Appreciative Inquiry Hoofdstuk 1 Robbert Masselink en Rombout van den Nieuwenhof De belangstelling voor AI groeit in Nederland. Steeds meer universiteiten en hoge - scholen geven colleges over deze organisatiekundige stroming, studenten schrijven papers erover en managers, HRM-professionals en coaches besteden aandacht aan de waarderende manier van leidinggeven, veranderen, ontwikkelen en coachen. Ook het aantal consultants en consultantsbureaus dat Appreciative Inquiry toepast in hun adviespraktijken is in de afgelopen jaren stevig gegroeid. Wat maakt deze benadering zo aantrekkelijk en gewild? En wat is dat eigenlijk: Appreciative Inquiry? Laten we om te beginnen een van de grondleggers, David Cooperrider, hierover aan het woord: AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen. In essentie mobiliseert AI zelfonderzoek door de onvoorwaardelijk positieve vraag te stellen aan honderden, soms wel duizenden mensen. De opgave van een AI-proces is snelheid aan de ver - beelding, innovatie en verandering te geven. AI geeft ruimte aan ontdekken, aan dromen en waar maken in plaats van aan ontkennen, kritiek geven en negativiteit. Op een funda menteel niveau zoekt AI naar een constructieve verbinding tussen een groep mensen en het grote geheel waarover zij praten in de vorm van capaciteiten, prestaties, ken nis, innovaties, wens dromen, mogelijkheden, waarden, piekmomenten en toekomstbeelden die men sen nastreven en wenselijk achten. Het begin AI bestaat inmiddels ruim twintig jaar. Midden jaren tachtig deed David Cooperrider onderzoek aan the Weatherhead School of Management van de Case Western Reserve University in Cleveland, Ohio. Zijn toenmalige promotor was dr. Suresh Srivastva. Zij begonnen in de Cleveland Clinic te experimenteren met hun action research-aanpak door een deel van het onderzoek op de traditionele manier uit te voeren wat ging er verkeerd, en wat waren de problemen en hun oorzaken en het andere deel te richten
op onderzoek naar de factoren die bijdroegen aan de effectiviteit en het succes van de kliniek. Tot hun verrassing leverde het onderzoek naar de succesfactoren een veel beter resultaat op dan het onderzoek naar de oorzaken van problemen. Dit werd veroorzaakt doordat de positieve verhalen over wat de medewerkers motiveerde en wat wel werkte in het ziekenhuis de medewerkers hielpen hun eigen, vaak negatieve, beelden over hun werk en werkplek te herzien. Een ander onverwacht effect was dat de medewerkers hun verhalen gingen delen met elkaar en dat de inhoud van de interne gesprekken verschoof van fouten, problemen en mislukkingen naar hoogte - punten, kwaliteiten en prestaties. Op basis van deze ervaringen continueerden zij hun onderzoek naar de effecten van een positieve, bevestigende manier van organi - satieonderzoek en -verandering. Dit leidde tot een aantal nieuwe aannames over men selijk organiseren en veranderen, die uiteindelijk de basis vormden voor Appre - ciative Inquiry. David Cooperrider zegt hierover zelf: 7 Organisaties kunnen leren van hun successen, en doen dat ook, van hun positieve af - wijkingen d.w.z. van momenten en gebeurtenissen waarop mensen en organisaties op hun best functioneerden. Deze positieve afwijkingen kunnen het beste worden geïden - tificeerd, wanneer we doelbewust vragen stellen over hoogtepunten en piekervaringen. Dit soort vragen bepaalt wat we zullen vinden. Ze leggen kennis en ervaringen bloot over voorbeelden, verhalen en conversaties die dienst doen als basistheorieën, waar langs de organisatie kan leren en organiseren richting haar beste kunnen en hoogste potentieel. [1]* * Voor de literatuur wordt verwezen naar pag. 265 e.v. Wat is dat, AI? AI is zowel een zienswijze, een oriëntatie, om de wereld te beschouwen, als een methode die mensen kunnen toepassen om doelen te bereiken die ze belangrijk en waardevol vinden. Karakteristiek voor de AI-zienswijze is dat ze op een bevestigende, waarderende manier naar de wereld kijkt, op zoek naar kansen en mogelijkheden in plaats van naar problemen en onmogelijkheden. AI streeft naar volledige ontplooiing van mensen en menselijke systemen en is emancipatoir qua aard en intentie. Tweede belangrijke kenmerk van AI is dat actie, communicatie en kennis steeds in interactie tussen mensen tot stand komen, dus tussen mensen, en niet worden gezien als eigen - schappen van een los individu. Kennis bijvoorbeeld krijgt pas betekenis wanneer deze in relatie wordt gebracht met anderen, wordt betwist, aangevuld, verrijkt of over - genomen door iemand anders. Er is dus sprake van gezamenlijk produceren van be tekenis, die nooit voor altijd vastligt maar steeds onderhevig is aan verandering en vernieuwing. Dé werkelijkheid bestaat voor AI dan ook niet, in de zin van een realiteit die objectief buiten ons staat. Wel een sociale realiteit, die we als mensen met elkaar creëren, met elkaar afspreken en die we in de dagelijkse interacties steeds uit onder - handelen en, bewust of onbewust, veranderen. Appreciative Inquiry
8 In essentie draait AI om de vraag wat leven geeft aan een organisatie, een groep mensen of aan een individu. Deze vraag gaat over de fundamentele bestaansreden, de identiteit en de richting en ligt op het snijvlak van drie toestanden waarin een entiteit op ieder moment verkeert: continuïteit, vernieuwing en transitie. Een organisatie bijvoorbeeld is voortdurend bezig met de dagelijkse gang van zaken, met vernieuwen en met radicaal veranderen, ook wel transitie genoemd. Het management van zo n organisatie dient in staat te zijn om elk van deze toestanden aan te sturen zonder daarbij één van de drie te veronachtzamen. Continuïteit zonder transitie leidt tot stagnatie, routinevorming en gebrek aan leermogelijkheden. Continuïteit zonder vernieuwing leidt tot gebrek aan betekenis, richting en perspectief. Ontbreekt de vernieuwing bij transitie, dan is verandering tot doel op zich verheven en transitie zonder