Een routekaart voor het

Naar gegrond HR-beleid Een routekaart voor het voortgezet onderwijs KOCK EN Pro Scholis

Colofon Deze uitgave maakt onderdeel uit van de publicatie Naar gegrond HR-beleid. Deze publicatie is voortgekomen uit een door KOCK en Pro Scholis ingediend voorstel ten behoeve van de Call for Proposals 2012, uitgezet door School aan Zet. Utrecht, 2013 Titel: Naar gegrond HR-beleid Auteur(s): J. Koppens, M. van Velzen, S. Straatman, S. Baauw Coördinatie: Job Christians, Gea Spaans Tekstredactie: Jenny van Rooij Vormgeving: Stephanie van Besouw (Joeri Multimedia) Fotografie: Mark Verlijsdonk (Joeri Multimedia) Deze uitgave is digitaal beschikbaar via http://cfp.schoolaanzet.nl/

INHOUDSOPGAVE Het onderdeel Lesson Study bevat de volgende hoofdstukken: Inleiding Waarom deze routekaart? Wat is de essentie van deze routekaart? Doelgroep Opbouw van de routekaart 1. IPB en de Koninklijke route 1.1 De praktijk van IPB 1.2 Hoe beleidsmatig is HR-beleid? 2. Vier olifantenpaadjes 2.1 Informatie voor vertrek 2.2 Schoolambitie: de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie 2.3 HR-beleid: analyse van het HR-beleid 2.4 HR-praktijk & beleving: de uitvoeringspraktijk en de beleving door medewerkers 2.5 HR-feiten: op zoek naar HR-intelligentie 3. Ontmoetingen op het plein 3.1 Positiebepaling 3.2 Verbindingen 3.3 Oplossingsrichtingen 3.4 Tot slot 6. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 10. 12. 12. 14. 15. 18. 20. 24. 24. 24. 28. 29. 3

INHOUDSOPGAVE Bijlage A - Inschatting tijdsbesteding Bijlage B - Vragen HR-praktijk & HR-beleving Bijlage C - Handleiding rekenmodel C.1 Leeswijzer C.2 Informatie voor gebruik C.2.1 Witte en blauwgekleurde cellen C.2.2 Tijdsperiodes C.2.3 Uniek kenmerk C.3 Invoer C.3.1 Tabblad Peildatum & Lesweken C.3.2 Tabblad Labels C.3.3 Tabblad Geboortegegevens C.3.4 Tabblad Contractgegevens C.3.5 Tabblad Vakgegevens C.3.6 Tabblad Taakbeleidgegevens C.3.7 Tabblad Verzuimgegevens C.3.8 Checklist: zijn alle gegevens aanwezig? C.4 Het tabblad Rekenblad C.5 Uitkomsten 30. 32. 38. 39. 39. 39. 39. 39. 40. 40. 40. 42. 42. 42. 43. 43. 43. 44. 44. 4

5

INLEIDING Waarom deze routekaart? School aan Zet heeft voor scholen in het voortgezet onderwijs een praktische routekaart ontwikkeld om te komen tot bouwstenen voor gegrond HR-beleid. Ondanks het feit dat er de afgelopen jaren is geïnvesteerd in de professionalisering van het HR-beleid (bijvoorbeeld door integraal personeelsbeleid, kortweg IPB), is er nog winst te boeken. In meerjaren beleidsplannen van scholen wordt vaak aandacht besteed aan visie op personele inzet en personeelsontwikkeling. Hierin geven scholen aan vanuit welke overtuigingen zij invulling willen geven aan het personeelsbeleid. Goed werkgeverschap, duurzame inzetbaarheid en permanente scholing zijn regelmatig terugkerende thema s binnen deze visie. Daarnaast kennen de meeste scholen een goed uitgewerkt HR-instrumentarium: een procedure voor de gesprekscyclus, een instrument voor 360º-feedback, een competentiescan of een scholingsreglement. Helaas is het rendement van deze instrumenten niet altijd optimaal. Docenten ervaren niet de meerwaarde, leidinggevenden maken er onvoldoende gebruik van, instrumenten zijn niet goed op elkaar afgestemd. Wat in veel gevallen ontbreekt, is een goed onderbouwd inzicht in HR-vraagstukken die de school de komende jaren moet adresseren. Deze vraagstukken vormen de ontbrekende schakel tussen de koers en de ambities van de school enerzijds en inzet van instrumenten anderzijds. Het expliciteren van HR-vraagstukken maakt inzichtelijk welke inspanning op HR-gebied vereist is om de ambities te kunnen waarmaken. Tevens geven de HR-vraagstukken richting aan de inzet van het HRinstrumentarium: het maakt duidelijk hoe instrumenten kunnen bijdragen aan de aanpak van actuele problemen binnen school. Wat is de essentie van deze routekaart? Met deze routekaart wil School aan Zet scholen ondersteunen bij het vaststellen van hun personele vraagstukken. Er liggen drie uitgangspunten ten grondslag aan deze routekaart: IPB gaat uit van een soort Koninklijke route: het formuleren van de schoolambitie, het hiervan afleiden van HR-beleid, de doorvertaling hiervan in HR-instrumenten, die op hun beurt weer leiden tot uitkomsten, ook wel HR-feiten genoemd. De praktijk wijst uit dat het systematisch en achtereenvolgens langslopen van deze haltes geen eenvoudige opgave voor scholen is. In deze routekaart is ervoor gekozen om alternatieve routes uit te werken, routes die helpen om de HRvraagstukken van de school te bepalen. De verwachting is dat het vaststellen van HR-vraagstukken helpt om a) de inhoudelijke focus van 6

