Een keuze met perspectief Advies toekomst Beschut Binnen Hameland

RAPPORT Een keuze met perspectief Advies toekomst Beschut Binnen Hameland BEDRIJF/ORGANISATIE Hameland transitieteam DATUM Februari 2016 REFERENTIE Wst Lte 2016.014

INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 3 2. EEN KEUZE MET PERSPECTIEF 4 3. HAALBAARHEID VARIANTEN 6 4. CONCLUSIES 10 5. ADVIES EN VERVOLGSTAPPEN 11 BIJLAGE 1: GEÏNTERVIEWDE PERSONEN 14 PAGINA 2 VAN 15

1. INLEIDING 1.1. Aanleiding: advies toekomst Beschut Binnen Hameland zit middenin een transitieproces. Belangrijke stappen daarin zijn het onderbrengen van detacheringen bij de Sociale Dienst Oost Achterhoek (SDOA) en het opheffen van de GR Hameland. In het kader van de transitie heeft het transitieteam Rijnconsult om advies gevraagd over de toekomst van Beschut Binnen. Op dit moment werken er 625 mensen binnen de muren van Hameland (43 procent van de medewerkers). Van deze 625 mensen kunnen naar schatting van Hameland 350 mensen worden gedetacheerd. De verwachting is dat uiteindelijk circa 275 mensen blijven aangewezen op Beschut Binnen. Dit betekent het volgende voor de opgave van de individuele gemeenten: Tabel 1: Raming aantallen mensen dat aangewezen blijft op een vorm van Beschut Binnen Gemeente Geschat aantal mensen Beschut Binnen* Aalten 73 Berkelland 68 Oost-Gelre 74 Winterswijk 60 Totaal 275 * In de cijfers is de doelstelling van 275 als uitgangspunt genomen. De aantallen geven, uitgaande van 275, de verhoudingen weer tussen gemeenten. Haaksbergen en mensen buitengemeenten zijn niet opgenomen. 1.2. Opdracht: haalbaarheid varianten Eind vorig jaar hebben de gemeenten een viertal varianten voor de toekomst van beschut werk benoemd. De opdracht aan Rijnconsult luidde: onderzoek de haalbaarheid van de varianten en adviseer het transitieteam over de toekomst van Beschut Binnen. De volgende varianten zijn benoemd: Combineren Beschut Binnen bij de zorg. Organiseren Beschut Binnen bij een coöperatie. Organiseren Beschut Binnen bij een coöperatie met de gemeente. Onderbrengen Beschut Binnen bij Laborijn. 1.3. Aanpak en activiteiten Ter voorbereiding op het advies is gesproken met de belangrijkste opdrachtgevers van Hameland, met de leden van het Dagelijks Bestuur, met medewerkers van Hameland en ambtenaren van de vier gemeenten. Haaksbergen is, in overleg, niet in het advies betrokken. In bijlage 1 staat een overzicht van de geïnterviewde personen. Daarnaast zijn relevante documenten zoals het Transitieplan en de (bedrijfseconomische) gegevens over Hameland bekeken. Het advies is opgesteld in januari 2016. 1.4. Opzet rapportage Deze rapportage bestaat uit vijf hoofdstukken. Het volgende hoofdstuk gaat over Beschut Binnen in het bredere perspectief van de transitie van Hameland. Centraal element daarin is dat de in het transitieplan geformuleerde keuze om vol in te zetten op detachering consequenties heeft voor de keuzen ten aanzien van Beschut Binnen. Het derde hoofdstuk gaat in op de haalbaarheid van de vier varianten Het vierde hoofdstuk zet de conclusies op een rijtje. Het rapport sluit af met een hoofdstuk waarin het advies en de vervolgstappen voor de toekomst aan de orde komen. PAGINA 3 VAN 15

2. EEN KEUZE MET PERSPECTIEF 2.1. Twee strategische opties voor Beschut Binnen We kunnen twee modellen onderscheiden voor het organiseren van Beschut Binnen (of Beschut Werk) in de sociale werkvoorziening. De eerste keuze is te kenschetsen als: een gewoon bedrijf met bijzondere werknemers. In dit model fungeert het SW-bedrijf als een gewoon rendabel bedrijf en zet zij in de uitvoering van de activiteiten een mix van werknemers in. Daarmee onstaat de mogelijkheid om hogere tarieven in rekening te brengen waardoor de toegevoegde waarde van deze werknemers samen voldoende is om de begeleiding, de kapitaallasten en eventuele tekorten op de loonkostensubsidie te dekken. IBN in Uden en de Tomingroep