Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013 Ze zeggen dat, als je iets wilt veranderen het belangrijk is een concreet doel te formuleren over wat je wilt realiseren. Het liefst zo smart mogelijk, want dan kan je de voortgang beheersen en weet je zeker dat je bereikt wat je wilt. Toch?! Helaas is de werkelijkheid anders. Medewerkers worden niet gemotiveerd door een rationeel en smart geformuleerde doelstelling, visie, missie of een set van kernwaarden. Ze worden niet geraakt door de zoveelste emmer met kretologie en met de betoveringkracht van een telefoonboek. Integendeel, het roept meer weerstand op, dan enthousiasme. Om medewerkers te motiveren zich volledig voor je in te zetten en daarmee jouw doel te realiseren, is het belangrijk hen deelgenoot te maken van jouw ambitie. Veranderen begint dus met het hebben van een heldere ambitie die iedereen begrijpt en waar men zich graag voor inzet. Een goede leider moet dan ook zijn geloof en ambitie voor hetgeen gerealiseerd moet worden, kunnen vertellen in een vorm die mensen emotioneel raakt. Het vertellen van het verhaal is een vorm van verandercommunicatie waarin je jouw medewerkers warm kunt krijgen zich volledig voor je in te zetten. Mensen zitten niet altijd te wachten op verandering Als leidinggevende heb je nogal eens te maken met een veranderdoel waarvoor medewerkers niet direct staan te juichen. Misschien dat je hier zelf ook enige moeite mee hebt. Toch moet het doel worden gerealiseerd en het is jouw opdracht dit te doen. Het hoeft natuurlijk niet altijd over een verandering te gaan. Het kan ook zijn dat je medewerkers juist meer ruimte wilt geven en meer wilt betrekken. In beide gevallen is het belangrijk mensen op een goede manier aan te spreken en te betrekken in het realiseren van jouw doel. De vraag waar je voor staat: Hoe maak ik de betrokken mensen duidelijk wat wij moeten realiseren of oplossen, Zodanig, dat: Dit voor iedereen helder is en zij door jouw ambitie worden geraakt. Zij bereid zijn zich hiervoor in te zetten. En jou gaan helpen dit doel te realiseren. De impact van een veranderverhaal zit hem in het kunnen raken van de ander. Dat doe je niet door de ander te vertellen wat jij hebt bedacht dat goed is en vervolgens een toelichting te geven over wat je van die ander verwacht. Een goed veranderverhaal is geen topdown verkoopverhaal gericht op het overtuigen van anderen. Een goed veranderverhaal is ook geen succesverhaal over hoe succesvol je was en dat ook graag in deze nieuwe situatie wilt zijn. Nee, de impact zit hem vooral in de kwetsbaarheid die je toont. Veel beter werkt, dat je laat zien dat je ook een mens bent. Dat klinkt logisch, maar veel leidinggevenden vinden het eng zich als zodanig te tonen en zich kwetsbaar op te stellen. Het interessante is, dat dit nu juist de sleutel van succesvol veranderen is. De grote veranderverhalen vertellen over de strijd die is gevoerd om het succes te bereiken. Dat je met vallen en opstaan je doel bereikt. 1
Mensen zoeken verbinding en openheid. Kortom laat je eens van je kwetsbare kant zien en gebruik dit om mensen voor jou te laten werken. Zenden is niet meer van deze tijd. Veel krachtiger is het om de anderen te betrekken. Mensen zijn bereid naar je te luisteren en maken zich dingen eigen door deelgenoot van je ambitie te worden. Ze zullen je helpen als je hen de ruimte geeft mee te praten. Betrek anderen bij je worsteling je doel te bereiken. Vraag anderen om hulp en oplossingen. Praat met hen over de verandering. Wees hierover open en vooral eerlijk. Basishandelingen Door het vertellen van een goed veranderverhaal en je kwetsbaar op te stellen, maak je jezelf vele malen sterker Om een goed veranderverhaal te maken verricht je de volgende basishandelingen: Stap 1 Vertel het eerlijke verhaal Stap 2 Geef aan wat jou drijft hieraan te werken Stap 3 Benoem wat je samen met de anderen gaat bereiken Stap 4 Stel een hulpvraag Stap 5 Vat samen en leg de verbinding door open te zijn 2
