Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector

Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector Gestructureerd en flexibel Landelijk OTO platform 10 september 2010 versie 1.8 1

Landelijk OTO platform september 2010 Werkgroep Ontwikkeling Kwalificatieprofielen: G. J. Ludden, Traumacentrum Midden Nederland H. Smits, landelijk projectleider OTO Drs. C.J. van Elst, Traumacentrum Brabant M.H.T.A. Camps, GHOR Limburg-Noord M. Beerens, Traumacentrum Brabant Drs. F.V.A. Pot, GHOR Nederland F. Rosier MPH, Het Netwerkcentrum 2

Inhoudsopgave 1. Inleiding... 5 1.1 Algemeen... 5 1.2 Leeswijzer... 5 2. Omgevingsfactoren... 7 2.1 Nationale Veiligheid en risicobeoordeling... 7 2.2 Wettelijk referentiekader... 8 2.3 Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR)... 10 3. Crisismanagement in de zorgsector... 11 3.1 Visie en ambitie Minister van VWS... 11 3.2 Recente ontwikkelingen en beleidsnota s zorgsector... 11 3.3 Ketenpartners in de zorg... 11 3.4 Externe en interne crisissituaties... 12 4. Organisatie van de structuur in de preparatiefase... 13 4.1 Uitgangspunten... 13 4.2 Voorbereiding op crisissituaties is cruciaal... 13 4.3 Planvorming... 13 4.3 Uniformiteit gehanteerde begrippen... 15 4.4 Raakvlakken met de BHV-organisatie... 16 4.5 Relatie reguliere functies... 16 5. Ontwerp crisisorganisatie in de repressiefase... 17 5.1 Het Crisisbeleidsteam (CBT)... 18 5.1.1 Aansluiting bij reguliere functies... 20 5.2 Het Operationeel Crisisteam (OCT)... 20 5.3 Liaisons ketenpartners t.b.v. Actiecentrum GHOR... 21 6. Beschrijving per zorginstelling... 23 6.1 Toepassingen... 23 6.1.1 Crisisorganisatie ziekenhuis... 23 6.1.2 Crisisorganisatie GGD... 24 6.1.3 Crisisorganisatie RAV en MKA... 24 6.1.4 Crisisorganisatie Huisartsenzorg... 25 6.1.5 Crisisorganisatie GGZ... 26 6.1.6 Crisisorganisatie Revalidatie-, Verpleeg- en Verzorgingshuis... 26 6.1.7 Crisisorganisatie Thuiszorg... 27 6.2 Sleutelfunctionarissen in crisissituaties... 27 7. Kwalificatieprofielen... 30 7.1 Indeling en opzet... 31 7.2 Uitgangspunten... 32 3

8. Implementatie Leidraad... 33 8.1 Algemeen... 33 8.2 Verantwoordelijkheid Minister van VWS... 33 8.2 Verantwoordelijkheid ROAZ... 33 8.3 Communicatieaanpak... 33 8.4 Kwalificatieprofielen... 33 BIJLAGEN... 34 A. Verklaringen... 35 B. Definitielijst... 36 C. Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijding Procedure (GRIP)... 37 D. DVD Kwalificatieprofielen 4

1. Inleiding 1.1 Algemeen De zorgsector dient zich beter voor te bereiden op rampen- en crisissituaties zo blijkt uit recente onderzoekresultaten. De Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft daarom sinds oktober 2008 stimuleringsgelden beschikbaar gesteld voor opleiden, trainen en oefenen (OTO). Deze gelden zijn verstrekt aan 11 regio s waarin zich ziekenhuizen bevinden met een traumacentrumfunctie. Deze regio s hebben plannen opgesteld en zijn allerlei OTO activiteiten onder supervisie van de Regionale Overleggen Acute Zorg (ROAZ) in realisatie gegaan. Om efficiënt te kunnen opleiden, trainen en oefenen dient echter aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Te denken valt hierbij aan de awareness en sense of urgency in de bestuurslaag, het hebben van adequate rampenplannen, het uitvoeren van goede risicoanalyses voor zowel externe risico s als interne risico s en de bereidheid in deze materie te willen investeren. Bovenal is echter relevant het hebben van een slagvaardige crisisorganisatie en een goede positionering van de sleutelfunctionarissen die ten tijde van opgeschaalde zorg op strategisch en tactisch niveau een functie vervullen. Van deze sleutelfunctionarissen zullen kwalificatieprofielen 1 beschikbaar moeten zijn om uiteindelijk ook het gewenste rendement uit de OTO programma s te kunnen halen. De kwalificatieprofielen van de medewerkers op operationeel niveau zullen veelal afgeleid kunnen worden van hun organieke functie. Uiteraard is aandacht voor het operationele niveau wel noodzakelijk binnen het OTO programma. Intensiteit van de werkzaamheden, hiërarchische structuur en bijvoorbeeld triage zijn verschillend ten opzichte van het functioneren onder normale omstandigheden. Het beschikken over een slagvaardige crisisorganisatie met geoefende sleutelfunctionarissen is waar het binnen de Witte Kolom nogal eens aan schort. Binnen de acute zorginstellingen is men hiermee weliswaar reeds jaren bezig, maar in de praktijk zie je nogal een divers beeld in de aanpak. Bij andere zorginstellingen prijkt dit onderwerp vrijwel niet op de bedrijfsvoeringagenda. Het landelijk OTO platform 2 dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het bovengenoemde OTO stimuleringsprogramma, heeft besloten vijf centrale speerpuntenprojecten te definiëren. Doelstelling hiervan is een structurele verbeterslag op het terrein van crisisbeheersing en rampenbestrijding te realiseren. Een van die speerpunt projecten behelst het opstellen van kwalificatieprofielen van de sleutelfunctionarissen binnen de zorgsector en het als basis daarvoor beschrijven van een adequate crisisorganisatie. Deze leidraad beoogt hiervoor een solide basis te leggen. 1.2 Leeswijzer Na de inleiding zal in het tweede hoofdstuk aandacht worden besteed aan de context waarbinnen de zorgsector aandacht dient te besteden aan crisisbeheersing en rampenbestrijding. Actuele ontwikkelingen in de nationale veiligheid, de risicobeoordeling, de (wet op de) veiligheidsregio s en de positie van de GHOR worden 1 In dit kader: een systematische beschrijving van een crisisfunctie in een zorginstelling. Een kwalificatieprofiel wordt bepaald en omschreven op basis van een of meer beroepscompetentieprofielen 2 Het OTO platform bestaat uit vertegenwoordigers vanuit de 11 ROAZ-regio s 5