in Hilversum zijn voorbeelden van bedrijven die op deze manier zijn georganiseerd. In de tweede optie kiest het SW-bedrijf ervoor om waar mogelijk mensen te detacheren en Beschut Binnen te organiseren voor werknemers die niet gedetacheerd kunnen worden, of voor werknemers die tijdelijk geen detacheringsplek hebben. In dit model is Beschut Binnen klein en worden de verliezen zo beperkt mogelijk gehouden en gecompenseerd door de opbrengsten uit detacheringen. Dit is het model dat de meeste SW-bedrijven en ook Hameland hebben gekozen. Beschut Binnen is daarbij zo ingericht dat iedereen vrijwel direct kan uitstromen. Dat vraagt om eenvoudig werk dat door iedereen gedaan kan worden. Lange termijn verplichtingen die voortkomen uit investeringen in productiemiddelen passen hier niet. Hameland heeft in 2010 met Hameland Fundamenteel Anders gekozen voor de tweede optie: het transformeren van Hameland van een productiebedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf SW-werknemers moesten zo veel als mogelijk bij reguliere werkgevers aan de slag. (Transitieplan badzijde 14). 2.2. Op twee gedachten hinken De keuze voor detacheren heeft implicaties voor de toekomst van Beschut Binnen. Het risico is dat SW-bedrijven daarbij op twee gedachten hinken: zij zetten in op detacheren maar veranderen te weinig bij Beschut Binnen. Dat leidt ertoe dat er discussies ontstaan over de inzet van mensen en de vraag opspeelt of ze binnen gemist kunnen worden. Het resultaat is dat detacheringen onvoldoende van de grond komen en de volumes achterblijven. Bedrijfseconomisch leidt dit ertoe dat SW-bedrijven, onvermijdelijke, verliezen van Beschut Binnen moeten dragen, zonder voldoende compensatie door de opbrengsten van detacheringen. Bovendien blijven de verliezen bij Beschut Binnen, door het grote aantal mensen, fors. Ook voor de mensen is dit niet optimaal: mensen in detacheringen hebben meer het gevoel erbij te horen, zij hebben een echte baan in een echt bedrijf. Bij Hameland is dit aan de orde. Dit pleit voor een duidelijke en consequent doorgevoerde keuze waarin detacheren de ruimte krijgt. PAGINA 4 VAN 15

2.3. Uitgangspunten beschut werk Om detacheringen de ruimte te geven en te voorkomen dat Hameland op twee gedachten blijft hinken, benoemen we 5 uitgangspunten voor toekomstige inrichting van Beschut Binnen: iedereen voor wie dat mogelijk, is detacheren we. Hier liggen twee argumenten aan ten grondslag. Ten eerste hebben mensen in detacheringen meer het gevoel een echte baan te hebben, ze doen mee bij een echt bedrijf en staan in de maatschappij. Dat zien we terug bij het ziekteverzuim dat bij detacheringen lager is dan bij Beschut Binnen. De tweede reden is dat de opbrengsten van detacheringen hoger zijn dan die in Beschut Binnen. Hameland kan met deze strategie de opbrengsten uit detacheringen benutten om verliezen bij Beschut Binnen te compenseren; iedereen is misbaar. De activiteiten in Beschut Binnen zijn eenvoudig en zodanig georganiseerd dat iedereen die binnen werkt op korte termijn vervangbaar is. Zo voorkomen we dat detacheringen haperen omdat mensen binnen onmisbaar is zijn. Dat heeft consequenties voor het niveau van het werk en de organisatie ervan; alleen noodzakelijke investeringen in kapitaalgoederen. Beschut Binnen is nodig voor mensen die, tijdelijk, niet zijn gedetacheerd. De werkzaamheden, of onderdelen daarvan, moeten zonder grote desinvesteringen en op korte termijn te stoppen zijn op het moment dat iemand gedetacheerd kan worden. Daarin passen geen investeringen in kapitaalgoederen; Beschut Binnen is een vangnet zonder arbeidsontwikkeldoelstelling. Beschut Binnen is een vangnet voor de allerzwaksten waarbij het van belang is dat de voorziening veilig is en de stabiliteit geeft die nodig is, maar waar geen kosten voor ontwikkeling worden gemaakt. Dit betekent ook dat Beschut Binnen als vangnet geen ontwikkeldoelstelling