continuïteit leidt in veel gevallen tot weerstand en onveiligheidsgevoelens bij medewerkers met alle gevolgen van dien. Vernieuwing zonder continuïteit leidt tot een gebrek aan een stevig fundament waarop de vernieuwing gebouwd kan worden en vernieuwing zonder transitie leidt tot loze beloften en geeft, als je niet oppast, aanleiding tot cynisme onder de werknemers. AI is ook een methode, een proces, waarlangs we persoonlijke en organisatorische veranderingen kunnen vormgeven. De methode bestaat uit vier basale stappen (Dis - covery, Dream, Design en Destiny) die, afhankelijk van de situatie, op verschillende manieren kunnen worden uitgevoerd. We gaan verderop uitvoerig op deze stappen in. Het staat de lezer vrij gebruik te maken van verschillende werkvormen, zoals groot - schalige interventies of het beelddenken, of andere modellen toe te passen, zoals de Balanced Scorecard, het 7S-model van McKinsey of het INK-model. Belangrijk is wel dat het toepassen van de methode samengaat met de zienswijze, de principes van AI om het ook echt een AI-proces te laten zijn. De theorie van Appreciative Inquiry kent de volgende aannames, die we hier kort aanstippen en waar we in hoofdstuk 2 dieper op ingaan: Onderzoeken en veranderen vinden gelijktijdig plaats. Als je besluit iets te gaan onderzoeken, bijvoorbeeld samenwerking in een organisatie, zal de organisatie gaan reageren op het onderzoeksproces, omdat zij daarvan niet los staat. Door te onderzoeken pleeg je als het ware een interventie die leidt tot verandering. AI vat het onderzoeksproces dus niet op als een objectieve stap die aan het verande rings - proces vooraf gaat. Het zaad van iedere organisatieverandering en -vernieuwing wordt gezaaid door de eerste vragen die we stellen. De inhoud van de vraag bepaalt waar de aandacht naar uitgaat én is bepalend voor het betrekkingsniveau tussen vragensteller en organisatie. De belangrijkste bron om succesvol te veranderen is onze gemeenschappelijke denkkracht en verbeelding en het vermogen deze aan te spreken. Appreciative Inquiry is het voertuig waarlangs we deze bronnen aanboren en ten volle trachten te benutten. Door de bewust positieve invalshoek en een onderzoekende houding wil AI een
tegenwicht bieden aan onze meer gebruikelijke manier van denken. Niet dat deze niet waardevol is, dat is ze zeker, maar ze zit ons in de weg wanneer we willen vernieuwen. Door te kijken naar problemen en wat er fout gaat vergeten we vaak stil te staan bij de kansen en mogelijkheden die er ook zijn. En als we denken de oplossing voor een probleem te kennen of te weten waar we deze kunnen vinden, wisselen we een houding van onbevangenheid, openheid en nieuwsgierigheid in voor een houding van efficiëntie, snelheid en doelgerichtheid. En deze houding zit in ons in de weg wanneer vragen complex van aard zijn en het noodzakelijk is dat we nieuwe antwoorden vinden op ontwikkelingen in onze omgeving. Organisaties zijn volgens AI meer dan enkel rationeel-economische systemen. Het zijn óók menselijke creaties die het resultaat zijn van persoonlijke drijfveren, ambities en intuïties. Creaties waarin het subjectieve, gevoelsmatige, emotionele en zelfs het spirituele een plek kan krijgen wanneer mensen dat van belang vinden. Er bestaan voor AI dus geen aspecten of onderwerpen die in een organisatorische context niet bestudeerd zouden kunnen worden. 9 Waarderend onderzoeken Appreciative Inquiry kunnen we in goed Nederlands vertalen als waarderend on der - zoeken. Waarderend betekent hier het positieve of het beste in mensen en situaties zien, de bestaande situatie volledig aanvaarden, aandacht besteden aan de aspecten die voor mensen van werkelijke waarde zijn en de mogelijkheden verkennen hoe je deze kunt laten groeien. We bekijken de wereld, kortom, vanuit het halfvolle glas en niet vanuit het halflege glas. In iedere organisatie gaat wel iets goed, anders zou ze niet meer bestaan. En dat wat goed gaat vormt het vertrekpunt voor verbetering, vernieuwing en competentieontwikkeling van mensen. Onderzoeken gaat over een houding waarbij we onszelf toestaan niet te weten. Als we werkelijk nieuwsgierig zijn, onderzoekend en met een open, onbevangen blik kunnen waarnemen, bestaat de kans dat we op iets nieuws stuiten. Als we denken het antwoord al te weten, hoeven we het ook niet meer te onderzoeken en kunnen we beter meteen de oplossing die we in al gedachten hebben gaan implementeren. Inquiry gaat in essentie dus over een leerproces, waarbij we zoeken naar nieuwe kennis of nieuwe ervaringen. Dit geldt voor mensen én organisaties. Het waarderende aspect van Appreciative Inquiry wordt nog al eens verkeerd begrepen. Het wordt dan uitgelegd als typisch Amerikaans positief denken waarbij mensen aardig tegen elkaar doen om vooral maar aardig te zijn. Ook worden hier negatieve uitlatingen koste wat kost vermeden. Maar dat is niet waar het bij AI om gaat. Een positieve attitude in intermenselijke relaties heeft als effect dat de kwaliteit van de interactie beter wordt doordat mensen zich veilig voelen en daardoor meer van zichzelf durven inbrengen. Wanneer er voldoende veiligheid wordt ervaren om open Appreciative Inquiry