nader toegelicht. In het derde hoofdstuk ligt het accent op de taak, organisatie en werkwijze van de zorgsector bij crises en rampen. De relatie zal hierin ook worden gelegd met de interne bedrijfshulpverlening organisatie. In het vierde en vijfde hoofdstuk wordt het meer generieke ontwerp van een crisisorganisatie geschetst voor respectievelijk de preparatieve en de repressieve fase. Aansluitend wordt in hoofdstuk 6 ingegaan op het ontwerp per (cluster van) zorginstelling(en). In hoofdstuk 7 wordt een opsomming gegeven van de te ontwikkelen kwalificatieprofielen als aanzet voor meer uniformiteit en een gezamenlijk referentiekader crisisbeheersing voor alle ketenpartners in de zorg. Tenslotte wordt in hoofdstuk 8 een voorstel gedaan voor de implementatie van deze leidraad. In de bijlagen treft u aanvullend nog enige relevante achtergrondinformatie aan. 6

2. Omgevingsfactoren 2.1 Nationale Veiligheid en risicobeoordeling Sinds de millenniumproblematiek is de aandacht van het openbaar bestuur en de operationele diensten naast de klassieke rampenbestrijding primair gericht op beheersing van complexe crisisscenario s. Voorbeelden daarvan zijn o.a. terrorisme, volksgezondheidcrisis, veterinaire ziekten, klimaatverandering, ernstige overstromingen, uitval nutsvoorzieningen, problematiek van de parallelle samenleving, ICT-verstoringen, ongevallen met gevaarlijke stoffen (CBRN), kredietcrisis en economische crisis. Deze typen crises vergen een andere benadering in denkwijze, opschaling, leiderschap en aanpak. Recentelijk is daarom van overheidswege een aantal maatregelen voorgesteld, waaronder het verder professionaliseren van de veiligheidsregio s en een verhoging van de awareness en sense of urgency bij bestuurders van publieke en private organisaties. Deze maatregelen hebben een grote impact op alle veiligheidspartners, waaronder de zorgsector. Sinds 2008 bestaat er in Nederland een Nationale veiligheidsstrategie, welke gebaseerd is op 5 hoofdpijlers. Deze zijn respectievelijk territoriale veiligheid, economische veiligheid, ecologische veiligheid, fysieke veiligheid en sociale en politieke stabiliteit. Op Rijksniveau wordt jaarlijks een risicobeoordeling opgesteld. Daarbij wordt een inschatting gemaakt van de waarschijnlijkheid en impact van mogelijke risico s. In de laatste versie van de risicobeoordeling (2009) worden 33 dreigingscenario s beschreven. Zie risicodiagram figuur 1. Op regionaal niveau wordt deze risicobeoordeling doorvertaald en aangevuld met regiospecifieke risico s. Vervolgens worden plannen gemaakt en worden opleiding- en trainingsprogramma s gemaakt voor een goede preparatie op mogelijke crisisscenario s. De veiligheidsregio s stellen minimaal een keer per vier jaar risicoprofielen op. Deze profielen bestaan uit een risico-inventarisatie en de analyse daarvan. De risicoinventarisatie geeft een overzicht van de risicovolle situaties en de soorten branden, rampen of crises die zich in de regio kunnen voordoen. Op basis van de uitkomsten van de analyse formuleert het bestuur van de veiligheidsregio haar ambitieniveau ten aanzien van de bestrijding van crises en rampen. Daaraan gerelateerd volgen ondermeer de OTO-plannen en kunnen de GHOR-organisaties prestatieafspraken maken met de zorginstellingen. 7