heeft. Ontwikkeling vindt plaats in detachering en het is het doel om zo veel mogelijk mensen de detacheren; accepteer dat Beschut Binnen verliesgevend is. De consequentie hiervan is dat we accepteren dat Beschut Binnen verliesgevend is. Waarbij minimale verliezen het streven zijn. De verliezen bij Beschut Binnen worden gecompenseerd met de opbrengsten vanuit detacheringen. Zonder omarming van dit perspectief blijft de spanning tussen detacheren en Beschut Binnen bestaan. Dat hindert de ontwikkeling van het aantal detacheringen. Het risico daarvan is dat bij Hameland de huidige situatie met veel mensen binnen blijft bestaan. PAGINA 5 VAN 15

3. HAALBAARHEID VARIANTEN Eind 2015 zijn vier varianten benoemd voor de organisatie van Beschut Binnen. Combineren Beschut Binnen bij de zorg. Organiseren Beschut Binnen bij een coöperatie. Organiseren Beschut Binnen bij een coöperatie met de gemeente. Onderbrengen Beschut Binnen bij Laborijn. 3.1. Onderbrengen bij de zorg: een lagere prijs door slimme combinaties In deze variant komen de mensen die op beschut werk zijn aangewezen in een vorm van dagbesteding bij zorgaanbieders. In mei 2015 hebben Siza, de Lichtenvoorde, Zozijn en Estinea, in opdracht van de gemeente Winterswijk, een document opgesteld met een aanbod voor Beschut Binnen. Er heeft geen besluitvorming plaatsgevonden over dit voorstel. Een verschil in werkwijze en prijs Zorgaanbieders die dagbesteding in het kader van de WMO (voorheen) AWBZ aanbieden, hebben een andere werkwijze dan de Sociale Werkvoorziening. Zij werken meer in kleine groepen met een individuele benadering, waarbij de zorg- en ontwikkelkant meer aandacht krijgen dan de productiviteitskant. De Sociale Werkvoorziening werkt met grotere groepen, waarbij de verdiensten een belangrijke rol spelen en begeleiding sterker gericht is op de productie. Deze verschillende benaderingen leiden tot een verschil in kosten per plek per jaar. Om de kosten tussen de zorg en Hameland zuiver te vergelijken, maken we een onderscheid tussen de begeleidingskosten, de opbrengsten en het subsidietekort. Dat laatste is het gat tussen de in de cao voor de sociale werkvoorziening bepaalde loonkosten en de loonkostensubsidie. Dit subsidietekort komt voor rekening van de gemeente als werkgever. In tabel 2 zijn de kosten vergeleken. Tabel 2: Vergelijking kosten zorg en Hameland Begeleiding/dagbesteding Subsidietekort Totale kosten Aanbod zorg 4.956 1.854 6.810 Kosten Hameland 3.365 5.218 Deze cijfers zijn gebaseerd op de ramingen voor 2016 van Hameland en de prijsopgave die in mei 2015 in het voorstel van de zorgaanbieders is opgenomen. De kosten bij Hameland zijn, uitgaande van 650 mensen binnen, 3.365 per persoon. Dit bedrag is een saldo van de bedrijfskosten per persoon, 4.442, en de opbrengsten per persoon: 1.077. Deze 3.365 vormt de zuiverste vergelijking met de kosten zoals die in het projectplan van de zorgaanbieders is opgenomen. Die bedragen 4.956. In dit bedrag zijn de kosten en eventuele inkomsten gesaldeerd. Het verschil is 1.592, oftewel de zorg is een derde duurder. In de derde kolom staan de totale kosten. Voor de nuance: het gaat hier om een gemiddelde prijs voor alle 650 mensen die op dit moment beschut werken bij Hameland. Het ligt in de rede dat de 275 die straks niet gedetacheerd kunnen worden een lagere opbrengst hebben. Daarmee neemt het kostenverschil iets af. PAGINA 6 VAN 15