het HR-beleid beter te bepalen en b) tot een betere uitvoering van het HR-beleid in de praktijk te komen. Zo wordt voorkomen dat HR blijft steken in visionaire vergezichten en krijgt HR de urgentie die het verdient in een organisatie waar kwaliteit door mensen wordt bepaald. Voor het bepalen van HR-vraagstukken is het van belang om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar de inzet en kwaliteiten van medewerkers, waarbij beleidsanalyses worden gekoppeld aan kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de praktijk van HRM. Op deze manier worden ingrediënten verzameld voor gegrond HR-beleid. De routekaart wil deze manier van kijken faciliteren. Op scholen ligt de focus van het personeelsbeleid in veel gevallen op het onderwijzend personeel. De aanpak in en gedachten achter deze routekaart kunnen natuurlijk ook worden toegepast op het zogenoemde onderwijsondersteunende personeel. Dit zal hier en daar wat creativiteit van de gebruiker van de routekaart vergen. Doelgroep De routekaart is bestemd voor scholen in het voortgezet onderwijs. De routekaart is zo opgebouwd dat een inhoudelijk deskundig begeleider met enige proceservaring de verschillende stappen kan doorlopen. Dit kan een (bovenschools) HR-adviseur zijn, maar ook een adviseur uit de zogenoemde educatieve infrastructuur. Voor een inschatting van de tijdsbesteding verwijzen we naar bijlage A. De vertegenwoordigers van scholen die hebben geparticipeerd in de ontwikkeling van deze routekaart geven allemaal aan dat de blik van een relatieve buitenstaander van meerwaarde is. Opbouw van de routekaart De routekaart kent de volgende opbouw: Hoofdstuk 1 beschrijft de Koninklijke route om tot HR-beleid te komen, maar schetst tevens de obstakels die scholen op deze route tegenkomen. Hoofdstuk 2 bevat alternatieve routes die scholen helpen om vanuit diverse invalshoeken gegronde informatie te verzamelen voor de verkenning van HR-vraagstukken. Hoofdstuk 3 licht toe hoe de verzamelde informatie kan worden gecombineerd tot HR-vraagstukken en hoe deze vraagstukken kunnen bijdragen aan de focus in het HR-beleid en aan een adequate uitvoering van dit beleid in de praktijk. De routekaart bestaat natuurlijk uit een routebeschrijving met wegwijzers en bij iedere stap wordt aangegeven wat de veranderkundige valkuilen kunnen zijn. We hebben dit de veranderkundige bijsluiter genoemd. Een rekenmodule voor kwantitatieve analyses maakt integraal onderdeel uit van deze routekaart. School aan Zet wenst de gebruiker veel succes. De pilot heeft ons geholpen om ons HR-beleid te analyseren en te evalueren. Wij hebben gemerkt dat een onbevangen blik van buitenaf een aantal zaken heeft blootgelegd. Het heeft ons geïnspireerd en gemotiveerd om goed na te denken over ons HR-beleid, zodat het beter maar vooral ook consistenter wordt. 7

HOOFDSTUK 1 IPB en de Koninklijke route 1.1 De praktijk van IPB Binnen Integraal Personeelsbeleid (IPB) vormen strategie & visie, HR-beleid en HR-instrumenten een samenhangend geheel. Deze samenhang, afgebeeld in figuur 1, is zowel verticaal (ondersteuning van de strategie & visie door het beleid en de instrumenten) als horizontaal (onderlinge versterking van de instrumenten). Daarnaast is het HR-systeem afgestemd op andere organisatiesystemen, zoals financiën, kwaliteitszorg etc. Strategie & visie verticale integratie HR-beleid verticale integratie HR-instrumenten horizontale intergratie organisatorische integratie overige organisatiesystemen Figuur 1: Integratie van HR-beleid Het verbinden van de afzonderlijke componenten gaat gepaard met een aantal elementaire vragen. Hoe stellen we vast of en in welke mate de ambitie van een school tot een (gewenst) effect leidt? Ondersteunt het HR-beleid de schoolambitie? En welke rol speelt de inzet van HRinstrumenten hierbij? Hoe ervaren medewerkers deze inzet en welke uitkomsten heeft deze inzet? Het systematisch nalopen van elk van deze componenten zou men kunnen beschouwen als een Koninklijke route. Deze is weergegeven in Figuur 2. 8

Schoolambitie HR-feiten HR-beleid HR-praktijk en HR-beleving Figuur 2: HR-beleid volgens Koninklijke route We stellen vast dat vo-scholen moeite hebben de bovenstaande Koninklijke route te volgen bij de vormgeving aan hun HR-beleid en bij de inzet van HR-instrumenten. De Koninklijke route kent namelijk een aantal obstakels: In de praktijk blijkt dat scholen moeite hebben de schoolambitie te vertalen naar HR-beleid. HR-beleid bestaat in veel gevallen uit een HR-visie: opvattingen van waaruit scholen uitvoering willen geven aan personeelsmanagement, zoals goed werkgeverschap of duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarnaast bestaat het HR-beleid van scholen vaak uit regelingen, procedures en formats, die kaders bieden voor de inzet van HR-instrumenten. Mede in het kader van IPB, is veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van HR-instrumenten, zoals 360º-feedback, gesprekscyclus, taakbeleid. Tegelijkertijd merken we dat de implementatie van dit type instrumenten na jaren nog steeds een punt van aandacht is. HR als organisatorische eenheid is niet data-minded. De indruk bestaat dat HR-professionals veel meer stuurinformatie voor het management uit databestanden zoals taaktoedelingspakketten en personeelsinformatiesystemen kunnen halen. Waar dit onvoldoende gebeurt, zijn de numerieke opbrengsten en effecten van HR-beleid niet altijd helder. Hierdoor zijn schoolleiders en bestuurders beperkt in staat het HR-beleid bij te sturen. Bovendien bemoeilijkt dit ook de legitimering van de rol en de positie van HR als organisatie-eenheid binnen de school. 9

Schoolambitie HR-feiten HR-beleid HR-praktijk en HR-beleving Figuur 3: Obstakels op de Koninklijke route 1.2 Hoe beleidsmatig is HR-beleid? Er is visie, er bestaan regelingen, maar is er dan ook sprake van beleid? In hoeverre is duidelijk wat de inhoudelijke focus is van het beleid? Wat zijn de HR-vraagstukken die de school de komende jaren wil oppakken gezien de geformuleerde ambitie? En wat betekent dit uiteindelijk voor de inzet van HR-instrumenten? Worden deze vragen voldoende gesteld en beantwoord binnen scholen? Scholen zijn geneigd om instrumenten te ontwikkelen en in te zetten, zonder dat duidelijk is hoe deze, via het HR-beleid, gekoppeld zijn aan de schoolambitie. Het is dus vaak niet duidelijk hoe HR-instrumenten bijdragen aan realisatie van die ambitie. Dit betekent dat de door de IPB beoogde verticale integratie in veel gevallen nog onvoldoende vorm krijgt. Om te komen tot gegrond HR-beleid is het van wezenlijk belang om HR-vraagstukken op te sporen en te onderbouwen. Het gaat het doorlopen van de Koninklijke route vergemakkelijken. Het helpt om beleid echt beleid te laten zijn: maatregelen om vraagstukken aan te pakken. Het geeft richting en urgentie aan de uitvoering van personeelsmanagement in de praktijk, waardoor uitstellen geen optie meer is. En het laat zien hoe HR-feiten kunnen bijdragen aan de concretisering van de gekozen koers. 10

