Leidraad COBRA Zeeland

Transcriptie

1 Leidraad COBRA Zeeland Zorg- en bedrijfscontinuïteit bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging GHOR Zeeland Chantal Smolenaers Beleidsmedewerker Crisisbeheersing en Rampenbestrijding Brandweerzorg Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio Gezamenlijke Meldkamer Zeeland (GMZ) Ton de Klerk Beleidsmedewerker Versienummer: 0.6 Datum: 22 oktober 2012

2

3 Wijzigingen t.o.v. vorige versie Datum Wijziging Gewijzigd door:

4 Dit document is een product van de Veiligheidsregio Zeeland, afdeling GHOR Contactpersonen: Chantal Smolenaers, Beleidsmedewerker en coördinerend relatiebeheerder Zorgcontinuïteit adres: Relatiebeheerder: Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg beneden de Westerschelde, Slachtofferhulp, AMW, Revalidatiecentrum Revant, Gehandicaptenzorg, Geestelijke Gezondheidszorg, Ziekenhuizen, Kraamzorg en Verloskundigenzorg. Jan Rotte, Teamleider GHOR adres: Relatiebeheerder: Ambulancezorg, Nederlandse Rode Kruis (NRK), Traumacentra, GGD, jeugdzorg, mondzorg, contacten GHOR-regio s en landelijke GHOR. Ton de Klerk, Beleidsmedewerker planvorming adres: t.deklerk@vrzeeland.nl Relatiebeheerder: Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg boven de Westerschelde, Huisartsen, Huisartsenkringen en Huisartsenposten Zeeland, apotheken en Belgische partners.

5 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Leidraad COBRA Zeeland als hulpmiddel Calamiteit, ramp en crisis; de kaders Definities, kenmerken en terminologie Verantwoordelijkheden organisaties voor verpleging en verzorging Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid Werkwijze hulpdiensten en overheid Bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit Business Impact Analyse (BIA) Prioriteren van zorg Zeven gevolgen Sluiting van (delen van) de locatie Groot aanbod van cliënten / toename van zorgvraag Verplaatsen van cliënten Tekort aan personeel en andere personele gevolgen Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen Logistieke stagnatie Uitbraak infectieziekten Crisisorganisatie Crisismanagement Strategisch niveau Tactisch niveau Operationeel niveau Fasering Aansluiting bestaande structuren Opschaling en alarmering Alarmering en bereikbaarheid Fase van afschaling Beëindigen van noodtoestand Debriefing Posttraumatische begeleiding voor personeel Evaluatie Communicatie Communicatie over crisisorganisatie en plannen Interne communicatie tijdens de crisis Externe communicatie tijdens een crisis Communicatie met de pers Afstemming hulpdiensten, overheid en zorginstelling Implementatie en borging Integratie plannen Rol management Projectleider, projectgroep en medewerkers Borging GHOR... 66

6 9.1. GHOR4all Gebruikte literatuur en bronnen Afkortingen... 69

7 1. Inleiding 1.1. Aanleiding De vuurwerkramp in Enschede, de brand in het cellencomplex op Schiphol, de Moerdijkbrand en de Mexicaanse griep Het zijn allemaal indringende gebeurtenissen die we nog goed op ons netvlies hebben. We hopen allemaal dat zoiets ons niet zal overkomen. Maar stel dat er wel iets gebeurt in één van de zorginstellingen in de regio. Is deze organisatie dan goed voorbereid? Zijn de medewerkers in staat om verantwoorde zorg te blijven leveren? Weten medewerkers welke cliënten welke medicijnen nodig hebben als alle zorgdossiers in vlammen opgaan? Wat doet de organisatie wanneer er een infectieziekte uitbreekt waar ook het personeel ziek van is? Wie stelt de cliënten gerust als ze na een ontruiming op een voor hen vreemde locatie zitten? Wat zijn de gevolgen voor de zorginstelling (denk aan imago, financiën, enz.)? Op (kleine) calamiteiten in huis zijn organisaties voor verpleging en verzorging redelijk goed voorbereid. Daarvoor kunnen zij een beroep doen op de eigen bedrijfshulpverleningsorganisatie (BHV-organisatie). Maar in de BHV-plannen ontbreken vaak de antwoorden op bovenstaande vragen, terwijl de zorg- en bedrijfscontinuïteit bij een calamiteit, ramp of crisis voor de cliënten van levensbelang is. In de praktijk is helaas al vaak genoeg gebleken: When you fail to prepare, you prepare to fail Leidraad COBRA Zeeland als hulpmiddel De leidraad COBRA Zeeland is een hulpmiddel waarmee instellingen zich kunnen voorbereiden op zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit bij een crisis. Het richt zich op de gevolgen van disbalans van zorg die de zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit uit evenwicht kunnen halen. De leidraad COBRA Zeeland is geschreven voor organisaties voor verpleging en verzorging. In het bijzonder voor het management, facilitaire managers, zorgmanagers en de coördinatoren/hoofden BHV. De overige ketenpartners kunnen delen van de leidraad gebruiken. De leidraad COBRA Zeeland kan gebruikt worden: Als een quick scan, om te kijken of een organisatie goed voorbereid is op de zorg- en bedrijfscontinuïteit bij een crisis. Bij het opstellen van een plan van aanpak om de leidraad COBRA te implementeren in de organisatie en daarmee voorbereidingen te treffen voor de zorgcontinuïteit en de bedrijfscontinuïteit. Bij het uitwerken van een zorg- of bedrijfscontinuïteitsplan (of een ander plan), waarin alle maatregelen worden beschreven die de zorg- en bedrijfscontinuïteit bij een crisis waarborgen. Bij het actueel houden en borgen van de plannen die ingaan op de zorg- of bedrijfscontinuïteit. Geadviseerd wordt het continuïteitsplan te gebruiken als kapstok voor het BHV-plan, het ontruimingsplan, het evacuatieplan of andere plannen ter voorbereiding op calamiteiten en crises. Door de andere plannen te integreren in het continuïteitsplan ontstaat een logische structuur tussen zorg- en bedrijfscontinuïteit en de andere onderwerpen rondom veiligheid en rampenbestrijding. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

8 Gebruikte terminologie in deze leidraad: Ramp : wordt gebruikt als het gaat om een grootschalig incident, calamiteit of ramp. Cliënt : wordt ook gebruikt als het gaat om een bewoner of patiënt. Zorginstelling : wordt ook gebruikt als het gaat om een organisatie of zorgaanbieder. Ketenpartner : wordt gebruikt voor alle partners, zorginstellingen, enz. van de GHOR. Waar u crisisplan leest, kunt u ook continuïteitsplan lezen. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

9 2. Calamiteit, ramp en crisis; de kaders 2.1. Definities, kenmerken en terminologie Elke zorginstelling kan worden geconfronteerd met een crisis- of rampsituatie. In een dergelijke situatie kan een (acute) disbalans ontstaan tussen zorgvraag en zorgaanbod. We onderscheiden globaal drie situaties waarin sprake is van een dergelijke disbalans. Interne crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderd zorgaanbod. Dit ontstaat in situaties waarin de organisatie zelf geconfronteerd wordt met een (dreigend) gevaar voor patiënten en organisatie. Denk aan brand, stroomuitval of een grootschalige besmetting in een zorginstelling. Externe crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een acuut veranderde zorgvraag. Een ramp buiten de organisatie ontregelt de reguliere omstandigheden in de organisatie. Denk aan (een groot aantal) acute slachtoffers, verwanten, media, toeloop naar de huisarts of een grote vraag naar antivirale middelen. Gecombineerde ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderde zorgvraag en een veranderd zorgaanbod. Bijvoorbeeld: bij een grootschalige epidemie wordt de organisatie niet alleen geconfronteerd met vele zieken, maar zal ook een deel van het personeel ziek worden of is de organisatie zelf betrokken bij de ramp. Definities Een calamiteit is een gebeurtenis waarbij sprake is van overlast of schade. Dit kan een brand in een prullenbak zijn, maar hieronder vallen ook ernstige (verkeers-)ongevallen of andere incidenten die van invloed zijn op de samenleving. Een calamiteit kan uitlopen op een ramp. Een ramp is een ernstig incident met veel slachtoffers en/of grote schade waarvan de gevolgen zo groot zijn dat de hulpdiensten (zoals politie, brandweer en ambulances) het incident niet af kunnen handelen met de normale middelen en organisatiestructuur. Er moeten dus extra middelen worden ingezet en een speciale coördinatiestructuur moet worden opgezet. De Bijlmerramp en de vuurwerkramp in Enschede zijn voorbeelden van rampen in Nederland. Bij een crisis gaat het meestal om een serie gebeurtenissen of rampen. Een crisis treft vaak een groot gebied en vraagt om een zware bestuurlijke coördinatie, waaronder maatregelen om de crisis te beheersen (bijvoorbeeld het isoleren van een groot gebied, grootschalige evacuatie en noodopvang) en de voorlichting te coördineren. Een crisis tast de economie of de openbare orde ernstig aan. Voor de leesbaarheid gebruiken we het woord ramp in de leidraad COBRA, om niet voortdurend de woorden calamiteit, ramp of crisis te noemen. Wanneer we het woord ramp in de leidraad gebruiken, bedoelen we daarmee een calamiteit, ramp of crisis, tenzij anders is aangegeven. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

10 Kenmerken Een ramp heeft kenmerken die de situatie voor medewerkers en de organisatie lastig maken: - Er is altijd sprake van schade, zowel in materiële als in immateriële zin. - Ze komen altijd onverwacht waardoor verloop moeilijk te voorspellen is. - Er moet (heel) snel worden gehandeld of beslist. - Als er niets gedaan wordt heeft dat ernstige gevolgen. - Elke beslissing kan vergaande gevolgen hebben. - Er zijn weinig tot geen keuzemogelijkheden. - Een ramp is nieuws voor de media. - De informatie over de ramp is vaak gebrekkig en diffuus. Er zijn twee typen rampen die worden onderscheiden: - Flitsramp: doet zich plotseling voor (brand, groot ongeval, terroristische aanslag, stroomstoring). - Slow impact disaster: dit heeft een sluipend karakter, men ziet het aankomen en kan zich beter voorbereiden (infectieziekten, epidemie, pandemie, hoog water). Gezien de kenmerken van een ramp is een goede voorbereiding op een dergelijke situatie noodzakelijk. Een goede voorbereiding en een flexibele crisisorganisatie zorgen ervoor dat een zorginstelling bij een ramp op een goede manier omgaat met de gevolgen ervan en zorgt voor de veiligheid van haar medewerkers en cliënten. Terminologie GHOR-ketenpartner: De GHOR werkt bij een crisis samen met verschillende organisaties. Dit zijn organisaties uit de geneeskundige keten (ook wel de witte kolom genoemd). Zorginstelling en zelfstandige beroepsbeoefenaren: Deze zijn volgens de WTZi wettelijk verplicht onder alle omstandigheden (dus ook bij een crisis) zorg te blijven verlenen en zich voor te bereiden om de continuïteit van de zorgverlening te waarborgen. Business Continuity Management (Bedrijfscontinuïteitsmanagement; BCM): De internationaal gehanteerde term voor het managementproces, dat: o mogelijke dreigingen voor een organisatie identificeert; o de gevolgen ervan voor de bedrijfsprocessen vaststelt; o een raamwerk verschaft om de organisatie in staat te stellen effectief en efficiënt te reageren op de ontstane situatie; o belangen van aandeelhouders en partners, en de reputatie van het merk veiligstelt. Continuïteit: Een onafgebroken duur. Zorgcontinuïteit: Het continueren van verantwoorde zorg onder alle omstandigheden. Dit betekent dat het leveren van verantwoorde zorg niet stopt tijdens een ramp. Ook tijdens en na de ramp hebben de cliënten recht op onderdak, voedsel en drinkwater, maar ook op de juiste medicatie en andere verzorging. Meso-continuïteit: De zorgcontinuïteit binnen de gehele zorgketen (witte kolom). Meso-continuïteitsplan: Een plan waarin de zorgcontinuïteitsplannen van de GHORketenpartners, gerangschikt op zorgsector, zijn opgenomen. Het meso-continuïteitsplan geeft inzicht in de voorbereiding op rampen door GHOR-ketenpartners en ten aanzien van zorgcontinuïteit. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

