrijden van overlastsituaties. Partijen weten elkaar in de regel snel te vinden in Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 14 van 53

noodsituaties. Corporaties, gemeente en politie hebben soms hennepconvenanten afgesloten om kwekerijen aan te pakken. Een enkele corporatie met een sterk verspreid woningbezit meldt dat de aandacht op leefbaarheid en daarmee ook de samenwerking met anderen op dit vlak, beperkt is omdat zij nergens sterk vertegenwoordigd zijn. De nadruk ligt bij deze corporatie op doelgroepen, niet op geografische gebieden. Figuur 2.3.2 Organisatievorm samenwerking leefbaarheid Mondelinge afspraken 27% Anders 2% Joint-venture / gezamenlijke organisatie 13% Schriftelijke overeenkomst 58% Ongeveer van de corporaties meldt dat schriftelijke overeenkomsten de samenwerking op het vlak van leefbaarheid ondersteunen (zie figuur 2.3.2). Op veel plaatsen zijn samenwerkingsverbanden gecreëerd als onderdeel van de wijkaanpak, bijvoorbeeld bij achter de voordeur initiatieven. In sommige gevallen is hiervoor gezamenlijke organisatie opgericht. Figuur 2.3.3 Overzicht samenwerking leefbaarheid, uitgesplitst naar grootte corporatie 10 9 8 7 5 3 2 1 Activiteiten gericht op w oonom geving 92% 83% 78% 22% 17% 8% Ja Nee 10 9 8 7 5 3 2 1 Activiteiten gericht op sociale sam enhang 65% 35% 92% 8% 76% 24% Ja Nee Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 15 van 53

Ontwikkelen en bouwen van vastgoed Verhuren van vastgoed Onderhouden van vastgoed Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) Leveren van diensten (b.v. opleidingsplaatsen) Activiteiten gericht op overlastbestrijding 12 10 8 78% 10 87% Ja Nee 2 22% 13% <5.000 VHE's >= 5.000 VHE's Totaal Op het gebied van ketensamenwerking op het gebied van leefbaarheid zijn de kleine of middelgrote corporaties wat minder vergevorderd dan de corporaties met meer dan 5.000 woningen (zie figuur 2.3.3). Alle corporaties met meer dan 5.000 woningen melden dat zij samenwerken op het gebied van overlastbestrijding. 2.4 Wonen-Werken-Leren Figuur 2.4.1 Duurzame samenwerking op op het het terrein terrein van van Wonen-Leren-Werken Wonen-Werken-Leren 10 9 8 7 5 3 2 1 Weet niet Nee Ja Voor de samenwerking op het vlak van Wonen-Werken-Leren hebben wij corporaties gevraagd naar vijf specifieke vormen van samenwerking: - ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Werken-Leren; - verhuren van vastgoed; - onderhouden van vastgoed; - faciliteren en (deels) betalen van activiteiten op het vlak van Wonen-Werken-Leren; - het zelf leveren van diensten (zoals opleidingsplaatsen). Grofweg de helft van de corporaties geeft aan samen te werken op een van deze terreinen, bijvoorbeeld het verhuren van schoolwoningen; multifunctionele ruimten die nu voor onderwijs worden gebruikt maar later ook als woning gebruikt kunnen worden. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 16 van 53

Corporaties zijn betrokken bij de bouw van brede scholen, multifunctionele ruimten, sportzalen, huisvesting en ondersteunende diensten voor startende ondernemers. Diverse corporaties melden dat zij projecten op het vlak van Wonen-Werken-Leren ondersteunen, zoals projecten ter bestrijding van laaggeletterdheid. Veel corporaties bieden stageplekken aan, en stellen - in samenwerking met aannemers en scholen - leerling-bouwplaatsen ter beschikking. Sommige corporaties concentreren zich meer op kerntaken en trekken zich terug uit samenwerkingsverbanden op het vlak van Wonen-Werken-Leren. Voor samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren zijn vaak - vaker dan samenwerking op het gebied van beleidsontwikkeling, leefbaarheid - specifieke overeenkomsten gesloten. Niet projectgebonden samenwerking is vaak vastgelegd in intentieovereenkomsten of raamovereenkomsten. Deze overeenkomsten zijn vooral te vinden in krachtwijken. Figuur 2.4.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Werken-Leren, uitgesplitst naar grootte corporatie W onen- W erken- Leren Ontw ikkelen en bouw en van vastgoed W onen- W erken- Leren Onderhouden van vastgoed 7 5 3 39% 61% 5 5 Ja Nee 8 7 5 3 25% 75% 52% 48% 36% 64% Ja Nee 2 2 1 1 Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 17 van 53