In de eerdere contacten en de verkenning van de mogelijkheden van de zorg is het prijsverschil het breekpunt gebleken. Dit is een gemiste kans: er liggen veel aanknopingspunten om te komen tot lagere kosten. Uit de gesprekken en het plan van aanpak blijkt het volgende. De kosten kunnen naar beneden door de werkwijzen te combineren. Meer mensen op een groep en meer gemengde groepen. Daarbij kan een combinatie van zorgkwaliteiten en productiekwaliteiten kansen bieden voor de zwakke mensen in de Sociale Werkvoorziening en de betere mensen in de dagbesteding. En meer mensen in groepen betekent lagere kosten. Combinaties kunnen bovendien leiden tot een betere dekkingsgraad in de dagbesteding. De kosten gaan ook omlaag door in de combinatie te onderzoeken of de opbrengsten in de zorg omhoog kunnen. Dit moet niet leiden tot een hernieuwde opbouw van commerciële activiteiten. Een tweede element is verbreding naar de zorg: de groep mensen die nu in Hameland werkt en voor wie een vorm van dagbesteding passend is, hebben ook met de gemeente te maken in het kader van de WMO of met de zorgverzekeraar via de WLZ. Voor de Lichtenvoorde gaat het in deze samenloop om 250 mensen. Voor de Lichtenvoorde betekent dit ook dat zij voor mensen in de WLZ in zorgzwaartepakket 5-8 de behandeling doet. Daarmee zijn dagbesteding en behandeling te combineren. De inbedding van Beschut Binnen in combinatie met dagbesteding kan daarnaast aansluiten op de Algemene Basisvoorziening in de WMO. Veel SW-werknemers die echt zijn aangewezen op Beschut Binnen hebben vaak ook een zorgbehoefte: er is sprake van een samenloop tussen de SW en de Wet langdurige zorg. Ook hier kan in de aanpak worden geprofiteerd. Voor gemeenten betekent dit dat zij Beschut Binnen niet alleen vanuit het perspectief van de Participatiewet gaan bekijken. De gemeente is ook opdrachtgever voor de WMO en de dagbesteding en kan dit benutten. Ten derde stellen zorgaanbieders in hun aanpak dat de opvang van mensen uit Beschut Binnen kan plaatsvinden door ongebruikte capaciteit in de dagbesteding beter te benutten. Daarmee is een deel van de kosten van Beschut Binnen gedekt. Overigens is het van belang om op te merken dat deze besparing verrekend is in het bovengenoemde tarief van 4.956. 3.2. Coöperatie In deze variant brengen opdrachtgevers de werkpakketten van Beschut Binnen onder bij een op te richten coöperatie. Gemeenten brengen arbeidskrachten in uit de Sociale Werkvoorziening. Het voordeel van een coöperatie is dat het continuïteit garandeert van de dienstverlening door Hameland voor opdrachtgevers en de gemeente. Kracht van het idee is daarnaast dat de mogelijkheid ontstaat om werkzaamheden te combineren en te profiteren van fluctuaties in opdrachtstromen en, mekaar compenserende, seizoenspatronen. In deze context moeten we ook recycling zien. Dat is in de coöperatiegedachte een vaste, maar minder tijdsgebonden, stroom van werkzaamheden waardoor flexibiliteit ontstaat om pieken en dalen in de werkpakketten van andere coöperatieleden op te vangen. De haalbaarheid van de coöperatie voor Beschut Binnen is afhankelijk van de animo bij opdrachtgevers. Animo bij opdrachtgevers voor een coöperatie Beschut Binnen PAGINA 7 VAN 15

Om de animo bij opdrachtgevers te peilen is gesproken met: ATAG, Kramp, Morssinkhof, Ulamo en Timmerije. De onderstaande tabel geeft een overzicht van de manier waarop deze partijen tegen de coöperatiegedachte aankijken. In de tabel is onderscheid gemaakt tussen Beschut Binnen en Detacheren. Opdrachtgever Beschut Binnen Detacheren ATAG N.v.t. Hecht veel waarde aan de continuïteit van de dienstverlening en is bereid om actief mee te denken en wellicht te participeren in een coöperatie. Kramp N.v.t. Vaste ploeg die werkzaam is in de schoonmaak van de bakken. Goed ingewerkt en gewaardeerd. Hechten wel aan de continuïteit maar denken niet aan een coöperatie. Morssinkhof Maakt gebruik van Beschut Binnen als er kansen zijn in de markt. Geen structurele vraag, maar kansgedreven. Geen seizoenspatroon. N.v.t. Ulamo Is afhankelijk van een specifieke order van de Duitse bouwmarkt. Geen kernproces maar incidenteel en onvoorspelbaar. Vaste ploeg, veel waardering voor de relatie en bereid om na te denken over andere vormen. Timmerije N.v.t. Vaste ploeg binnen fungeert prima. Weinig ruimt in prijs: nu al beperkte dekking van de integrale kosten. Het aangaan van een geformaliseerd verband of een coöperatie