11 Koude fase: De fase waarin geen sprake is van een ramp. In deze fase houden de verschillende hulpverleningsdiensten zich bezig met: o Proactie: Het wegnemen van structurele oorzaken van onveiligheid, ter voorkoming en het ontstaan ervan, denk hierbij aan het in acht nemen van veiligheidsaspecten in bouw van openbare gebouwen enz.. o Preventie: Het op voorhand zoveel mogelijk beperken van risico s, denk hierbij aan vergunningverlening, bewustwordingscampagnes, enz.. o Preparatie: De voorbereiding op de bestrijding van rampen. Het opstellen van een zorg- en bedrijfscontinuïteitsplan is een voorbeeld van preparatie. Warme fase: Het moment van de ramp en de onmiddellijke afwerking hiervan. In deze fase houden de hulpdiensten zich bezig met: o Repressie: Het daadwerkelijk bestrijden van onveiligheid door zoveel mogelijk de schadelijke effecten van de ramp weg te nemen dan wel te beperken. Nazorg: De afwikkeling van de ramp op langere termijn, dit kan op verschillende vlakken spelen zoals schade afwikkeling maar ook psychosociale hulpverlening en de evaluatie en verantwoording van de rampbestrijding. Opschalen: Opbouw van bestuurlijke en uitvoerende diensten (brandweer, gemeente, politie, geneeskundige hulpverlening) naar gelang de behoefte aan operationeel, tactisch en/of bestuurlijk/strategische afstemming betreffende de bestrijding van (de gevolgen) van een incident. Crisisorganisatie: Een tijdelijke structuur die door een organisatie wordt ingezet om de ramp en/of de gevolgen ervan te bestrijden. De crisisorganisatie bestaat uit drie niveaus: bestuurlijk/strategisch, tactisch en operationeel. Piketfunctionaris: Medewerker die 24-uurs bereikbaarheidsdiensten draait. Crisiscoördinator: De dienstdoende medewerker binnen de zorginstelling die 24 uur per dag bereikbaar is om in het geval van een ramp het strategisch/bestuurlijk crisisteam van de zorginstelling te voorzien van informatie betreffende het zorg- en bedrijfscontinuïteitsplan, bijbehorende procedures en de stand van zaken op tactisch en operationeel niveau. Deze persoon is tevens het eerste aanspreekpunt voor de hulpdiensten. Coördinator zorg- en bedrijfscontinuïteitsplan: Deze functionaris is verantwoordelijk voor het opstellen en borgen van het zorg- en bedrijfscontinuïteitsplan binnen de zorginstelling. Dit is dus niet automatisch dezelfde persoon als de hierboven genoemde crisiscoördinator. Verminderd zelfredzamen: Individuen die in bepaalde situaties afhankelijk zijn van derden om te kunnen overleven, bijvoorbeeld omdat ze: o bedlegerig zijn; o immobiel zijn of afhankelijk van loopmiddelen zoals rollator of krukken; o (erg) oud en/of ziek zijn, zonder mantelzorgers in de directe omgeving; o afhankelijk van medicatie zijn; o afhankelijk zijn van medische apparatuur; o de diagnose dementie hebben; o verstandelijk of geestelijk beperkt zijn. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

12 2.2. Verantwoordelijkheden organisaties voor verpleging en verzorging Een zorginstelling heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van haar cliënten. Er zijn verschillende wettelijke regelingen die verwijzen naar voorzieningen die zorginstellingen moeten treffen bij calamiteiten en rampen en de voorbereiding hierop. Belangrijker dan de wettelijke plicht is dat een zorginstelling in de praktijk calamiteiten en rampen zo veel mogelijk voorkomt en de risico s vermindert wanneer zich een ramp voordoet. Verantwoorde zorg De Kwaliteitswet zorginstellingen beschrijft de verantwoordelijkheden van zorginstellingen bij crisisbeheersing. Het doel van deze wet is zorgaanbieders te verplichten verantwoorde zorg te leveren. Zij bewaken systematisch de kwaliteit van de zorg en beheersen en verbeteren die. Een zorginstelling moet een crisisplan hebben, om bij rampen en ongevallen aan de kwaliteitswet zorginstellingen te kunnen voldoen. Bij de ziekenhuizen is dat een ZiROP, bij de GGD en een GROP, bij de huisartsenzorg een HaROP, bij de RAV een AROP en bij overige zorginstellingen een (zorg)continuïteitsplan. De specifieke term ROP is van toepassing op zorginstellingen die naast de eigen zorgcontinuïteit een rol spelen bij de opvang van slachtoffers en extra taken of verantwoordelijkheden hebben binnen één van de drie GHOR-processen. Onderdeel van het crisisplan kunnen bestaande beschrijvingen zijn van bijvoorbeeld de organisatie van de Bedrijfshulpverlening (BHV) of de structuur en procedures van beveiliging/bewaking. Ook een plan voor risico- en crisiscommunicatie maakt hier deel van uit. Zo kan het crisisplan een integraal geheel worden ter bestrijding van interne, externe of gecombineerde rampen. Crisisplan ZiROP GROP HaROP BHV / Bedrijfsnoodplan Continuïteitsplan Communicatieplan Doorgaans actief bij externe en/of gecombineerde rampen Doorgaans actief bij interne rampen Kan noodzakelijk zijn bij alle typen crises. Verplicht in het kader van de Kwaliteitswet Zorginstellingen en de Wet BIG. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

13 Kwaliteitssysteem In het kader van kwaliteitsbeleid heeft een zorginstelling ook verantwoordelijkheden in de voorbereiding op rampen. De Kwaliteitswet Zorginstellingen stelt globale eisen aan de zorg in plaats van vele en gedetailleerde normen. De eigen verantwoordelijkheid van de zorginstelling voor kwalitatief goede zorg is het uitgangspunt. De Kwaliteitswet Zorginstellingen noemt vier kwaliteitseisen: verantwoorde zorg, op kwaliteit gericht beleid, kwaliteitssystemen en een jaarverslag. De individuele zorginstelling moet de algemene eisen die de wet stelt zelf nader uitwerken en invullen. Naast het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden is een op kwaliteit gericht beleid en het gebruik van kwaliteitssystemen van belang bij de zorg- en bedrijfscontinuïteit. Op kwaliteit gericht beleid betekent een goede organisatie. Dat komt onder meer tot uiting in een goede interne communicatie en voldoende en capabel personeel. Verder moet duidelijk zijn wie welke werkzaamheden uitvoert en wie waarvoor verantwoordelijk is. Juist in een noodsituatie is dit van levensbelang. Het opnemen van het onderwerp zorg- en bedrijfscontinuïteit in het kwaliteitssysteem van de zorginstelling is een handige manier om dit onderwerp in de organisatie te borgen en onder de aandacht te houden. Op deze manier komt het onderwerp zorg- en bedrijfscontinuïteit onder andere terug in de beleidscyclus van de organisatie, in de functie-eisen van de medewerkers, op de agenda van de directie en bij de voorbereidingen die de BHV-organisatie treft. Het kwaliteitssysteem herinnert de organisatie aan de regelmatig terugkerende aspecten van zorg- en bedrijfscontinuïteit zoals het actualiseren, communiceren, opleiden, trainen en oefenen. Veiligheid Naast de verantwoordelijkheid die een organisatie heeft in het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden zijn er ook wettelijke regelingen die meer ingaan op de technische kant van veiligheid zoals veiligheidseisen, brandveiligheid, ontruimingen, vluchtwegen, enz. Voorbeelden van wetten die hier aanwijzingen in geven zijn: de Woningwet, het Bouwbesluit, de Gemeentelijke Bouwverordening, de Wet op de medische hulpmiddelen, de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Het voert te ver om hier op deze wetten en regelingen in te gaan maar het geeft een beeld van de vele regelingen waar een zorginstellingrekening mee moet houden. Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverlening (BHV) speelt een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen. De verplichting om de BHV te organiseren en de wettelijke eisen die aan de organisatie van de BHV worden gesteld, zijn opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. De BHV ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpdiensten de hulpverlening zo snel mogelijk overnemen. Een zorginstelling moet bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening houden met het (grote) aantal personen dat niet zelfredzaam is. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

14 Er is een sterke relatie tussen de BHV en de zorg- en bedrijfscontinuïteit bij een ramp. Het treffen van voorbereidingen voor de zorg- en bedrijfscontinuïteit geeft een verdieping en verbreding van de bedrijfshulpverlening. Een goed georganiseerde en voorbereide BHV-organisatie kan een belangrijke bijdrage leveren aan het continueren van zorg bij een ramp. Daarmee is een goede BHV-organisatie een absolute voorwaarde voor een organisatie die voorbereidingen treft voor de zorg- en bedrijfscontinuïteit onder alle omstandigheden. In deze leidraad wordt de relatie tussen de bedrijfshulpverlening en de zorg- en bedrijfscontinuïteit uitgewerkt in de verschillende onderwerpen. We gaan hier verder niet in op het onderwerp BHV op zich en de (wettelijke) eisen die hieraan gesteld worden, hier zijn andere bronnen voor beschikbaar Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid Bij een effectieve voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen spelen de hulpdiensten, de overheid en publieke- en private partners een belangrijke rol. De Wet veiligheidsregio s gaat in op de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die de overheid en hulpdiensten hebben bij de voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen met het beoogde doel: de burgers beter beschermen tegen risico s. De hulpdiensten en overheid raken bij crises en rampen betrokken bij de organisatie in nood. Waar een zorginstelling in zo een geval rekening mee moet houden is dat deze partijen besluiten voor en over de organisatie kunnen nemen. De overheid en de hulpdiensten zijn bij crises en rampen namelijk verantwoordelijk voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing en kunnen zich dan met de (bedrijfsvoering van een) zorginstelling bemoeien. De hulpdiensten en de overheid (zoals de GHOR, gemeenten, brandweer en politie) raken bij crises en rampen betrokken bij de zorginstelling en helpen bij de bestrijding. De organisatie blijft uiteraard verantwoordelijk voor de continuïteit van verantwoorde zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers. Om die te kunnen waarborgen is samenwerking met de hulpdiensten en de overheid van essentieel belang. De taken en verantwoordelijkheden van de GHOR, gemeente, brandweer en politie worden hieronder kort toegelicht. In de regio Zeeland zijn deze organisaties, samen met andere organisaties, georganiseerd in het Regionaal Crisisplan Zeeland. Regionaal Zeeuws Crisisplan Veiligheidsregio Zeeland Hulpverleners en bestuurders (zoals burgemeesters) moeten voorbereid zijn op crises en rampen die zich plotseling voordoen. Op het moment dat crises en rampen zich voordoen, moeten zij direct kunnen reageren. Veiligheidsregio Zeeland heeft dit geregeld in het Regionaal Zeeuws Crisisplan, wat een samenwerkingsverband is van alle organisaties die een taak hebben bij een effectieve voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen. Het voordeel van dit samenwerkingsverband is dat van tevoren onderling afspraken zijn gemaakt. Tijdens crises en rampen weten de partijen wat men van elkaar verwacht. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