11

HOOFDSTUK 2 Vier olifantenpaadjes 2.1 Informatie voor vertrek In deze routekaart is het niet de bedoeling om scholen op de Koninklijke route terug te sturen. De Koninklijke route is prachtig en zit logisch in elkaar. Het is ook niet de bedoeling om de gedachte achter de Koninklijke route los te laten, maar het is jammer als scholen vastlopen op de eerder genoemde obstakels. Daarom worden in deze routekaart olifantenpaadjes aangeboden: afsnijdingen die helpen bij het bereiken van het doel: komen tot een gegrond HR-beleid. In dit hoofdstuk worden vier olifantenpaadjes uitgewerkt (zie figuur 4). Schoolambitie HR-feiten HR-vraagstukken HR-beleid HR-praktijk en HR-beleving Figuur 4: Vier olifantenpaadjes De olifantenpaadjes hebben tot doel om vanuit vier afzonderlijke invalshoeken gericht op zoek te gaan naar inzichten die kunnen bijdragen aan het opsporen van relevante HR-vraagstukken: Vanuit de invalshoek schoolambitie wordt bekeken wat de HR-randvoorwaarden zijn van de gekozen schoolambitie. Wat vergt het van de inzet en kwaliteiten van medewerkers om die ambitie waar te maken? Vanuit de invalshoek HR-beleid wordt bekeken hoe het huidige HR-beleid is uitgewerkt, wordt de kwaliteit ervan beoordeeld en wordt bekeken in hoeverre het beleid aansluit op de HR-randvoorwaarden. Vanuit de invalshoek HR-praktijk en HR-beleving wordt onderzocht 12

hoe leidinggevenden uitvoering geven aan HRM en hoe dit wordt beleefd door medewerkers. Vanuit de invalshoek HR-feiten worden analyses gemaakt van de huidige en toekomstige personeelsvoorziening en worden HR-kengetallen verzameld. De olifantenpaadjes komen uit op een plein waar de verschillende inzichten worden gecombineerd tot HR-vraagstukken. Om deze combinaties gemakkelijk te kunnen maken, staan op drie van de vier olifantenpaadjes dezelfde richtingwijzers. Deze verwijzen naar drie belangrijke HR-domeinen: personeelsvoorziening, opleiden & ontwikkelen en prestatiemanagement. Schoolambitie HR-randvoorwaarden HR-feiten Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement Combinaties van inzichten op het plein Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement HR-beleid Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement HR-praktijk en HR-beleving Figuur 5: Combinaties maken op het plein Enkele voorbeelden van combinaties van inzichten die leiden tot de identificering van HRvraagstukken: Een school zet in op een kwaliteitsprofiel (schoolambitie) en vindt het daarom belangrijk dat een aanzienlijk deel van de docenten eerstegraads bevoegd is (HRrandvoorwaarde). Tegelijkertijd maakt een analyse van de toekomstige personeelsvoorziening duidelijk dat er een grote uitstroom van eerstegraders aanstaande is (HR-feiten) en is er geen concreet beleid om tweedegraads docenten scholing aan te bieden (HR-beleid). Een school hecht veel waarde aan het pedagogisch klimaat (schoolambitie) en vindt dat in openbare ruimtes docerend personeel samen moet optrekken met de conciërges om dit klimaat te borgen (HRrandvoorwaarde). In de praktijk blijkt dat de leidinggevende niet voldoende stuurt op deze rolinvulling (HR-praktijk) en dat met conciërges niet regelmatig wordt gesproken over de invulling van de pedagogische opdracht (HR-beleving). De olifantenpaadjes worden op een gelijkvormige manier uitgewerkt: Het richtingsgevoel maakt duidelijk waarom het bewandelen van dit pad interessant is en waartoe het globaal moet leiden. De wegwijzers beschrijven welke concrete stappen naar het plein leiden. De schematische opbouw van iedere wegwijzer kan worden gebruikt als structuur voor de rapportage. In de bestemming wordt beschreven met welk concreet eindresultaat het plein wordt opgestapt. 13

2.2 Schoolambitie: de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie Richtingsgevoel Onderwijs is mensenwerk. Dit betekent dat de inzet en kwaliteiten van medewerkers onlosmakelijk verbonden zijn met de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Maar werken in een school is meer dan de lespraktijk in de klas. Het vraagt om verbinding met een collectieve ambitie, om samenwerkingsrelaties en om een professionele cultuur. Deze ambities stellen eisen aan de inzet en competenties van medewerkers. In deze routekaart wordt in dit verband gesproken over de HR-randvoorwaarden van de schoolambitie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat bepaalde competenties de komende jaren extra aandacht behoeven of dat de introductie van ICT in het onderwijs leidt tot een ander inzetpatroon. Als het over inzet gaat, gaat het niet alleen over de inzet van onderwijsgevenden. Het is ook van belang om te bekijken welke besturingsfilosofie de school aanhangt. Wordt er gesproken over integraal management en wat betekent dit voor de rol van afdelingsleiders/teamleiders in de uitvoering van HRM? Welke hiërarchische rol wordt bij hen belegd? Scherpte op de HR-randvoorwaarden wordt verkregen door de schoolambitie te ontleden. Wegwijzers Analyse: bestudeer de relevante documenten waarin de school haar ambitie verwoordt (schoolplan, strategienota, strategisch beleidsplan, organisatieplan). Maak gebruik van figuur 6 om deze ambitie te ontleden: Wat is het bestaansrecht van de school? Wat zijn de kernwaarden? Wie zijn belanghebbenden? Hoe positioneert de school zich in de omgeving? Welke visie op onderwijs heeft de school? Wat is de visie van de school op de organisatie en besturing van het onderwijsproces? Wat zijn de implicaties van deze keuzes voor de inzet en kwaliteiten van personeel? Beoordeling: beoordeel het beleidskader van de school. Is het mogelijk om alle vakken uit figuur 6 te vullen met informatie? Welke lacunes zijn er? Is er sprake van een logischconsistente vertaling van missie naar visie naar HR-voorwaarden? Verdieping: ga in gesprek met de schoolleiding om openstaande vragen te beantwoorden, lacunes aan te vullen, onduidelijkheden te bespreken. AMBITIE MISSIE wat is de missie van het bestuur en/of van de school? VISIE wat is de visie van het bestuur en/of van de school? HRrandvoorwaarden wat zijn de implicaties voor de inzet en kwaliteiten van medewerkers? bestaansrecht kernwaarden belanghebbenden marktvisie omgevingsanalyse strategische keuzes onderwijsvisie visie op leren visie op didactiek en op docentrollen visie op pedagogisch klimaat en op handelen organisatievisie besturingsfilosofie organisatieinrichting besturingsmodel kwaliteiten inzet Figuur 6: Wegwijzer 1 14