Figuur 1: Risicodiagram en opbouw impactscore 3 2.2 Wettelijk referentiekader Wet op de veiligheidsregio s (WVR) In februari 2010 is de Wet veiligheidsregio s goedgekeurd door de Eerste Kamer. Deze wet heeft als doel een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, de geneeskundige hulpverlening en de rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één bestuurlijke regie te realiseren. Met de veiligheidsregio wordt uitvoering gegeven aan de noodzaak die in de afgelopen jaren is gebleken om de bestuurlijke en operationele slagkracht te vergroten. Elke veiligheidsregio in Nederland moet een goed geoefende organisatie ter beschikking hebben voor rampenbestrijding en crisisbeheersing. Een organisatie die voldoende robuust is om grootschalige incidenten te lijf te kunnen gaan. Ook kan er beter en meer multidisciplinair geoefend en samengewerkt worden, omdat het verantwoordelijke bestuur een samenhangend beleid voor alle diensten opstelt. De GHOR is hierbinnen verantwoordelijk voor de ketenkwaliteit van de geneeskundige kolom, de zorginstellingen hebben hun eigenstandige verantwoordelijkheid op basis van artikel 27, eerste lid van de WVR. In het tweede lid van artikel 27 staat dat de GHOR en de ketenpartners over de taken en voorbereidingen schriftelijke afspraken maken. Wet Publieke Gezondheid (WPG) De Wet Publieke Gezondheid die de Infectieziektewet, de quarantainewet en de Wet Collectieve Preventie Volksgezondheid vervangt, geeft aan het College van Burgemeester 3 Bron: Ministerie BZK; Nationale Risicobeoordeling Bevindingenrapportage 2009 8

en Wethouders een aantal taken en bevoegdheden. In de WPG worden de gemeentelijke, regionale en de landelijke taken en bevoegdheden beschreven ten aanzien van de uitvoering van de algemene infectieziektebestrijding. Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) Informatie over de inzet en voorbereiding op rampen en crises leggen zorginstellingen vast in het jaardocument maatschappelijke verantwoording, zoals voorgeschreven in de WTZi. De instellingen en diensten in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor hun preparatie op grootschalig optreden. Kwaliteitswet zorginstellingen en de Wet Beroepsuitoefening Individuele Gezondheidszorg (BIG) Volgens artikel 3 van de Kwaliteitswet zorginstellingen organiseert de zorgaanbieder de zorgverlening op zodanige wijze, voorziet de instelling zowel kwalitatief als kwantitatief zodanig van personeel en materieel, en draagt zorg voor een zodanige verantwoordelijkheidstoedeling, dat een en ander leidt of redelijkerwijs moet leiden tot een verantwoorde zorg. De zorginstellingen dienen verantwoorde zorg onder alle, dus ook onder bijzondere omstandigheden te leveren. In de Wet BIG staat dat ook beroepsbeoefenaren in de zorg de verantwoordelijkheid hebben om verantwoorde zorg te leveren, onder alle omstandigheden. Referentiekader Regionaal Crisisplan (RRCP) Het RRCP 4 maakt niet alleen voor de hulpverleningsdiensten maar ook voor de zorgsector duidelijk hoe er bij crises en rampen mono- en multidisciplinair moet worden samengewerkt. Dankzij het referentiekader grijpen alle processen en activiteiten nu goed in elkaar. In het referentiekader wordt de nadruk gelegd op het aspect crisiscoördinatie binnen zorginstellingen. De zorginstelling is verantwoordelijk voor het opstellen van een crisisplan. Hierin worden de maatregelen voor continuering van verantwoorde zorg onder grootschalige en/of bijzondere omstandigheden en de samenwerking met de regionale crisisorganisatie vastgelegd. Verder wordt in het RRCP de nadruk gelegd op de volgende aspecten: a. Iedere zorginstelling beschikt over een actueel en beoefend crisisplan. b. In het crisisplan is minimaal vastgelegd: De wijze waarop melding, alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie van de zorginstelling plaatsvindt. De bereikbaarheid en beschikbaarheid van de crisisfunctionarissen. De wijze waarop de informatie-uitwisseling tussen de zorginstelling en de regionale crisisorganisatie plaatsvindt. De frequentie van het beoefenen van het crisisplan. c. Afspraken tussen de veiligheidsregio en de zorginstelling worden vastgelegd in het Regionaal Crisisplan. 4 Referentiekader Regionaal Crisisplan; Apeldoorn 2009. www.regionaalcrisisplan.nl 9