15 Als volwaardige partners in het Regionaal Zeeuws Crisisplan zijn vertegenwoordigd: de dertien Zeeuwse gemeenten, politie, brandweer, GHOR, waterschap, Rijkswaterstaat en defensie. Tussen deze partners zijn duidelijke afspraken gemaakt over wie voor de uitvoering van welke werkprocessen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing verantwoordelijk is. Uiteraard zijn deze organisaties voor de uitvoering van deze processen afhankelijk van elkaar. College van burgemeester en wethouders Het college van burgemeester en wethouders is belast met de organisatie van: de brandweerzorg; de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; de geneeskundige hulpverlening. In de Wet veiligheidsregio s is bepaald dat het college van burgemeesters en wethouders in de basis belast is met de organisatie van de brandweerzorg en de geneeskundige hulpverlening, evenals de algemene rampenbestrijding en de crisisbeheersing. De burgemeester behoudt het gezag over de brandweer en blijft bevoegd bevelen te geven als er sprake is van gevaar. Ook is bepaald dat de burgemeester het opperbevel behoudt en daarmee in staat blijft om organisaties die niet onder zijn gezag staan maar wel deelnemen aan de bestrijding van een ramp, bevelen te geven. Verder kan de burgemeester vanuit zijn verantwoordelijkheid ter handhaving van de openbare orde aanwijzingen geven aan de ambulancevervoerders. De burgemeester bepaalt of de openbare orde in het geding is en of een aanwijzing nodig is. De burgemeester handelt vanuit zijn algemene verantwoordelijkheid voor de openbare orde binnen de gemeente. Tevens is de burgemeester verantwoordelijk voor de informatieverschaffing aan de bevolking in zijn gemeente en de verschillende hulpverleningsdiensten die bij een daadwerkelijke ramp of crisis in zijn gemeente actief zijn. Geneeskundige zorg GHOR Zeeland is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing, en met de advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied. GHOR Zeeland zorgt voor alle gemeenten in de provincie Zeeland voor een optimale organisatie van de geneeskundige hulpverlening bij crises en rampen. Wanneer ergens in de provincie een ramp of groot ongeval plaats vindt, coördineert de GHOR de inzet van de geneeskundige diensten (de witte kolom ). Onder de geneeskundige diensten vallen de ambulancehulpverlening, ziekenhuizen, thuiszorg, de geestelijke gezondheidszorg, de gemeenschappelijke gezondheidsdienst (GGD), huisartsen en organisaties voor verpleging en verzorging. De Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg is eindverantwoordelijk voor de organisatie van de GHOR. Voor de uitvoering beschikt de Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg over een ondersteuningsbureau: GHOR Zeeland. GHOR Zeeland is één van de vijfentwintig GHOR-organisaties in Nederland. De vijfentwintig GHOR regio s zijn in de meeste gevallen gelijk aan de politie- en brandweerregio s. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

16 De GHOR is eindverantwoordelijk voor de volgende twee processen in de rampenbestrijding: Geneeskundige Zorg (somatisch): Triage, behandeling en vervoer van gewonden. Publieke Gezondheidszorg (PG): De bescherming van de volksgezondheid bij ongevallen of rampen met een gevaar voor mens en milieu, om zo (extra) gewonden of verergering van het letsel te voorkomen. Gezondheidsonderzoek, isolatie- en quarantainemaatregelen, medicatie, hygiëne en beschermende maatregelen, bron- en contactopsporing, adviseur gezondheidsonderzoeken bij rampen, adviseur hygiëne en infectiepreventie en geneeskundig adviseur gevaarlijke stoffen en psychosociale hulpverlening (PSHOR): de collectieve opvang van slachtoffers direct na de ramp en het verlenen van psychosociale hulp. Bij crises en rampen in de regio kan de GHOR zorginstellingen ondersteunen (product Zorgcontinuïteit) om de zorgverlening aan cliënten te continueren. Voor medische, geneeskundige en psychosociale zaken is de GHOR het aanspreekpunt voor de organisatie in nood. Ook kan de GHOR een beroep doen op andere zorginstellingen, bijvoorbeeld door te vragen om cliënten tijdelijk op te vangen. Voor de samenwerking bij crises en rampen is het van belang dat zorginstellingen op de hoogte zijn van wat de GHOR doet en hoe men de GHOR kan bereiken. De medewerkers van de GHOR moeten ook op de hoogte zijn van de belangrijke kenmerken van een zorginstelling en de maatregelen die een organisatie heeft getroffen om de continuïteit van zorg bij crises en rampen te waarborgen. In deze leidraad zal de afstemming met de GHOR terug komen bij specifieke onderwerpen. Bevolkingszorg De Zeeuwse gemeenten zijn verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de processen binnen bevolkingszorg. In een opgeschaalde situatie conform de GRIP-regeling neemt de Algemeen Commandant Bevolkingszorg (AC-Bz) vanaf GRIP 2 plaats in het ROT. De AC-Bz stuurt in de warme fase de processen binnen bevolkingszorg aan. Deze processen worden uitgevoerd binnen zes taakorganisaties: communicatie, publieke zorg, omgevingszorg, evacuatie, ondersteuning en informatie. De hoofden van de taakorganisaties sturen de taakorganisaties aan. De functionarissen die binnen bevolkingszorg actief zijn behoren tot het personeelsbestand van de 13 Zeeuwse gemeenten, die deze activiteiten als neventaak naast hun reguliere hoofdtaak uitvoeren. De gemeente is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen : bevolkingszorg communicatie publieke zorg evacuatie omgevingszorg ondersteuning informatiemanagement Voor de voorbereidingen op de continuïteit van zorg is het belangrijk dat een zorginstelling contact opneemt met de gemeentelijke kolom (bevolkingszorg) om afspraken te maken over de gemeentelijke processen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

17 De gemeentelijk ambtenaar die hierover gaat is de Ambtenaar Openbare orde en Veiligheid (AOV). Met deze ambtenaar kan de organisatie overleggen over de opvanglocaties die de gemeente beschikbaar heeft en of deze geschikt zijn voor de cliënten. In deze leidraad zal de afstemming met de gemeente terug komen bij specifieke onderwerpen. Brandweerzorg De brandweer zal tijdens een ramp de bron of het effect bestrijden van de ramp die de gezondheid van personen in gevaar kan brengen. Concreet kan dit bijvoorbeeld het blussen van een brand zijn of het mogelijk maken van een evacuatie. Ook in preventieve zin heeft een zorginstelling met de brandweer te maken. Bij gebouwen die een gebruiksvergunning brandveiligheid hebben, controleert de brandweer periodiek of brandveiligheidsvoorzieningen zijn uitgevoerd. Hierbij gaat het om het gebruik van brandveilige materialen, veilige vluchtwegen, blustoestellen en duidelijk aangegeven nooduitgangen. De brandweer adviseert organisaties hoe ze brand kunnen voorkomen, het brandgevaar kunnen beperken en ongevallen bij brand kunnen voorkomen en beperken. De brandweer is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen: bron- en emissiebestrijding redding ontsmetting resourcemanagament informatiemanagement De brandweer is de enige die het onveilige terrein (het gebied waar de ramp en/of crisis heeft plaatsgevonden en waar de gevolgen aanwezig zijn) mag betreden. De andere diensten, zoals ambulancehulpverleners, politie en gemeente, betreden het rampterrein pas nadat de brandweer het terrein veilig heeft verklaard. De brandweer zorgt er dus voor dat de andere hulpdiensten en de gemeente hun werk op een veilige manier kunnen uitoefenen. Hierbij kan gedacht worden aan het toegankelijk en begaanbaar maken van wegen en terreinen, de controle van het gebouw op achterblijvers en het verzorgen van logistieke voorzieningen voor de hulpverleners. Politiezorg De politie is verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de politieprocessen. Vanuit haar wettelijke taak is de politie verantwoordelijk voor de voorbereiding op en de uitvoering van haar taken in de drie domeinen: openbare orde, rampenbestrijding en grootschalige justitiële opsporing. De politietaken zijn onderverdeeld in de hoofdprocessen: mobiliteit, bewaken en beveiligen, ordehandhaving, handhaven netwerken, opsporing, opsporingsexpertise en speciale interventies. Deze hoofdprocessen kunnen ondersteunend zijn aan andere processen die plaatsvinden bij de bestrijding van rampen, zware ongevallen en andere crises. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

18 De politie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen: mobiliteit bewaken en beveiligen ordehandhaving handhaven netwerken opsporing opsporingsexpertise speciale interventies resourcemanagament informatiemanagement De politie houdt zich bezig met ordehandhaving, zodat de hulpverleningsactiviteiten ongestoord kunnen verlopen. Hierdoor blijven de schadelijke gevolgen van een ramp voor de cliënten en het personeel zoveel mogelijk beperkt. De politie zorgt bijvoorbeeld voor afzetting en afscherming van het gebied, waardoor in de chaos van een rampsituatie de bestrijdings- en hulpverleningstaken niet belemmerd worden. Het omleiden van het verkeer, het regelen van de aan- en afvoerroutes naar en van het rampterrein en het begidsen van hulpverleningsvoertuigen zijn ook allemaal taken van de politie Werkwijze hulpdiensten en overheid De hulpdiensten en de overheid hebben bij de voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De manier waarop de hulpdiensten en de overheid in een dergelijke situatie georganiseerd zijn en met elkaar samenwerken is vastgelegd in afspraken en procedures over de rampenbestrijdingsorganisatie. Omdat een zorginstelling bij een grote ramp met de rampenbestrijdingsorganisatie van de hulpdiensten en de overheid te maken kan krijgen, moet de organisatie hiervan in hoofdlijnen op de hoogte te zijn. Melding, alarmering, opschalen en afschalen Melding en alarmering Melding en alarmering hebben tot doel de eenheden die nodig zijn voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing binnen zeer korte tijd te activeren en naar de juiste plaats te dirigeren. In de acute fase van de rampenbestrijding en crisisbeheersing worden de benodigde onderdelen van de hoofdstructuur veiligheidsregio, waaronder de hulpverleningsdiensten en bestuurlijke overheden die nodig zijn voor de bestrijding, in één keer gealarmeerd. Grootschalig alarmeren De verantwoordelijkheid voor het opstellen van criteria voor grootschalig alarmeren van de hoofdstructuur (GRIP 2, 3 en 4) is bij het bestuur Veiligheidsregio Zeeland belegd. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

19 Toelichting: Bij grootschalig alarmeren gaat het om het onverwijld en volledig alarmeren van de volgende onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing: een commando plaats incident; een coördinerend onderdeel bij meer dan één commando plaats incident; het regionaal operationeel team; een gemeentelijk beleidsteam of het regionaal beleidsteam. Opschalen Zodra zich een ramp of crisis voordoet of dreigt voor te doen, wordt de rampenbestrijdings- en crisisbeheersingsorganisatie opgeschaald. Het doel van het proces opschaling is om steeds de juiste aantallen mensen en middelen beschikbaar te hebben voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing in de acute fase. Het proces omvat het activeren van de benodigde mensen en middelen en het afstemmen van de wijze van aansturing hiervan: de overgang van de dagelijkse situatie naar de rampenbestrijdingsen crisisbeheersingsorganisatie. Ook het waarschuwen van de relevante crisispartners en het activeren van bijstandsafspraken met andere, meestal aangrenzende regio s behoort tot dit proces. Om de opschaling en de multidisciplinaire coördinatie in goede banen te leiden wordt GRIP als leidraad gehanteerd. Door wie wordt de procedure gestart? Bij de afkondiging van een GRIP-fase door één van de diensten zijn de overige diensten gehouden de afkondiging van de GRIP-fase te volgen. De leidinggevenden plegen voor het afgeven van een GRIP-fase daarom onderling overleg. De afgekondigde GRIP-fase wordt zo spoedig mogelijk door de leiding van het hoogst aanwezige GRIP-niveau formeel bekrachtigd. Indien door een bevoegde functionaris de GRIP in werking is gesteld, dient deze onmiddellijk door de meldkamer uitgevoerd te worden. GRIP-fase * Opschalen GRIP 1 en 2 De OvD-M van de gemeenschappelijke meldkamer **. De OvD s of leider CoPI. De regionaal operationeel leider. GRIP 3 De burgemeester, al dan niet op advies van de hoogst operationeel leidinggevende (leider CoPI of regionaal operationeel leider). In acute situaties kan de hoogst operationeel leidinggevende opschalen, de burgemeester dient deze opschaling dan achteraf formeel te bekrachtigen. GRIP 4 De voorzitter van de VRZ, al dan niet op verzoek of advies van de burgemeesters van de bron- en effectgemeenten of de hoogst operationeel leidinggevende (leider CoPI of regionaal operationeel leider). In acute situaties kan de hoogst operationeel leidinggevende opschalen, de voorzitter van VRZ dient deze opschaling dan achteraf formeel te bekrachtigen. * In diverse plannen o.a. rampbestrijdingsplannen is de GMK gemandateerd voor de afkondiging van een GRIP. ** Binnen de VRZ genaamd: Gezamenlijke Meldkamer Zeeland. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