Basishandeling 1: Vertel het eerlijke verhaal Mensen waaraan je leiding geeft leven niet onder een steen. Zij weten of voelen wat er gaande is. Hierover verstoppertje spelen werkt onverschilligheid in de hand. Weinig is vervelender dan leven in onduidelijkheid. Behandel je mensen niet als kinderen, maar toon respect. Door hen open en eerlijk te vertellen wat er gaat gebeuren en wat daarvan de consequenties zijn, ontstaat bij hen een luisterend oor. Dat wil nog niet zeggen dat ze het met de (nieuwe) situatie of de verandering eens zijn. In een verkiezingstoespraak zei Diederik Samsom: ik ga u het eerlijke verhaal vertellen. Ik maak het niet mooier dan het is. De werkelijkheid is dat we voor een moeilijke periode staan waarin we samen moeilijke beslissingen moeten maken. Beslissingen die nodig zijn om de economie te verbeteren en daarmee zoveel mogelijk verworvenheden te handhaven. Hoewel Samsom de mensen geen populair verhaal vertelde raakt hij hen hiermee wel. De dag na zijn toespraak steeg zijn partij van 26 naar 32 zetels. Wat hij verzuimde was ook over het beleid en de consequenties voor deze zelfde mensen te vertellen. Dat bracht veel verwarring. Hij had bijvoorbeeld kunnen zeggen dat er nog geen duidelijk beleid is, maar dat hij dit samen met de zijn achterban wilt ontwikkelen. van het eerlijke verhaal is twijfel over de toekomst weg te nemen. Door het eerlijke verhaal te vertellen neem je mensen serieus. Het eerlijke verhaal zorgt ervoor dat je met de betrokken mensen in verbinding komt en met hen een gesprek over de nieuwe situatie kunt aangaan. Mensen die horen dat je het eerlijke verhaal vertelt zullen je zien als een eerlijk persoon die ze kunnen vertrouwen. Stap 1: Benoem het onderwerp en je kernvraag De kracht van een goed verhaal zit hem in de focus. D.w.z. dat je het heel concreet maakt. Bijv. door een voorbeeld uit de praktijk die mensen herkennen. Stap 2: Wat zijn de kenmerken van de nieuwe situatie Maak voor jezelf duidelijk wat de nieuwe situatie precies inhoudt. Geef de kenmerken hiervan aan. Stap 3: Benoem de consequenties van de nieuwe situatie Wat zijn de consequenties: Voor de organisatie. Voor de klanten. En daarna voor de medewerkers. 3
Basishandeling 2: Geef aan wat jou drijft hieraan te willen werken Het onderwerp en je vraagstelling zullen voor veel mensen onplezierig zijn, of aanleiding geven zich terug te trekken. Een gevoel dat je wellicht zelf ook zult hebben. Je medewerkers zullen zich afvragen hoe jij tegen deze verandering aankijkt, wat jouw mening hierover is en vooral: Hoe heb jij je voor dit karretje laten spannen? Wat gaat er gebeuren? 1. In deze basishandeling laat je zien, dat de situatie weliswaar vervelend is en veel van de medewerkers gaat vragen, maar dat jij dit onderwerp toch met veel energie gaat aanpakken. 2. Je laat zien dat het oplossen van de vraagstelling jou en alle medewerkers een nieuwe kans geeft. 3. Je laat zien, dat we de nieuwe situatie alleen kunnen realiseren als we dit samen aanpakken en we elkaar hierbij nodig hebben. Je hebt het hier niet meer over alleen de verandering. 