2.3 Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR) De veiligheidsregio heeft als taak het organiseren van de geneeskundige hulpverlening in de regio met het oog op zware ongevallen, rampen en crisissituaties. Het gaat daarbij om (spoedeisende) medische hulpverlening, psychosociale hulpverlening en publieke gezondheidszorg. Om deze taak uit te voeren richt het bestuur een GHOR-organisatie in. De GHOR coördineert de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio en legt daarmee het verband tussen de veiligheidsregio en de zorgketen, de zogenoemde witte kolom. Om haar taak goed in te vullen maakt de GHOR afspraken met de diverse zorgverleners. De veiligheidsregio heeft een directeur GHOR (voorheen Regionaal Geneeskundig Functionaris) die als ketenregisseur optreedt. In de WVR artikel 34 5 staan eventuele maatregelen indien de zorginstelling verstek laat gaan. Om de juiste vaardigheden te ontwikkelen moeten de medewerkers van die zorginstellingen worden opgeleid, getraind en geoefend. De minister van VWS heeft de verantwoordelijkheid dit te bevorderen. Uit onderstaand schema blijkt dat de procesverantwoordelijkheid voor crisisbeheersing/rampenbestrijding in handen is van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en dat de monodisciplinaire voorbereiding op crises en rampen binnen de witte kolom een verantwoordelijkheid is van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). PROCES INHOUD Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 25 Veiligheidsregio s 11 Trauma-/Acute Zorgregio s GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorg) Directeur GHOR Witte Kolom Figuur 2: verdeling verantwoordelijkheden 5 Indien de uitvoering van de geneeskundige hulpverlening of de voorbereiding daarop naar het oordeel van het bestuur van de veiligheidsregio tekort schiet, treedt het bestuur in overleg met een instelling of zorgaanbieder als bedoeld in artikel 27, eerste lid. De voorzitter kan, indien hij geen verbetering constateert, de desbetreffende instelling en zorgaanbieder een schriftelijke aanwijzing geven. Blijft de instelling of zorgaanbieder in gebreke, dan verzoekt de voorzitter de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport tegen de desbetreffende instelling of zorgaanbieder de nodige maatregelen te treffen. 10

3. Crisismanagement in de zorgsector 3.1 Visie en ambitie Minister van VWS In 2008 heeft de Minister van VWS geconcludeerd dat de zorgsector zich beter diende voor te bereiden op rampen- en crisissituaties. Vanaf dat moment worden jaarlijks stimuleringsgelden (structureel) ter beschikking gesteld aan 11 traumaregio s. Het ROAZ zal in nauw overleg met de GHOR de plannen in hun regio implementeren en is er voor verantwoordelijk alle ketenpartners in de zorgsector daarbij te betrekken. Het landelijk OTO platform heeft het initiatief genomen om een vijftal speerpunten te definiëren ter ondersteuning van de regio s. De Minister van VWS heeft hiermee ingestemd. De speerpunten zijn achtereenvolgens: het opstellen van kwalificatieprofielen; het ontwikkelen van een OTO kwaliteitskader; het opstellen van een OTO portfolio; het realiseren van een gemoderniseerd OTO aanbod en het ontwikkelen van een centrale kennis- en informatie databank. 3.2 Recente ontwikkelingen en beleidsnota s zorgsector Voor de zorgsector zijn de laatste jaren talloze beleidsnota s en richtlijnen uitgegeven door het Ministerie van VWS of via andere daartoe geëigende kanalen en/of subsidieprogramma s. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: de beleidsvisie traumazorg 2006-2010; beleidsvisie wet toelating zorginstellingen (WTZi); leidraad OTO van ZonMW d.d. 1 december 2008; kwaliteit verbeterprogramma rampenopvang ziekenhuizen d.d. 4 april 2006; leidraad ZiROP 2009 (ZonMw) leidraad CBRN 2009 (ZonMw) COBRA; continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging (GHOR Groningen, 2007); Quick Scan OTO 2008, opgesteld door het NIVEL onderzoeksinstituut. 3.3 Ketenpartners in de zorg In tegenstelling tot de homogene organisaties van politie en brandweer is de zorgsector een pluriforme organisatie met veel publieke en private instellingen met sterk uiteenlopende ambitieniveaus. Binnen de context van deze notitie verstaan wij onder de belangrijkste ketenpartners in de zorgsector de volgende partijen: Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR); Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD); Regionale Ambulancevoorziening (RAV) en Meldkamer Ambulancezorg (MKA); Huisartsen(posten); Ziekenhuizen; Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ); Revalidatie-, verpleeg- en verzorgingshuizen; Thuiszorg; Overige partners zoals, verloskundigen, apotheken, tandartsen en het NRK 6. 6 De nadere uitwerking van deze laatste groep partners valt buiten de doelgroep van deze leidraad. 11

3.4 Externe en interne crisissituaties (Conform Basisleerstof GHOR juli 2008) Iedere zorgaanbieder (organisatie of zorginstelling) kan geconfronteerd worden met een crisis- of rampsituatie. In een dergelijke situatie kan een (acute) disbalans ontstaan tussen de zorgvraag en zorgaanbod. Er zijn globaal drie situaties te onderscheiden waarbij er sprake is van zo n acute disbalans tussen zorgvraag en zorgaanbod: Interne crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderd zorgaanbod. Dit ontstaat in situaties waarin de organisatie zelf geconfronteerd wordt met (dreigend) gevaar voor patiënten en organisatie. Denk aan brand, stroomuitval of een grootschalige besmetting in een zorginstelling. Voor een overzicht van mogelijke verstoringen in de bedrijfsvoering van zorginstellingen wordt verwezen naar onderstaand schema. Externe crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een acuut veranderde zorgvraag. Een ramp buiten de organisatie ontregelt de reguliere omstandigheden in de organisatie. Denk aan (groot aantal) acute slachtoffers, verwanten, media, toeloop naar de huisarts of een grote vraag aan antivirale middelen (zie het schema op bladzijde 8). Gecombineerde ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderde zorgvraag en veranderd zorgaanbod. Bijvoorbeeld bij een grootschalige epidemie zal de organisatie niet alleen geconfronteerd worden met vele zieken, maar zal ook een deel van het personeel ziek worden of de organisatie is zelf betrokken bij de ramp. In alle drie de situaties wordt de organisatie of instelling geconfronteerd met het feit dat deze niet alleen staat, maar een schakel is in een grotere keten. Afstemming met de buitenwereld is noodzakelijk. Om in crisis- of rampsituaties goed te kunnen handelen, zijn voorbereiding door juiste planvorming, opleiding, training en oefening essentieel. Figuur 3: Risicodiagram Verstoringen Zorginstelling (bron: Samenwerkingsverband Incidentbeheersing Management Zorginstellingen (IbMZ) 12