10 Bestemming Nieuwe acties Nieuwe kennis Bestuderen Studiekeuze Figuur 1.1 Inquiry als proces van kennis creëren. te kunnen zijn, kunnen ook moeilijke onderwerpen aan bod komen. AI streeft er naar een sfeer te creëren om moeilijke onderwerpen veilig met elkaar te bespreken, nieuwe (gemeenschappelijke) kennis te genereren en tot vernieuwende acties te komen. Het positieve aspect blijkt in de praktijk dus zeer pragmatisch. Veel is inmiddels geschreven over AI, het meeste ervan in het Amerikaans. Het internet is een rijke bron van informatie, via de website van Case Western Reserve University bijvoorbeeld kunnen allerhande artikelen, presentaties en praktijkcases worden gedownload. In deze literatuur komen vaak dezelfde onderwerpen aan bod, die we hieronder kort zullen beschrijven. Voor meer informatie verwijzen we naar de uitgebreide literatuur. De kracht van de onvoorwaardelijk positieve vraag De vragen die in een AI-proces worden gesteld, worden onvoorwaardelijk positief geformuleerd: Wat was het beste dat je hierin is overkomen? Wat heeft je over A of B het meest geïnspireerd? en Wanneer zat je met betrekking tot C of D in een flow? De onvoorwaardelijk positieve vraag is voor de ontvanger ervan vaak zeer verrassend en opent gemakkelijk de deur voor een diepgaande, authentieke conversatie. AI gebruikt de positieve vraagstelling als techniek om informatie te verzamelen over een onder werp, om een betekenisvol gesprek met een ander te voeren en om een positieve interventie te plegen in een systeem. Voor veel systemen is dit een ongebruikelijke werk - wijze, omdat ze uitgaan van een probleemgeoriënteerde benadering die gebaseerd is op schaarstedenken en een eenzijdig rationele aanpak. De positieve vraag leidt in de praktijk vaak tot een herkadering van het onderwerp en tot grotere betrokkenheid van de geïnterviewde bij dat onderwerp. De eigen positieve ervaringen vormen het
ver trekpunt voor een persoonlijke reflectie op het gespreksthema en voor het formu - leren van wensen en verlangens voor de (nabije) toekomst. 11 Het waarderende gesprek Het voeren van een waarderend gesprek met collega s of klanten vormt, samen met de onvoorwaardelijk positieve vraag, de kern van het AI-proces. Daarbij gaat het niet om het eenvoudigweg houden van een interview met het doel om informatie te verzamelen, maar om een gesprek van betekenis te voeren, een betekenis die een verandering teweegbrengt in de vragensteller én de antwoorder. Het gesprek begint met een persoonlijke vraag over een betekenisvolle ervaring uit het verleden, gevolgd door een vraag wat de ander waardeert in zichzelf, in anderen, zijn werk, etc. Daarna wordt dieper ingegaan op wat in de praktijk werkt ten aanzien van specifieke ge spreks on - der werpen, zoals goede samenwerking, strategische planning of kwaliteitsborging. Het gesprek wordt afgesloten met vragen over de gewenste toekomst die mensen in gedachten hebben en wat ervoor nodig is deze te realiseren. In het waarderende gesprek worden zo verleden, heden en toekomst aaneen gevlochten. Degene die het gesprek leidt maakt na afloop een persoonlijk verslag van de meest opvallende ant - woorden die hij/zij heeft gehoord. Daarbij gaat het niet om een representatieve weergave van het gesprek, maar om verhalen die de vragensteller hebben geraakt en bewogen en om antwoorden die waardevol zijn in het licht van het Inquiry-proces. Storytelling Storytelling is een andere hoeksteen van AI. We vertellen onszelf en anderen voort - durend verhalen over onszelf, ons werk, over anderen en de wereld om ons heen. In die verhalen brengen we tot uitdrukking wat we belangrijk vinden, en wat niet, hoe we onszelf zien of willen zien en hoe we de wereld ervaren. Je zou kunnen zeggen dat wij zelf een verhaal zijn en dat organisaties bestaan bij de gratie van de verhalen die wij erover vertellen. Nieuwe verhalen bieden de mogelijkheid om onszelf, anderen of organisaties met nieuwe ogen te bekijken. Zo kunnen de verhalen van klanten een omslag teweegbrengen in de wijze waarop medewerkers denken over hun organisatie en de producten en diensten die ze leveren. Ieder verhaal biedt een uniek perspectief op een situatie. Door het combineren van de vele verschillende verhalen, met elk hun eigen perspectief, die specifieke invals hoeken insluiten (en niet uitsluiten zoals gewoonlijk), is interne vernieuwing mogelijk van identiteit, cultuur, werkwijze of werkrelaties. Een visie ontwikkelen op de toekomst AI maakt gebruik van de kracht van verbeelding, door mensen te vragen naar hun Appreciative Inquiry
12 ideale beeld van de toekomst. Dit beeld is een fantasie over de gewenste toekomst over een bepaalde periode. Andere woorden voor beeld zijn droom, visie, toekomst - perspectief of strategisch plan, afhankelijk van de terminologie die een organisatie gewend is te gebruiken. Hoe gedurfder de uitdrukking van het toekomstbeeld con - creet, visueel, tastbaar en in woorden des te groter het appèl dat ervan uitgaat om deze droom te realiseren en de toekomst naar het heden te trekken. De droom of toekomstvisie heeft zowel betrekking op het thema dat onderwerp van onderzoek is als op de organisatorische randvoorwaarden die nodig zijn om die visie te reali se ren. Is het thema bijvoorbeeld coachend leiderschap, dan kunnen we de vraag stellen hoe dat er over drie jaar idealiter uitziet. Waaraan kan ik in de praktijk de coachende leiderschapsstijl herkennen? Wat voor effecten brengt het teweeg? Hoe reageren de medewerkers erop? Wat doen leidinggevenden dan concreet in de praktijk? En we kun nen de vraag stellen wat er idealiter nodig is om coachend leiderschap succesvol te realiseren. Daarbij rekt AI de huidige situatie op door de grenzen van het mogelijke op te zoeken en de organisatie te provoceren om bestaande, vaak belemmerende, prak tij ken te doorbreken. Dat wordt een provocatieve stelling genoemd. Als je nu eens zonder belemmeringen helemaal vrijuit zou denken, waar kom je dan op uit? Een gevaar is eventueel dat de droom die we hebben gefabriceerd ons in de weg gaat zitten, doordat we proberen er uit alle macht aan vast te houden en de mensen er ach ter te scharen, terwijl de wereld alweer is veranderd en er nieuwe idealen zijn ontstaan. Echte innovatie ontstaat bij de gratie van het vernietigen van het bestaande als een continu proces. Positieve verbeelding In het verlengde van het toekomstdenken maakt AI gebruik van de kracht van beelden. Dat innerlijke en externe beelden en beeldtaal een krachtige invloed kunnen hebben op ons handelen en onze fysiologische conditie, weten we uit eigen ervaring. Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden. Maar het effect van beelden gaat verder. Artsen maken dankbaar gebruik van het placebo-effect door patiënten soms een nepmiddel te geven, terwijl zij denken een werkzaam medicijn van de arts te hebben gekregen. Alleen al de suggestie dat de patiënt een werkzaam middel toe gediend heeft gekregen kan voldoende zijn om een helend effect te krijgen. Beelden en verbeelding kunnen mensen en organisaties helpen om een gewenste toekomst dichterbij te halen, simpelweg door deze te verbeelden. Ze creëren een creatieve spanning tussen de huidige en de gewenste situatie die erom vraagt opgelost te worden. Dat kan bijvoorbeeld, maar wordt niet aangeraden, door de gewenste situatie haalbaar te formuleren, wat leidt tot een verminderde spanning. De weg die AI voorstaat is de wensbeelden van de toekomst niet naar beneden toe bij te stellen maar ambitieus te houden op het niveau van de wensen en de verlangens van de mensen in de orga ni - satie. Want dat is wat mensen bij elkaar brengt, wat ze bindt en boeit en het is een van de gronden om een organisatie te beginnen of te continueren. De bestaansreden vraagt
om een constante bevraging en herbevestiging: Zijn we al waar we willen wezen?, Is dit nog steeds wat we willen of wat nodig is? en Gaan we door op de zelfde weg of sturen we bij? Veel organisaties verliezen gedurende hun bestaan deze elementaire vragen uit het oog en hebben alleen nog maar aandacht voor doel realisatie, efficiëntie en voor het oplossen van de problemen die ze hierbij op hun pad tegenkomen. Ze raken de weg kwijt, zoals we kunnen vaststellen als we kijken naar de zorgsector of het onderwijs. Naast het gegeven dat een inspirerend toekomstbeeld leidend kan zijn voor het evalueren van bestaande werkzaamheden en beslissingen, is het belangrijk dat een organisatie het vermogen ontwikkelt om steeds betere toekomstbeelden te ontwerpen die de bestaande vervangen. Nieuwe ontwikkelingen en inzichten geven aanleiding om bestaande beelden te heroverwegen en desgewenst te vervangen door betere. 13 Synergie realiseren In de verhalen die mensen elkaar vertellen zit de kiem verborgen om tegenstellingen en conflictsituaties te overbruggen. Verhalen zijn veel rijker en bieden meer gemeen - schap pe lijke grond dan bijvoorbeeld rationele analyses die, hoewel scherp en to the point, altijd een smallere uitsnede van de werkelijkheid geven. Het zoeken naar een gemeenschappelijke basis zit (in de verhalen) in het AI-proces ingebakken met ruimte voor individuele en afwijkende meningen van de deelnemers aan het proces. Want AI richt zich op wat werkt en niet op wat goed is, waarmee ze normatieve discussies tracht te vermijden. Indien er meerdere wegen blijken te zijn die naar Rome leiden, dan kunnen ook meerdere wegen worden uitgeprobeerd. Waarom niet? Juist in het honoreren en benoemen van de verschillen in inzichten en voorkeuren wordt de basis gelegd voor een gemeenschappelijke oplossing, omdat daardoor namelijk niet op voorhand mogelijkheden worden uitgesloten. Het leidt tot rijkere benaderingen. Door te denken in en/en-termen in plaats van of/of, kan het combineren van aan - gedragen oplossingen leiden tot verrassende nieuwe combinaties, waarvan het totaal (veel) meer is dan de som der delen. Dat vraagt om vasthoudendheid in het proces door de wil te tonen om tot échte vernieuwing te komen en geen genoegen te nemen met voor de hand liggende oplossingen. Bevestigend organiseren Organisaties zijn sociale constructies die door mensen worden bedacht, gebouwd en onderhouden. Hoe hardnekkig sommige gewoonten, routines en gebruiken soms ook lijken, dezelfde mensen zijn ook weer in staat deze te veranderen en te vernieu wen. Het zelfbeeld dat mensen van zichzelf en van hun organisatie hebben is daarbij bepalend voor het vermogen om te kunnen veranderen en vernieuwen. Positieve beelden hebben een positief effect op dit vermogen, negatieve beeldvorming bemoeilijkt Appreciative Inquiry
14 verandering en vernieuwing. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat succesvolle teams een ratio van 3:1 hebben: drie positieve beelden/opmerkingen tegen één negatief beeld of negatieve opmerking. Hoe meer mensen in organisaties experimenteren met het creëren van een positieve setting, met een bevestigende manier van relaties creëren en onderhouden, des te beter ze daarin zullen worden en hoe sterker de positieve, bevestigende cultuur zal worden. Tegelijkertijd kan het heersende positieve beeld dat een organisatie van zichzelf heeft tevens haar grootste obstakel vormen en groei naar een nieuw niveau in de weg staan. Daarom is het nodig dat mensen en organisaties leren waarderend te verkennen, maar tevens leren toestaan dat de positieve beelden en processen voortdurend in ontwikkeling zijn en blijven. Weg van het probleemdenken Uit onderzoek blijkt dat de meeste managers weinig anders meer doen dan dagelijkse problemen oplossen en vrijwel niet toekomen aan het uitzetten van de koers van hun afdeling, unit of organisatie. Management is welhaast synoniem geworden met problemen oplossen. Allerhande managementinstrumenten, zoals kwaliteits- en controlsystemen, versterken dit gedrag doordat ze de nadruk leggen op afwijkingen ten opzichte van een norm en op het treffen van maatregelen om deze afwijkingen te verhelpen. De foutieve aannames hierachter zijn dat het oplossen van afwijkingen de organisatie automatisch dichter bij haar doelen zou brengen, dat de huidige situatie per definitie nooit goed is (want ze wijkt af van een of andere norm), dat medewerkers het dus vrijwel nooit goed (kunnen) doen en dat organisatieverandering en -vernieuwing een planbaar en lineair proces is van afwijking, probleem, oorzaak en oplossing. Door Probleem oplossen Toekomst waarmaken Probleemidentificatie Het beste dat is waarderen Analyse van de oorzaken Verbeelden wat mogelijk is Analyse van de oplossingen Bepalen wat nodig is Actieplanning Innoveren naar de toekomst Figuur 1.2 Twee benaderingen.