1. Nee, je praat hier over de toekomst en het realiseren van een nieuwe situatie waarin nieuwe mogelijkheden ontstaan. 2. Je hebt het over een uitdaging die iedereen aangaat. 3. Je praat over de kern van het werk, over het waarom we dit werk ook al weer doen. Waar we oorspronkelijk voor zijn opgericht. Hoewel je medewerkers de verandering nog steeds vervelend vinden en de emotie hierover niet zomaar wordt weggenomen, geef je hen met deze basishandeling een nieuw perspectief. Een perspectief dat hen raakt en motiveert om ervoor te gaan. Stap 1: Vertel hoe jij tegen deze verandering aankijkt en wat het met je doet. Wees hierover open! Het is sterk je gevoel over de situatie te geven. Openheid geeft verbinding. Mensen zullen dit waarderen en hier respect voor hebben. Voorkom overigens wel, dat je gaat meehuilen met de wolven in het bos. Stap 2: Maak de twist Twist 1: Positieve Ja, maar De beste verhalen zijn niet voorspelbaar en raken een snaar. Dat kun je doen door een onverwachte draai aan je verhaal te geven. Bijvoorbeeld, door gebruik te maken van een positieve Ja, maar: Ja het moet anders,. maar. dat wil niet zeggen dat we ons hier zomaar bij neerleggen. Een verandering in het werk betreft meestal functionele handelingen: meer klantgericht werken, efficiënter werken enz. Belangrijk, maar het raakt mensen niet in hun hart. Wat hen wel raakt zijn emoties die refereren aan persoonlijke waarden. 4
Twist 2: Ga terug naar de oorspronkelijke taak en waartoe wij hier met elkaar samenwerken. Waarom doen we ons werk. Waar geloof jij in? Een andere methode om mensen te raken is terug te gaan naar de roots, ofwel terug naar de vraag WAAROM we het werk doen dat we doen. Wat zijn jouw waarden of idealen waar jij voor gaat? Waarom heb jij deze baan gekozen en ga jij hier vol voor? WAAR GELOOF JIJ IN? Toon en vertel over je innerlijke waarden. Waarom het voor jou belangrijk is! Dit kan je ook vragen aan je medewerkers. Wat waren of zijn onze idealen waar we voor gingen? Hiermee kom je weer dicht bij de oorsprong, de innerlijke waarden die we met elkaar delen. Basishandeling 3: Benoem wat je met de anderen gaat bereiken In de vorige basishandeling heb je verteld wat de uitdaging en jouw standpunt hierbij zijn. Door middel van de twist heb je hun aandacht voor je onderwerp gepakt. Ze weten waar je voor staat. Je hebt ze misschien zelfs emotioneel geraakt. Je hebt hen verteld waar je samen met hen naar toe wilt. Je bent nu op het moment aangekomen, dat je toehoorders geïnteresseerd raken in je verhaal. In deze stap ga je concreet worden en aangeven wat we op korte termijn als eerste gaan doen en wat we realiseren. De betrokken mensen weten wat je wilt realiseren en wat op korte termijn gedaan moet worden om het doel uit de vorige basishandeling te realiseren. Stap 1: Formuleer de centrale én én vraagstelling Vat de vorige stappen samen in één centrale vraagstelling. In deze vraagstelling benoem je hetgeen je uiteindelijk wilt bereiken: voor de organisatie én de klant én jezelf én de medewerkers. De centrale vraagstelling kun je formuleren als een HOE, ZODANIG, dat. vraag. Hoe gaan we het doel van de organisatie realiseren op zodanige wijze, dat we ook onze klanten maximaal tevreden kunnen stellen en tegelijk onze belangen veiligstellen. Stap 2: Welke mijlpaal gaan we als eerste realiseren? De centrale én én - vraagstelling is een algemene vraag. Mogelijk dat mensen dit als een te grote doelstelling of stap zien en nu al in de stress raken, omdat ze niet weten hoe dit te realiseren. Daarom is het belangrijk de weg er naar toe te definiëren in kleine stappen. Liever kleine stapjes, dan grote woorden. Hier benoem je de eerste stap die volgens jou genomen moet worden. 5