4. Organisatie van de structuur in de preparatiefase 4.1 Uitgangspunten Het ontwerp van een crisisorganisatie van een zorginstelling is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: 1. het moet passend zijn voor de mogelijke risico s die een zorginstelling loopt waardoor een disbalans kan optreden tussen de zorgvraag en het zorgaanbod en waardoor de zorgcontinuïteit in gevaar kan komen; 2. de structuur van de crisisorganisatie is een voorwaarde om te kunnen voldoen aan de vigerende wet- en regelgeving inzake de verantwoordelijkheden qua eigen zorgcontinuïteit en/of de rol die men heeft bij rampenopvang van slachtoffers; 3. het moet passen bij de omvang en de aard van de zorginstelling en waar mogelijk in bestaande structuren worden geïncorporeerd; 4. er zal worden voortgeborduurd op reeds bestaande modellen en ontwerpen (bijvoorbeeld resultaten kwaliteitverbeterprogramma ZonMw); 5. het hanteren van een zo eenduidig mogelijk gebruik van definities, begrippen en terminologie. In de praktijk blijkt dat in crisisorganisaties veel verschillende definities en begrippen worden namelijk gehanteerd. Op basis van de bovenstaande uitgangspunten per cluster van zorginstellingen kan een ontwerp gemaakt worden van een crisisorganisatie. De kwalificatieprofielen kunnen vervolgens worden gebruikt om de juiste medewerkers op de juiste plaats te kiezen en te starten met opleiding, training en oefening. Opgeleide en bekwame functionarissen zijn immers een absolute voorwaarde voor een slagvaardige crisisorganisatie. 4.2 Voorbereiding op crisissituaties is cruciaal Om in crisissituaties goed te kunnen functioneren, dienen zorginstellingen zich in de voorfase (zogenaamde koude fase ) goed te prepareren. Bestuurlijk zal het thema voortdurend op de agenda moeten staan en organisaties dienen mensen en middelen hiervoor vrij te maken. Gewaakt moet worden voor onderschatting vanuit de gedachte dat zal ons niet overkomen. Afstemming met de veiligheidspartners in de regio, planvorming en een evenwichtig proces van opleiden, trainen en oefenen maken deel uit van de preparatiefase. Uiteindelijk gaat het bij crisismanagement om kennis en kennissen. Het OTO-stimuleringsprogramma van VWS draagt bij aan een verdere professionalisering hiervan. 4.3 Planvorming De verantwoordelijkheden van zorginstellingen op het terrein van crisisbeheersing, zijn beschreven in de Kwaliteitswet zorginstellingen. Het doel van deze wet is zorgaanbieders te verplichten tot het leveren van verantwoorde zorg. Zij dienen de kwaliteit van de zorg systematisch te bewaken, te beheersen en te verbeteren. Om bij rampen en ongevallen ook aan de Kwaliteitswet zorginstellingen te kunnen voldoen, moet een zorginstelling een crisisplan 7 hebben. Bij de ziekenhuizen is dat een ZiROP, bij de GGD en een GROP, bij de huisartsenzorg een HaROP, bij de RAV een RAP en bij overige zorgaanbieders een (zorg)continuïteitsplan. De specifieke term ROP is van toepassing bij die zorginstellingen die naast de eigen zorgcontinuïteit een rol hebben bij de opvang van slachtoffers en extra 7 Zie paragraaf 2.2 13