20 Facultatieve bezetting (Uitzonderingen op deze paragraaf zijn mogelijk. Deze zijn dan specifiek in de planvorming uitgewerkt.) CoPI: Alarmeren van de facultatieve leden CoPI gebeurt in opdracht van de leider CoPI door de leden CoPI en/of de GMK. ROT: Alarmeren van de facultatieve leden ROT gebeurt in opdracht van de regionaal operationeel leider door de leden ROT, leden secties ROT dan wel door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK. GBT: Alarmeren van de facultatieve leden GBT gebeurt in opdracht van de burgemeester door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK. RBT: Alarmeren van de facultatieve leden RBT gebeurt in opdracht van de voorzitter RBT door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK. Monodisciplinaire opschaling Naast multidisciplinair opschalen kunnen de hulpverleningsdiensten en gemeenten (bevolkingszorg) ook monodisciplinair opschalen. Iedere kolom is verantwoordelijk voor een alerte en adequate opschaling van de eigen organisatie. De leidinggevenden van brandweer, politie, geneeskundige zorg, bevolkingszorg en water- en scheepvaartzorg bepalen per incident de omvang van hun eigen organisatie (aantal en soort eenheden). Afschalen Als blijkt dat de ramp of crisis met minder multidisciplinaire coördinatie kan worden bestreden en ook de directe effecten minder operationele aansturing behoeven, wordt met de afschaling van de ingezette hulpverleningsdiensten en de bestuurlijke teams begonnen. Afhankelijk van de situatie kan worden besloten af te schalen naar een lagere GRIP-fase of in één keer naar de routinefase. Ook zijn situaties denkbaar waarbij een GRIP-fase wel in stand blijft, maar bepaalde teams of functionarissen niet langer nodig blijken te zijn. Het kan zo zijn dat voor een CoPI geen werk meer is, terwijl het ROT nog volop bezig is met de coördinatie van het effectgebied. Om te voorkomen dat kolommen afschalen zonder onderlinge samenspraak, is het opheffen van een GRIP-team alleen mogelijk, als de leiding van het bovengelegen GRIP-niveau daar toestemming voor geeft (bijvoorbeeld het ROT geeft toestemming dat het CoPI opgeheven kan worden). In deze fase zal tevens een onderscheid moeten worden gemaakt tussen de afschaling zoals hiervoor bedoeld en de opbouw van de nazorgfase, die al start wanneer nog niet volledig is afgeschaald. Voordat bestuurlijke en operationele teams geheel worden ontbonden, moet het GBT/RBT zeer nadrukkelijk beleidsbeslissingen over de nazorg nemen. Hierbij valt te denken aan: wie heeft de leiding of coördinatie over de nazorgfase; welke activiteiten moeten worden opgestart of afgerond. Het proces van voorlichting is hierbij van groot belang. Door wie wordt de procedure beëindigd? De regionaal operationeel leider (ROL) of leider CoPI zal in overleg met de leden van het eigen team en in overleg met eventueel andere geactiveerde teams afschalen of de procedure beëindigen. De voorzitter van het GBT of RBT bepaalt de bestuurlijke afschaling van het eigen team. Alle mededelingen over het stopzetten van de alarmering en opheffen van de GRIP-teams geschieden via de OvDmeldkamer. Deze stelt hiervan alle betrokken diensten en organisaties in kennis. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

21 GRIP-fase Afschalen GRIP 4 De voorzitter VRZ besluit tot bestuurlijke afschaling. Hij overlegt daartoe met de burgemeesters van de betrokken gemeenten en laat zich door de ROL adviseren over de nieuw te hanteren GRIP-fase. GRIP 3 De burgemeester besluit tot bestuurlijke afschaling. Hij laat zich door de ROL adviseren over de nieuw te hanteren GRIP-fase. GRIP 2 De ROL besluit tot operationele afschaling vanuit GRIP 2. Hij laat zich daarbij adviseren door de leider CoPI en informeert de burgemeester van de betrokken gemeente hierover. GRIP 1 De leider CoPI besluit tot operationele afschaling vanuit GRIP 1. Hij informeert de burgemeester van de betrokken gemeente hierover. Monodisciplinaire afschaling Naast het multidisciplinair afschalen kunnen de hulpverleningsdiensten en gemeenten ook monodisciplinair afschalen. Iedere kolom is verantwoordelijk voor het afschalen van de eigen organisatie. Het is denkbaar dat bepaalde specifieke organisatieonderdelen (teams) eerder of juist later worden afgeschaald dan andere onderdelen. De operationele GRIP-teams worden hierover geïnformeerd. Ter illustratie, nog twee manieren waarop een zorginstelling in nood contact kan hebben met functionarissen uit de rampenbestrijdingsorganisatie: - Bij de zorginstelling in nood is een functionaris aanwezig die de functie van de Officier van Dienst - Geneeskundig (OvD-G) heeft. Met deze persoon kan de geneeskundige hulpverlening aan de slachtoffers en de inzet van ambulances afgestemd worden. - Algemeen Commandant of het Hoofd Publieke Gezondheidszorg heeft (telefonisch) contact met de zorginstelling in nood. Met de Algemeen Commandant of het Hoofd Publieke Gezondheidszorg kunnen de knelpunten in de geneeskundige en psychosociale hulpverlening worden afgestemd. Omdat een ramp in of bij een zorginstelling effecten buiten de organisatie kan veroorzaken, is de ramp geen interne kwestie meer en zullen de hulpdiensten en overheid zich met de afhandeling ervan bemoeien. In een dergelijk geval kan de overheid, in de persoon van de burgemeester, allerlei besluiten nemen die (de bedrijfsvoering van) de organisatie raken, al dan niet gevraagd of gewenst. Een voorbeeld hiervan is dat de burgemeester kan besluiten om een organisatie te ontruimen, terwijl dit vanuit de organisatie niet nodig of wenselijk wordt geacht. Ook in deze situatie blijft de organisatie verantwoordelijk voor het continueren van zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

22 3. Bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit Een ramp is vaak niet te ontlopen en de gevolgen kunnen groot zijn. Een ramp verloopt en ontwikkelt zich elke keer anders. Geen enkele ramp lijkt op de vorige en er zijn veel verschillende variaties mogelijk. Juist daarom is het onmogelijk om draaiboeken en plannen te ontwikkelen die bij alle verschillende soorten rampen toepasbaar zijn. Hoe kan een organisatie zich dan toch goed voorbereiden op een ramp? Een manier om dit te doen is de organisatie voor te bereiden op de gevolgen van de ramp. Elke ramp heeft, ongeacht het type of de omvang van de ramp, bepaalde gevolgen die, vaak in combinatie met elkaar, optreden. In de praktijk is gebleken dat er een zevental gevolgen is waarmee een organisatie bij een ramp te maken kan krijgen. Gevolgen sluiting van (delen van) de locatie; groot aanbod van cliënten; verplaatsen van cliënten; tekort aan personeel; uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen; logistieke stagnatie; uitbraak infectieziekten. Het aanbieden van verantwoorde zorg is een verantwoordelijkheid van iedere individuele zorgaanbieder. Bij zorgcontinuïteit draait alles om het waarborgen van de zorg aan de cliënt, die te allen tijde gecontinueerd moet worden. Dit houdt in dat een organisatie voorziet in maatregelen en voorzieningen waarmee het probeert zorg te blijven bieden in geval van een ramp. Wanneer een organisatie zich goed voorbereidt op zorgcontinuïteit bij een ramp, is een organisatie in noodsituaties beter in staat verantwoorde zorg te leveren. Kwetsbaarheden Bovenstaande gevolgen kunnen van invloed zijn op 7 kwetsbaarheden binnen de organisatie: informatie en communicatie; gebouwen en faciliteiten; mensen; financiën; toevoerketen (medicijnen, voedsel, enz.); reputatie (imago); klanten. Succesvol gebruik van bedrijfscontinuïteitsmanagement vergroot de veerkracht van de organisatie wat uiteindelijk bijdraagt aan een hogere prestatie van de organisatie. Door het treffen van maatregelen kan de schade zoveel beperkt worden. Door dit goed voor te bereiden is er minder improvisatie nodig wat een grotere overlevingskans, minder schade en een beter imago oplevert. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

23 Met deze zeven kwetsbaarheden is in het uitwerken van deze leidraad rekening gehouden, ze zijn verwerkt onder de zeven gevolgen Business Impact Analyse (BIA) Niet bij alle crises is het gevolg voor de organisatie, cliënten en personeel even groot. Een uitbraak van een infectieziekte kan gevolgen hebben op alle onderdelen van de organisatie (cliënten, personeel, toevoerketen enz.) maar een klein brandje in een opslagruimte van een zorginstelling hoeft geen ernstige gevolgen te hebben voor de organisatie. Het belangrijkste voor een zorginstelling is dat de kritische processen door kunnen gaan en dat de zorg voor de cliënt gegarandeerd kan worden. Om in beeld te brengen wat deze kritische processen zijn, wat hiervan de maximaal toelaatbare uitvalsduur (MTU) en het maximaal toelaatbaar dataverlies is kan de organisatie een Business Impact Analyse (BIA) opstellen. De organisatie kan aan de hand van deze BIA een prioritering aanbrengen in de processen en voorbereiden welke maatregelen men moet treffen om deze kritische processen te continueren. Een voorbeeld van een BIA zal is als bijlage bijgevoegd. Het is een interactief document wat alleen digitaal gebruikt kan worden. Deze zal dan ook digitaal aangeleverd worden Prioriteren van zorg Het is niet realistisch te verwachten dat de zorginstelling de zorg op exact dezelfde manier voortzet bij een ramp. Een organisatie brengt bij de gevolgen van een ramp (zoals een evacuatie) eerst de cliënten en personeelsleden in veiligheid en brengt daarna de prioriteiten in de zorg aan. Zorg die niet uitstelbaar is, heeft een hoge prioriteit. Zorg met minder prioriteit verleent de organisatie later of niet. Het prioriteren van zorg is een belangrijke voorwaarde om in geval van een ramp de zorg te continueren. Medewerkers van een zorginstelling hebben dagelijks te maken met de prioritering van zorg. In hun werkzaamheden komen onverwachte zorgvragen voor die ze op de ingeplande zorgverlening moeten afstemmen. Ook moeten medewerkers het werk door ziekte van een collega wel eens doen met minder mensen. Zo is het een onderdeel van het dagelijkse werk bij zorgverleners om zorg te prioriteren en dit af te stemmen op de cliënt en de situatie. Een goede voorbereiding op het continueren van zorg is noodzakelijk. Daarom moeten de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers met betrekking tot het prioriteren van zorg helder zijn. Het verplegende en verzorgend personeel legt prioriteiten in overleg met de leidinggevende(n). De medewerkers zijn immers goed op de hoogte van de situatie van de cliënten en hun zorgbehoefte. Daarnaast is toezicht op centraal niveau op de vraag en het aanbod van zorg essentieel om knelpunten vroegtijdig te signaleren en hier oplossingen voor aan te dragen. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