past niet in de werkwijze van de holding waar Timmerije onderdeel van uitmaakt. Op basis van de gesprekken kunnen we twee conclusies trekken: Beschut Binnen: continuïteit is geen issue, geen animo voor een coöperatie Er is in de gesprekken geen animo gebleken voor een coöperatie voor Beschut Binnen. De opdrachtenstroom is daarvoor te onvoorspelbaar (volume en moment) en het soort werkzaamheden is niet zo cruciaal voor de eigen processen dat continuïteit van belang is. Ook is er bij Beschut Binnen geen sprake van een seizoenspatroon waarmee combinaties en inzet over het jaar mogelijk worden. Opdrachtgevers zijn daarom ook niet bereid om risico te lopen door te participeren in een coöperatie. Detacheringen: behoefte aan continuïteit, coöperatie mogelijkheid In de geprekken is tevens een coöperatie voor detacheringen aan de orde gekomen. Daar is vaker sprake van cruciale processen waarin opdrachtgevers zekerheid willen hebben over de continuïteit. Deze behoefte aan zekerheid speelt bij alle opdrachtgevers bij detacheringen. Voor ATAG en Ulamo is een coöperatie daarbij een optie. Bij Timmerije en Kramp past dit minder goed in hun werkwijze. Belangrijk signaal is dat de bestaande opdrachtgevers hechten aan de huidige relatie met Hameland, graag de garantie willen dat deze bij SDOA wordt gecontinueerd, en dat zij behoefte hebben aan informatie hierover. PAGINA 8 VAN 15

Een coöperatie met of zonder gemeente? Er zijn twee soorten coöperaties mogelijk en besproken. Eén model waarin private partijen diensten afnemen, eigenaar/ondernemer zijn en bestuurders van de corporatie en de gemeenten alleen toeleverancier van arbeid zijn, maar geen eigenaar of bestuurder. Voordeel voor de gemeente is dat zij weinig risico loopt. Maar er zijn ook nadelen: de gemeente heeft geen zeggenschap en de ondernemers zullen commitment willen van de gemeente en zeer waarschijnlijk een risicoopslag rekenen voor het feit dat zij het ondernemersrisico alleen dragen. In een tweede model zijn opdrachtgevers en gemeente beiden zowel afnemer, eigenaar als bestuurder van de coöperatie. Voor gemeenten betekent dit dat zij invloed hebben, maar wel weer ondernemersrisico lopen, zij het gedeeld met anderen. Gezien de constatering dat er geen animo is voor een coöperatie bij Beschut Binnen is het onderscheid tussen een coöperatie met dan wel zonder de gemeente niet meer relevant. Recycling flexibel en in lijn met gemeentelijke milieudoelstellingen maar onzekerheid over de opbrengsten Recycling past goed bij de Sociale Werkvoorziening en Beschut Binnen. Het is een constante werkstroom zonder al te veel tijdsdruk. Spullen moeten verwerkt worden maar zonder harde einddata omdat er geen klanten wachten. En recycling kan ingepast worden in de milieudoelstellingen van de gemeenten: zo snijdt het mes aan twee kanten. De keerzijde van recycling is dat er nog onvoldoende zicht is op de opbrengsten van gerecyclede producten en in het verlengde daarvan de opbrengsten per uur. Een tweede vraagteken is de aard van het werk. Een deel van de recycling werkzaamheden is eenvoudig en komt dicht in de buurt van in- en ompakken. Maar recycling kan ook fysiek zwaar en compexer zijn en om investeringen in machines vragen. Recycling in relatie tot de uitgangspunten voor Beschut Binnen Bij de vraag wat de mogelijkheden van recycling voor Beschut Binnen zijn speelt nog een aspect. Indien recyling groter wordt opgezet en in samenwerking met recyclebedrijven, vraagt dat om investeringen en lange termijn investeringen, dan ontstaat het risico dat recycling een doel op zich wordt en een belemmering gaat vormen op de mogelijkheden voor detachering. In dit geval is het logischer om recycling door of in samenwerking met een marktpartij uit te laten voeren en mensen te detacheren. Daarvoor zou een private coöperatie een model zijn, maar andere rechtsvormen zijn ook goed denkbaar. Dit is vergelijkbaar met East Wood. Dit staat los van de eenvoudige recycling, zoals die nu door Hameland gedaan wordt. Deze werkzaamheden zitten de groei van detacheringen niet in de weg en passen als activiteit goed bij Beschut Binnen. 