taken of verantwoordelijkheden binnen een van de drie GHOR-processen 8. Onderdeel van het crisisplan kunnen bestaande beschrijvingen zijn van bijvoorbeeld de organisatie van de Bedrijfshulpverlening (BHV) of de structuur en procedures van beveiliging/bewaking. Ook een plan voor risico & crisiscommunicatie maakt hier onderdeel van uit. Zo kan het crisisplan een integraal geheel worden ten behoeve van interne, externe of gecombineerde rampen. Zie ook figuur 4. Crisisplan ZiROP GROP HaROP BHV Beveiliging Continuïteitsplan Communicatieplan Doorgaans actief bij externe en/of gecombineerde rampen (zie paragraaf 3.4) Doorgaans actief bij interne rampen (zie paragraaf 3.4) Kan noodzakelijk bij alle typen crises (zie paragraaf 3.4) Verplicht in het kader van de Kwaliteitswet Zorginstellingen en de Wet BIG. Figuur 4: Componenten crisisplan In de veelheid aan (verplichte) planvorming zijn er verschillen tussen de diverse zorginstellingen. Bij een ziekenhuis bijvoorbeeld zal het volledige crisisplan drie verschillende soorten onderdelen bevatten terwijl een verzorgingshuis slechts twee onderdelen heeft in het bovenstaande schema. Het is mogelijk om planvorming te verweven. Een voorbeeld hiervan is het HaROP waarin een continuïteitsplan is geïntegreerd. Het crisisplan dient jaarlijks door de Raad van Bestuur (RvB)te worden geactualiseerd en goedgekeurd. Het management is tevens verantwoordelijk dat er op basis van plannen opgeleid, getraind en geoefend wordt ter voorbereiding op rampen- en crisissituaties. De resultaten van OTO-activiteiten dienen te worden geborgd door middel van een registratiesysteem 9. De zorginstelling doet in de jaarverantwoording jaarlijks verslag over de wijze waarop de instelling hier invulling aan heeft gegeven. Naast de goedkeuring van het crisisplan zal de RvB ook jaarlijks een OTO jaarplan moeten goedkeuren. Een meerjarenbeleidvisie op het gebied van OTO strekt ook tot de aanbeveling. 8 De drie GHOR-processen: Geneeskundige hulpverlening somatisch, geneeskundige hulpverlening psychosociaal en de preventieve openbare gezondheidszorg. 9 op basis van artikel 4 van de Kwaliteitswet zorginstellingen zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. 14

4.3 Uniformiteit gehanteerde begrippen Hierbij dient echter wel kritisch gekeken te worden naar de nu in omloop zijnde benamingen. De GGZ bijvoorbeeld maakt sinds jaar en dag voor hun reguliere werkzaamheden gebruik van een crisisorganisatie. Deze benaming wordt echter gebruikt voor het systeem van acute psychische hulpverlening. Ook de afkorting ROP of Rampenopvang dekt bij een groot aantal zorginstellingen niet de lading. Zo zal de thuiszorg of een verpleeghuis zelden of nooit te maken krijgen met de opvang van slachtoffers zoals dat op een ziekenhuis wel van toepassing is. Ook de termen operationeel team, beleidsteam of rampenstaf dienen vermeden te worden daar dit verwarring teweeg kan brengen in de communicatie met de operationele hulpverleningsdiensten (zoals gelijkluidende overlegstructuren binnen de GRIP regeling). In deze leidraad wordt gesproken over: Een Crisisbeleidsteam (CBT) als overlegstructuur voor het bestuurlijk/strategisch niveau binnen de instelling. Deze term wordt ook gehanteerd wanneer er sprake is van één coördinerend team, dus wanneer het CBT en OCT tot één team zijn verweven; Het Operationeel Crisisteam (OCT) als overlegstructuur voor de interne aansturing van de organisatie 10 op tactisch niveau; ZiROP-coördinator, GROP-coördinator, HaROP-coördinator of ROP-coördinator (als taakverantwoordelijke per instelling voor de preparatieve (koude) fase). Crisiscoördinator als operationeel leider binnen de zorginstelling in de repressieve fase. Daarbij is betrokkenheid van, en afstemming met deze functie in de preparatieve (koude) fase essentieel. De crisiscoördinator dient over een helder mandaat te beschikken of er moet sprake zijn van korte lijnen met de Raad van Bestuur en de ROP-coördinator. Een overweging is om de crisiscoördinator als voorzitter op te laten treden van de ROP-commissie. In de kwalificatieprofielen wordt hier nader aandacht aan besteed. Preparatief(koud) Repressief(warm) Raad van Bestuur / Directie / Staf Crisisteam (OCT en/of BCT) Crisiscoördinator ROP-commissie ROP-coördinator = advies en wederzijdse afstemming Figuur 5: Schematische weergave positie ROP-coördinator 10 In Structuren, communicatie en afstemmingsoverleg uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW; 2008 op pagina 28 wordt deze OTAZ genoemd en heeft in het ontwerp alleen een functie bij rampenopvang. 15