Ontwikkelen en - bouwen van vastgoed Verhuren van vastgoed Onderhouden van vastgoed Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) van diensten Leveren van diensten 8 7 5 3 2 31% W onen- W erken- Leren Verhuren van vastgoed 69% 58% 42% 42% 58% Ja Nee 8 7 5 3 2 W onen- W erken- Leren Faciliteren ( ondersteunen, bekostigen) van diensten 32% 68% 52% 48% 42% 58% Ja Nee 1 1 W onen- W erken- Leren Leveren van diensten ( b.v. Opleidingsplaatsen) 8 7 5 3 52% 48% 68% 32% Ja Nee 2 1 Ook op het terrein van Wonen-Werken-Leren zijn de corporaties met meer dan 5.000 vhe s actiever. Die verschillen doen zich voor op alle activiteiten binnen de keten, maar het grootste verschil is te vinden bij het onderhouden van vastgoed: 52% van de grote corporaties is betrokken bij activiteiten op dit vlak, terwijl dit voor slechts geldt voor 25% van de kleine corporaties. 2.5 Wonen-Zorg-Welzijn Figuur 2.5.1 Duurzame samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn 10 9 8 7 5 3 2 1 Weet niet Nee Ja Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 18 van 53

> Voor de samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn hebben wij corporaties gevraagd naar vijf specifieke vormen van samenwerking: - ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn; - verhuren van vastgoed; - onderhouden van vastgoed; - faciliteren/bekostigen van activiteiten op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn; - het zelf leveren van diensten (zoals opleidingsplaatsen). Ongeveer 80 tot 9 van de corporaties is betrokken bij het ontwikkelen, bouwen en verhuren van zorg- of welzijnsvastgoed, zoals woonzorgcomplexen en zorgwoningen. De betrokkenheid bij het onderhouden van zorg- en welzijnsvastgoed, het ondersteunen of leveren van diensten op dit terrein ligt op een aanzienlijk lager niveau (tussen de 45 en 65%) (zie figuur 2.5.1). Diverse corporaties werken samen met welzijnsorganisaties bij het creëren van woonoplossingen in het souterrain van de woning, bijvoorbeeld in samenwerking met de GGZ en het Leger des Heils. Figuur 2.5.2 Organisatievorm samenwerking Wonen-Zorg-Welzijn Mondelinge afspraken 6% Anders 3% Joint-venture / gezamenlijke organisatie 1 Schriftelijke overeenkomst 81% In 8 van de gevallen ligt een schriftelijke overeenkomst ten grondslag aan de samenwerking op de vlak van Wonen-Zorg-Welzijn. Op het terrein van Wonen-Werken-Leren lag dat percentage met 65% een stuk lager (zie paragraaf 2.4). Evenals bij samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren is bij samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn vaak eerst sprake van intentieovereenkomsten die in een lager stadium worden omgezet in meer specifieke samenwerkingsovereenkomsten. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 19 van 53

Figuur 2.5.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn, uitgesplitst naar grootte corporatie W onen- Wonen-Zorg-Welzijn W elzijn Ontwikkelen en bouwen van vastgoed W onen- Zorg- W elzijn Verhuren van vastgoed 12 12 10 91% 96% 9 10 91% 96% 9 8 8 Ja Nee Ja Nee 2 9% 1 4% 2 9% 1 4% 9 8 7 84% W onen- Zorg- W elzijn Onderhouden van vastgoed 8 78% 8 7 W onen- Wonen-Zorg-Welzijn W elzijn Faciliteren (ondersteunen ( ondersteunen, of bekostigen) bekostigen) van diensten 7 66% 63% 5 3 2 16% 2 22% Ja Nee 5 3 2 3 38% 34% Ja Nee 1 1 W onen- Zorg- W elzijn Leveren van diensten 54% 56% 56% 5 46% 44% 44% 3 Ja Nee 2 1 De verschillen tussen kleine en grote corporaties zijn op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn erg klein. Op sommige terreinen is de betrokkenheid van de kleine en middelgrote corporaties in samenwerkingsverbanden zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorg- en welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten op dit terrein. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 20 van 53