24 Stel de procedure(s) vast die de medewerkers volgen om zorg te prioriteren en de zorg- en bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bij het prioriteren van zorg. Het is van belang ook het crisisteam van de organisatie te betrekken bij het proces prioriteren van zorg. Bijvoorbeeld wanneer het personeelstekort zodanig is dat de zorg- en bedrijfscontinuïteit op de langere termijn in gevaar komt. In de procedure voor het prioriteren van zorg moet de organisatie dus aangegeven bij welke omstandigheden, wanneer en op verzoek van wie het crisisteam in de benen komt. Sommige organisaties gebruiken kleurcoderingen om de fasering in de procedure aan te geven. Bij fase rood gaat het crisisteam aan de slag. Breng een fasering of (kleur)codering aan in de procedure voor het prioriteren van zorg. Verhelder wie wanneer door wie wordt ingeschakeld. Beschrijf hoe het crisisteam toezicht houdt op de vraag en het aanbod van zorg. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

25 4. Zeven gevolgen In de hierna volgende hoofdstukken lichten we de zeven gevolgen van een ramp toe. Daarnaast geven we aanbevelingen hoe een zorginstelling zich het beste kan voorbereiden en/of hier in de noodsituatie mee om kan gaan Sluiting van (delen van) de locatie Verpleeghuis ontruimd na brand sporthal KAMPEN (ANP, 13 augustus 2004) Door hevige rookontwikkeling na de brand in een sporthal in Kampen zijn vrijdagochtend achttien patiënten van het nabijgelegen verpleeghuis Myosotis geëvacueerd, meldde de gemeente Kampen. Het gaat om achttien oudere cara- en zuurstofpatiënten die uit voorzorg met ambulances naar de Isala klinieken in Zwolle zijn vervoerd. Omdat de wind is gedraaid, staat het verpleeghuis in de rook, meldde een woordvoerster van de gemeente. De patiënten zitten op een afdeling van het Sophia Ziekenhuis. Volgens een woordvoerster van de gemeente mogen ze zaterdag weer naar huis. Donderdagavond en in de nacht zijn ook rookmetingen gehouden, maar toen was geen noodzaak tot evacuatie. Ontruimen en evacueren Het sluiten van (delen van) een locatie voor verpleging en verzorging is nodig als cliënten niet langer in (dat deel van) de locatie kunnen blijven. Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van giftige dampen, wateroverlast, brand of gebrek aan elektriciteit. In een dergelijk geval zal de organisatie de locatie ontruimen en de cliënten evacueren. Cliënten gaan naar een ander deel van de locatie, een andere locatie of naar een speciale opvanglocatie die hiervoor door de gemeente beschikbaar wordt gesteld. Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dat cliënten tijdelijk niet in de eigen, vertrouwde omgeving kunnen blijven. Ook de spullen die cliënten normaal om zich heen hebben zullen in veel gevallen achter blijven. Hetzelfde geldt voor het materiaal en de middelen die de medewerkers nodig hebben bij de zorgverlening (medicijnen, zorgdossiers, hulpmiddelen). Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dus anticiperen op een nieuwe situatie waarin de cliënten verzorgd of verpleegd moeten worden. Sluiting van de locatie kan tijdelijk zijn. Maar het kan ook langer duren. Ontruimen Wanneer een gebouw of een gebied acuut ontruimd dient te worden voor enkele uren, spreken we van een ontruiming. Het ontruimen van een locatie is een taak van de BHV in samenwerking met aanwezige hulpdiensten. Om dit te kunnen, dient de BHV-organisatie te bestaan uit personeel dat door opleidingen, trainingen en oefeningen goed bekend is met de hiervoor opgestelde procedures, de kenmerken van de Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

26 locatie en de beperkingen van de bewoners. Het verplaatsen van de cliënten is verder uitgewerkt in de paragraaf verplaatsen van cliënten. Evacueren In een wat minder spoedeisende situatie zoals grootschalige wateroverlast of langdurige uitval van nutsvoorzieningen, kan sprake zijn van evacuatie. Een evacuatie wordt van tevoren aangekondigd en biedt meer voorbereidingstijd. Wanneer een gebied geëvacueerd moet worden dienen de evacués er rekening mee te houden dat dit niet voor een paar uur is. Een korte evacuatie betreft de opvang van een periode tot 36 uur. In een dergelijke situatie zal de zorginstelling al meer in het werk moeten stellen om de levering van verantwoorde zorg te kunnen continueren aan de cliënten, dan bij een ontruiming. Een langdurige evacuatie duurt langer dan 36 uur en kan wel oplopen tot weken en maanden door bijvoorbeeld grote schade aan het pand. Bij een dergelijke langdurige evacuatie gaat de gemeente over op andere processen en zal de zorginstelling samen met de gemeente op zoek moeten gaan naar een (tijdelijke) herhuisvesting van de cliënten. Wanneer een organisatie te maken krijgt met een langdurige evacuatie, zullen er meer materialen, middelen en voorzieningen nodig zijn om verantwoorde zorg te blijven geven. Hiernaast dient de organisatie er rekening mee te houden dat wanneer cliënten worden geherhuisvest zij in de toekomst niet meer (willen) terugkeren naar de aanvankelijke locatie/instelling. Bepaal welke vitale zorgprocessen onder druk komen bij een ontruimingsscenario (tot 8 uur), een kortdurende evacuatie (tot 36 uur) en een langdurige evacuatie (langer dan 36 uur) en welke middelen, materialen en maatregelen nodig zijn om verantwoorde zorg te blijven verlenen. Denk hierbij extra aan communicatiestromen naar bewoners, personeel en familie, maar ook aan afspraken met externe organisaties zoals leveranciers. Opvangcapaciteit Wanneer een organisatie haar cliënten tijdelijk onder moet brengen bij een andere afdeling of een andere locatie, is het noodzakelijk te weten waar welke capaciteit beschikbaar is. Duidelijk moet zijn welke capaciteit elke afdeling (of compartiment), locatie of organisatie heeft om cliënten in noodsituaties op te vangen. Hierbij moet de organisatie ook aangeven welk type zorg voor welke termijn (kort of langdurig) verleend kan worden. Een eetzaal kan geschikt zijn om cliënten enkele uren op te vangen maar mogelijk niet enkele dagen. Bereken de opvangcapaciteit van de eigen afdelingen, locaties en organisatie en geef hierbij aan welk type zorg voor welke termijn (kort of langdurig) verleend kan worden. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

27 Naast de opvangcapaciteit van de eigen organisatie is het van belang te weten welke opvangcapaciteit een andere zorginstelling in de buurt heeft. Een andere zorginstelling verleent dezelfde zorg en is mogelijk de beste omgeving voor (tijdelijke) opvang. Organisaties kunnen onderling afspraken maken om een beroep op elkaar te kunnen doen. Zo zal de evacuatie en de opvang van cliënten bij een ramp veel soepeler verlopen. Inventariseer de mogelijkheden voor (korte en langdurende) opvang bij andere (zorg)organisaties in de buurt en maak hier onderling afspraken over. Het is zorginstellingen dus aan te raden om afspraken met andere zorginstelling te maken over de opvang van cliënten en de capaciteit die ze hiervoor hebben. Het is van belang dat deze gegevens actueel worden gehouden. Dit geldt voor zowel de contactpersonen en telefoonnummers van de andere locaties, maar ook voor de opvangcapaciteit zelf. Grote wijzigingen in opvangcapaciteit binnen zorginstellingen zijn niet ongewoon daar zorginstellingen regelmatig ver- of herbouwen. Grote wijzigingen in de opvangcapaciteit moeten organisaties daarom altijd aan elkaar doorgeven. Breng organisaties en instanties waarmee afspraken zijn gemaakt op de hoogte van wijzigingen in opvangcapaciteit en andere gegevens. Verwerk deze wijzigingen ook in GHOR4all. De gemeente is eigenaar van het proces evacueren, in samenwerking met de politie en de GHOR. De gemeente is binnen de rampenbestrijding verantwoordelijk voor het rampenbestrijdingsproces opvang en verzorging van slachtoffers en/of betrokkenen. In dit kader hebben gemeenten plannen opgesteld en afspraken gemaakt met (mogelijke) opvanglocaties (vaak een sporthal of verenigingsgebouw). Cliënten van zorginstellingen, vormen echter een aparte doelgroep doordat zij afhankelijk zijn van zorgverleners en hulpmiddelen. Om die reden heeft het opvangen van zorginstellingcliënten in een andere zorginstelling de voorkeur boven een standaard opvanglocatie van de gemeente. Het is aan te raden om samen met andere zorginstelling in de gemeente kennis te maken met de Ambtenaar Openbare orde en Veiligheid (AOV er) en de processen en bereikbaarheidsgegevens uit te wisselen zodat men elkaar tijdens een ramp weet te bereiken. Neem contact op met de AOV er van de gemeente om kennis te maken, processen uit te wisselen en bereikbaarheidsgegevens uit te wisselen. Personeel Medewerkers moeten bij een evacuatie of ontruiming eerst de cliënten en zichzelf in veiligheid brengen. De bedrijfshulpverleningsorganisatie speelt dan een belangrijke rol. De taken en bevoegdheden van de verschillende medewerkers bij een dergelijke procedure zijn in de BHV-plannen beschreven. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

28 Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij een evacuatie of ontruiming vast (zie ook de BHV-plannen). Vanaf het bestuur tot aan de medewerkers op de werkvloer of bij de extramurale cliënten thuis. Bij sluiting van (delen van) de locatie krijgen niet alleen cliënten maar ook medewerkers te maken met een bijzondere situatie en een andere werkplek. Het is vanzelfsprekend dat zorgverleners van de locatie in nood de cliënten begeleiden naar de afdeling, locatie of organisatie die de cliënten opvangt. Voor de cliënten is het prettig om in deze vreemde situatie vertrouwde gezichten te zien. In de nieuwe omgeving van de opvanglocatie zullen de medewerkers zich richten op het continueren van verantwoorde zorg. Sommige medewerkers moeten de randvoorwaarden hiervoor regelen. Denk aan medicijnen, materialen, hulpmiddelen, zorgdossiers, samenwerking met andere zorgverleners, inzet van extra zorgverleners, enz. Zo kunnen de medewerkers de zorg zo snel en goed mogelijk continueren. Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers in de opvanglocatie vast. Denk hierbij ook aan de randvoorwaarden. (Hulp) Middelen Bij sluiting van (delen van) de locatie en het evacueren van cliënten kunnen sommige ogenschijnlijk eenvoudige middelen veel waarde hebben. Voorbeelden zijn werkende zaklampen, cellofaandekens (tegen kou) en (pols)bandjes of naambordjes (voor vermelding naam en nummer zorgdossier). Het beschikbaar hebben van deze simpele middelen op de juiste plekken kan veel ongemak wegnemen. Beslis over de aanschaf van eenvoudige hulpmiddelen die nut kunnen hebben bij een evacuatie, zoals zaklampen, cellofaandekens en (pols)bandjes of naambordjes. Bij het sluiten van een (deel) van de locatie en het langdurig evacueren van cliënten naar een andere zorginstelling dient met rekening te houden met de toevoerketen zoals de leverancier van (hulp)middelen en de catering. Mogelijk worden deze nu door de hulpbiedende zorginstelling geleverd, dit kan via een andere leverancier zijn. Maak afspraken met de leverancier van (hulp)middelen en catering over hoe te handelen wanneer de zorginstelling door een ramp ineens (tijdelijk of voor een langere periode) minder cliënten in de zorginstelling dient te verzorgen. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