Dankzij de pilot hebben wij scherper in beeld hoe wij onze functioneringsgesprekken (beter) werkend kunnen krijgen en de vraag hoe wij een consistente lijn kunnen brengen in de interne en externe scholing, zodat medewerkers zich zodanig ontwikkelen dat zij (meer) bijdragen aan de ambitie en doelen van de school. Veranderkundige bijsluiter Het is goed om bij de documentstudie van grof naar fijn te werken. Lees eerst alle documenten door, maak aantekeningen en vorm een beeld bij het geheel: wat is je eerste oordeel over het beleidskader van de school? Ga vervolgens in de afzonderlijke documenten op zoek naar informatie om wegwijzer 1 te kunnen vullen. Het schrijven van een beleidsdocument kost (denk)tijd en energie. Het becommentariëren van een bestaand document is gemakkelijker. Neem dit in ogenschouw bij de uitvoering en terugkoppeling van de documentenstudie. Het werkt beter om bij de presentatie van de documentenstudie enkele in het oog springende inzichten terug te koppelen dan een minutieuze analyse te presenteren. Het is geen probleem als het tegenvalt om de koers van de school uit de documenten te halen, eventuele lacunes zijn op te vullen door in gesprek te gaan met de schoolleider. Het is voor het toepassen van deze routekaart geen probleem als de school haar eigen koers nog niet scherp heeft, het opsporen van strategische HR-vraagstukken kan juist bijdragen aan het verkrijgen van scherpte. 2.3 HR-beleid: analyse van het HR-beleid Richtingsgevoel Op het tweede olifantenpad worden de beleidsdocumenten die de school onder het HR-beleid schaart verzameld, geordend en beoordeeld. Het is belangrijk om te zien wat een school onder HR-beleid verstaat. Soms omvat het HR-beleid een set regelingen en/of instrumenten. Soms bestaat het uit een visie op personeel. Een andere keer bestaat het beleid uit een inhoudelijke focus, (ontwikkel)thema s die aandacht behoeven, of soms een combinatie van hiervoor genoemde mogelijkheden. In deze routekaart wordt onderscheid gemaakt tussen de analyse van focus & rolverdeling in het HR-beleid enerzijds en het instrumentarium binnen het HR-beleid anderzijds. De volgende vragen staan centraal: Zijn er op alle HR-domeinen beleidsdocumenten beschikbaar? Geven deze documenten inzicht in de inhoudelijke focus van het beleid? Welke afspraken zijn er in het HR-beleid gemaakt over de verdeling van verantwoordelijkheden in de uitvoering van het HRbeleid? Welke instrumenten zijn voorhanden en wat is de kwaliteit hiervan? Wegwijzers Analyse: bestudeer de documenten waarin het HR-beleid van de school is uitgewerkt en orden deze documenten naar de indeling in HR-domeinen (zie figuur 7). 15

HR-Domein Voorbeeld documenten Personeelsvoorziening strategische personeelsplanning, meerjaren formatieplan, formatieplan, wervings- & selectiebeleid, arbeidsmarktbeleid, functiemix, taakbeleid Opleiden & ontwikkelen scholingsbeleid, competentiemanagement, invoering wet BIO, scholingsregeling Prestatiemanagement functioneren & beoordelen Beoordeling: beoordeel het HR-beleidskader van de school. Zijn er op alle HR-domeinen documenten beschikbaar (de dekkingsgraad van het beleid)? Wat is de inhoudelijke focus op ieder HR-domein? HR-Domein Voorbeeld documenten Personeelsvoorziening We gebruiken OPLIS (opleiden in de school) om jonge talentvolle LIO s aan ons te binden. Bij de werving van nieuwe docenten hebben we bijzondere aandacht voor de aanwezigheid van didactische competenties. Opleiden & ontwikkelen We gaan sturen op de realisatie van uren voor deskundigheidsbevordering. We gaan het informele leren binnen de school stimuleren door te werken met intervisiegroepen. Prestatiemanagement De komende jaren leggen we in gesprekken met docenten het accent op het pedagogisch klimaat in de klas. In hoeverre zijn er afspraken gemaakt over wie, wat, wanneer gaat doen? Welke instrumenten bevat het HR-beleid van de school (bijvoorbeeld handreiking voor het uitvoeren van de gesprekscyclus of een scholingsregeling)? Wat is de kwaliteit van dit instrumentarium? 16

Kwaliteitsaspect Toelichting Inbedding Het instrument staat niet op zichzelf: de koppeling met de inhoudelijke focus van het HR-beleid is zichtbaar en er worden koppelingen gelegd met andere instrumenten. Principes Er worden uitgangspunten voor (de toepassing van) de instrumenten geformuleerd. Het is duidelijk welke uniforme afspraken zijn gemaakt en wat de vrijheidsgraden van leidinggevenden zijn (bijvoorbeeld: er wordt gewerkt met een vast format voor de verslaglegging van gesprekken). Handreikingen De beschrijving geeft leidinggevenden praktische handreikingen voor de inzet van het instrument. Verdieping: ga in gesprek met de schoolleiding/p&o om openstaande vragen te beantwoorden, lacunes aan te vullen, onduidelijkheden te bespreken. HR-BELEID FOCUS & ROLVERDELING Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement INSTRUMENTARIUM Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen Prestatiemanagement inhoudelijke doelen rolverdeling in uitvoering beschikbaarheid & kwaliteit instrumenten Figuur 7: Wegwijzer 2 Bestemming Identificering van de aard en inhoud van het HR-beleid. 17

Door de pilot zijn wij als directie na gaan denken over de verdeling van het onderwijskundig leiderschap binnen de schoolleiding. Moeten de teamleiders daar bijvoorbeeld een rol in spelen, ondanks het feit dat zij voor het grootste deel van hun taak worden geregeerd door de waan van de dag? Daarnaast denken we na over het traject met de secties, dat wij het afgelopen jaar zijn gestart en volgend jaar een vervolg willen geven. Op welke manier kunnen wij de secties zover krijgen dat zij als collectief de verantwoordelijkheid nemen om vanuit het onderwijsconcept een goede invulling te geven aan de uitvoering en borging van de doorlopende leerlijnen, en opbrengstgerichter te werken als het gaat om rendementen (onderbouw, doorstroom bovenbouw, examenresultaten)? Veranderkundige bijsluiter Werk van grof naar fijn: lees eerst alle documenten door, maak aantekeningen en vorm een beeld bij het geheel. Wat is je eerste oordeel over het HR-beleidskader van de school? Ga vervolgens in de afzonderlijke documenten op zoek naar informatie om wegwijzer 2 te kunnen vullen. Besef dat de opstellers van een beleidsdocument veel tijd en energie gestopt hebben in het schrijven ervan. Het becommentariëren van zo n document is gemakkelijker. Neem dit in ogenschouw bij de uitvoering en terugkoppeling van de documentenstudie. Presenteer enkele in het oog springende inzichten bij de terugkoppeling van de documentenstudie; geef geen gedetailleerde analyse. Valt er weinig HR-beleid van de school te halen uit de documenten? Geen probleem! Eventuele lacunes zijn op te vullen door in gesprek te gaan met de schoolleider/hoofd P&O. Het opsporen van strategische HR-vraagstukken kan bijdragen aan het verkrijgen van scherpte. Het is voor het toepassen van deze routekaart dus geen probleem als de school haar eigen HR-beleid nog niet scherp heeft. 2.4 HR-praktijk & -beleving: de uitvoeringspraktijk en de beleving door medewerkers Richtingsgevoel In de uitvoeringspraktijk ontstaat HRM. HRM wordt toch vooral vormgegeven in de relatie tussen direct leidinggevende en de medewerker. De leidinggevende vertaalt de beleidsvoornemens in concrete inzet van instrumenten, de medewerker observeert, ondergaat en ervaart deze inzet. Op het derde pad wordt gekeken naar de uitvoeringspraktijk. Hoe geeft de leidinggevende inhoud en vorm aan HRM (de HR-praktijk) en hoe wordt dit ervaren door medewerkers (HR-beleving)? Dit betekent luisteren en vragen. 18