3.3. Laborijn Laborijn als uitvoerder van beschut werk, 275 mensen In deze variant gaat Laborijn het beschutte werk van Hameland uitvoeren. De voordelen hiervan zijn beperkt. De kosten per plek bij Hameland bedragen 3.365 per jaar per persoon in Beschut Binnen. Dit bedrag is een saldo van de bedrijfskosten per persoon 4.442 en de opbrengsten per persoon 1.077. Dit is laag en daalt door het samengaan met Laborijn niet substantieel. Overigens zijn de kosten per plek binnen bij Labrorijn en Hameland niet helemaal meer te vergelijken. Doordat Laborijn de afgelopen een sterke uitstroom richting detacheren heeft gerealiseerd is het werk binnen sterk veranderd. De populatie is veranderd en minder productief en de inzet is gericht op het beperken van de kosten. PAGINA 9 VAN 15

4. CONCLUSIES 4.1. Conclusie 1: de toekomst van Beschut Binnen ligt bij detacheren Om detacheringen de ruimte te geven is het noodzakelijk om beschut werk vanuit vijf uitgangspunten te organiseren: iedereen voor wie dat mogelijk, is detacheren we; iedereen is misbaar; alleen noodzakelijke investeringen in kapitaalgoederen; Beschut Binnen is een vangnet zonder arbeidsontwikkeldoelstelling; accepteer dat Beschut Binnen beperkt verliesgevend is. Ten aanzien van de varianten trekken we de volgende conclusies: 4.2. Conclusie 2: Geen animo voor een coöperatie voor Beschut Binnen, Laborijn niet of nauwelijks goedkoper Er is geen animo voor het oprichten van een coöperatie voor Beschut Binnen. Opdrachtgevers zien het werk van Beschut Binnen niet als kernproces. Het komt er in veel gevallen incidenteel bij en ze hechten niet sterk aan de continuïteit. Daardoor zien zij geen reden om risico s te lopen. Het onderbrengen van de Beschut Binnen bij Laborijn heeft geen voordeel. 4.3. Conclusie 3: zorg kansrijk met combinaties en verbreding naar WMO Het onderbrengen van Beschut Binnen bij de zorg is vooralsnog afgeketst op de kosten. Toch liggen er aanknopingspunten om de kosten te verlagen. Door combinaties te maken van groepen in de zorg en de s,ociale werkvoorziening waardoor de gemiddelde groepsgrootte toeneemt en door koppelingen te maken met de WMO, WLZ. Gemeenten kunnen hier vanuit de participatiewet en de WMO richting aan geven. PAGINA 10 VAN 15

5. ADVIES EN VERVOLGSTAPPEN Op dit moment werken er nog circa 650 mensen binnen de muren van Hameland. We kunnen drie toekomstperspectieven formuleren voor deze groep: - detacheren. Het is de ambitie om circa 350 mensen te detacheren bij private partijen. Dit zal door SDOA gebeuren. Het advies is om ook recycling als private activiteit in dit kader mee te nemen - Een klein deel van de medewerkers van Hameland is beter af in de zorg: hun verdiencapaciteit schiettekort om een detachering mogelijk te maken. Eerdere verkenning met de zorg zijn, vroegtijdig gestrand op prijsverschillen. Advies is om de samenwerking met de zorgaanbieders verder uit te werken waarbij meer dan nu de combinatie tussen sociale werkvoorziening en zorg gezocht kan worden. Het doel is om te komen tot een geschikt aanbod tegen een hanteerbare prijs - Indien het aantal detacheren en het aantal plekken in de zorg tekortschieten, is het nodig dat gemeenten zelf een (kleine) eenheid beschut werk inrichten. Dat zouden we als een vangnet kunnen zien voor mensen die tijdelijk niet gedetacheerd zijn, mensen voor wie het (nog) niet gelukt is om een detacheringsplek te vinden en die niet in de zorg passen. Advies is om het vangnet aan SDOA te verbinden. We lichten drie toekomstperspectieven toe. 5.1. Detacheringen forse opgave SDOA Groei detacheringen door SDOA Het aantal detacheringen dat SDOA de komende jaren moet realiseren is fors. Het gaat om 350 extra plekken en