29 4.2. Groot aanbod van cliënten / toename van zorgvraag Een (plotselinge) vergroting in het aanbod van cliënten heeft voor een zorginstelling twee gevolgen: Toename in zorgvraag binnen de instelling. Fysieke toename van het aantal aanwezig cliënten. Toename zorgvraag binnen de instelling Een toename in de zorgvraag hoeft niet alleen veroorzaakt te worden door een toename van het aantal cliënten binnen de instelling. Dit kan namelijk ook voortkomen uit het feit dat de cliënten door een ramp een zwaardere (mentale of fysieke) zorgvraag hebben. Een (groot) aantal cliënten heeft dan in een korte periode meer zorg nodig waardoor de instelling maatregelen moet nemen om deze te ondervangen. De logische gevolgen hiervan zijn een personeelstekort en tekort aan (hulp)middelen. Fysieke toename Een groot aanbod van cliënten, van de eigen of een andere locatie of organisatie, is een logisch gevolg van het sluiten van (delen van) een locatie. De organisatie moet andere opvang regelen. Voor korte of langere tijd. De hulpbiedende organisatie die deze opvang realiseert zal het grote aanbod van cliënten moeten organiseren en hierover afstemmen met de organisatie in nood. Een zorginstelling is in het algemeen niet berekend op een groot aanbod van cliënten. In de praktijk blijkt dat de organisatie de capaciteit door improvisatie kan uitbreiden. Bijvoorbeeld door cliënten in de eetzaal of de recreatieruimte op te vangen. Er is veel te organiseren wanneer een organisatie onverwacht te maken krijgt met een extra groep cliënten. Ondertussen gaat het gewone werk in de organisatie door. De medewerkers van de organisatie die de cliënten opvangen moeten weten wat hun (extra) taken zijn en hoe zij het beste mee kunnen werken aan de opvang. Bepaal hoe de organisatie en de medewerkers handelen indien er cliënten van een andere locatie of organisatie worden opgevangen. Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers vast. Personeel De medewerkers die mee komen met de opgevangen cliënten komen vaak in een voor hen vreemde locatie en situatie terecht. Zij zullen hun weg moeten vinden in de organisatie. Het komt de organisatie van de zorg ten goede om hier extra aandacht aan te besteden. Medewerkers van de hulpbiedende organisatie kunnen de nieuwe medewerkers wegwijs maken en uitleggen hoe alles werkt en waar materialen en middelen te vinden zijn. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

30 Stel één of meerdere functionarissen verantwoordelijk voor het wegwijs maken van de medewerkers van de organisatie in nood. Zorg ervoor dat deze medewerkers goed in staat zijn om zorg aan hun cliënten te verlenen, met de juiste middelen en materialen. Naast de praktische zaken moet ook duidelijk zijn hoe de organisatiestructuur in deze nieuwe situatie is. Met wie moeten medewerkers overleggen? Onder leiding van wie staan zij? Wat zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? De nieuwe, tijdelijke organisatiestructuur moet iedereen duidelijkheid geven in de organisatie van de zorg en andere processen in deze bijzondere situatie. In de voorbereiding kan elke instelling een aantal van deze basale zaken in kaart brengen. Iedere zorginstelling kent een eigen organisatiestructuur waarbij een eigen organisatietaal en -cultuur hoort. Waar de ene zorginstelling over teamleiders spreekt kan deze titel bij een andere zorginstelling een andere functie behelzen. Een zorginstelling kan in de voorbereiding al beschrijven welke taken en verantwoordelijkheden in deze zorginstelling bij welke functie horen. Beschrijf de taken en verantwoordelijkheden die horen bij bepaalde functies binnen de instelling die relevant zijn op het moment dat cliënten van een andere organisatie worden opgevangen en het personeel met de cliënten mee komt. Stel samen met de organisatie in nood de nieuwe, tijdelijke organisatiestructuur vast en zorg ervoor dat deze voor alle medewerkers duidelijk is. Middelen en financiën Naast het zorgen voor de cliënt en het maken van afspraken over de organisatiestructuur en de manier van werken dienen er ook afspraken gemaakt te worden over de eventuele (hulp)middelen en catering die gebruikt worden. Gebruikt de organisatie in nood de middelen van de hulpbiedende organisatie of zorgen ze voor hun eigen middelen. Hoe worden deze middelen gefinancierd? Maak afspraken met de organisatie in nood over het gebruik van (hulp)middelen en de catering. En leg vast hoe de verdeelsleutel van de kosten zal lopen Verplaatsen van cliënten Wanneer we spreken over het verplaatsen van cliënten hebben we het over zowel het verplaatsen van cliënten binnen een locatie als van de ene locatie naar een andere locatie. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

31 Mobiliteit Cliënten in organisaties voor verpleging en verzorging zijn over het algemeen minder mobiel en niet altijd zelfredzaam. Sommigen cliënten zijn rolstoel- of bedgebonden. Ze zijn dus uiterst kwetsbaar en hebben hulp nodig bij het verplaatsen. Bij een ramp zijn goede vervoersmaatregelen bij evacuatie van groot belang. Zowel het verplaatsen in de organisatie zelf als het vervoer naar de opvanglocatie moet goed geregeld zijn. Mobiliteit is ook een belangrijk aspect dat in de bedrijfshulpverlening aan de orde komt, bijvoorbeeld bij het ontruimen, evacueren en bepalen van de vluchtroutes. Bij een ramp mag of kan er geen gebruik worden gemaakt van de aanwezige liften. Als een locatie ontruimd moet worden, zullen cliënten toch veilig van de verdiepingen naar beneden moeten kunnen komen. Een hulpmiddel is de evacuatiestoel. Met de evacuatiestoel kan één hulpverlener een nietzelfredzame persoon over de trap in veiligheid brengen. Strategische plaatsing van evacuatiestoelen of andere hulpmiddelen in een gebouw kan ervoor zorgen dat cliënten het gebouw veilig kunnen verlaten. Elke cliënt moet de afdeling, de vleugel of het gebouw kunnen verlaten, zonder of met begeleiding. Er moeten voldoende rolstoelen, rollende bedden en rollators beschikbaar zijn voor cliënten. Ook moet duidelijk zijn wie de cliënten begeleidt bij het verplaatsen. Deze gegevens kunnen medewerkers bijhouden in mobiliteitslijsten van elke afdeling. Zorg ervoor dat elke cliënt de juiste hulpmiddelen en begeleiding heeft bij het verlaten van de afdeling, vleugel of het gebouw in geval van nood (zie ook de BHV-plannen). Leg dit vast in mobiliteitslijsten voor elke afdeling. Het spreekt voor zich dat het gebouw zelf geen belemmeringen kent en duidelijke vluchtroutes heeft. Ook bij het uitvallen van de liften moet het mogelijk zijn om naar beneden te gaan en het gebouw veilig te verlaten. Zorg ervoor dat het gebouw geen belemmeringen kent bij het verplaatsen van cliënten en duidelijke vluchtroutes heeft (zie ook de BHV-plannen). Personeel Medewerkers spelen een centrale rol bij het verplaatsen van cliënten bij een ramp. Zowel in als buiten de locatie. Elke medewerker moet zijn of haar taak kennen. Begeleiden van cliënten naar de verzamelplaats, checken of afdelingen compleet ontruimd zijn, registreren en tellen van het aantal cliënten, coördineren van het vervoer, vervoersklaar maken van cliënten, begeleiden bij vervoer naar de opvanglocatie, besturen van busjes, enz. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

32 Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij het verplaatsen van cliënten, zowel binnen als buiten de locatie, vast. Dit kan door taakkaarten te maken voor de medewerkers. De vervoersselectie is een bijzondere taak bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Met de vervoersselectie bepaalt een arts of een verpleegkundige welk vervoer een cliënt nodig heeft: lopend, zittend of liggend. Ook moet de volgorde van vervoer aangegeven worden. Cliënten die afhankelijk zijn van beademingsapparatuur, terminaal zijn of een verhoogde kans hebben op overlijden als gevolg van de verplaatsing, gaan mogelijk niet naar de opvanglocatie. Zij gaan naar een locatie die de zorg direct kan continueren, bijvoorbeeld een ziekenhuis. Een arts of verpleegkundige die de medische achtergrond van de cliënten goed kent, maakt de vervoersselectie. Een ambulanceverpleegkundige of OVD-G (GHOR-functionaris) kan hierbij helpen. De ambulanceverpleegkundige of OVD-G stemt de vervoersbehoefte en de inzet van ambulances af met de Meldkamer Ambulancezorg. Bepaal hoe en door wie de vervoersselectie uitgevoerd wordt bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Neem in de plannen op dat dit in afstemming gebeurt met de aanwezige OVD-G. Om te beslissen wie naar een opvanglocatie kan worden gebracht (gemeentelijk of collegazorginstelling) of naar het ziekenhuis moet en te bepalen welk vervoer er aan te pas moet komen, kan de instelling een beslismatrix opstellen. Deze beslismatrix kan de organisatie opstellen aan de hand van gemaakte afspraken met collega-instellingen. Het gaat hierbij om afspraken over de zorglast die een andere zorginstelling kan bieden bij de opvang van de cliënten. Inventariseer welke zorgbehoefte aansluit op een opvanglocatie en vervoersmiddel en maak aan de hand daarvan een beslismatrix die bepaalt op welke wijze en waarheen iemand wordt gebracht (gemeentelijke opvanglocatie, een collega-zorginstelling of ziekenhuis). Het is voor een zorginstelling raadzaam in de voorbereiding in kaart te brengen welk soort vervoer bij welke zorgbehoefte hoort en welke percentages van cliënten binnen de locatie deze specifieke vervoermiddelen nodig hebben. Hierdoor kan men tijden een ramp snel een inschatting maken van het benodigde vervoer bij evacuatie. Dit betekent niet dat direct de absolute aantallen voor rolstoel-, beden normaal vervoer bekend dienen te zijn maar enigszins zicht op het percentage kan bij een bekend totaal aantal cliënten al direct tot een inschatting leiden voor het aantal benodigde (rolstoel)bussen en ambulances. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

33 Inventariseer hoeveel procent van de cliënten gemiddeld bezien afhankelijk is van rolstoelvervoer en bedvervoer. Vervoersmiddelen Veel zorginstellingen bezitten zelf enkele vervoersmiddelen zoals een (rolstoel)bus. In de voorbereiding dient de instelling te inventariseren over welke vervoersmiddelen de organisatie zelf beschikt en binnen hoeveel tijd de locatie(s) hierover kunnen beschikken. Inventariseer welke vervoersmiddelen de organisatie zelf kan inzetten bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Wanneer de eigen vervoersmiddelen ontoereikend zijn, schakelt de organisatie de vervoersmiddelen van een andere organisatie of een vervoersmaatschappij in. Vaak hebben zorginstellingen vaste contacten met vervoersbedrijven. Indien aanwezig is het raadzaam om met hen afspraken te maken over inzet in dergelijke situaties. Zorg er voor dat de bereikbaarheidsgegevens van hen tijdens een ramp beschikbaar en inzichtelijk zijn. De gemeente heeft ook een taak bij het verplaatsen van slachtoffers naar een opvanglocatie. Vaak heeft de gemeente afspraken gemaakt met vervoersbedrijven in de buurt. Meer informatie kan de zorginstelling bij de betreffende gemeente krijgen. Inventariseer welke organisaties of vervoersmaatschappijen vervoersmiddelen kunnen leveren bij een ramp en overleg met de gemeente welke afspraken het beste gemaakt kunnen worden. Zorg ervoor dat de bereikbaarheidsgegevens van vervoersmaatschappijen tijdens een ramp beschikbaar en inzichtelijk zijn. Personeel in een uitwijklocatie Wanneer de cliënten moeten worden overgebracht naar een collega-instelling of een opvanglocatie betekent dit voor het personeel ook een aanpassing. Er moet immers personeel mee met de cliënten omdat zij bekend zijn met het zorgproces van betreffende cliënten. Een opvanglocatie heeft meestal geen gekwalificeerd personeel en een collega-instelling zal mogelijk niet voldoende personeel hebben om extra cliënten te verplegen of verzorgen. Het is aan te raden vast te leggen wie mee gaat naar welke locatie. Met de collega-instelling dient u afspraken te maken over de werkafspraken. Personeel komt in een vreemde organisatie en dient zich aan te passen aan die organisatie. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