Wegwijzers Voorbereiding: bepaal op basis van de HR-randvoorwaarden en de analyse van het HR-beleid welke HR-domeinen interessant zijn om in de praktijk te toetsen stel op basis van bijlage B een school-specifiek vragenoverzicht samen Uitvoering: ga op basis van het vragenoverzicht in gesprek met leidinggevenden en medewerkers in het gesprek met leidinggevenden is het de bedoeling te achterhalen welke accenten leidinggevenden in de HR-praktijk leggen, welke rol een leidinggevende in de HR-praktijk vervult en in welke mate hij zich toegerust voelt om uitvoering te geven aan het HR-beleid in het gesprek met medewerkers is het de bedoeling te achterhalen hoe een medewerker de HR-praktijk beleeft: wat ziet hij/zij gebeuren in de praktijk? Trek conclusies over de HR-praktijk en HR-beleving HR-PRAKTIJK HR-BELEVING AFDELINGSLEIDERS & TEAMLEIDERS MEDEWERKERS Personeelsvoorziening focus Personeelsvoorziening Opleiden & ontwikkelen rol Opleiden & ontwikkelen rolbeleving Prestatiemanagement toerusting Prestatiemanagement Figuur 8: Wegwijzer 3 Bestemming Inzicht in de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan het HR-beleid en hoe dit wordt beleefd door medewerkers. 19

Veranderkundige bijsluiter Het is belangrijk dat de schoolleiding de gesprekspartners informeert over de achtergronden en beoogde resultaten van de groepsinterviews. Hoe warmer deze communicatie, des te meer effect. Zorg ervoor dat je als interviewer een pitch voorbereidt, waarin je de achtergronden en beoogde resultaten van de groepsinterviews verwoordt. De ervaring leert dat gesprekspartners het toch prettig vinden om bij de start van het interview hierover te worden geïnformeerd. Geef bij de start van het interview aan hoe het zit met de anonimiteit: als geïnterviewden vrijuit kunnen praten omdat ze weten dat hun naam en persoonsgevens niet gekoppeld worden aan de antwoorden, levert dit vaak een rijker gesprek op. Het is van belang vooraf met de opdrachtgever af te spreken of het wenselijk is gespreksverslagen te maken en of deze worden teruggekoppeld aan de geïnterviewden. De terugkoppeling van een gespreksverslag draagt bij aan de betrouwbaarheid van de dataverzameling, maar is ook arbeidsintensief. Soms leidt het ook tot een complexe afstemming over formuleringen en intenties. De vragenlijst in bijlage B kan ook worden gebruikt om discussiethema s te formuleren voor een interactieve bijeenkomst zoals een workshop of een focusgroep. 2.5 HR-feiten: op zoek naar HR-intelligentie Richtingsgevoel Scholen slaan veel informatie op over leerlingen. Ze zijn vaak in staat om de ontwikkeling van de leerlingen te volgen. Echter, wanneer het de ontwikkeling van personeel betreft, dan blijkt een dergelijk volgsysteem te ontbreken. De informatie over personeel is vaak wel beschikbaar, maar wordt gefragmenteerd (d.w.z. in verschillende databases en met verschillende software) opgeslagen. Voor de dagelijkse planning van het personeel wordt een roosterprogramma gebruikt, voor de lange termijn planning van de personeelsformatie wordt vaak een rekenmodel gebruikt. Wanneer vervolgens wordt gekeken naar de arbeidsvoorwaardelijke zaken, zoals contracten en omvang van aanstellingen, dan staan deze vaak in een derde informatiesysteem. Scholen zijn over het algemeen wel in staat om uit de individuele systemen gegevens te halen. Maar wanneer deze gegevens geduid moeten worden door ze met elkaar in verbinding te stellen (de stap van gegevens naar intelligentie), dan levert dit problemen op. Dit is jammer, want de kruising van deze gegevens kan al relevante informatie voor de school opleveren. Deze informatie is zelfs bruikbaar tijdens de ontmoeting op het plein! Hieronder staat een aantal richtingwijzers dat het richtingsgevoel voor de transformatie van gegevens uit de verschillende personeelsinformatiesystemen van de school naar HR-intelligentie kan bepalen: Een school waar veel docenten vertrekken. Was dit niet te herleiden op basis van het verzuim of de opbouw van BAPO? Een school waar een aantal ervaren OOP ers vertrekt. Plots gaat er een aantal zaken in de bedrijfsvoering een stuk minder soepel draaien. De school mist in één keer ervaring die de collega-oop ers moeten opvangen. Was dit niet te herleiden op basis van de leeftijdsopbouw van het OOP? Weet een school hoeveel en bij welke vaksecties er lesuren zijn verdwenen over een bepaalde periode, bijvoorbeeld wanneer er een lichting vmbo ers van brugklas tot geslaagde eindexamenkandidaten is gebracht? Volgt de werkelijke functie-invulling in grove lijn het Taakbeleid? En geldt dit voor alle leeftijdsgroepen? Voor dit vierde olifantenpad banen we ons een weg door de verschillende personeelsgegevens die op een school beschikbaar zijn. 20