In plaats van ROP-commissie kan ook bijvoorbeeld de naam ZiROP-commissie, stuurgroep integrale veiligheid of crisisplan commissie gezet worden. Deze projectmatige aanpak in combinatie met de twee laatste benamingen maken de organisatie meer toekomstbestendig en kan leiden tot een meer volwassen model. 4.4 Raakvlakken met de BHV-organisatie De Bedrijfshulpverlening is een interne hulpdienst die is bedoeld om letsel en schade van patiënten/cliënten, bezoekers en medewerkers zoveel mogelijk te voorkomen en te beperken. Hiervoor is niet alleen personele capaciteit beschikbaar volgens wettelijk vastgelegde normen maar ook de ontwikkeling van bijvoorbeeld vlucht- en ontruimingsplannen en het beheer van brandveiligheid 11. In een aantal instellingen is de BHV organisatie onderdeel van of geïntegreerd in de afdeling Beveiliging/Bewaking/ Facilitaire Zaken. Het behoeft geen betoog of verdere uitleg, dat een dergelijke organisatie die voornamelijk gericht is op interne calamiteiten, nauwe verwantschap heeft of betrokken wordt bij externe- of gecombineerde calamiteiten (opgeschaalde zorg). In veel gevallen kan de BHV vertegenwoordigd worden in het crisisteam als expert (adviseur). 4.5 Relatie reguliere functies De functies kunnen een belangrijk onderdeel zijn van bestaande, reguliere functies binnen een organisatie. Zo speelt de bedrijfshulpverlening (BHV) bijvoorbeeld een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen (interne ramp). De BHV ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpverlening de hulpverlening zo snel mogelijk overneemt. Een organisatie voor verpleging en verzorging bijvoorbeeld, moet bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening houden met het (grote) aantal personen dat niet zelfredzaam is. Er bestaat zodoende een sterke relatie tussen de BHV-organisatie en de continuïteit van zorg bij een ramp. Het treffen van voorbereidingen voor de continuïteit van zorg geeft een verdieping en verbreding van de bedrijfshulpverlening. Een goed georganiseerde en voorbereide BHV-organisatie kan een belangrijke bijdrage leveren aan het continueren van zorg bij een ramp. Daarmee is een goede BHV-organisatie een absolute voorwaarde voor een organisatie die voorbereidingen treft voor de continuïteit van zorg onder alle omstandigheden. Een voor de hand liggende constructie is in dit voorbeeld van een verzorgingsinstelling, om degene die belast is met de BHV organisatie ook de functie van ROP-coördinator te laten vervullen. 11 Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit 16

5. Ontwerp crisisorganisatie in de repressiefase Om de crisis effectief het hoofd te kunnen bieden is het noodzakelijk om de juiste mensen aan tafel te hebben. Dat geldt niet alleen voor de kwantiteit, maar ook voor de kwaliteit, waarbij er naast de benodigde competenties oog moet zijn voor relevantie, mandaat of beslissingsbevoegdheid. Het is aan te bevelen de samenstelling in tegenstelling tot de kernbezetting flexibel te organiseren. Tevens is het van belang het aantal leden van een crisisteam geenszins groter te maken dan noodzakelijk. Naast een vaste kernbezetting kunnen meerdere adviseurs in de rol van experts worden toegevoegd afhankelijk van de aard en omvang van het incident. De crisisorganisatie wordt gekenmerkt door een CrisisBeleidsteam (CBT) op strategisch niveau en een Operationeel Crisisteam (OCT) op tactisch niveau. Deze teams hebben als taak om zorg te dragen voor de coördinatie van de verschillende taken die uitgevoerd moeten worden. In voorkomende gevallen kunnen beide niveaus worden samengevoegd. Het CBT heeft ten tijde van de crisis de leiding en coördinatie op strategisch niveau. Het betreft hier besluitvorming over de zorgcontinuïteit, een evacuatie of bijvoorbeeld de opvang van de slachtoffers. Het CBT heeft ook de bevoegdheid om in het reguliere proces van de zorginstelling in te grijpen. Het CBT zal ten tijde van de crisis, naast het oplossen van knelpunten ook prioriteiten moeten stellen en keuzes moeten maken ten aanzien van de rampenopvang. Daarnaast is het CBT verantwoordelijk voor de externe communicatie en de contacten met de GHOR en Veiligheidsregio op bestuurlijk niveau. Het CBT moet op 24 uurs basis gedurende langere periode (3-4 weken) kunnen optreden. Het CBT wordt ondersteund door een Operationeel Crisisteam. Dit OCT functioneert op tactisch niveau en is verantwoordelijk voor de interne aansturing van de organisatie ten tijde van de crisis. Het OCT verzorgt de coördinatie van de activiteiten op de werkvloer en de coördinatie van de slachtofferstroom. Ook dit OCT zal op 24 uurs basis gedurende langere periode (3-4 weken) moeten kunnen optreden. Tijdens een crisissituatie zullen de meeste medewerkers hun reguliere taken uitvoeren, alleen binnen de aan de opgeschaalde situatie aangepaste hiërarchische structuur. Slechts een kleine groep medewerkers, waaronder de leden van het Crisisbeleidsteam en het Operationeel Crisisteam, heeft ten tijde van een crisis andere taken. Deze leidraad beperkt zich dan ook tot een beschrijving van het tactisch- en strategisch coördinatieniveau. 17

5.1 Het Crisisbeleidsteam (CBT) De samenstelling van het CBT bestaat altijd uit een kernbezetting van de volgende vijf elementen: 1. Leiding/coördinatie, 2. Expertise, 3. Communicatie, 4. Informatie en 5. Ondersteuning Alle deelnemers fungeren als adviseur van de voorzitter. Experts Informatie Leiding/ coördinatie communicatie Ondersteuning Figuur 6: Kernelementen Crisisbeleidsteam 1. De voorzitter De voorzitter van het CBT is binnen de instelling eindverantwoordelijk voor de integrale veiligheid en de zorgcontinuïteit. Het ligt daarom voor de hand, dat deze rol bij voorkeur ingevuld wordt door de voorzitter van de raad van bestuur of diens vervanger. Als alternatief kan een gemandateerd directielid deze rol vervullen. 2. De Experts De experts zijn personen afkomstig uit bij voorkeur het hoger management met een verantwoordelijkheid op een bepaald gebied en eventueel aangevuld met (externe) deskundigen. Alleen die functies die op enigerlei wijze betrokken zijn bij het incident of crisis zijn noodzakelijk, het aantal experts dient tot een minimum beperkt te worden. Externe experts kunnen bijvoorbeeld toegevoegd worden afhankelijk van aard en omvang van het incident of crisis zoals een epidemioloog of een jurist. De groep experts is dus flexibel qua samenstelling en deelname, allen nemen deel in de rol als adviseur. 3. De communicatie Een communicatiemedewerker of een medewerker die belast is met de communicatie en voorlichting is essentieel om de informatie en de genomen besluiten uit de eerste hand te krijgen en een gezamenlijke en afgestemde communicatie- en voorlichtingsstrategie te realiseren. De communicatie en voorlichting vereist onder crisisomstandigheden een andere aanpak dan in een reguliere situatie. Specifieke deskundigheid en vaardigheden zijn daarom gewenst. 18