het gaat om het opvangen van de beëindigde plekken. De afgelopen jaren is de acquisitie van detacheringsplekken beperkt geweest. Dat is zichtbaar in de forse aantallen mensen binnen. Van de detacheringsplekken die er de afgelopen jaren bijgekomen zijn, is bovendien een belangrijk deel het gevolg van het afstoten van bedrijfsonderdelen. Dit zet veel druk op de synergie die moet ontstaan door de bundeling van werkgeverscontacten Om het aantal detacheringen verder te laten groeien lijkt recycling kansrijk. Het verdient de voorkeur om recycling als private onderneming voort te zetten. 2 Immers alleen dan ontstaat ruimte voor continuïteit, investeringen en maximaliseren van opbrengst. Zo bezien is dit vergelijkbaar met bijvoorbeeld East Wood: het is een uitgeplaatst bedrijfsonderdeel van Hameland. Een logische vervolgstap nu is dat er een business case moet worden uitgewerkt om de haalbaarheid te toetsen van recycling als private activiteit. Daarin kan een aantal onzekerheden worden weggenomen. In ieder geval gaat het om: opbrengst en toegevoegde waarde per uur, omvang van de werkpakketten in de markt inclusief de gemeentelijke 2 Met een private partij doelen we op een ondernemer die zelf het risico draagt en bij succes de baten geniet. Bij een publieke variant draagt de overheid (een deel van) het risico. Het onderscheid publiek of privaat staat los van de rechtsvorm (BV, stichting, coöperatie en dergelijke). Die is meer afhankelijk van de doelstelling, de aansprakelijkheid, fiscale zaken en bijvoorbeeld de vraag of er meerdere organisaties samenwerken. Een stichting of een coöperatie kan een publiek of privaat karakter hebben. PAGINA 11 VAN 15

opdrachten, differentiatie in taken en uitsplitsing naar realistische detacheringstarieven. Daarnaast ligt het voor de hand om in de business case te onderzoeken of er partners zijn die willen participeren. Tot slot dient de organisatie en de vormgeving aan de orde te komen. De business case moet hard genoeg zijn om er investeerders mee te trekken. 5.2. Inbedding in lokale zorg Er ligt een opzet voor een aanbod vanuit de zorg door Siza, de Lichtenvoorde, Zozijn en Estinea. Het is nu zaak dit te verbreden naar alle vier de gemeenten en de uitwerking verder vorm te geven. Waarbij het uitgangspunt moet zijn dat de kosten verder dalen door slimmere verbindingen met de zorg door een combinatie van groepsaanpak en de meer individuele aanpak in de Sociale Werkvoorziening. Concreet zou een werkgroep van vertegenwoordigers uit de zorg en gemeenten een projectplan moeten opstellen waarin aan de orde komt: Om hoeveel plaatsen het in de verschillende gemeenten gaat. Zowel in de bestaande dagbestedingslocaties als in de WMO-infrastructuur. Welke maatregelen er mogelijk zijn om mensen uit Hameland tegen lagere kosten op te nemen (denk aan groepsgrootte/case load, afname overhead kosten, meer inkomsten uit dienstverlening, samenloop behandeling WLZ, enz.) en gevolgen daarvan voor de prijs. Hoe de samenwerking vormgegeven kan worden zodat er enerzijds slim gebruik gemaakt wordt van de totale capaciteit zonder de verdenking van kartelvorming op te roepen. Op welke wijze en met welk tempo de overgang van mensen kan plaatsvinden. Wat betreft omvang kunnen we bij de lokale zorg en dagbesteding denken aan 100 tot 200 plekken. 5.3. Publieke vangnetvoorziening Indien de zorg onvoldoende oplossing biedt en er niet voldoende passende private detacheerplekken zijn is het nodig dat de gemeenten zelf een vangnetvoorziening organiseren. Dit vangnet kan, volgens bovengenoemde uitgangspunten, vorm krijgen en kan een relatief simpele en goedkope voorziening worden. De werkzaamheden in de vangnetvoorziening zijn eenvoudig en kunnen zonder investeringen gedaan worden. Daarbij kunnen we denken aan in- en ompak werk en aan eenvoudige recycling. (Dit laatst moet in samenhang met de private recycling activiteiten worden bepaald). De