34 Leg per aantal cliënten vast hoeveel personen nodig zijn voor de verzorging van deze cliënten en leg vast welke functies er mee gaan naar de uitwijklocatie. Een uitwijklocatie heeft misschien niet de apparatuur, medicijnen, middelen die men gewend is te gebruiken of er zijn geen mogelijkheden deze te gebruiken. Wanneer men gebruik maakt van een uitwijklocatie, dient men ook rekening te houden met alle materialen en middelen die nodig zijn om de zorg te kunnen garanderen. Leg vast wat er minimaal nodig is aan materialen en middelen om de zorg te garanderen. Leg tevens vast wat er vanuit de eigen locatie meegenomen kan worden. Maak afspraken met de hulpverlenende organisatie over alle materialen en middelen (beademingsapparatuur, meetapparatuur, geneesmiddelen, catering, enz.). Leg vast of de hulpverlenende organisatie deze materialen en middelen levert of dat de hulpvragende locatie zelf hiervoor zorg draagt Tekort aan personeel en andere personele gevolgen Personeelsfeest veroorzaakt personeelstekort Waar gebeurd? Een verzorgingshuis had bij het twintigjarige bestaan van de organisatie groots uitgepakt. Er werd een feestavond georganiseerd voor het personeel met een heerlijk buffet, lekkere drankjes, een toespraak van de directrice en afsluitend een swingend dansfeest met live band. Iedereen genoot zichtbaar van het buffet, de sfeer en de band en vierde feest met collega s. De volgende dag was er helaas een domper op de feestvreugde, de ene na de andere medewerker meldde zich ziek. Veel medewerkers hadden darmklachten, koorts, diaree of moesten overgeven. De oorzaak werd snel gevonden, de kip uit het buffet bleek salmonellabacteriën te bevatten... In 2009 had de hele wereld te maken met de grieppandemie rondom het nieuwe influenza virus A (H1N1) ook wel de Mexicaanse- of varkensgriep genoemd. Gelukkig heeft deze grieppandemie achteraf gezegd weinig gevolgen gehad voor de meeste zorginstellingen. Indien de grieppandemie had doorgezet had de gehele zorgsector zich geconfronteerd gezien met een toename van de zorgvraag en een tekort aan personeel. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

35 Medewerkers komen mogelijk tijdens een crisis niet naar het werk. Dit kan om tal van redenen zijn zoals angst, zelf getroffen zijn of zorg voor naasten. Hier staat echter tegenover dat veel andere medewerkers in dergelijke situaties juist komen helpen. De hierboven beschreven situaties zijn maar enkele voorbeelden die in het recente verleden binnen de zorgsector personele problemen hebben veroorzaakt. Personeel Ongeacht welke crisis zich afspeelt, het heeft altijd gevolgen voor het personeel. Het personeel moet meer werken, moet op een andere locatie werken, het personeel raakt zelf betrokken bij de crisis en ga zo maar door. Wanneer de organisatie voorbereidingen treft ten aanzien van het personeel levert dit ten tijde van een crisis voordelen op. Er zijn geen vragen vanuit het personeel hoe de zaken geregeld zijn, personeelszaken hoeft niet ad-hoc allerlei personele maatregelen te treffen. Stel een procedure personeel ten tijde van een ramp op. Leg de mogelijke werktijden ten tijde van een crisis vast (bijvoorbeeld in geval van onregelmatigheidsdiensten 8 uur werken, 8 uur rust of van uur). Deel dit met het personeel en leg vast welke vergoedingen er tegenover staan. Spil in zorgproces Medewerkers zijn de spil in het zorgproces. Een tekort aan medewerkers kan al snel een bedreiging vormen voor de zorgcontinuïteit. Helaas heeft een organisatie niet alleen als gevolg van een ramp te maken met een tekort aan personeel. Ziekte en vakantie zijn meer alledaagse oorzaken van een tekort aan personeel. Bij een acuut tekort aan personeel zal een organisatie allereerst de zorg prioriteren. De niet uitstelbare zorg krijgt voorrang. Als zelfs hiervoor te weinig medewerkers aanwezig zijn, of er zijn problemen te verwachten, dan is het nodig om extra personeel te in te zetten. Vooraf moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het bestrijden van het personeelstekort en wanneer diegene welke actie onderneemt. Procedure De P&O-afdeling of P&O-functionaris speelt uiteraard een rol bij het oplossen of bestrijden van het personeelstekort. Deze afdeling of functionaris moet zich goed voorbereiden op deze taak. We adviseren een draaiboek of procedure op te stellen waarin deze taak beschreven staat. Maak hierbij onderscheid tussen het locatieniveau, het organisatieniveau (indien van toepassing) en de extramurale cliënten (indien van toepassing). Laat de verantwoordelijke functionaris of afdeling in een draaiboek of procedure vast leggen op welke wijze de organisatie en/of locatie omgaat met een personeelstekort. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

36 Eerst is het nodig om te inventariseren waar (extra) personeel nodig is en wat voor personeel (verplegend, verzorgend, ondersteunend, enz.). Dit geldt voor een situatie waarin minder personeel is dan normaal, maar ook wanneer de organisatie meer taken uit moet voeren dan normaal. Bijvoorbeeld bij het opvangen van cliënten van een andere locatie. De organisatie moet dan extra personeel inschakelen om bijvoorbeeld de opvangruimte klaar te maken en de opvang voor te bereiden. Inventariseer waar welk (extra) personeel minimaal nodig is om de vitale processen te kunnen continueren en leg vast wie deze inventarisatie uitvoert. Er zijn diverse mogelijkheden om extra personeel in te schakelen, waarbij het eigen personeel natuurlijk de voorkeur heeft. Eigen personeel: personeel dat vrij is, uitzendkrachten, vakantiekrachten, stagiaires, oudmedewerkers, enz.. Personeel van de eigen organisatie maar van een andere locatie (indien mogelijk). Personeel van buiten : uitzendbureau, medewerkers van de thuiszorg of personeel van een andere organisatie voor verpleging en verzorging. Inventariseer de mogelijkheden van het inzetten van eigen personeel en personeel van buiten en wat hiervoor nodig is om het te realiseren bij een ramp. Wanneer het (extra) personeel bij de organisatie in nood arriveert, moet duidelijk zijn waar ze moeten zijn en wat ze moeten doen. Een aanbeveling is een verzamelpunt, waar al het (extra) personeel zich meldt. Daar hoort elke medewerker wat die moet doen en met wie hij of zij hierover kan overleggen. Maak duidelijke afspraken over de inzet van (extra) personeel o.a. de plaats waar ze zich melden (verzamelpunt), welke werkzaamheden gedaan moeten worden en met wie hierover overlegd kan worden. Een bijzonder fenomeen bij een ramp in de praktijk is een overschot aan personeel. Zodra medewerkers horen dat er in hun organisatie iets aan de hand is, willen ze helpen. Een overschot aan personeel heeft als gevolg dat mensen elkaar voor de voeten lopen. Een ander gevolg is dat er mogelijk onvoldoende medewerkers beschikbaar zijn voor de aflossing van de eerste ploeg. Het beste is om het teveel aan personeel naar huis te sturen, ook al is dit niet makkelijk. Zet bij een ramp alleen het personeel in dat nodig is. Stuur het te veel aan personeel naar huis en bereidt de aflossing van het personeel voor. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

37 Vaak zijn er bereidwillige vrijwilligers die behulpzaam willen zijn tijdens een crisis. De vrijwilligers die worden ingezet dienen goed gecoördineerd te worden. Lang niet alle vrijwilligers zullen medisch onderlegd zijn, maar zijn gewoon behulpzame burgers uit de buurt of relaties van cliënten. Zij zijn dus niet bekend met de organisatie in de instelling en ze zijn ook niet bekwaam/bevoegd om bepaalde handelingen te verrichten. Een zorginstelling kan ervoor kiezen in de voorbereiding taken te markeren die zouden kunnen worden uitgevoerd door vrijwilligers die zich spontaan melden. Denk hierbij aan taken als het begeleiden van cliënten naar bussen, helpen bij het registreren door (pols)bandjes om te doen, enz. Markeer in de voorbereiding taken die uitgevoerd zouden kunnen worden door vrijwilligers die zich spontaan bij de organisatie melden Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen In Nederland zijn we de laatste jaren meerdere keren geconfronteerd met grote langdurige stroomstoringen, zoals die in Haaksbergen en in Tieler- en Bommelerwaard in De regio Rotterdam heeft in 2012 meerdere keren te maken gehad met stroomstoringen. Gebleken is dat dit toch een behoorlijke impact heeft op zorginstellingen. Zo werd Harmelen (gemeente Woerden) op maandagochtend 15 en dinsdagochtend 16 februari 2010 tweemaal kort na elkaar getroffen door een stroomstoring. Dit had grote gevolgen voor een midden in het dorp Harmelen gelegen verzorgingshuis. In deze periode was het behoorlijk koud en door de stroomstoring viel in het centrum de verwarming uit, gingen de schuifdeuren in de lobby automatisch open, waardoor het nog sneller afkoelde in het pand, en kon tevens iedereen het pand in- en uitgaan zonder enige vorm van beveiliging. Andere gevolgen waren dat de liften niet meer werkten, de noodverlichting na 1 uur zonder stroom uitviel en het pand ineens niet meer bereikbaar was voor de buitenwereld doordat ook het telefoonsysteem uitviel. Afhankelijkheid De afhankelijkheid van mensen en organisaties van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen is groot. Pas als deze voorzieningen onverwacht uitvallen, blijkt hoe groot de afhankelijkheid van de organisatie is en hoe lastig het is om alternatieven te realiseren. De producenten en leveranciers van elektriciteit, water en gas hebben de verantwoordelijkheid om de veiligheid en betrouwbaarheid van het net en het transport van de nutsvoorziening te borgen. Ook het verhelpen van storingen en het zo snel mogelijk continueren van de nutsvoorzieningen behoort tot hun takenpakket. Toch komen er storingen voor. Een zorginstelling moet maatregelen treffen over hoe het met uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen om moet gaan. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