Basishandeling 4: Stel de hulpvraag Een veelvoorkomende valkuil is, dat je zelf het voortouw neemt om de eerste stap uit te voeren. Je medewerkers zullen vervolgens afwachten wat jij er van terecht brengt. Het gevolg is dat jij dan ook verantwoordelijk bent en de anderen dit niet zijn. Het doel van het stellen van de hulpvraag is anderen te betrekken bij de realisatie van deze stap en hen hier medeverantwoordelijk voor te maken. Ofwel er voor te zorgen dat zij hier eigenaarschap op nemen. De valkuil is dat je, als leidinggevende, het reddertje gaat spelen en zelf voor de anderen de oplossingen gaat bedenken. Niet doen dus! De betrokken mensen gaan aan de slag om de eerste stap (samen met jou) voor te bereiden en uit te voeren. Stap 1: Formuleer de hulpvraag In deze stap stimuleer je de anderen zelf na te denken over mogelijkheden om de eerste mijlpaal te realiseren. Het enige wat je in feite doet is de vragen te stellen die stimuleren om de anderen zelf de weg naar Rome te laten bepalen. Het is immers de medewerker die aan zet is. Vragen die je kunt stellen: welke opties zijn er (in principe) denkbaar? als je nou eens geen enkele beperkingen zou ervaren, wat zou je dan doen? als je helemaal opnieuw kon beginnen, wat zou je dan anders doen? wat zijn de voor- en nadelen van elke optie? wat zou je doen als die hindernis er niet was? Stap 2: Zet oplossingen en ideeën om in een actie. Vragen om de medewerkers in de doe-modus te krijgen zijn: Welke oplossingen hebben we en wat gaan jullie nu concreet doen? Wat zijn de voorwaarden om deze te kunnen uitvoeren? Met welke actie gaan we morgen starten? Wat kunnen we doen om snel resultaat te bereiken? Wie gaat wat doen? 6
Basishandeling 5: Vat samen en leg de verbinding Het is nu voor iedereen duidelijk wat van hen wordt verwacht en waarom we er met elkaar de schouders onder gaan zetten. In deze laatste basishandeling vat je alles nog eens samen. Het is tot slot ook belangrijk in deze samenvatting te benoemen wie wat doet. Sommige mensen zullen waarschijnlijk nog sceptisch tegenover jouw verhaal staan. Maak je daarover geen zorgen. Laat je daden spreken. Toon hen dat ze onterecht terughoudend zijn. Zorg ervoor dat je medewerkers aan de slag gaan en succesvol zijn. In Amerika wordt veel aandacht besteed aan het woord. Ze vinden een vlammend betoog belangrijk. Ze raken ervan in vervoering en het inspireert hen. In Nederland is dat minder het geval. Onze cultuur kenmerkt zich door het doen. Woorden zijn belangrijk, maar je wordt geloofd als je iets doet en tot stand brengt. De betrokken mensen gaan aan de slag om de eerste stap (samen met jou) voor te bereiden en uit te voeren. Stap 1: Benoem wie wat gaat doen Bespreek wie welke actie (morgen) gaat uitvoeren. Vraag hen op welke wijze je hen hierbij kunt ondersteunen. En wat gaan we samen doen. Stap 2: Geef een samenvatting Geef een samenvatting van alle voorgaande basishandelingen. Belangrijk is, dat je het kort houdt. Benoem alleen de hoofdpunten. De meest krachtige samenvatting bestaat uit drie punten: Je ambitie: Gebruik hierbij de HOE., ZOANIG, dat. vraag. Eerste mijlpaal: Wat gaan we al eerste doen. Welk eerste succes gaan we realiseren? Acties: Wat gaan jullie doen, wat ga ik doen. 7