deze eenzijdige denk- en handelwijze dreigen organisaties regelsystemen te worden die te veel de nadruk leggen op efficiëntie in plaats van op effectiviteit. Efficiëntie betekent hier de kortste weg, met de minste inspanning en middelen en effectief het daadwerkelijk realiseren van de doelen die men zich heeft gesteld. AI stelt tegenover dit probleemdiagnostisch denken een benadering die zich richt op het waarmaken van aspiraties en van ambities. Niet door probleemdiagnose en -oplossing, maar door te waarderen wat goed gaat en op zoek te gaan naar manieren om dit te verspreiden en versterken. De twee benaderingen zijn in figuur 1.2 schematisch weergegeven. 15 Tot slot In deze introductie hebben we een beeld willen schetsen van de verschillende aspecten van AI die samen de identiteit goed weergeven, en zijn we nog niet al te veel ingegaan op de details van de filosofie en aanpak. Dat doen we wel in hoofdstuk 2, waar we dieper zullen ingaan op de theorie van AI. We behandelen de vijf principes en beschrijven de AI-aanpak die wordt aangeduid als de 4D -cyclus. Wat we ook duidelijk hebben willen maken is dat AI niet louter gaat om de positieve insteek maar dat dit vignet een veel genuanceerdere lading heeft dan de initiële gebruiker van AI wellicht vermoedt. Ook daar komen we elders in dit boek nog uitgebreid op terug. Appreciative Inquiry
Wat werkt: AI als proces Hoofdstuk 2 Robbert Masselink en Joep de Jong In het eerste hoofdstuk hebben we AI verkend als een zienswijze en methode die organisaties beschouwt als levende systemen die gevoelig zijn voor een positieve benadering. Als alles wat je aandacht geeft groeit, om een bekend AI-adagium te gebruiken, is het verstandig en nuttig uit te gaan van wat mensen kunnen en willen in plaats van te beklemtonen wat ze niet kunnen en wat er nog allemaal moet in een organisatie. AI kiest dus voor een positieve grondtoon, kijkt naar wat mensen be weegt en naar wat werkt en heeft gewerkt in het verleden. Ze waardeert de vitaliserende elementen in organisaties, neemt de menselijke aspiraties en dromen serieus en daarmee het menselijke in en van organisaties. In dit hoofdstuk gaan we nader in op een aantal theoretische achtergronden van AI en op het AI-proces of hoe het nou werkt in organisaties. Er zijn vijf principes waar - op het denken en doen van AI is gestoeld. Zoals de principes dat mensen met elkaar een (sociale) werkelijkheid creëren en dat onderzoek en verandering niet van elkaar los gezien kunnen (en mogen) worden, zoals we in het eerste hoofdstuk hebben aan - gegeven. Na de behandeling van deze principes gaan we uitgebreid in op het proces waarin AI in een organisatie kan worden toegepast. Het gaat hier om de vier D s van het AI-proces: Discover, Dream, Design & Destiny (vertellen, verbeelden, ver nieuwen en verwezenlijken). Deze vier D s vormen samen de cyclus van verandering, waarbij de laatste fase van de cyclus de input vormt voor de nieuwe start van een volgende cyclus en zo het duurzame karakter van AI-proces aangeeft. Principes van Appreciative Inquiry AI stoelt op vijf basisprincipes d.w.z. op vijf overtuigingen en waarden die ten grond slag liggen aan de kijk van AI op organiseren, veranderen en vernieuwen. In de lite ratuur over AI zien we hier en daar nog enkele aanvullende principes verschijnen. Zo beschrij - ven Diane Whitney en Amanda Trosten-Bloom in The power of Appre cia tive Inquiry acht principes. Maar voor hier volstaat het om in de gaan op de vijf basis principes.
17 Constructionistisch principe Positieve principe Poëtisch principe Anticipatoire principe Simultaniteitsprincipe Figuur 2.1 Overzicht van de vijf AI-principes. Deze principes suggereren dat menselijk organiseren een positief, interactief proces is van mensen en tussen mensen, waarin zij richtinggevende beelden van een gemeen - schappelijke toekomst ontwikkelen en helpen vormgeven. De vijf AI principes zijn (figuur 2.1): 1 het constructionistische principe 2 het poëtische of open-boek principe 3 het simultaniteitsprincipe 4 het anticipatoire principe 5 het positieve principe We gaan hieronder nader in op deze principes. Het sociaal constructionistische principe Mensen in organisaties zijn voortdurend bezig de werkelijkheid in en om hen heen van betekenis te voorzien. Als er iets gebeurt is onze eerste impuls daar woorden aan te geven. Zolang dat niet gebeurt heeft het geen of nog onvoldoende betekenis voor ons. Uit de talloze mogelijkheden die de taal ons hiervoor biedt, leggen we met de Wat werkt: AI als proces
18 woorden die we kiezen de betekenis vast. Daarmee stolt de werkelijkheid tot een bepaalde betekenis en wordt ze waar voor ons. Vind jij dit mooi of groen? Nee, dat vind ik niet mooi of groen. En met dit antwoord is de werkelijkheid (althans tijdelijk) gedefinieerd als: niet mooi of groen, tenzij de ander daar weer iets van vindt, enzo - voorts. Dit proces van betekenis geven vindt voortdurend plaats in conversaties, in dage lijkse communicatie, in interacties tussen mensen, in relatie. Het sociaal constructionisme laat dus zien dat we door sociale interactie een werkelijkheid construeren. Dit staat haaks op de opvatting dat er een objectieve werkelijkheid zou bestaan, buiten onszelf, die voor iedereen hetzelfde is. Eerder maken we die samen, in de interactie. Als we geloven dat mensen inherent niet te vertrouwen zijn, zullen we om ons heen een con - stante bevestiging van deze overtuiging krijgen en zullen we daar weer naar handelen, enzovoorts. Zo creëren we onze eigen en gemeenschappelijke werkelijkheden. Woor - den en conversaties geven niet alleen betekenis aan een gebeuren maar bepalen in hoge mate ook wat we vervolgens doen (ons handelen) en wat we dientengevolge weer zien en tegenkomen in de dagelijkse praktijk. Als organisaties voor ons doel realiserende systemen zijn, dan zien we een werkelijkheid van doelen, middelen, resultaten en effecten, en zullen we daar naar handelen. Eigenlijk is het woorden geven al een eerste stap in dit proces van bepalen, van doen of handelen. Zodra mensen zich echter gaan realiseren dat de werkelijkheid zoals zij die zien, niet perse dé werkelijkheid is, hoeven ze deze ook niet met alle geweld te verdedigen en werkelijkheden van anderen te negeren of te ontkennen. De betekenis van de wer ke - lijkheid is immers geen schaars goed. Integendeel: door de veelheid van betekenissen kan een rijk geschakeerde werkelijkheid ontstaan waarin allerlei aspecten en nuances aan bod kunnen komen. Om het anders te zeggen: het sociaal construc tio nisme hanteert een spelersperspectief waarin de spelers gezamenlijk betekenis creëren met het doel een mooier of beter spel te spelen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun gezamenlijke constructie van de realiteit en kunnen en willen op basis van deze constructie beslissingen nemen en hiernaar handelen. Maar ze realiseren zich dat hun werkelijkheid niet de enige, universele werkelijkheid is die er bestaat. Vanuit dit sociaal constructionistisch perspectief is taal dus geen objectieve spie gel van de werkelijkheid, een spiegel die de werkelijkheid belangeloos reflecteert, maar laten onze woorden zien hoe wij de wereld (subjectief ) waarnemen. Onze woorden laten zien waar we staan, wat we voelen, wat we denken, wie we zijn. Taal wordt dus gezien als een middel of een voertuig waarmee mensen individuele wer ke lijkheden uitwisselen en zo gemeenschappelijke kennis en betekenis creëren. Als we hier even bij stilstaan, kunnen we zien dat de sociale constructie van de werke lijk heid per definitie relationeel van aard is. Ze bevindt zich niet in de individuele hoofden van mensen maar in een gemeenschap van mensen en ontwikkelt zich daar. Dus: de map, onze zienswijze, is niet het gebied. Anders gezegd: als je jouw impressies, ervaringen, inzichten, analyses verwoordt, ligt daarmee niet de werkelijkheid op tafel;
onze beelden, beschrijvingen en verklaringen zijn het resultaat van interacties tussen mensen; deze moeten immers uitgewisseld worden om in een sociaal verband betekenisvol te worden; zonder sociale interactie zijn we niet in staat betekenis te geven aan de wereld om ons heen en in onszelf; wat we zien, zeggen en beschrijven is (ook) een vorm van handelen waarin we onze toekomst voor een groot deel vastleggen; zien gaat niet aan handelen vooraf, maar is reeds een manier, een eigen vorm van handelen; reflectie op onze manier van zien, begrijpen of de taal die we hierin hanteren, is een noodzakelijke voor - waarde voor het veranderen van die toekomst. [1] 19 Het poëtische of open boek -principe Het poëtische of openboekprincipe hanteert de idee dat het verhaal van organisaties continu wordt geschreven en herschreven door mensen binnen en buiten de orga ni - satie. Zoals een goed gedicht is ook een organisatie voor meerdere inter pretaties vatbaar en kan iedere keer als iemand het leest weer iets nieuws worden ontdekt. Verleden, heden en toekomst staan niet vast. Organisaties zijn als goede verhalen en betere gedichten open, dat wil zeggen voor meerdere interpretaties vatbaar, en krijgen in dialoog met onszelf of anderen voortdurend nieuwe betekenis. Het aantal verhalen dat over een organisatie kan worden verteld is in principe dus eindeloos. Een organisatie is daarmee meer een proces van betekenisgeving dan een ding en dit proces is constant in beweging. De veelheid van en de variëteit in verhalen geven een beeld van de veelzijdigheid en rijkdom van een organisatie. We kunnen ieder aspect van een organisatie bestuderen, en hebben daarin dus een keuze. We kunnen kiezen of we het gebrek aan motivatie in een organisatie willen bestuderen of dat we ons richten op de factoren die intrinsieke motivatie stimuleren. Of dat we ingaan op het probleem van de ontevreden klanten of juist meer willen weten wat excellente dienstverlening inhoudt. Het studieobject dat we kiezen bepaalt wat we zullen vinden en ontdekken. Daarom is het zo belangrijk dat we goed na - denken over wat we willen ontdekken. Willen we vitaliteit onderzoeken in een team, dan zullen conversaties over vitaliteit hoogst waarschijnlijk leiden tot meer vitaliteit. Kiezen we er daarentegen voor om stress te onderzoeken, dan is de kans groot dat dit resulteert in verhalen over stress die de feitelijk ervaren stress een (ongewenste) impuls zullen geven. Door elkaar verhalen te vertellen doen we meer dan alleen feitelijke kennis over - dragen: we proberen de ander met ons verhaal te raken. Het poëtische principe geeft ook aan dat het AI te doen is om meer dan alleen de inhoudelijke kant van de verhalen. In de verhalen kunnen ook emotionele, affectieve, morele en spirituele aspecten een plek krijgen in organisaties, want meestal is hiervoor weinig ruimte. In veel organi - saties wordt van medewerkers, meestal impliciet, gevraagd om deze aspecten, die onderdeel zijn van ons mens zijn, thuis te laten. AI wil deze aspecten een plek geven in Wat werkt: AI als proces
20 organisaties, omdat ze organisaties menselijker en leefbaarder maken. Het po ëti sche principe doet daarbij een beroep op de houding van de ontvanger: je kunt een gedicht niet passief lezen. Poesis betekent in het Grieks maken of scheppen. Een lezer schept door te lezen mede het gedicht. Het is een proces van co-creatie. In de bijdrage van Floor Basten (hoofdstuk 14) wordt hier verder op ingegaan. Het simultaniteitsprincipe Het principe van de simultaniteit geeft aan dat het diagnosticeren van een organisatie en het veranderen van die organisatie geen twee van elkaar te scheiden momenten of stadia zijn, maar interventies die gelijktijdig ofwel simultaan verlopen. Onderzoeken is interveniëren. Dat is dus een wezenlijk andere opvatting dan benaderingen die veronderstellen dat de diagnose aan een verandering vooraf gaat. Positief gefor - muleerd: AI neemt de kans te baat om tot verandering over te gaan vanaf het moment dat we de allereerste vragen in de organisatie stellen. Het moment en de wijze waarop we vragen gaan stellen bepalen de acties en veranderingen die daarop volgen. Deze vragen zijn het voorportaal van de antwoorden die we zullen vinden en van de verhalen die de organisatie over zichzelf en over haar toekomst vertelt. De vragen bepalen de kijkrichting en leggen daarmee een basis voor een gezamenlijke con - structie van een nieuwe toekomst. Marilee Adams zegt hierover: Vragen zijn de belangrijkste katalysatoren voor ons handelen, om doelen te bereiken, om te groeien en te veranderen. Omdat vragen intrinsiek zijn gekoppeld aan actie, hebben ze het vermogen om de aandacht van mensen te richten, hun percepties bij te stellen, energie op te wekken en mensen aan te zetten tot het verrichten van de nood zakelijke inspanningen die ze nodig achten. De vragen die mensen aan zichzelf stellen, door mid del van de verhalen die ze vertellen en de manier waarop hun relaties zich ont wik ke len, zijn de sleutel voor verandering. [2] Wat voor mensen geldt, geldt ook voor organisaties. Met goede vragen kunnen we vastzittende patronen en denkbeelden doorbreken en nieuwe ideeën en kennis genereren. Daarvoor zijn vaak ongebruikelijke vragen nodig, vragen die een persoon of organisatie zichzelf nooit zou stellen en die aanzetten tot reflectie op de eigen situatie. Het zijn vragen die buiten de gebaande paden treden en tot doel hebben oude paden achter te laten. Zoals de Koan (een raadsel) van een zenmeester het doel heeft de ingesleten denkpatronen en logica van zijn leerling te doorbreken: Applaus is het geluid van twee klappende handen. Wat is het geluid van één klappende hand? Op die manier veroorzaakt de meester kortsluiting in het denken van zijn leerling, met het doel buiten bestaande kader te treden. Op vergelijkbare wijze is de waarderende vraag bedoeld om een organisatie over zijn eigen beperkingen heen te tillen. Een goede vraag komt dus nooit uit een boekje, maar is altijd op maat voor een specifieke
situatie en bedoeld om een doorbraak te bewerkstelligen. Verderop in dit hoofdstuk zullen we verder ingaan op het opstellen van dit vragenprotocol. 21 Het anticipatoire principe Het anticipatoire principe zegt dat onze collectieve verbeelding en het verhaal dat we over onze toekomst vertellen de meest belangrijke inspiratiebronnen zijn voor succesvolle verandering. Toekomstbeelden beïnvloeden sterk het bestaande gedrag. Mensen hebben de neiging zichzelf vooruit in de tijd te projecteren op basis van verwachtingen en verlangens. Deze verwachtingen en verlangens worden dan tot drijfveren voor actie en verandering in het heden. Organisaties bestaan omdat mensen die er werken iets van een gezamenlijk beeld of verhaal delen en dit pro jec - teren op de toekomst. Ons gedrag is niet enkel gebaseerd op wat we hebben geleerd en wat er vanuit de omgeving op ons afkomt, maar ook op onze verwachtingen over de toekomst. Ons gedrag wordt deels bepaald door wat we in de (nabije) toekomst graag zien gebeuren, of wat juist niet. De Nederlandse socioloog Fred Polak zegt hierover: Op ieder niveau van bewustzijn, van het micro-, individuele, tot het macro-, maat - schap pe lijke, niveau, wordt op ieder moment het nog niet bestaande verbeeld. Deze ver beelding inspireert onze intenties, die ons vervolgens doelgericht voorwaarts stuwt. Door middel van hun dagelijkse keuzen bewegen individuen, families, onder nemingen, gemeen schap pen en landen in de richting van een verbeelde en gewenste toekomst. [3] Het positieve principe Het positieve principe zegt dat positieve vragen leiden tot positieve verandering, dat wil zeggen tot veranderingen die we wensen en die we waardevol vinden. De achter lig gende overtuiging is dat een positieve benadering van zaken net zo geldig en aanstekelijk is als een negatieve benadering. We kunnen hier een bewuste keuze maken ten gunste van de positieve insteek. De positieve insteek biedt mensen en organisaties een basis om te leren over groei, positief menselijk en organisatorisch functioneren, vitaliteit en andere positieve eigenschappen. Het kan bovendien als tegengif dienen tegen negativiteit en cynisme. Barbara Frederickson van de Universiteit van Michigan heeft veel onderzoek gedaan naar de dynamiek van Human Flourishing en ontdekt dat: positieve gevoelens van invloed zijn op de mentale staat van mensen: positieve emoties verbreden de aandacht, vergroten het gedragsrepertoire en stimuleren de intuïtie en creativiteit van mensen; positieve gevoelens en gedachten van invloed zijn op onze lichamen, ze versnellen genezingsprocessen bij ziekte, veranderen asymmetrie van het frontale brein en versterken het immuunsysteem; Wat werkt: AI als proces
22 positieve gevoelens een heilzame werking bevorderen op onze mentale en fysieke gesteldheid door een toenemend geluksgevoel, een grotere weerstand tegen tegenspoed, ziekte en stress, door psychologische groei en vermindering van chronische fysieke pijn; positieve gevoelens een voorspellende waarde hebben voor de levensduur van mensen: studies laten een duidelijke relatie zien tussen de frequente aanwezigheid van positieve gevoelens en de levensduur. [4] Volgens Frederickson bevordert een positieve, constructieve sfeer de kwaliteit van de interacties tussen de teamleden en stimuleert dit de informatie-uitwisseling. Een positieve ratio van 3:1, d.w.z. drie positieve gevoelens tegenover één negatief gevoel, verklaart in belangrijke mate de uitzonderlijke prestaties van succesvolle teams. Plezier, positieve bevestiging, inspiratie en creativiteit dragen bij aan succes van teams. Er ontstaat een momentum voor organisatieverandering als we gedurende een langere tijd positieve gevoelens weten te genereren. AI-trajecten laten zien dat naarmate de vragen en het proces positiever zijn, de veranderingsinspanningen duurzamer en effectiever zijn. Positieve vragen brengen het beste in mensen naar boven, werken inspirerend en creëren nieuwe kansen en mogelijkheden. Mensen en organisaties worden in hun zijn bevestigd. Hun diepere waarden en verlangens worden gezien en positieve vragen moedigen hen aan ze tot leven te wekken. David Cooperrider spreekt over the positive core van organisaties als het geheel van de kennis, wijsheid, succesvolle strategieën, competenties en kwali - tei ten die aanwezig zijn en worden aangesproken, zich ontwikkelen ten behoeve van een betere toekomst. De 4D-cyclus Een van de meest bekende onderdelen van het AI-proces is de 4D-cyclus: Discovery, Dream, Design en Destiny (figuur 2.2). In het Nederlands en het Vlaams floreren inmiddels allerlei vertalingen voor deze begrippen. In dit boek zullen we de oor - spronkelijke 4D-cyclus beschrijven. Maar eerst gaan we in op het positieve kernthema dat de spil vormt waaromheen het hele AI-proces zich afspeelt. Het AI-proces kan niet starten voordat een keuze is gemaakt over het centrale thema dat we willen on der zoe - ken. De keuze voor het kernthema bepaalt immers wat we gaan onder zoe ken en welke ontdekkingen we zullen doen. Stel dat we respect als positief kern thema kiezen, dan genereert de 4D-cyclus positieve ervaringen rondom respect. Als we vakantie als thema kiezen, vinden we antwoorden die met vakantie te maken hebben. Het bepalen van het kernthema is dus van groot belang voor het verloop van het AI-proces. Hoe komen we er achter wat relevante kernthema s zijn voor een organisatie? In de praktijk blijkt dat het antwoord op deze vraag afhangt aan wie we deze vraag stellen. Soms is het de directeur, manager of bestuurder die in zijn rol als opdrachtgever een kernthema selecteert. Of het is een stuurgroep of projectgroep die wordt geformeerd
Discovery Waarderen Wat is 23 Destiny De toekomst creëren Positieve kernthema Dream Verbeelden wat mogelijk is Design Ontwerpen wat nodig is Figuur 2.2 De 4-D cyclus. om het AI-proces te leiden. AI probeert vanaf de start-up het hele systeem aan tafel te krijgen: Get the whole system in the room. Dat wil zeggen, alle relevante groepen van binnen en buiten de organisatie. Met deze vertegenwoordiging wordt in één tot twee dagen tijd het AI-proces in het klein doorlopen. De uitkomst van de project startup is onder andere een voorstel voor één of zelfs een aantal kernthema s, maar niet meer dan vijf. Het positieve kernthema voldoet aan de volgende criteria: het wordt in bevestigende zin geformuleerd, dus: gelijkwaardige werkrelaties tussen mannen en vrouwen en niet: oplossen van genderdiscriminatie; het wordt gedreven door een oprechte interesse en nieuwsgierigheid, m.a.w. zij wensen dit thema echt te onderzoeken om erover te leren; het is gewenst en gewild; het is consistent met de ontwikkelingsrichting van het bedrijf of de organisatie; degenen die het kernthema kiezen zijn degenen die ook een belangrijke stem in de toekomstige realisatie ervan (kunnen) hebben. Als een of meer positieve kernthema s zijn vastgesteld, de deelnemers aan het AIproces bekend zijn en de project- en/of stuurgroep gestalte gekregen heeft, kan de organisatie de eerste stap in het AI-proces zetten: de Discoveryfase. Opzet en verloop van de Discoveryfase De kerntaak in de Discoveryfase is verhalen naar boven te halen over piekmomenten van mensen en hun organisatie over het kernthema. Wanneer waren de mensen in de Wat werkt: AI als proces
24 organisatie op hun best, was de organisatie het meest vitaal en effectief en werden de meest aansprekende resultaten geboekt? De mensen onderzoeken de piekervaringen om inzicht te krijgen in de factoren die aan de hoogtepunten bijdragen. Ze leren van al die momenten, hoe klein ook, die leiden tot succes, tevredenheid of buitengewone prestaties. Dat doen ze door verhalen over hun organisatie te vertellen: over samen wer - king, teamwerk, leiderschap, technologie, marktpositie, creativiteit of vernieuwing, prestaties, productie. Verhalen over buitengewone prestaties, over de factoren die leven geven aan de organisatie, over die aspecten uit het verleden die de mensen het meest waarderen en in de toekomst wensen te continueren. Door het delen van verhalen leren ze de positieve kern van het organisatieverleden kennen en kunnen ze die gebruiken voor toekomstige veranderingen. Het verleden hoeft niet opgeborgen en bewaard, geromantiseerd of vergeten te worden, maar wordt aangeboord als inspiratiebron voor nieuwe ideeën en acties. De kans van slagen wordt groter naar - mate de intenties tot verandering beter aansluiten bij dit verleden. Als mensen hun collectieve organisatieverleden op waarde weten te schatten, groeit de hoop voor de toekomst en de potentie om stappen richting die toekomst te zetten. De Discoveryfase kent de volgende stappen: 1 identificeer belanghebbenden 2 maak een interviewopzet 3 organiseer verwerking van de data 4 houd de waarderende gesprekken 5 creëer betekenis uit de verhalen Stap 1 Identificeer belanghebbenden Belanghebbenden zijn al degenen die interesse hebben bij de uitkomst van het AIproces. Zij zijn ook degenen die een sterke invloed (kunnen) hebben op het proces, op de realisatie van de beoogde veranderingen en daarmee op de toekomst van de organisatie. En het zijn degenen die waardevolle inzichten kunnen verschaffen in het inquiryproces. Met deze belanghebbenden wordt een waarderend gesprek gevoerd, ze worden direct betrokken bij het AI-proces door zitting te nemen in de stuur- of projectgroep of ze worden uitgenodigd om zelf andere belanghebbenden op een waarderende manier te interviewen. Voorbeelden van belanghebbenden zijn: directie/rvb/bestuur managementteam middel management staf ondernemingsraad klanten leveranciers samenwerkingspartners brancheorganisaties
Stap 2 Maak een interviewopzet In deze stap bedenken we de vragen die we aan de belanghebbenden in de organisatie willen stellen. Een zorgvuldige afweging en formulering van deze vragen is van groot belang voor het voeren van gesprekken om de juiste thema s aan de orde te laten komen. In het algemeen kent een goed vragenprotocol de volgende kenmerken: De vragen zijn op een bevestigende manier gesteld. Probeer woorden als niet, nooit, onvoldoende te vermijden. Deze zetten ons op een spoor van tekorten, terwijl het gaat om de piekervaringen uit het verleden. Een voorbeeld van een waarderende vragenlijst is achterin dit boek opgenomen. Het vragenprotocol kent een bepaalde opbouw van de vragen die loopt van per soon - lijk naar algemeen (organisatie/groep) en van verleden naar heden en toe komst. De vragen kunnen worden onderverdeeld in drie blokken, die vooraf worden gegaan door een inleiding op het kernthema. Deze geeft het belang van het thema aan en legt het thema voor de gesprekspartner op een begrijpelijke manier uit. Daarna volgt een blokje eerste vragen die een aantal essentiële positieve, succesvolle er va rin gen rond het thema in beeld brengt op basis van de persoonlijke ervaringen van de geïnterviewde in het verleden. Deze verhalen van persoonlijke ervaringen hebben een leerelement in zich. Een voorbeeld van een inleidende vraag is: Kun je mij vertellen over een piekmoment in je leven waarin je respect hebt ervaren? Een tweede vragenblok gaat in op de persoonlijke bijdrage(n) van de geïnterviewde aan de succesvolle ervaring(en) uit het eerste blok en waarin de waarden van hem/haar ten aanzien van het kernthema tot uitdrukking komen. Het derde vragenblok gaat in op de wensen en aspiraties van de geïnterviewde voor de toekomst voor hemzelf of voor de organisatie of zijn team. De vragen die de interviewer stelt nodigen de gesprekspartner uit tot het vertellen van verhalen, ze worden in spreektaal geformuleerd i.p.v. in formele taal, ze zijn open en voor meerdere interpretaties vatbaar. Bovendien prikkelen ze de verbeelding van de gesprekspartner, ze waarderen wat er is en dragen bij aan een positieve waar de - ring van de organisatie en haar mensen. Interviewen kan op verschillende manieren plaatsvinden. Het meest voor de hand liggend zijn een-op-een-interviews waarbij een interviewer een respondent interviewt. Bij voorkeur zijn dit mensen uit de eigen organisatie die na een korte training of instructie collega s gaan interviewen. Bij AI spreken we trouwens meestal niet over interviewen maar over het voeren van een gesprek. Een interviewer komt enkel informatie halen en het waarderende gesprek is meer dan dat. Men streeft naar een dialoog waarin interviewer en respondent elkaar beïnvloeden en beiden nieuwe in - zichten opdoen. Naast de een-op-een-interviews kunnen ook focusgroepsgesprekken met meerdere mensen tegelijkertijd worden georganiseerd. En een vorm van enquê - teren die in opkomst is en die het voordeel heeft tijd en plaats te kunnen overbruggen, is het virtuele gesprek. Hierbij vindt het gesprek plaats via het internet, real time of off line. 25 Wat werkt: AI als proces