2.6 Samenwerking op andere terreinen Er wordt door corporaties veel samenwerkt. We hebben in de enquête expliciet gevraagd naar ketensamenwerking op het terrein van beleidsvorming, leefbaarheid en samenwerking in de ketens van Wonen- Zorg-Welzijn en Wonen-Werken-Leren. Corporaties geven aan ook samen te werken op een groot aantal andere terreinen. Veel van deze samenwerkingsvormen liggen dicht bij de kernactiviteiten van corporaties. Woonruimtebemiddeling Woningcorporaties werken al sinds jaar en dag samen op het vlak van woonruimtebemiddeling, onder andere via Woningnet; een organisatie waarmee al sinds een jaar of tien ongeveer 100 woningcorporaties samenwerken 1. Deze samenwerkingsverbanden zijn vaak regionaal en omvatten ook veelal gemeenten als partners. Woonruimtebemiddeling vormt vaak de basis voor verdergaande samenwerking, zoals het proberen te sturen en bevorderen van doorstroming in de woningmarkt en het vergroten van verhuisketens. Projectontwikkeling Projectontwikkeling wordt eveneens genoemd als belangrijk terrein van samenwerking. De schaal van die samenwerkingsverbanden loopt sterk uiteen; van een gezamenlijk bouwkundig bureau of afdeling projectbegeleiding waarbinnen een aantal kleine/middelgrote corporaties hun krachten bundelen, tot omvangrijke projectontwikkelingsorganisaties zoals Kristal en Cofier. 2. Dergelijke samenwerkingsverbanden hebben het zwaar in de huidige economische crisis. Kristal heeft aangekondigd te stoppen met haar werk, projectontwikkelingsactiviteiten worden weer ondergebracht bij de deelnemende corporaties. Treasury en personeelsmanagement Samenwerking op het gebied van projectontwikkeling is vooral gericht op het bundelen van ontwikkelvolume en expertise. Ook op andere terreinen bundelen corporaties hun krachten op deze manier: onder ander op het vlak van treasury en personeelsmanagement. Bouwen en Beheren Enkele corporaties melden dat zij duurzaam samenwerken met aannemers bij het uitvoeren van reparatie en onderhoud. Reparatieverzoeken worden afgehandeld voor een vast prijs per woning per maand Service level Agreements (SLA s). Ketensamenwerking bij de bouw van nieuwe woningen krijgt steeds meer aandacht. Dat blijkt uit de antwoorden van enkele corporaties op de vragenlijst. Project ketenintegratie Wonion wint innovatieprijs KWH-i- Opener Corporatie Wonion uit Varsseveld heeft in 2010 de KWH-i-Opener ontvangen voor haar bijdrage aan transparantie en ketenintegratie in de bouwsector. De corporatie selecteerde voor een project van 60 energieneutrale woningen een consortium van aannemers, constructiebedrijven, installateurs, architecten en toeleveranciers. Die gingen vervolgens op zoek naar innovatieve en betaalbare oplossingen voor het project. Dit leverde geen beoordeling op basis van een prijs op zoals bij de traditionele manier van aanbesteden, maar een productaanbieding waaraan een prijskaartje en een specificatie hangt. Op de website van Wonion is een filmpje te zien over deze bijzondere vorm van aanbesteding: http://www.wonion.nl/wonion_bouwt/soft%20selection%20methodology/ 153/ Foto: Henk Veerman, Directeur-bestuurder van Wonion neemt prijs KWH-i-Opener in ontvangst. 1 Voor meer informatie: www.woningnet.nl 2 Voor meer informatie: www.kristal.nl ; www.cofier.nl Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 21 van 53

Enkele voorbeelden: ComWonen en Dura Vermeer werken in Rotterdam al sinds 2008 aan een methode om de bouwkosten te verlagen en de kwaliteit te verhogen. Bij een eerder woningbouwproject in Lombardijen wisten de twee partijen al een kostenbesparing van twaalf procent te bereiken. Woningcorporatie Woonwaard Noord-Kennemerland is bijzonder actief op het vlak van ketensamenwerking in de bouw en heeft hiervoor een eigen website opgezet: www.bouwketens.nl. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 22 van 53