De bedoeling is dat een aantal HR-gegevens uitgroeit tot bruikbare HR-intelligentie, die tijdens de ontmoeting op het plein behulpzaam kan zijn. Wegwijzers Om dit olifantenpad te bewandelen moet de gebruiker van dit tekstboek gegevens uit de verschillende informatiesystemen van de school halen. Het gaat in het geval van HR over het algemeen om het personeelsinformatiesysteem, het formatiepakket en eventueel een model voor strategische personeelsplanning. Niet iedere lezer van dit tekstboek zal een ervaren softwaregebruiker zijn. Daarom zijn de wegwijzers en de bestemmingsbeschrijving in dit hoofdstuk geordend op een manier die gebruikers in de praktijk kunnen gebruiken om HR-intelligentie te produceren. De indeling van de wegwijzers en de bestemming bestaat uit: HR-gegevens, HR-feiten en HR-intelligentie. HR-gegevens Dit zijn uitdraaien (bijvoorbeeld een Excel-bestand) uit de verschillende informatiesystemen die iets met/voor personeel doen. Kenmerkend voor HR-gegevens is dat deze verbonden zijn aan een uniek kenmerk (bijvoorbeeld een personeelsnummer of een BSN). Een aantal voorbeelden van bruikbare HR-gegevens: geboortedatum; jaartal indiensttreding; aantal uren dat een personeelslid besteedt aan deskundigheidsbevordering; aantal verzuimdagen van een personeelslid tijdens een bepaalde periode; de datum waarop het laatste functioneringsgesprek met een medewerker is gevoerd. HR-feiten Wanneer gegevens samengenomen worden tot een gemiddelde of een sommatie voor de gehele school ontstaan wat in dit tekstboek HR-feiten worden genoemd. HR-feiten beschrijven dus een groep gegevens. Er worden hier twee soorten HR-feiten onderscheiden. Allereerst zijn er HR-feiten die de personeelsvoorziening en de opbouw van de personeelsformatie beschrijven. Hieronder staat een aantal voorbeelden van deze groep HR-feiten: een school heeft op de peildatum 25 tijdelijke aanstellingen; de docenten in de vaksectie Wiskunde zijn gemiddeld tien jaar in dienst; de conciërges zijn op de peildatum gemiddeld 58 jaar oud; de verhouding tussen de opgenomen BAPO-uren en de BAPO-gerechtigde uren is gelijk aan 60%; afgelopen jaar had de school zes moeilijk vervulbare vacatures; een school heeft op de peildatum 20% LC ers. Daarnaast zijn er HR-feiten die de functie-invulling van het personeel beschrijven. Hierbij is te denken aan het verzuim of de uitvoering van het taakbeleid. Bijvoorbeeld: gemiddelde verzuimt een OOP er vier dagen per jaar; 33% van de aanstelling van een docent wordt besteed aan voorbereiding/nakijkwerk; in het afgelopen jaar is 62% van de functioneringsgesprekken gevoerd; tien docenten zijn op een peildatum bezig om een bevoegdheid te halen voor een bètavak. De beide soorten HR-feiten kunnen door een aantal personeelsinformatie-systemen worden gegenereerd. Dit is erg prettig, maar de vraag is of deze HR-feiten op zichzelf voldoende informatief zijn tijdens de ontmoeting op het plein. Wanneer dit naar indruk van de gebruiker voldoende is, dan kunnen de HR-feiten worden ingebracht op het 21

ontmoetingsplein. Echter, het kan ook voorkomen dat de ontvangers op het plein het moeilijk vinden om de HR-feiten op waarde te schatten. Niet alle aanwezigen op het plein zullen in staat zijn om alle HR-feiten te duiden. Een vraag als Wat betekent het dat wij als school 20% LC ers hebben? krijgt pas betekenis als de functiemix 2014 hier naast wordt gelegd. En dat toevoegen van de functiemix, daar moet maar net aan gedacht worden tijdens de voorbereiding van de ontmoeting op het plein. Vaak ontbreekt de duiding van de HR-feiten, waardoor het lastig is om de HR-feiten in te brengen op het plein van de ontmoeting. Om een HR-feit betekenis te kunnen geven zijn dwarsverbanden nodig met andere HR-feiten en met de perceptie van medewerkers, beleidsdocumenten, kadernota s en regelingen. De beleidsdocumentatie, regelingen en de perceptie van medewerkers zijn beschikbaar tijdens de ontmoeting op het plein, daarmee kunnen HR-feiten dus in verband worden gebracht. Maar de combinatie tussen HR-feiten maken is soms lastig, doordat de HRgegevens die hiervoor nodig zijn uit verschillende informatiesystemen komen. Voor scholen is het handig om de HR-gegevens die uit verschillende informatiesystemen komen in één stuk software samen te voegen. De gewenste dwarsverbanden kunnen dan gemakkelijker worden gemaakt. De samenvoeging van HR-gegevens kan op allerlei manieren worden vormgegeven. Sommige scholen kunnen dit zelfstandig, anderen hebben hierbij wellicht ondersteuning nodig. Voor deze tweede groep is bij dit tekstboek een rekenmodel toegevoegd. Hierin kan de samenvoeging van HR-gegevens worden gedaan. De handleiding voor dit rekenmodel staat in bijlage C van dit tekstboek. Het rekenmodel bevat de voorbeelden die in het tekstboek onder HR-intelligentie worden behandeld. Daarnaast is het ook mogelijk dat scholen wel in staat zijn zelfstandig gegevens uit verschillende informatiesystemen te combineren tot feiten, maar moeite hebben om deze feiten om te zetten tot HR-intelligentie. Voor deze scholen is de beschrijving van de bestemming in dit hoofdstuk een uitkomst. Voor de scholen die zelfstandig HR-feiten kunnen combineren of dit op reguliere basis doen, geldt dat zij deze HR-intelligentie kunnen inbrengen in de ontmoeting op het plein. De beschrijving van de bestemming in dit hoofdstuk kan dan gebruikt worden als een soort checklist. Bestemming: HR-intelligentie In deze paragraaf brengen we HR-intelligentie tot stand door HR-feiten te combineren met andere HR-feiten. Het gevolg hiervan is dat er verbanden ontstaan tussen verschillende HR-feiten. HRintelligentie is dus in eerste aanleg een verdiepingsslag op de HR-feiten. Echter, er dient wel van tevoren te worden nagedacht welke HR-feiten gecombineerd gaan worden. Om dit te illustreren volgt een voorbeeld. Uit een initiële analyse van HR-gegevens blijkt dat de functie-invulling voor de docenten op school niet conform het Taakbeleid wordt vormgegeven. Docenten spenderen gemiddeld 21% van een aanstelling aan taakuren. Allereerst is het zaak om te constateren of dit percentage een probleem is (het Taakbeleid kan bijvoorbeeld aan vervanging toe zijn). Indien dit het geval is, is een aantal vervolgvragen mogelijk: Geldt dit voor alle docenten? of Welke onderverdeling wordt er, gemiddeld genomen, in de taakuren gehanteerd?. Voor de beantwoording van de eerste vraag zijn de gegevens vaak al voor handen (denk bijvoorbeeld aan de leeftijdsopbouw, bevoegdheid of de beloningsschaal van de docenten). Voor de beantwoording van de tweede vraag zijn vaak extra HR-gegevens nodig (bijvoorbeeld een opdeling in 22

verschillende groepen taakuren). De gebruiker kan dus HR-intelligentie produceren door de beschikbare HR-feiten zelf te combineren, dit kost minder tijd dan het verzamelen van extra gegevens. De gebruiker van dit tekstboek moet dus zelf overwegen welke HR-feiten gecombineerd worden. Hieronder staat een aantal voorbeelden van combinaties die behulpzaam kunnen zijn, deze voorbeelden zijn bij lange na niet uitputtend en ook niet als zodanig bedoeld. Voorbeelden met betrekking tor personeelsvoorziening: Aard van een contract en leeftijdsopbouw Van de 25 tijdelijke aanstellingen komen 21 tijdelijke aanstellingen voor in de leeftijdscategorie van 20 tot 24 jaar. Leeftijdsopbouw en beloningsschaal Over vier jaar is 30% van de LD ers uitgestroomd, kan de school dit opvangen? Vertrek en verzuim Hebben de vertrekkende personeelsleden gemiddeld genomen een hoog aantal verzuimdagen? Opbouw van verzuimdagen kan in een dergelijke situatie een signaal voor vertrek zijn. Voorbeeld met betrekking tot opleiden en ontwikkelen: Deskundigheidsbevordering en bevoegdheden Geven de feiten aan dat docenten in opleiding ook opleidingsuren beschikbaar hebben? Voorbeeld met betrekking tot prestatiemanagement: Percentage gevoerde functioneringsgesprekken en leeftijdsopbouw Worden alle functionering- en beoordelingsgesprekken gevoerd voor alle leeftijdscategorieën of wordt er wel geëvalueerd met de jongere groep maar niet met het meer ervaren personeel? 23

HOOFDSTUK 3 ontmoeting op het plein 3.1 Positiebepaling De olifantenpaadjes hebben vergezichten, verwondering en/of concrete ontdekkingen opgeleverd. Nu is het zaak om deze opbrengsten te duiden en te verbinden, zodat inzicht ontstaat in de HRvraagstukken. Dit gebeurt op het plein waar alle olifantenpaadjes op uitkomen. Het is net als bij Piazza del Campo in Siena (zie figuur 10). Daar komen de straten in het centrum via kleine gangetjes tussen huizen door uit op het plein. Schoolambitie HR-randvoorwaarden HR-feiten personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement ontmoetingen op het plein HR-beleid personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement HR-beleving personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement HR-praktijk personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement Figuur 10: Ontmoetingen op het plein 3.2 Verbindingen Op het plein worden de inzichten vanuit de verschillende olifantenpaadjes verbonden tot HRvraagstukken. Door de combinatie van inzichten worden aannames, intuïtie of veronderstellingen onderbouwd met beleidsanalyses, feiten en impressies uit de organisatie. Zo komen HRvraagstukken in beeld, die grond leggen onder het HR-beleid van de toekomst. Het combineren van inzichten tot vraagstukken is geen geautomatiseerd proces. Hier komt het aan op het synthetiserend vermogen en de creativiteit van de betrokkenen in het proces. 24

De routekaart is echter zo opgezet dat op een eenvoudige wijze verbanden kunnen worden gelegd tussen de opbrengsten van de verschillende olifantenpaadjes (zie figuur 11). Schoolambitie & HR-randvoorwaarden kwaliteiten inzet HR-feiten analyse P-formatie analyse P-indicatoren HR-beleid inhoudelijke doelen rolverdeling in uitvoering beschikbaarheid & kwaliteit instrumenten HR-beleving rolbeleving HR-praktijk focus rol toerusting Figuur 11: Verbindingen In de verschillende wegwijzers (figuur 6 tot en met 9) zijn de opbrengsten van de olifantenpaadjes met een groene, oranje of blauwe kleur gemarkeerd. Deze opbrengsten zijn in figuur 11 per kleur met elkaar verbonden. Ze worden hieronder kort nagelopen. Vertrekpunt Schoolambitie & HR-randvoorwaarden Komen de kwaliteiten waarover medewerkers moeten beschikken om de ambities van de school waar te maken overeen met de inhoudelijke doelen van het HR-beleid? En richten leidinggevenden zich in de HR-praktijk op de ontwikkeling van deze kwaliteiten? Het verbinden van deze opbrengsten maakt duidelijk in hoeverre ambities zijn vertaald naar beleid en uitvoeringspraktijk. Bij het ontleden van de schoolambitie is ook vastgesteld of de ambities van de school gevolgen hebben voor de inzet van medewerkers. Maar wat mag realistisch gezien verwacht worden, gelet op de personeelsformatie? De constatering dat de school de vakoriëntatie wil versterken, staat op gespannen voet met de analyse dat de ervaren, goed opgeleide docenten op korte termijn de school gaan verlaten. De koppeling van deze opbrengsten laat zien of de aannames in de koers voldoende gegrond zijn. Wat betekent de besturingsfilosofie van de school voor de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen leidinggevenden? Is deze besturingsfilosofie in het HR-beleid vertaald naar een passende rolverdeling in de uitvoering van het HR-beleid? Welke rol eigenen direct leidinggevenden zichzelf toe in de HR-praktijk en zien medewerkers dit terug in de praktijk? Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat het bestuur een belangrijk hiërarchische rol 25

heeft weggelegd voor afdelingsleiders, maar dat de afdelingsleiders het lastig vinden om met medewerkers die hoger zijn ingeschaald functioneringsgesprekken te voeren. De koppeling van deze opbrengsten maakt inzichtelijk of de verantwoordelijkheden rond de uitvoering van het HRbeleid eenduidig en herkenbaar zijn belegd binnen school. Vetrekpunt HR-beleid Bij de analyse van HR-beleid is gekeken naar de beschikbaarheid en de kwaliteit van het HRinstrumentarium. Voelt de leidinggevende zich in de uitvoering van zijn activiteiten daadwerkelijk met de instrumenten ondersteund? Voorbeeld: een leidinggevende moet functioneringsgesprekken voeren, maar kan moeilijk uit de voeten met het format dat hiervoor bovenschools is ontwikkeld. Vertrekpunt HR-feiten Onder HR-feiten wordt een aantal personeelsindicatoren in beeld gebracht. In hoeverre ondersteunen deze feiten de beleving van de HR-praktijk die medewerkers teruggeven? Bij medewerkers kan bijvoorbeeld het beeld zijn ontstaan dat er weinig wordt ondernomen om het verzuim terug te dringen, terwijl de analyse van personeelsindicatoren zou kunnen uitwijzen dat in de verzuimcijfers een dalende trend waarneembaar is. De koppeling van deze opbrengsten maakt duidelijk of de beleving van medewerkers is gebaseerd op feiten of (hardnekkige) beelden. De analyse van personeelsindicatoren onder HR-feiten kan ook inzichtelijk maken hoe effectief de rol van leidinggevenden in de uitvoering van het HR-beleid is. De leidinggevende geeft bijvoorbeeld aan te sturen op de ontwikkeling van personeel, maar is dit ook terug te zien in de afname van scholingsactiviteiten of in de besteding van uren voor deskundigheidsbevordering? De koppeling tussen deze opbrengsten laat zien of de uitvoering van het HR-beleid in de praktijk zichtbare effecten sorteert. 26