38 Kritische zorgprocessen Bij organisaties voor verpleging en verzorging zijn sommige kritische zorgprocessen, zoals beademing, afhankelijk van stroom en accu s. Ook andere processen als de maaltijdvoorziening of de werking van de liften kunnen op een gegeven moment kritisch worden. Voor een organisatie is het van belang te weten welke kritische (zorg)processen zich in de organisatie afspelen. In hoeverre zijn deze processen afhankelijk van nutsvoorzieningen, apparatuur en/of ICT-middelen? Hierin is een rangorde aan te brengen die inzicht geeft voor welke kritische processen er onmiddellijk een alternatief moet zijn. De rangorde bepaalt ook welke processen de organisatie enkele uren kan uitstellen. Breng in kaart van welke externe partijen het kritische (zorg)processen-afhankelijk is? Hoeveel uren kunnen deze processen maximaal uitgesteld worden? Wat zijn de gevolgen als het langer duurt? Procedure Wanneer nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen uitvallen dan moet duidelijk zijn hoe de organisatie hiermee omgaat, welke alternatieven er mogelijk zijn en wie hiermee aan de slag gaat. Daarvoor moet je weten: wat is er precies uitgevallen, welke gevolgen heeft dit voor de zorg en de organisatie, hoe lang gaat het duren? Daarna volgen vragen als: wat doen we wanneer dit langer duurt dan enkele uren, een dag of enkele dagen? Is het nodig dat het crisisteam van de organisatie bij elkaar komt? Welke instanties of organisaties kunnen helpen om dit probleem op te lossen? Stel procedures op hoe de organisatie omgaat met het uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen. Let hierbij op de technische kant (back-up s) en de organisatorische(procedures op papier, agenda s, dossiers op papier) kant. Denk hierbij aan een 24/7 bereikbaarheid van ICT-medewerkers en facilitair medewerkers. Herstellen gegevens Tijdens uitval van ICT-middelen of stroom gaan er, ondanks een eventuele back-up, mogelijk toch gegevens verloren. Wat zijn de mogelijkheden om ze te reproduceren? Opnieuw invoeren, opvragen cliëntgegevens bij externe partners, of zorgen dat de gegevens opgeslagen worden buiten de zorginstelling. Maak een procedure waarin is opgenomen op welke manier essentiële gegevens gereproduceerd kunnen worden. Noodstroom De afhankelijkheid van zorginstellingen van elektriciteit is vrij groot. Daarom hebben veel zorginstellingen een noodstroomvoorziening, zoals een noodaggregaat of een warmtekrachtkoppeling. Voor een zorginstelling met meerdere locaties (bij elkaar in de buurt) is het mogelijk om te werken met een mobiel noodaggregaat. Een mobiel noodaggregaat scheelt in de kosten doordat niet elke locatie Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

39 voorzien hoeft te worden van een aggregaat. Een mobiel aggregaat helpt echter niet als meerdere locaties zonder stroom komen te zitten. De noodstroomvoorziening zorgt ervoor dat belangrijke processen van stroom voorzien blijven na het wegvallen van de elektriciteit, zoals de noodverlichting en kritische zorgprocessen. De organisatie dient deze noodstroomvoorziening voor korte termijn zelf te realiseren, zodat het kort wegvallen van elektriciteit het leveren van verantwoorde zorg niet in de weg staat. Inventariseer welke kritische (zorg)processen binnen de zorginstelling op de noodstroomvoorziening moeten worden aangesloten en zorg voor een noodstroomvoorziening. Een zorginstellingmoet beschikken over de contactgegevens van de leveranciers van nutsvoorzieningen. Denk hierbij ook aan noodnummers die in het weekend of s nachts gebeld kunnen worden. Indien nodig kan er informatie opgevraagd worden over de aard van de storing en de verwachte duur. Neem de contactgegevens (24/7) van de leveranciers van nutsvoorzieningen in de plannen en procedures op. Hulp De meeste leveranciers van nutsvoorzieningen hebben in hun noodplannen procedures opgenomen die tijdelijke voorzieningen regelen voor de getroffenen. Deze noodplannen gaan pas werken als de storing niet op korte termijn (enkele uren) kan worden opgelost. Het is aan te bevelen dat een organisatie zelf de mogelijkheden van alternatieven in kaart brengt. Bijvoorbeeld door contact te leggen met verhuurbedrijven. Inventariseer welke alternatieven er mogelijk zijn bij externe leveranciers, verhuurbedrijven en maak hier afspraken mee. Ondersteuning vanuit de (lokale) overheid Bij een langdurige (meer dan 24 uur) en grootschalige stroomstoring zullen de veiligheidsregio (GHOR) en de gemeente een rol gaan spelen. Ook de GHOR en de gemeente kunnen alternatieven realiseren met behulp van leveranciers en verhuurbedrijven, die bijvoorbeeld aggregaten leveren. Daarnaast heeft de gemeente de bevoegdheid om Defensie in te schakelen, zoals in Haaksbergen is gebeurd. Voor het acteren op een langdurige stroomstoring is het voor de veiligheidsregio en de gemeente van belang om inzicht te hebben in welke zorginstellingen over welke noodvoorzieningen beschikken. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

40 Communicatiemiddelen zoals telefoon, fax, enz. Tijdens een crisis zal de telefooncentrale overbelast zijn. Familie, pers, enz. proberen de organisatie te bereiken om informatie te verkrijgen. Maar hulpverleners proberen de organisatie te bereiken. De zorginstelling dient in kaart te brengen wat de belasting is van de telefooncentrale en wat men er aan kan doen om bereikbaar te blijven. Kan de telefoon doorgeschakeld worden wanneer men vanuit een alternatieve locatie gaat werken. Leg een lijst aan met telefoonnummers die altijd te bereiken zijn en zorg dat dit nummer ook vanaf een uitwijklocatie beantwoord kan worden. Leg een lijst aan met middelen die zeker aanwezig dienen te zijn in een uitwijklocatie (fax, antwoordapparaat, enz.). Met een satelliettelefoon is telefoonverkeer mogelijk wanneer het overige telefoonverkeer volledig uitvalt. Overweeg aanschaffing van een satelliettelefoon. Overweeg het aanschaffen van een satelliettelefoon Logistieke stagnatie Het winterweer in 2009/2010 zorgde ervoor dat vele sneeuwbuien elkaar opvolgden en de temperatuur daalde tot voor Nederland zeldzame waarden. Het winterweer hield lang aan waardoor de gemeenten in die periode moesten prioriteren wat betreft het strooizout omdat men door de voorraad dreigde te raken. Er was sprake van lange files, extra ongelukken en hierdoor vertragingen in de levering van goederen. Bevoorrading Problemen met de bevoorrading van een organisatie kunnen ontstaan bij een crisis waar de organisatie zelf bij betrokken is. Ook problemen bij de leveranciers zelf kunnen zorgen voor de stagnatie van leveringen van voedsel, medicijnen en noodzakelijke materialen. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

41 Locatie onbereikbaar Door verschillende omstandigheden kan een locatie onbereikbaar zijn. Door hevige sneeuwval, bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen. Niet alleen leveranciers kunnen de organisatie dan moeilijk of niet bereiken. Ook hulpverleners zoals de brandweer en ambulances kunnen niet bij het gebouw. Deze situaties mogen niet ontstaan. Bij voorziene omstandigheden (bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen) is het vaak mogelijk vooraf maatregelen te treffen. Zo is de bereikbaarheid van de locatie te waarborgen. Inventariseer welke goederen cruciaal zijn voor het continueren van verantwoorde zorg en welke leveranciers deze goederen aan de zorginstelling leveren. Maak met de gemeente afspraken over de bereikbaarheid van de locatie bij voorziene omstandigheden (zoals bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen) en onvoorziene omstandigheden (zoals weersomstandigheden) die zorgen voor logistieke stagnatie. Opvanglocatie De logistieke processen die plaatsvinden in een opvanglocatie van de gemeente verdienen speciale aandacht. Deze opvanglocaties zijn meestal niet toegerust op een dergelijke groep mensen. Daarom zijn er aanpassingen en voorzieningen nodig om de opvang en de zorg goed te laten verlopen. Zorgprocessen en andere processen zullen in de opvanglocatie gewoon doorgaan. Dit betekent dat er dus ook medicijnen, materialen en middelen nodig zijn voor deze processen. Ook moet afval en incontinentiemateriaal worden afgevoerd. De organisatie moet kleding en lakens laten wassen en de schoonmaak regelen. Al deze processen vereisen een logistieke coördinatie, die de organisatie in nood samen met de gemeente kan voorbereiden. Maak met de gemeente afspraken over de logistieke processen die plaats vinden in een opvanglocatie. Alternatieve leveranciers Wanneer problemen bij leveranciers zorgen voor logistieke stagnatie moet de zorginstelling alternatieven achter de hand hebben. Een overzicht van alternatieve leveranciers of afspraken hierover met de leveranciers zal hieraan bijdragen. Eventueel kun je de gemaakte afspraken en procedures aanscherpen in de contracten met leveranciers. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

42 Leg in de leveringsvoorwaarden met leveranciers vast welke procedure gevolgd wordt als de leverancier niet kan leveren. Inventariseer welke alternatieve leveranciers er zijn en verzamel de contactgegevens. Voedsel Speciale aandacht is nodig voor de voedselvoorziening van een organisatie voor verpleging en verzorging. Steeds meer organisaties hebben geen eigen keuken meer en zijn afhankelijk van leveranciers van maaltijden. Een organisatie heeft over het algemeen geen voedselvoorraden waardoor er op korte termijn een probleem ontstaat als er geen maaltijden zijn. Ook moet de organisatie mogelijk speciale maatregelen treffen voor de voedselvoorziening bij een crisis. Maaltijden moeten bijvoorbeeld bij de opvanglocatie afgeleverd worden. Wanneer een zorginstelling nog wel over een eigen keuken beschikt is het aan te raden ervoor te zorgen dat er altijd een extra voorraad van lang houdbaar voedsel aanwezig is waarmee de instelling enige stagnatie in de bevoorrading zou kunnen overbruggen. Denk hierbij tevens aan een voorraad eten en drinken voor het personeel. Tref maatregelen om de voedselvoorziening te borgen bij logistieke stagnatie. Hulpmiddelen en medicijnen Het gebrek aan (hulp)middelen en medicijnen als gevolg van logistieke stagnatie kan het continueren van verantwoorde zorg aan cliënten in de weg staan. Mogelijk zijn er problemen bij de leverancier waardoor die niet kan leveren. Het is ook mogelijk dat de (hulp)middelen opgeslagen zijn in het gedeelte van de locatie dat in brand staat. De opvanglocatie zal ook niet direct alle (hulp)middelen en medicijnen in huis hebben voor deze bijzondere situatie. Voor dergelijke omstandigheden is het handig vooraf voorbereidingen te treffen door te inventariseren welke tekorten er (kunnen) ontstaan. Inventariseer welke kritische (zorg)processen afhankelijk zijn van (hulp)middelen en medicijnen en hoeveel uren deze processen maximaal uitgesteld kunnen worden. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober

43 Figuur: Risicodiagram Zeeland 4.7. Uitbraak infectieziekten Een uitbraak van een infectieziekte is meer een oorzaak voor organisatorische problemen bij een zorginstelling dan een direct gevolg van een ramp. Er zijn echter internationaal gezien genoeg voorbeelden waarbij grote rampen geleid hebben tot grootschalige uitbraken van infectieziekten. Dit laatste is echter niet de reden dat uitbraak infectieziekte in deze leidraad apart aan bod komt. Zorginstellingen zijn nu eenmaal zeer vatbaar voor uitbraken van infectieziekten. Wanneer in een zorginstelling sprake is van een uitbraak van een infectieziekte heeft dit al snel de volgende gevolgen: Toename in zorgvraag. Tekort aan personeel. Logistieke stagnatie door personeelstekorten bij leveranciers. De bestrijding van een infectieziekte vraagt om specifieke handelingen door zowel de zorginstelling als (bij een grootschalige uitbraak) van de hulpdiensten. In de komende paragrafen wordt hier nader op ingegaan. Wie doet wat? Infectieziektebestrijding is een overheidstaak. In de Grondwet is vastgelegd dat de overheid maatregelen moet treffen ter bescherming van de gezondheid van haar burgers. In de Wet publieke gezondheid (WPG) is die verantwoordelijkheid primair opgedragen aan de gemeenten. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober