H3 Strategisch management
Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken
Klassieke benadering strategie is plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te behalen planning door management door middel van strategische planning een evenwicht vinden tussen SW enerzijds en OT anderzijds Ansoff, Porter
Moderne benadering strategisch management is strategisch denken strategisch denken wil zeggen het uitdragen en doorvoeren van een visie (identiteit) huidige dynamische omgeving staat planning in de weg Mintzberg, Hamel, Prahalad
Klassieke benadering
I Klassieke benadering
I II Klassieke benadering
I II III Klassieke benadering
I Situatieanalyse Huidige visie, doelstellingen & strategie Visie = Missie + Principes visie = ambitieus beeld van de toekomst missie = beschrijving van de product-/ marktcombinaties en de manier waarop een organisatie een structureel concurrentie-voordeel kan realiseren principes = normen en waarden van een organisatie Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en werknemers doelstellingen hebben betrekking op winstgevendheid, kwaliteit, efficiency, imago etc. en dienen SMART te zijn Inhoud doelstellingen afgestemd op belanghebbenden (stakeholders) In/Ex analyse
I Situatieanalyse Externe analyse De externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van een organisatie De externe analyse bestaat uit een MESO analyse (analyse van de externe partijen) en een MACRO analyse (analyse van de externe factoren) De resultaten van een externe analyse worden geformuleerd als Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen)
Omringende partijen Omgevingsfactoren
De 5 concurrentiekrachten (Porter)
I Situatieanalyse Interne analyse De resultaten van een interne analyse worden geformuleerd als Strenghts (sterke punten) en Weaknesses (zwakke punten) 7S model (Mc Kinsey) Een succesvolle organisatie zal de 7 sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die, met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen.
I Situatieanalyse Interne analyse Vanuit functionele gebieden: performancemeting per functioneel gebied (bijvoorbeeld inkoop, productie, R&D en verkoop) score: sterk, neutraal, zwak relateren aan die van belangrijkste concurrenten (benchmarking) benodigde informatie wordt verkregen uit intern onderzoek, marktonderzoek en klantenonderzoek Vanuit resultaten: vaststellen van de financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten (portfolioanalyse): Strategic Business Units (SBU s) aandachtspunten zijn o.a. winst en strategisch perspectief
I Situatieanalyse Interne analyse Strategic Business Units (SBU s): samenhangende activiteiten worden in SBU s onderverdeeld Bijna alle functies zijn binnen SBU terug te vinden (inkoop, productie, promotie etc.) Per SBU eigen strategie
SBU s in een BCG matrix hoog marktgroei laag hoog relatief marktaandeel stars cash cows question marks dogs laag SBU s kunnen worden gefinieerd op basis van producten, afnemers, distributiekanalen, geografische gebieden
SBU s in een BCG matrix hoog hoog relatief marktaandeel laag marktgroei restanten desinvesteren liquideren/desinvesteren laag Investeringsstrategieën en type manager per cel: dog desinvesteren/ afbouwer star beschermen en verder investeren/ ervaren manager question mark investeren of desinvesteren/ ondernemers cash cow investeren om het marktaandeel op peil te houden/ beheerder
I Situatieanalyse http:// www.organisatieenman agement.noordhoff.nl/ Interne analyse
Klassieke benadering
I Klassieke benadering
I II Klassieke benadering
I II III Klassieke benadering
II Strategievorming bestaat uit 3 fasen Aan de hand van de situatieanalyse stelt men het toekomstbeeld vast: worden de doelstellingen door middel van de huidige strategie behaald...of is er een gap tussen realiteit en wenselijkheid?
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën 4 soorten strategieën: Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving Expansiestrategieën Concurrentiestrategieën In een strategie wordt vastgelegd welke keuzen een organisatie maakt om zich optimaal af te stemmen op de omgeving en voor het realiseren van de doelstellingen. Strategieën zijn gericht op middellange termijn (2 a 3 jaar), hebben betrekking op gehele organisatie en bepalen investeringen
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie: Marktleiders Mogelijkheden: positieverbetering, aanval en activiteiten naar andere markten verleggen Uitdagers Mogelijkheden: frontaal aanvallen, andere sterke punten eigen org. te ontwikkelen, omcirkelen, omweg en guerrillastrategie Volgers Mogelijkheden: imitatie, volgen met enige afstand en selectief volgen Specialisten Mogelijkheid: segmenten in de markt pikken (niches) waarbij ze geen concurrentie hebben
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving Immunificatie (niet vatbaar voor turbulente omgeving) diversificatiestrategie om risico s te spreiden Adaptatie (flexibiliteit) decentralisatie van beslissingsbevoegdheden Manipulatie (terugwinnen van beïnvloedingsmogelijkheden) autonome groei of samenwerking Innovatie kopen of het zelf ontwikkelen van innovatie
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën http:// www.organisatieen management.noord hoff.nl/ Expansiestrategieën Product-markt matrix (Ansoff)
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Concurrentiestrategieën (1) Porter: bij het bepalen van een strategie is het van belang om te kijken naar de onderneming in relatie tot de directe omgeving oftewel de eigen positie binnen de bedrijfskolom Strategieën binnen bedrijfskolom: integratie (voorwaarts of achterwaarts) & differentiatie (afstoten) Strategieën tussen bedrijfskolom: parallellisatie (activiteiten verrichten in andere bedrijfskolom/branchevervaging) & specialisatie (activiteit van naaste horizontale laag afstoten)