Voorbeelden van HR-vraagstukken uit de pilots We voorzien fricties op bepaalde vakgebieden (HR-feiten, HR-praktijk), maar constateren tevens dat: dit regionaal probleemvakken zijn (HR-feiten) we weinig succes hebben met het werven van nieuw personeel op probleemvakken (HRbeleving) Hoe gaan we onze werving aanpakken? We stellen vast dat het taakbeleid nog niet echt een stuurinstrument voor de conrectoren is (HR-praktijk) en dat we nog niet echt sturen op (de kwaliteit van) de uitvoering van taken (HR-beleving), terwijl we wel ongeveer 25 fte aan taken uitgeven (HR-feiten) Hoe kunnen we meer sturen met het taakbeleid? We streven naar activerend onderwijs (schoolambitie), maar constateren dat scholing voor docenten niet afgestemd is op de daarvoor vereiste competenties (HR-beleid) en dat onduidelijk is wat de opbrengsten zijn van scholing voor docenten (HR-feiten) Hoe brengen we consistentie aan in ons scholingsbeleid? We profileren ons op niveau (schoolambitie), maar tegelijkertijd stellen we vast dat de uitstroom in het eerstegraadsgebied de komende jaren groot zal zijn (HR-feiten) en dat het collegiaal leren nog maar weinig tot stand komt (HR-praktijk/beleving) Hoe houden we ons personeelsbestand kwalitatief op niveau? Er zijn grofweg twee manieren om de inzichten uit de olifantenpaadjes met elkaar te delen. Als de inzichten met een kleine groep betrokkenen gedeeld worden, dan is een HR-workshop geschikt. Wanneer het gaat om een grotere groep, kan gedacht worden aan een HR-conferentie. Bij beide vormen zal moeten worden gestreefd naar het benoemen van HR-vraagstukken en het gezamenlijk verkennen van oplossingsrichtingen. Het maken van een eerste analyse van bovengenoemde verbindingen kan veel gespreksstof opleveren tijdens de workshop of conferentie. De pilot heeft als een vliegwiel gewerkt om binnen de schoolleiding in het goede gesprek terecht te komen over personeelsbeleid binnen de school. Door een speciale bijeenkomst te wijden aan dit thema, werd duidelijk dat er binnen de schoolleiding verschillend gekeken werd naar personeelsbeleid en de verschillende rollen die binnen de schoolleiding op dit terrein zijn belegd. Vooral de onderwijskundige rol van het middenkader behoeft nadere analyse. 27

3.3 Oplossingsrichtingen Bij het zoeken naar oplossingen worden vanaf het plein de olifantenpaadjes opnieuw bewandeld, maar dan in omgekeerde richting (zie figuur 12). Schoolambitie HR-randvoorwaarden HR-feiten personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement ontmoetingen op het plein HR-beleid personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement HR-beleving personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement HR-praktijk personeelsvoorziening opleiding & ontwikkelen prestatiemanagement Figuur 12: Oplossingsrichtingen De oplossingsrichtingen voor de gevonden HR-vraagstukken kunnen betrekking hebben op elk van de volgende invalshoeken. Schoolambitie & HR-randvoorwaarden: de schoolambitie is te ambitieus gegeven de mogelijkheden in de praktijk en behoeft bijstelling, of de schoolambitie is te abstract en behoeft aanscherping om richtinggevend te zijn voor de beleidsmatige en praktische invulling van HR-activiteiten. HRbeleid: het HR-beleid is te instrumenteel ingevuld en het ontbreekt aan inhoudelijke doelen, of het instrumentarium dat is ontwikkeld blijkt niet aan te sluiten bij de behoeften van leidinggevenden en vergt aanpassing. HR-praktijk: de hiërarchische rol van direct-leidinggevenden (in de zin van: gedelegeerd werkgeverschap) is nog onvoldoende ontwikkeld. Er is extra ondersteuning nodig, bijvoorbeeld vanuit HRM. HR-beleving: De beleving van medewerkers komt niet overeen met feiten en/of de beleving van leidinggevenden. Er is een gesprek nodig om beelden en percepties op elkaar af te stemmen. HR-feiten: veel HR-feiten zijn moeilijk te achterhalen. De discussie over HRvraagstukken maakt duidelijk aan welke HR-informatie de school feitelijk behoefte heeft en wat dit betekent voor het informatiemanagement en de inrichting van het personeelsinformatiesysteem. Veranderkundige bijsluiter Een workshop is een bijeenkomst waarbij de interactie tussen deelnemers tot meerwaarde leidt. Bedenk daarom vooraf welke interacties je wilt organiseren. Bepaalde interacties zijn nodig om kwaliteit te realiseren, maar het kan ook nuttig zijn om bepaalde functionarissen/ groepen met elkaar van gedachten te laten wisselen vanuit een veranderkundig oogpunt. Functionarissen die elkaar nog niet goed kennen, functionarissen die vastomlijnde beelden over elkaar hebben etc. Een bijeenkomst met een grote groep deelnemers vraagt om een strakke voorbereiding, programmering, planning en logistiek. 28

Scholen die de SaZ-aanpak gaan hanteren kunnen verwachten dat het integrale HR-beleid grondig wordt doorgelicht, zowel op het gebied van visie, documenten en instrumentarium maar ook op het gebied van omgevingsfactoren. Daarnaast wordt middels de interviews ook duidelijk hoe het personeel het HR-beleid gemiddeld ervaart. 3.4 Tot slot De bestemming van deze routekaart is gegrond HR-beleid. De routekaart heeft laten zien dat directeuren, P&O ers en bestuursleden van scholen op elk gewenst moment vanuit één van de invalshoeken ambitie, HR-beleid, HR-praktijk, HR-beleving en HR-feiten kunnen starten met het in kaart brengen van HR-vraagstukken. Het goede nieuws is dus dat een ieder vanuit zijn/ haar eigen verantwoordelijkheid in actie kan komen en een begin kan maken met het aflopen van een olifantenpaadje, zonder te hoeven wachten op andere betrokkenen in de organisatie. Zo n wandeling hoeft dan ook niet direct te leiden tot een groot project. Wel is het van belang dat alle invalshoeken uiteindelijk met elkaar verbonden worden, zoals aangegeven in Figuur 11. De geformuleerde vraagstukken en mogelijke oplossingsrichtingen zullen op hun beurt weer getoetst moeten worden aan de wijze waarop gekeken wordt naar de mensen binnen de organisatie: wordt de HR-visie gedeeld door alle betrokkenen? Gegrond HR-beleid is het meest kansrijk als het ook gedragen HR-beleid kan worden. De totstandkoming daarvan zal eveneens in belangrijke mate plaats vinden via de ontmoeting op het plein. Het is dan ook op dit plein dat het bereiken van de bestemming kan worden gegarandeerd: op naar gegrond HR-beleid! 29

BIJLAGE A Inschatting tijdsbesteding 30

Methode Bronnen Activiteit Tijdsinzet Tijdsinzet begeleider school (uren) (uren) HR-rand- twee interviews, bestuur, directie inventariseren en 8 1 voorwaarden deskresearch & P&O er, beoordelen van HR-beleid schoolplan, documenten beleidsplan, voorbereiden, 6 4 overige HR- afnemen en documenten verwerken van interviews HR-praktijk twee vier voorbereiden, 4 6 duo-interviews afdelingsleiders/ afnemen en teamleiders verwerken van interviews HR-beleving twee groeps- acht medewer- voorbereiden, 4 12 interviews kers afnemen en (w.o. PMR-lid) verwerken van interviews HR-feiten analyse op basis digitale afstemming op 2 2 van kwantitatieve personeels- locatie data systemen data-verzameling 1 data-ordening 1 data-rapportage 4 Conclusie 2 Eindgesprek/ 8 16 terugkoppeling Totaal uren 40 41 Totaal 10 10,25 dagdelen 31