Bram Schinkelshoek, bestuurder Kessler Stichting PARTNERS MOETEN ELKAARS A-MERK WORDEN Schets van de organisatie De Kessler Stichting is een stichting voor de opvang van dak- en thuislozen voor de regio Den Haag en bestaat zo n 100 jaar. Naast het aanbieden van laagdrempelige opvang richt de Kessler Stichting zich ook nadrukkelijk op het vervolgaanbod voor hun cliënten. Veel daarvan ligt buiten de eigen locaties, het zijn betaalbare woningen waar cliënten verder kunnen werken aan de maatschappelijke terugkeer. De Kessler Stichting helpt cliënten een eigen leven op te bouwen in hun eigen huis en woonomgeving. Ook is er steeds meer oog voor preventie; het voorkomen van dakloosheid is een zeer effectieve manier om het aantal daklozen op termijn te verminderen. Bram Schinkelshoek is sinds vijf jaar bestuurder van de Kessler Stichting. Hij heeft een achtergrond in de zorg, welzijn en aanverwante sectoren zoals de maatschappelijke opvang. De corporatie als partner De Kessler Stichting neemt deel in verschillende ketens. Een heel belangrijke keten is het plan Den Haag Onder Dak, dat eigenlijk als een paraplu boven veel ketensamenwerkingsverbanden van de organisatie hangt. Het plan Den Haag Onder Dak is afgeleid van een landelijk plan van VWS, dat in (met name) de grote steden verdere uitwerking vindt (zie voor meer info ook www.kesslerstichting.nl onder Regionale zorgketen). In het plan werken veel verschillende partijen samen, waaronder ook woningcorporaties. Doelstelling in fase 1 was cliënten aan een dak boven hun hoofd helpen; nu gaat men richting fase 2: het dak ook behouden. Naast deze belangrijke keten heeft de Kessler Stichting samenwerkingsverbanden met diverse andere partijen, zoals woningcorporaties en welzijnsorganisaties. De corporaties waar de Kessler Stichting mee samenwerkt zijn Staedion en HaagWonen. Ketensamenwerking met Haag Wonen in samenwerkingsverband Sesam Met Haag Wonen is actief contact gezocht om gezamenlijk iets te kunnen doen aan het verminderen van huisuitzettingen en daarmee ook aan het beperken van groei van de groep dak- en thuislozen. Voordat deze samenwerking echt vorm en invulling kreeg waren we een jaar verder, vertelt Bram. Uit de jaarverslagen bleek dat Haag Wonen een hoog aantal huisuitzettingen had, dus er moest een kans liggen om dit aantal gezamenlijk te verminderen. Uiteindelijk is in 2009 de samenwerking Sesam van start gegaan, een samenwerking tussen de Kessler Stichting en Haag Wonen. De samenwerking richt zich op het voorkomen van huisuitzettingen. Beide partijen hebben hier een rol in: de corporatie signaleert en de medewerkers van de Kessler Stichting gaan bij mensen op bezoek. Heel belangrijk in deze samenwerking zijn de medewerkers van de corporatie die een signaalfunctie in de wijk hebben. Deze mensen nemen contact op met de Kessler Stichting als zij signaleren dat er een situatie is waar de Kessler Stichting ingezet kan worden. De medewerkers van de Kessler Stichting gaan er, na een grondige voorbereiding, vervolgens op af. Er wordt bewust geen afspraak op kantoor gemaakt, omdat in praktijk blijkt dat dit vaak niet werkt; mensen komen dan niet opdagen. Omdat de Kessler Stichting geen bedreiging is voor mensen, komen zij eigenlijk altijd binnen bij mensen. Dit beschouw ik ook als één van de krachten van de Stichting en een belangrijke toegevoegde waarde in de ketensamenwerking. De corporatie wordt soms als een bedreiging gezien (pakken m n huis af), net als dit voor partijen als de GGZ kan gelden. De Kessler Stichting heeft niet te maken met dergelijke vooroordelen. Bij de evaluatie na 10 maanden bleek deze opzet succesvol; het aantal huisuitzettingen is gedaald Tot stand komen van ketens Het starten van samenwerkingsverbanden met partners vraagt veel energie vertelt Bram: Een samenwerking als Sesam is gericht op preventie, waarmee het vaak lastiger scoren is bij de gemeente en dus ook lastiger om financiën voor elkaar te krijgen. Wil je als bestuurder dat een samenwerking een succes wordt, dan moet je er ook echt voor willen gaan. Dat betekent een voorbeeld zijn in de samenwerking en boegbeeld willen zijn. Als er een persoonlijke klik is met andere bestuurders, maakt dit het starten van een samenwerking vaak makkelijker is Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 23 van 53