4. De informatie Om operationele knelpunten te vertalen in bestuurlijk/strategische vraagstukken en vice versa, is er de voorzitter van het Operationeel Crisisteam die van de actuele stand van zaken op de hoogte is. Het betreft hier niet alleen de operationele, interne situatie maar ook de externe situatie en de verwachtingen op de korte en langere termijn die invloed kunnen hebben op de instelling. Ook het hoofd BHV, kan eventueel, afhankelijk van het incident of crisis, over waardevolle informatie beschikken. De crisiscoördinator is de linking-pin tussen het CBT en het OCT en fungeert zoals de Operationeel Leider binnen de GRIP structuur. 12,13 Het Beleidscrisisteam (strategisch) Crisiscoördinator (Evt.) Operationeel Crisisteam Uitvoerende diensten en afdelingen Figuur 7: Schematische weergave positie crisiscoördinator Het behoeft geen betoog dat de crisiscoördinator in de preparatieve fase nauwe afstemming heeft met de ROP-coördinator. De ROP-coördinator is binnen de organisatie verantwoordelijk voor de totale voorbereiding (zoals planvorming, OTO en in- en externe afstemming). In een aantal zorginstellingen kunnen beide functies door één persoon ingevuld worden op het werk- en denkniveau van de crisiscoördinator. Vanzelfsprekend dient de crisiscoördinator 24/7 geborgd te worden en zal met vervanging rekening gehouden moeten worden. 5. Ondersteuning Ondersteuning van het crisisteam in de vorm van loggen/plotten en notuleren is essentieel voor het goed functioneren. Niet alleen om achteraf verantwoording af te leggen maar ook tijdens de crisis terug te kunnen vallen op adequate verslaglegging zodat besluiten eenvoudig kunnen worden gerecapituleerd. Het is af te raden vooraf deelnemers al op naam of functie in de planvorming te benoemen uitgezonderd de kernbezetting. Het vooraf bepalen welke functies toe kunnen treden tot welk crisisteam is wel noodzakelijk. De crisiscoördinator zal een voorstel doen aan de voorzitter van het CBT welke personen zitting hebben in het CBT. De samenstelling van het OCT kan door de crisiscoördinator zelf gedaan worden al dan niet in overleg. 12 Zie bijlage C. 13 Vergelijk ook pagina 28 in, Structuren, communicatie en afstemmingsoverleg uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW; 2008 (http://www.zonmw.nl) 19

5.1.1 Aansluiting bij reguliere functies Integraliteit en samenhang is een relevant aandachtspunt. Belangrijk is dat personen in een acute noodsituatie, waarbij snel en adequaat handelen nodig is, niet hoeven na te denken bij wat ze moeten doen en geen andere rol hoeven aannemen die buiten hun routine ligt. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten daarom zo dicht mogelijk bij de reguliere situatie liggen. Een directeur van de GGD heeft dezelfde leidende rol in het crisisteam als hij in zijn reguliere functie heeft, evenals de secretaresse die vanuit bijvoorbeeld het GROP verantwoordelijk is voor het notuleren en de ondersteuning. 14 5.2 Het Operationeel Crisisteam (OCT) De samenstelling van het operationeel crisisteam bestaat altijd uit een kernbezetting van minimaal drie elementen: 1. Leiding/coördinatie, 2. Expertise en 3. Ondersteuning Alle deelnemers fungeren als adviseur van de voorzitter, de crisiscoördinator Experts Leiding/ coördinatie communicatie Ondersteuning Figuur 8: Kernelementen Operationeel Crisisteam (OCT) In die situaties waarin het CBT nog niet is geactiveerd, zal de tevens de communicatiefunctie vanuit het OCT worden ingevuld. Het betreft hier zowel de interne communicatie over het verloop van de crisis als wel de externe communicatie. 1. De voorzitter De voorzitter van het operationeel crisisteam is de crisiscoördinator. De crisiscoördinator fungeert als het ware zoals de Operatoneel Leider bij de operationele hulpverleningsdiensten. Hij/zij is de spin in het web, de verbinding tussen het strategische- en het operationele niveau. Immers het OCT functioneert op tactisch niveau 14 Naar het voorbeeld van: Integratie taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden pagina 51 uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW; 2008 20