omvang van de vangnetvoorziening zal beperkt zijn. Uiteindelijk zal het gaan om circa 75 à 100 plekken. Dit is afhankelijk van het aantal detacheringsplekken en het aantal plekken in de zorg en dagbesteding. Daarbij is de verwachting dat de vangnetvoorziening de komende jaren omvangrijk zal zijn en, door de groei van de detacheringen en het aantal plekken in de zorg, zal krimpen. De gemeenten moeten twee keuzen maken voor de organisatie: Centraal of decentraal? Voor de gemeenten ligt nog de vraag voor of een dergelijke voorziening centraal of decentraal georganiseerd dient te worden. Centrale uitvoering heeft veel voordelen: meer flexibiliteit, lagere huur- en begeleidingskosten en betere afstemming met SDOA (zie ook volgende punt). Lagere vervoerskosten door decentralisatie wegen niet op tegen de voordelen om het centraal georganiseerd te houden. PAGINA 12 VAN 15

Verbinding met SDOA Bij de inrichting van de vangnetvoorziening is de verbinding met SDOA cruciaal. Hier spelen drie issues: - Ten eerste is het van belang om te borgen dat SDOA - ook op termijn - de mensen in de vangnetvoorziening goed blijft kennen en de geacquireerde detacheringsplekken goed kan blijven vullen. Immers de kennis van de mensen is één van de sterke punten van de Sociale Werkvoorziening. - Ten tweede is het goed om niet uit het oog te verliezen dat de vangnetvoorziening en SDOA verschillende organisaties zijn en niet - automatisch - dezelfde belangen hebben. Bij de vangnetvoorziening moet voorkomen worden dat het belang van de eigen productie/organisatie opspeelt en de neiging bestaat om mensen binnen te houden. Als bij SDOA het accent komt te liggen op het vervullen van vacatures, ontstaat het gevaar dat arbeidsgehandicapten moeten concurreren met werklozen en dat zij aan het kortste eind trekken. - Ten derde gaat het om het soepel in- en uitstromen in de vangnetvoorziening. Dit speelt bijvoorbeeld als er een (groeps)detachering wegvalt en er geen vervanging is. Daarbij spelen gemeenten een centrale rol. Als werkgever bepalen zij wie waar naartoe gaat. Het is van belang om dit proces zo gestandaardiseerd, eenvoudig en goedkoop mogelijk te houden. Als iedere plaatsing veel tijd kost en maatwerk wordt, gaat dit relatief veel tijd en geld kosten. Om de verbinding met SDOA te borgen, is het raadzaam om de vangnetvoorziening onder te brengen bij SDOA en onder aansturing van de manager van SDOA te plaatsen. Dat maakt de verbinding makkelijk en verkleint de risico s op de hierboven benoemde issues. Concreet betekent dit dat de manager SDOA primair aangestuurd wordt op het vergroten van het aantal detacheringen en daarnaast op het verzorgen van een kleine, betaalbare en een nette vangnetvoorziening voor mensen die dat echt nodig hebben. PAGINA 13 VAN 15

BIJLAGE 1: GEÏNTERVIEWDE PERSONEN Wim Aalderink (lid DB Hameland, gemeente Winterswijk) Everdien Abbink (Beleidsmedewerker Welzijn, zorg en educatie, gemeente Winterwijk) John Eppingbroek (Financieel Directeur, Ulamo) Anton Arntz (Directeur Middelen, Laborijn) Bart van de Berg (Directeur Werk en Ontwikkeling, Laborijn) Han Boer (voorzitter AB en DB Hameland, gemeente Berkelland) Olaf Boon (Manager HR, Atag) Frank Dijkstra (Logistics Manager, Kramp) Henk van Driel (Bestuurder, Stichting de Lichtenvoorde) Ric Engelberts (Manager Werken, Hameland) Judith Harmsen (Algemeen Directeur, gemeente Berkelland) Rene Hoijtink, (lid DB Hameland, gemeente Oost Gelre) Eric Morssinkhof, (Directeur, Morssinkhof Rymoplast) Gerard Reezigt, (Strategisch Adviseur, Hameland) Beatrijs van Riessen (Raad van Bestuur, Estinea) Arnold Roelofs (Regiomanager, Estinea) Hans Scheinck (Gemeentesecretaris/Directeur, gemeente Winterswijk) Angela Scholten (Sectormanager Jeugd en WMO, Stichting de Lichtenvoorde) Wim Simons (Directeur, Timmerije) Henk Wiltink (lid DB Hameland, gemeente Aalten) Richard de Winter (Directeur a.i., Hameland) PAGINA 14 VAN 15