mijnervaring van Bram. Je kunt ook zelf sturen; ben je zelf als bestuurder aanwezig bij bijeenkomsten van de samenwerking, dan is de bestuurder van de partner er meestal ook bij. Bram noemt als belangrijk onderdeel van ketensamenwerking dat je je successen viert. Daarmee geef je ook legitimatie aan partners; zij zien hun maatschappelijk aanzien stijgen. Door te laten zien wat samenwerkingsverbanden opleveren voor de deelnemers en voor de maatschappij, helpt dit ook de partner om legitimatie te vinden in deelname. Als voorbeeld haalt Bram een artikel aan in het magazine van Haag Wonen waar een stukje over de Kessler Stichting is opgenomen. Hierin komt heel goed naar voren wat de Kessler Stichting doet en kan. Dat is goed voor Haag Wonen, maar zeker ook voor de Stichting zelf. Het helpt enorm bij een goede beeldvorming over de Kessler Stichting bij huurders en relaties van Haag Wonen. Succesfactoren Bram vertelt over hoe hij samenwerkingsverbanden ingaat en er in beweegt. Het belangrijkste is volgens hem het gedrag dat je zelf vertoont, ook bij een prille samenwerking waar nog helemaal niet duidelijk is wat er uitkomt: Wij zijn daar heel bewust mee bezig; we gaan in op uitnodigen van woningcorporaties voor bijeenkomsten en gelegenheden en we nodigen ook bewust zelf partners hiervoor uit. In het populair jaarverslag van Kessler Stichting zijn de logo s van de twee corporaties die in Den Haag actief zijn en partner zijn van de Stichting, dan ook bewust opgenomen. Het lijken kleine aandachtspunten, maar toch kunnen zij enorm belangrijk zijn. Wanneer lukt een samenwerking niet in zijn ogen? Als partners in de samenwerking achterover gaan leunen in plaats van voorover geleund aan tafel zitten. Als je achterover gaat zitten, stap je eigenlijk uit de keten. Wijs niet naar elkaar maar pak het samen op. Het helpt als je goede en meetbare afspraken met elkaar maakt; dat maakt ook de meerwaarde van de samenwerking duidelijk Het afspreken van meetbare resultaten verdient meer aandacht; hiermee voorkom je ook dat je te lang blijft praten en er te weinig gebeurt. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Op de vraag naar wat toekomstige ontwikkelingen zijn op het gebied van samenwerking, maakt Bram onderscheid naar inhoud en vorm van ketensamenwerking: Wat betreft inhoud mag wat mij betreft de corporatie terug naar de core-business, het voorzien in huisvesting voor mensen die zich geen huis kunnen permitteren én mag de corporatie zich meer richten op de wijk waar hun stenen staan. De sleutelfiguren die bijvoorbeeld in het samenwerkingstraject Sesam een rol spelen, zijn van grote waarde in de samenwerking tussen de Kessler Stichting en corporaties. Door nog meer aandacht te geven in de wijken, ontstaan er kansen voor samenwerking tussen bijvoorbeeld corporaties, welzijnsorganisaties en organisaties als de Kessler Stichting. Wonen is meer dan alleen de voordeur! Wat betreft vormgeving van ketensamenwerking zou ik het goed vinden als er financiële prikkels gerelateerd zijn aan samenwerking. Ik merk dit bijvoorbeeld in de afspraken met het zorgkantoor; wanneer de Kessler Stichting in haar jaarlijkse aanvraag aangeeft geen ketensamenwerkingstrajecten te hebben met partners en niet aangeeft wat hier de resultaten van zijn, wordt een strafkorting toegekend voor de aangevraagde vergoedingen. Ik werk zelf liever met verleidingsprincipes, het moet aantrekkelijk zijn om deel te nemen in een keten. Partners moeten elkaars A-merk worden. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 24 van 53

3. Doelen van ketensamenwerking 3.1 Introductie Corporatie werken om uiteenlopende redenen samen. In ons onderzoek hebben wij gevraagd naar het belang van de volgende doelen: Lagere kosten Hoger maatschappelijk rendement Hoger financieel rendement Reductie faalkosten Betere kwaliteit Hoger innovatief vermogen Risicospreiding Vergroten kennis Versterken marktpositie Efficiëntere bedrijfsprocessen 3.2 Overzicht doelen Figuur 3.2.1 Belang doelen ketensamenwerking? 10 9 8 7 5 Geen mening of geen antw oord Onbelangrijk Enigszins belangrijk Belangrijk Zeer belangrijk 3 2 1 Lagere kosten Hoger maatschappelijk rendement Hoger financieel rendement Reductie faalkosten Betere kwaliteit Hogere innovatief vermogen Risicospreiding Vergroten kennis Versterken marktpositie Efficiëntere bedrijfsprocessen Wanneer wij de score belangrijk en zeer belangrijk gebruiken als maatstaf voor belang, dan wordt de top-5 van meest belangrijke doelen gevormd door: 1. hoger maatschappelijk rendement; 2. betere kwaliteit; 3. hoger innovatief vermogen; 4. vergroten kennis. Corporaties noemen ook nog een aantal andere relevante doelen: betere producten; meer kansen voor huurders. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 25 van 53

De meer harde doelen, zoals het verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het spreiden van risico s worden door corporaties minder belangrijk gevonden Figuur 3.2.2 Overzicht doelen met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties Reductie faalkosten Risico spreiding 10 10 9 9 8 8 7 7 5 Geen mening Onbelangrijk Enigszins belangrijk Belangrijk Zeer belangrijk 5 Geen mening Onbelangrijk Enigszins belangrijk Belangrijk Zeer belangrijk 3 3 2 2 1 1 Vergroten kennis 10 9 8 7 5 Geen mening Onbelangrijk Enigszins belangrijk Belangrijk Zeer belangrijk 3 2 1 Grote en kleine/middelgrote corporaties streven met ketensamenwerking in de regel dezelfde doelen na, er zijn echter ook enkele verschillen. Er zijn meer kleine en middelgrote corporaties die risicospreiding en het vergroten van kennis zeer belangrijk vinden. Wellicht zijn deze organisaties door hun schaal gevoeliger voor risico s en beschikken zij over minder specialistische kennis. Grotere corporaties vinden het verminderen van faalkosten belangrijker. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 26 van 53

Pierre Sponselee, directeur-bestuurder Woonwaard Noord-Kennemerland BLIJVEN KIJKEN NAAR NIEUWE MOGELIJKHEDEN EN KANSEN Schets van de organisatie Pierre Sponselee is directeur-bestuurder van Woonwaard Noord Kennemerland. Woonwaard is als woningcorporatie actief in de regio Noord-Kennemerland met ruim 13.500 woningen in de gemeenten Alkmaar, Heerhugowaard, Graft-De Rijp, Langedijk, Heiloo en Bergen. Woonwaard ziet het als haar verantwoordelijkheid dat al haar klanten goed wonen in een omgeving die hen past. Woonwaard maakt zich hard voor het behouden en/of realiseren van vitale stedelijke en dorpse woon- en leefomgevingen in Noord- Kennemerland. Woonwaard biedt wonen en woondiensten, met speciale aandacht voor hen die niet zelfstandig in passende huisvesting kunnen voorzien. Deelname in ketens Woonwaard neemt in een aantal ketens deel, vertelt Pierre Sponselee. De corporatie is vooral actief in ketens met partijen uit de bouwwereld. Hier zijn vergaande ketensamenwerkingsverbanden gerealiseerd die hun waarde bewijzen voor klant, corporatie en aannemer. Naast de bouwketens is Woonwaard ook actief in de ketensamenwerking door met andere corporaties samen te werken: zo is met Intermaris Hoeksteen en Wooncompagnie Trevin gestart, een shared service center voor ict, inkoop en beleid/kennisdeling. Ook binnen Woonwaard kijkt men naar vormgeving van de keten: recent is er gekeken naar mogelijkheden om de doorlooptijd van het mutatieproces te verkorten. In een pilot die recent is gestart zijn medewerkers van diverse afdelingen bij elkaar gaan zitten om samen te bekijken hoe een woning weer sneller verhuurd kan worden. De bouw als partner In de eerste stap van de ketensamenwerking is gestart met het opstellen van een prijzenboek met een aantal aannemers met wie Woonwaard reeds een klant-leverancier relatie onderhield. De tweede stap betrof het neerleggen van de regie bij de aannemer en dus ook het eerder betrekken van de aannemer bij projecten. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de Pak-en-Plak-dag. Op deze dag presenteert Woonwaard 8 van haar projecten in de vorm van resultaten. De vaste ketenpartners en hun onderaannemers van Woonwaard worden uitgenodigd. Door middel van de 2 projecten die niet via de Pak-en-Plak-dag worden verdeeld, kunnen nieuwe partners toetreden als vaste ketenpartner. De ketenpartners gaan met elkaar aan de slag en verdelen onderling het werk conform de spelregels die hiervoor zijn opgesteld. Hierbij gelden een aantal randvoorwaarden: Woonwaard stelt bijvoorbeeld eisen aan de kwaliteit, de omvang van het project in relatie tot de omzet van de aannemer en dat soort zaken Op de Pak-en-Plak-dag vormen de ketens zich tussen de aanwezige ketenpartners en in praktijk houden ze ook stand aldus Pierre. Het uitgangspunt is waar voeg je waarde toe. De resultaten van de dag mogen er zijn licht Pierre toe: > Planningen worden gehaald en zijn in het algemeen korter dan voorheen, > De bewonerstevredenheid is gestegen, > Er zijn weinig tot geen opleverpunten bij projecten, > Er is geen meer/minderwerk. Het mooie van de ketensamenwerking tussen Woonwaard en aannemers is dat dit weer leidt tot verdere ketensamenwerkingsverbanden verderop in de keten; zo ziet Pierre bijvoorbeeld ook de banden tussen aannemer en fabrikant versterkt worden. Ook hier wordt gekeken naar wie wat kan toevoegen. Bang voor bedrijven die zich overschrijven is Pierre niet; partijen weten heel goed wat ze wel en wat ze niet kunnen, en waar ze wel en niet goed in zijn. Ze zoeken elkaar juist op om op de andere punten versterking te vinden vertelt hij. Lessen uit ketensamenwerking in de bouw Het opdoen van ervaring in samenwerking met ketenpartners in de bouw, leidt tot een aantal lessen, vertelt Pierre. Het is belangrijk om deze lessen te kennen, onder meer omdat ze kunnen helpen bij het vormgeven van Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 27 van 53

ketensamenwerking met ander type partnerorganisaties. Eén van de belangrijkste punten is het vermogen om te ontkokeren en daardoor waarde toe te voegen; samen kijken naar wat je zelf kunt en wat de ander kan. Ook vindt Pierre innovativiteit van belang voor ketensamenwerking; blijf kijken naar nieuwe mogelijkheden en kansen. Leiderschap en het vertrouwen hebben in elkaar zijn tenslotte ook belangrijke lessen. Leiderschap in de vorm van de moed hebben om een stap vooruit te doen. Dit hangt samen met vertrouwen. Vertrouwen kun je ook schenken in plaats van af te wachten. Met het schenken van vertrouwen maak je een begin van een potentiële (keten)samenwerking. Verkokering voorkomen Pierre benadrukt dat het van belang is om verkokering te voorkomen: Daar is op bestuurlijk niveau ook moed voor nodig. Bestuurders in het Alkmaarse komen elkaar regelmatig tegen; toch liggen er nog uitdagingen genoeg in Alkmaar en omgeving op het gebied van ketensamenwerking meent hij. Een voorbeeld is het Alkmaarse Wijkservicebedrijf in de Vogelaarwijk dat actief is voor mensen uit de wijk. Hier werken diverse professionals samen vanuit de één-loket gedachte; diverse disciplines bemensen het loket. Het samenwerken levert veel op, maar het zou nog veel meer op kunnen leveren. Samenwerken op de werkvloer lukt vaak goed, maar bestuurlijk blijven het verkokerde organisaties. O.a. door verkokerd overheidsbeleid en financieringswijze. De financiering van vooral diverse type zorg- en welzijnsorganisaties die regelmatig gebaseerd is op aantal intakes of aantal cliënten. Hiermee belemmer je eigenlijk het inzetten van preventieve acties doordat een daling van het aantal intakes negatieve financiële effecten heeft voor partijen. Als we dit kunnen doorbreken dan zijn we al weer een grote stap vooruit. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Hoe ziet Pierre de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking? Hij vindt het goed om zaken meer meetbaar te maken zodat je weet wat ketensamenwerkingsverbanden echt opleveren. Ook al gebeurt dit nu al wel, dit kan nog steeds beter. De lessen die Woonwaard heeft geleerd uit de samenwerking met partners in de bouw kunnen ingezet worden voor verdergaande ketensamenwerking met zorg- en/of welzijnsorganisaties. In de sociale en economische pijlers liggen nog veel kansen om goede ketensamenwerkingsverbanden te realiseren. Ook de woningcorporaties kunnen nog meer samenwerken. Door samen te werken in de regio en daarbinnen gezamenlijk op te trekken bij thema s als krimp, probleemwijken et cetera. Dit maakt het voor alle partijen makkelijker. Regionale samenwerking kan wel tot een politiek legitimatievraagstuk leiden, immers regio s zijn groter dan gemeenten en kleiner dan provincies. Door samen op te trekken ben je eerder gesprekspartner en krijg je soms sneller iets van de grond. Bijvoorbeeld de landelijke ideeën over een regio-indelingen tussen het niveau provincie en gemeente in, maakt dat we vooruit moeten blijven kijken. Daar moeten we nu mee starten. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 28 van 53

4. Prioriteiten van ketensamenwerking 4.1 Introductie We hebben corporaties gevraagd naar hun prioriteiten op het vlak van ketensamenwerking. Hierbij hebben wij corporaties de volgende categorieën voorgelegd: Beleidsvorming Leefbaarheid Wonen-Werken-Leren Wonen-Zorg-Welzijn Anders, namelijk... 4.2 Prioriteiten ketensamenwerking Figuur 4.2.1 Prioriteiten beleidsterreinen ketensamenwerking 10 9 8 7 Geen mening / geen antw oord Geen prioriteit Lage prioriteit Matige prioriteit Hoge prioriteit Zeer hoge prioriteit 5 3 2 1 Beleidsvorming Leefbaarheid Wonen-Werken-Leren Wonen-Zorg-Welzijn De grootste prioriteit voor het uitbouwen van samenwerkingsketens ligt op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn, ongeveer 8 van de corporaties geeft dit beleidsterrein een zeer hoge tot hoge prioriteit; het beleidsterrein leefbaarheid staat op de tweede plaats. Wonen-Werken-Leren heeft de laagste prioriteit. Een enkele corporatie antwoordt dat ze zichzelf te klein en te slecht uitgerust vindt om samen te werken op het vlak van Wonen-Werken-Leren, anderen geven aan dat er geen leefbaarheidsproblemen voorkomen in hun werkgebied. Wellicht heeft dit invloed op de lage prioriteit die wordt gegeven aan Wonen-Werken-Leren. Het is ook een relatief nieuw terrein voor corporaties. Pas na de introductie van de Vogelaarwijken zijn werken en leren, bijvoorbeeld in de vorm van zorg voor een vitale wijkeconomie, onderdeel geworden van het takenpakket van corporaties. Enkele corporaties hebben prioriteiten die minder gemakkelijk zijn in te passen in de genoemde categorieën, zoals: - ketenintegratie in de bouw; - gezamenlijke gebiedsvisies maken en omzetten in prestatieafspraken; - samenwerking met andere corporaties op het gebied van ICT en personeel. Een aantal corporaties geeft aan dat zij de samenwerking niet zozeer op specifieke terreinen wil versterken, maar streeft naar het meer concreet maken van prestatieafspraken met gemeenten en andere partners. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 29 van 53

Meerdere corporaties signaleren dat formele samenwerkingsverbanden gericht op fysieke herstructurering in de loop van de tijd uitgebreid worden met informele samenwerkingsverbanden (maatschappelijk vastgoed, woonomgeving, achter de voordeur, school, werk, empowerment). Zij willen zich de komende tijd richten op deze organische groei van ketensamenwerking. Figuur 4.2.2 Overzicht prioriteiten ketensamenwerking met een uitsplitsing naar grote en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties Beleidsvorm ing 10 9 8 7 5 3 Geen prioriteit Lage prioriteit Matige prioriteit Hoge prioriteit Zeer hoge prioriteit 2 1 W onen- W erken- Leren W onen- Zorg- W elzijn 10 10 9 9 8 8 7 7 5 Geen prioriteit Lage prioriteit Matige prioriteit Hoge prioriteit Zeer hoge prioriteit 5 Geen prioriteit Lage prioriteit Matige prioriteit Hoge prioriteit Zeer hoge prioriteit 3 3 2 2 1 1 Kleine/middelgrote corporaties hechten wat meer prioriteit aan samenwerking op het vlak van beleidsvorming, grotere organisaties leggen meer prioriteit bij samenwerking op leefbaarheid en Wonen- Werken-Leren. Op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn liggen de prioriteiten voor zowel grote als kleine en middelgrote corporaties op een zeer hoog niveau. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Pagina 30 van 53