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Concurrentiestrategieën (2) Volgens Porter laat elke bedrijfstak zich volgens een vast schema analyseren. Hij gaat ervan uit dat binnen elke sector vijf dezelfde 'concurrentiekrachten' werkzaam zijn. De structuur van elke bedrijfstak wordt bepaald door deze krachten. De onderlinge verhouding tussen de concurrentiekrachten verschilt van bedrijfstak tot bedrijfstak en daardoor ook de gemiddelde winstgevendheid. De 5 concurrentiekrachten (Porter)
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Concurrentiestrategieën (3) Op basis van analyse bedrijfskolom: ongedifferentieerde strategie (behalen van concurrentievoordeel door ontw & aanb producten tegen zo laag mogelijke kosten) of gedifferentieerde strategie (behalen concurrentievoordeel door ontw en aanb producten gericht op specifieke behoeften)
II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën Concurrentiestrategieën (3) Op basis van analyse bedrijfskolom: ongedifferentieerde strategie (behalen van concurrentievoordeel door ontw & aanb producten tegen zo laag mogelijke kosten) of gedifferentieerde strategie (behalen concurrentievoordeel door ontw en aanb producten gericht op specifieke behoeften) De keuze 'kostenbeheersing' of 'differentiatie' moet verder worden ingeperkt. De volgende stap voor het bedrijf is: nader bepalen welk gedeelte van de markt het wil bedienen (een bepaald segment of alle doelgroepen), welke distributiekanalen het uitkiest, hoe breed het assortiment moet zijn dat het aanbiedt, en in welk geografisch gebied het zijn producten het beste kan verkopen. Het moet kortom zijn 'concurrentiebereik' of zijn 'focus' kiezen.
Bijvoorbeeld... Er zijn vier strategische varianten die concurrentievoordeel kunnen bieden: lage kosten en een brede focus, lage kosten en een smalle focus, 'differentiatie' en een brede focus, 'differentiatie' en een smalle focus. In de praktijk kunnen alle vier de combinatiemogelijkheden voorkomen, zelfs binnen een en dezelfde bedrijfstak. In The competitive advantage of nations neemt Porter de scheepsbouw als voorbeeld. Hier treft men bedrijven aan die het hebben gezocht in de 'differentiatie' en een brede focus, zoals de Japanse scheepsbouwers die een grote verscheidenheid aan kwalitatief hoogstaande schepen leveren tegen hoge prijzen. Koreaanse scheepsbouwers fabriceren tegen uitzonderlijk lage kosten en breed gefocussed verschillende modellen, die zij tegen veel lagere prijzen leveren dan de Japanners zonder hun kwaliteit te evenaren. Skandinavische scheepsbouwers hebben gekozen voor kwalitatief hoogstaande schepen in een beperkt aantal varianten - zo hebben Finnen zich toegelegd op ijsbrekers: 'differentiatie' en een smalle focus (te weten een beperkt productassortiment). Chinese scheepsbouwers maken enkele standaardmodellen tegen nog lagere kosten dan de Koreanen. In landen als Spanje en Engeland komen ten slotte scheepsbouwers voor die geen duidelijke strategie hebben gekozen: hun schepen zijn duurder dan die van de Koreanen en de Chinezen, en minder goed dan de Japanse en Skandinavische. Vandaar dat ze in de versukkeling zijn geraakt: het ergste dat een bedrijf zichzelf kan aandoen is geen uitgesproken strategie kiezen, aldus Porter.
Klassieke benadering
I Klassieke benadering
I II Klassieke benadering
I II III Klassieke benadering
III Planning en implementatie aan de hand van specifieke omstandigheden en geformuleerde keuzecriteria is er gekozen voor een strategie... Planningscyclus van strategische planning: product-markt combinaties, winst, markaandeel, groei, investeringen etc. (topmanagement) naar operationele planning: verkoop-, productiehoeveelheden, per SBU, jaarbudget, kosten etc. (middenmanagement) naar functiegerichte planning: planning binnen afdelingen, dagelijkse werkzaamheden etc. (lager management) Goed rapportagesysteem is van groot belang!
Kanttekening bij klassieke benadering The rise and fall of Strategic Planning ; Henry Mintzberg te weinig ruimte voor creativiteit strikte scheiding tussen denken en doen in het proces (weerstand) te formeel proces (kunstmatig) koppeling tussen analyse (planning) en intuïtie (visie en creativiteit)
Strategisch Management in Perspectief Strategisch plannen wordt strategisch denken: visie uitdragen en doorvoeren Model van Hamel en Prahalad kern is de strategic intent: obsessie te bereiken in 10 tot 20 jaar strategic intent afgezet tegen de present strategy levert de strategy as stretch op; gestreefd wordt naar mismatch tussen aspiraties en toereikendheid deze grote ambitie kan alleen worden gerealiseerd door: resource leverage: productiever aanwenden beschikbare middelen competitive innovation: inventiever zijn dan concurrentie core competences: competenties ipv product-marktcombinaties
Strategisch Management en Business Intelligence Business Intelligence zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming Goede informatie (bijv. klantenbestanden) is onmisbaar bij het proces van strategisch management! input voor beslissingen... Binnen BI is er sprake van een informatiewaardeketen; de informatiebehoefte ligt hieraan ten grondslag Plaats van Business Intelligence: In de SBU (direct gekoppeld aan degenen die verantwoordelijk zijn voor winst en verlies)
Vragen? succes met het tentamen!